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In der Führungsfalle

In der Führungsfalle

25Wenn renommierte Zeitschriften wie der Harvard Business Review (die englischsprachige „Mutter“ des Harvard Business Managers) seitenweise über das Verhalten von CEOs schreiben, die in Ihrem Führungsstil in einer alten Welt hängengeblieben sind, dann stecken aus meiner Sicht zu viele von denen, auf deren vorausschauendes Denken man bislang vertraute, mittendrin, in einer (vielleicht) tragischen Führungsfalle.

Was ist passiert?

Eigentlich hat der HBR etwas banal-normales getan. Ein paar Harvard Professoren haben in einer Studie über 12 Jahre den Tagesablauf von insgesamt 27 CEOs großer amerikanischer Unternehmen, jeweils über einen Zeitraum von 3 Monaten, untersucht. Das Ergebnis (in einer Zusammenfassung hier nachzulesen) zeigt sechs Dimensionen auf, die CEOs auf Ihrer Agenda haben sollten um „gut“, d.h. „wie die untersuchten CEOs“ zu führen. Soweit, so gut.

Noch etwas ist passiert

Die aktuelle Gallup Studie kommt (wie in den letzten 12 (oder waren es noch mehr)) Jahren zu dem Schluss, dass das Engagement von Mitarbeitern in den USA (wie auch bei uns) sich weiterhin auf einem grottig schlechten Niveau befindet – in diesem Jahr in Deutschland konkret bei 14%. Wobei von diesen sehr engagierten Mitarbeitern wahrscheinlich nur ein kleiner Bruchteil in eher klassisch geführten Unternehmen aktiv ist. In Unternehmen also, in denen auch die in der Harvard Studie untersuchten CEOs typischerweise gehören. Unternehmen die, auch in Deutschland, noch immer die Masse ausmachen.
Denn ein zweiter Teil des Gallup Engagement Index zeigt, dass in Agilen Unternehmen, die emotionale Bindung fast dreimal so hoch ist.

Noch etwas ist passiert

Betrachtet man die gesamtwirtschaftliche Entwicklung in den USA (dem Land aus dem die betrachteten CEOs stammen), so ist diese seit der Einführung des Shareholder-Management Gedankens fast kontinuierlich rückläufig. Das mag viele Ursachen haben – einen Gegentrend durch ein verändertes Managementverhalten gab es dennoch nicht. Anders ausgedrückt, die Unternehmen erwirtschaften immer weniger Gewinn – aber im Management blieb alles beim Alten.

Noch etwas ist passiert

Steve Denning, einer der Publizisten, die mit besonderem Augenmerk die Implementierung Agiler Strukturen beobachten, hat das Verhalten von Jeff Bezos, dem Gründer von Amazon mit dem der in Harvard untersuchten CEOs verglichen.
Sein Fazit (auch wenn ich starke Vorbehalte gegen die restriktive Behandlung von Mitarbeitern bei Amazon, insbesondere denen in der Logistikkette, habe): Jeff Bezos handelt an entscheidenden Stellen deutlich „agiler“, d.h. angepasster an die aktuellen Herausforderungen als die Durchschnitts-CEOs der Harvard Studie.

Was früher war…

Betrachtet man diese Zusammenhänge etwas kritischer, so fällt zunächst auf, dass die CEOs der Harvard Studie Ihre Unternehmen nach Standards des Industriezeitalterns führen. Sie sind fachlich fit, treffen viele Entscheidungen, reisen zu Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern, vertreten das Unternehmen nach außen, geben die Richtung vor, entwerfen die Strategie, kontrollieren die Ergebnisse und sind der Motor und das Kraftwerk der Unternehmen. Sie entsprechen dem Bild des emsigen Tagesgeschäftsbewältigers der jederzeit alles zu 100% im Griff hat und die Gesamtverantwortung für alles im Unternehmen trägt.
Doch, vorausgesetzt, diese Unternehmen erleben dasselbe, was wir hier in Deutschland erleben, so sind diese CEOs damit wahrscheinlich heute immer hoffnungsloser überfordert. Man sieht es an den Ergebnissen und am Engagement der Mitarbeiter, an den Zufriedenheit der Kunden und der Innovationskraft der Unternehmen, an der wirtschaftlichen Entwicklung.
Die Steuerung funktioniert (zwar meist noch) hervorragend, aber die Wirkung bleibt immer öfter aus.
 

… geht heute anders

Wer heute glaubt alles jederzeit zu 100% im Griff zu haben lebt in einer anderen Welt. Seit wir das Internet mobil gemacht haben, seit wir jederzeit, überall, alles, „mal eben so zwischendurch“ erledigen können, seit damit alles schneller, vielschichtiger, verwirrender, transparenter auch zugleich undurchschaubarer geworden ist, hilft lineares tagesgeschäftbewältigen nicht mehr aus, um ein Unternehmen, gleich welcher Größe, im Alltag erfolgreich zu führen – geschweige denn in die Zukunft. Wer heute führt, tut gut daran, in systematisch zu denken, die wachsende Zahl an vielen Einflußfaktoren zu berücksichtigen und deren gegenseitige Wirkung zu bedenken. Wer heute mit Führungs- und Managementkonzepten der Vor-Internetzeit arbeitet steckt mitten in der Führungsfalle.
 

“Manifest” für gute funktionierende Unternehmen

Das alte Denken in linearen, steuerbaren Abläufen war im Jahr 2001 der Auslöser, das „agile (IT) manifest“ zu verfassen. Im Kern beschreibt es ein Gegenmodell zur planvollen, durchgesteuerten, kundenfernen, perfekt dokumentierten, aber am Bedarf vorbei gehenden Softwareprogramierung. Es beschreibt stattdessen, wie gut funktionierende, nutzbare, kundennahe Software mit hohem Engagement und größerer Erfolgswahrscheinlichkeit entstehen kann. Dieses agile manifest hat den Grundstein für das gelegt, was wir heute unter (dem Buzzword) Agilität verstehen. Das anpassungsfähige, flexible Reagieren auf kurzfristige Veränderungen oder wie ich es beschreibe, die aktive Nutzung der sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Beteiligten.
 

Agiles Management

Agiles Management ist wiederum der Gegenentwurf zu dem, immer öfter vor schwierigen Probleme stehenden, Tagesgeschäftbewältigen-Management. Es gleicht im Kern dem agilen IT Manifest: Es geht darum die kognitiven und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter für das immer schnelllebigere Tagesgeschäft optimal zu nutzen. Es geht darum unternehmerischen Handeln auf viele Schultern zu verteilen, multiperspektivisches Denken zu ermöglichen, Entscheidungen auf ein breites Fundament zu stellen und zugleich zu beschleunigen. Es geht darum, Kundennäher zu agieren und bessere, qualitativ hochwertigere Lösungen und neue Produkte zu schaffen. Es geht – einfach gesagt – darum gut funktionierende, kundennahe, erfolgreiche Unternehmen zu ermöglichen.
Werden diese Aufgaben, unter geeigneten Rahmenbedingungen, von den Führungskräften auf die Mitarbeiter übertragen, wird mit Agilem Management der Weg wieder frei, für die eigentlichen Aufgaben von Management und Führung: Die Zukunft zu gestalten.
 

Die Kernaktivitäten zukunftsgerichteten Managements

Unternehmen leben weiterhin davon, in eine erfolgreiche Zukunft gelenkt zu werden. Diese heute immer wichtiger werdende Führungsaufgabe wird zu häufig einem überfüllten Kalender geopfert.
Dabei sollte dieser Kalender gefüllt sein mit Zeit zur Reflexion über das, was kommt und darüber wen man dazu braucht. Es sollte darum gehen, sich mit den Entwicklungen der Branche, der Technologie und dem Umfeld zu befassen und sich darüber auszutauschen. Es sollte darum gehen, die Menschen zu suchen, die das Unternehmen braucht, um die kommenden Herausforderungen zu überstehen. Es sollte darum gehen, mit den Menschen im Unternehmen in den Dialog zu gehen, ihnen zuzuhören und die geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen, damit diese selbst im Sinne des Unternehmens im Alltag handeln und mit ihren Ideen die Zukunft mitgestalten können.
In diesem kleinen Absatz steckt damit auch schon alles, was man heute unter Agilität versteht. Operative Agilität, also der Raum, den Teams brauchen, um das Geschäft optimal zu meistern. Strategische Agilität, also der Raum, in dem aus den Ideen der Mitarbeiter und der Unternehmer neue Geschäftsmodelle werden, und organisationale Agilität, die den dafür unentbehrlichen Rahmen, die Strukturen und Prozesse darstellt.
 

Der Führungsfalle entfliehen

Das umzusetzen ist eine der ganz großen Herausforderung. Schließlich findet ein Teil vom „alten Geschäft“, von dem was das Unternehmen bislang ausmacht, weiterhin, erprobt und zuverlässig im alten (Management)System statt. Dagegen brauchen neue, agile Teile ein anderes Management- und Führungsverständnis.
Dies gleichzeitig zu ermöglichen, ist eine Aufgabe, die nur das Top-Management meistern kann. Sie erfordert Ambidextrie, zeitgleiche Beidhändigkeit in der Ausgestaltung von Führung, von Strukturen und Prozessen. Der Übergang zwischen dem „alten steuerungsfokussierten System“ und dem neuen „wirkungsfokussierten“ braucht Verständnis und Einfühlungsvermögen für und bei allen Beteiligten. Dies anzustoßen, es langsam aber konsequent aufzubauen, für Verständnis zu sorgen, es vorzuleben ist die wesentlichste Führungsaufgabe.
Wer vor dieser Lernaufgabe zurückschreckt, sollte im alten System bleiben, bis… ja, bis es nicht mehr anders geht, bis das Unternehmen (wahrscheinlich) keine Zukunft mehr hat. Denn die Zukunftsfähigkeit hängt von dem bewussten, reflektieren Umgang mit dieser Mehrdeutigkeit ab und der Fähigkeit der Führung, diese Ambidextrie zu orchestrieren und selbst auszuhalten. Es ist ein (organisations)individueller Führungsweg, den es auszugestalten gilt.
 

Und Jeff Bezos…

Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, hat seinen eigenen Weg gefunden. Er blickt weit in die Zukunft, beschäftigt sich mit Ideen, die erst in einigen Jahren marktreif werden. Er kommuniziert damit seine klare Zielsetzung ins Unternehmen und gestaltet aktiv Neugeschäft. Zugleich lässt er auch andere ihre Ideen vor(an)bringen und hat Raum geschaffen, um dabei nicht von individuellen Meinungen- und Entscheidungsführern abhängig zu sein. Er hat damit Raum für weitere Innovation geschaffen, die in anderen Organisationen auf dem Schreibtisch eines „non-believers“ hängen bleiben. Zugleich ist er es, der sich vorbehält, die großen Entscheidungen bewusst und reflektiert selbst zu treffen – weit weg von der operativen Hektik des Geschäftsalltags.
Er hat die Mannschaft befähigt im Unternehmensalltag den Erfolg des Unternehmens (der wie gesagt, an anderen Stellen auch zu kritisieren ist) allein zu erzielen, geleitet durch seinen Führungsansatz und seine Arbeit an der Zukunft.
 
Wenn Sie mehr zum Ansatz zeitgemäßen, zukunftsgerichteten (Agilen) Managements und der dies unterstützenden Führung erfahren möchten, sprechen sie mich gerne an.

Kernthemen zukunftsgericheten, zeitgemäßen Managements – eine Übersicht

Hier, auf der website von ZUKUNFTheute entsteht in den nächsten Wochen eine exklusive Übersicht der Kernthemen, die ein zukunftsgerichtetes, zeitgemäßes Management und damit auch skalierte Agilität in Unternehmen ausmachen. Um Agilität in Unternehmen zu etablieren und ggf. zu skalierten, ist bewusst verankerte organisationale Agilität und damit einhergehend ein neues Managementmodell ein wichtiger Bestandteil.


Die hier nach und nach entstehende Übersicht umfasst die erfolgskritischen Bereiche beim Übergang von klassischem, steuerungsfokussierten Management hin zur Gestaltung einer wirkungsfokussierten Zusammenarbeit. Auslöser können agile Experimente, z.B. in einzelnen Organisationseinheiten, sein, die die Organisation dazu veranlassen ihre Rahmenbedingungen und Parameter für die Zusammenarbeit zu überdenken – unabhängig davon in welchem Umfang Agilität in einer Organisation Thema ist.


Den Start machen

Dialoge

Wozu

„Wozu noch reden, wenn doch alles klar ist?“ Das „wenn“ in diesem Satz macht deutlich, dass oft eben nicht alles so klar ist, oder auch ganz unterschiedlich verstanden wird.

Der bidirektional Austausch, das miteinander sprechend diskutieren hilft die Ideen, Standpunkte und Argumente dem Gegenüber verständlich zu machen. Sie sind in kommunikationsintensiven Arbeitsstrukturen, die heute mehr denn je notwendig sind, um mit der äußeren Komplexität und Dynamik umzugehen, unumgänglich! Sie sind bei aller Komplexität der sinnvollste Weg, um mehr Klarheit, insbesondere der den Sinn und die Zielsetzung der Organisation zu schaffen.

Wer mit wem

Idealerweise jeder mit jedem (und damit meine ich buchstäblich, jeder mit jedem). Es sollte keine Beschränkungen geben, wer sich mit wem austauscht. Gerade Führungskräfte sollten die Dialoge mit allen anderen Mitarbeitern suchen, forcieren und moderieren. Wichtig sich mit gegenseitigem Respekt zuzuhören und die Ansichten des Gegenübers als (für ihn/sie) bedeutsam wahrzunehmen. 

Wie

Offen, ehrlich, respektvoll, auf Augenhöhe und (und das ist eine der größten Herausforderungen) bewertungsfrei.

Es geht darum Gehör zu geben und zu finden. Das heißt, gerade für „Vorgesetzte“ auch die „Sprache“ des anderen verstehen zu wollen und idealerweise in dieser Sprache zu antworten. Es geht um die Chance, eine barrierefreie Beziehungsebene aufzubauen.

Stellen Sie offene Fragen, bauen Sie neue Verbindungen auf und stärken Sie das Verständnis und die Verbundenheit untereinander.

Wenn Konflikte entstehen, lösen Sie sie frühzeitig. Ein Weg ist, immer wieder bewusst zwischen Tatsachen, Emotionen und Interpretationen zu differenzieren. Schließlich sollte es um die Zusammenarbeit gehen und nicht um persönliche Angriffe.

Worüber

Es gibt viele Themen, die das Unternehmen und die Menschen darin beschäftigen und zugleich dennoch oft unausgesprochen bleiben. Viele, wie auch das „laute Schweigen“ dazu, sind zugleich tief in der Kultur verankert.
Es beginnt bei der Kultur und den Werten, bei dem was man gut findet oder befremdlich. Es geht um das Gesamtbild (das Big Picture) des Unternehmens, die Zukunft, die Ziele und darum, wie man sie umsetzen kann (aka die  Strategie). Es geht darum wer welche Erfahrungen und Fähigkeiten besitzt, wer damit das Unternehmen den Zielen näher bringen kann, wie man diesen Personen optimal Raum gibt oder sie unterstützt. Es geht um Wertbeiträge, Wertschätzung und Leistung, um Risiken, um Ideen und Innovationen. Es geht um Irrtümer, Fehler und Erkenntnisse und damit geht es bei allen Dialogen darum zu lernen und das miteinander zu verbessern

Wann & wie häufig & wo

Wann immer und wo immer sich Raum findet. Ob beim Essen, in der Teeküche, im Online Chat, der Kaffee-Trink-Videokonferenz, in Form von Barcamps, im Joure Fixe (falls Sie die noch machen)…. Es finden sich viele Orte die manchmal einladen, manchmal gezwungenermaßen zum Dialog führen. Achten Sie nur darauf, niemandem den Dialog aufzudrängen, nur weil er/sie sich am gleichen Ort befindet.

Rahmenbedingungen

Dialoge gibt und gab es schon immer wo Menschen miteinander in einer (Arbeits)Beziehung standen. Sie sind weder neu, noch heute anders. Für manchen mag neu sein, sie zu den unter worüber genannten Themen zu initiieren, andere einzuladen und zu moderieren. Dazu braucht es Raum, sowohl physisch, wie psychisch. Es braucht das Vertrauen, dass die Äußerungen zum gemeinsamen Wohl genutzt und nicht auf der persönlichen Ebene gegen irgendjemanden verwendet werden – auch wenn es immer wieder leicht erscheint dies zu tun. 

Andererseits schaffen Dialoge – in einer Henne-Ei Beziehung – den Raum für Verbundenheit und Vertrauen. 
Die beispielgebende Vorbildfunktion von Führungskräften kann helfen, Dialoge als festen Bestandteil des Miteinanders im Unternehmen zu verankern.

Manchmal hilft es Sofas aufzustellen, manchmal whiteboards in Teeküchen (um auch mal eine Nachricht zu hinterlassen), manchmal feste Kaffeetrinktermine für das gesamte Unternehmen.

Selbst „remote-online“ Dialoge sind mit ein bisschen Vorbereitung möglich – und dann ganz besonders hilfreich, wenn sie so Menschen mit einschließen, die sonst nicht ganz so nahe sind.

In vielen Unternehmen hilft es schon sich (auch mit fremden Kollegen) in öffentlichen Listen zum Mittagessen verabreden zu können.  

Wirkung

Gut geführte und ggf. moderierte Dialoge regen zum Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten an. Sie schaffen Gemeinschaft und Gemeinsamkeit. Sie machen die Probleme, aber auch die Chancen bewusst. Sie führen zu einem höheren Grad an Identifikation mit den Kollegen/Kolleginnen und dem Unternehmen. 

Sie erlauben auch “Kontrolle” in einem sehr positiven Sinn indem sie mehr Klarhiet und Transparenz bieten. Sie fungieren als Frühwarnsystem, erlauben (Ein-)Blicke und Persoektivwechsel und öffnen wiederum neuen Raum. 

Erfolgsindikatoren

Nein, ich kenne keine KPI, die direkt über die Dauer und Teilnehmerzahlen den Erfolg von dieser Art Dialogen im Unternehmen anzeigen. Was aber erkennbar wird, ist die Zunahmen an Vernetzung, an Ideen, die an die Oberfläche treten, an Klarheit bzgl. Zielsetzung, Strategie und vorhandenem Wissen und Erfahrung. Es sind die Lernerfahrungen der Organisation, die Sie erkennen lassen, dass die Maßnahmen Erfolg haben.

Aber, ACHTUNG: Natürlich braucht es Zeit, natürlich kostet es Zeit sich auszutauschen, natürlich sind Mitarbeiter scheinbar unproduktiv (d.h. nicht in zum Teil gespielter operativer Hektik versunken), natürlich beteiligt sich nicht jeder in gleichem Maß (unabhängig von der hierarchischen Position). Dennoch kommen die Ergebnisse bei allen an. Dennoch wirkt es positiv auf alle sich intensiver auszutauschen.       

Beispiele

Quasi-institutionalisierte Beispiele finden sich in vielen (auch agilen) Ansätzen, z.B. zähle ich Scrum Retrospektiven und Daily Stand-ups, den abteilungsübergreifenden Austausch in Clustern (ala Spotify), Holokratische- oder auch Workiung-Out-Loud-Circle ebenso dazu, wie die wachsende Anzahl von offenen und unternehmensinternen Meetups und Barcamps. Und viele kleine Beispiele leben sicherlich auch so schon in Ihrem Unternehmen.



Hilft Ihnen diese Betrachtung und Übersicht?

Feedback, Themenanfragen und Hinweis immer gerne per e-mail oder auch direkt hier in den Kommentaren.  



Dieser Beitrag ist Teil einer Reihe eine exklusiven Übersicht der Kernthemen, die ein zukunftsgerichtetes, zeitgemäßes Management und damit auch skalierte Agilität in Unternehmen ausmachen. Um Agilität in Unternehmen zu etablieren und ggf. zu skalierten, ist eine bewusst verankerte organisationale Agilität in der Spitze der Unternehmen ein wichtiger Bestandteil.

Die hier nach und nach entstehende Übersicht umfasst die erfolgskritischen Bereiche beim Übergang von klassischem, steuerungsfokussierten Management hin zur Gestaltung einer wirkungsfokussierten Zusammenarbeit. Auslöser können agile Experimente, z.B. in einzelnen Organisationseinheiten, sein, die die Organisation dazu veranlassen ihre Rahmenbedingungen und Parameter für die Zusammenarbeit zu überdenken – unabhängig davon in welchem Umfang Agilität in einer Organisation Thema ist.


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In der Führungsfalle

Agilität – vom Filterblasenhype zum alten Kern effektiver Zusammenarbeit

Ein Denkanstoß

Bevor Sie weiterlesen: Was bedeutet für Sie eigentlich Agilität?

Haben Sie eine Antwort?

Als Anregung zur Reflexion gebe ich Ihnen gerne meine. 

Agilität ist Filterblasenhype

Das agile Manifest hat dem Begriff nicht gut getan. Es hat ihn zu „irgendwas mit IT“ gemacht. Es hat zu einem Filterblasenhype geführt, der die Diskussion beherrscht. Es hat das Fundament beschädigt, dass es sein könnte. Das Fundament, das in ihm steckt, und das im Kern, heute vielleicht mehr denn je, dringend benötigt wird, um erfolgreich unternehmerisch tätig zu sein.

Agilität ist mehr

Agilität ist mehr als Flexibilität, mehr als Anpassungsfähigkeit, mehr als die Antwort auf ein immer schwierigeres, weil informationsüberflutetes und zunehmend schnelleres (aka komplexeres und dynamischeres) Umfeld. 

Agilität ist – wenn man ein, zwei Ebenen tiefer hineinblickt die Fähigkeit, die vorhandenen sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Kollegen, Mitarbeiter, der Menschen zu nutzen, um so gemeinsam die maximale Kompetenz zusammenzutragen, um flexible Lösungen zu finden, um immer wieder gemeinsam auf das Neue einzugehen und zu klären, wo Anpassung oder wo Marktgestaltung besser wirkt. Sich auszutauschen, in den offenen Dialog zu gehen, gemeinsame Kommunikationsebenen zu schaffen, Ideen zusammenzubringen, Lösungen gemeinsam zu gestalten und das Unbekannte zu meistern, das ist Agilität. 

Solche Agilität braucht keine Silos, keine Steuerung, keine Kontrolle, keine Reports, keine Entscheidungsvorbehalte und -flaschenhälse. Sie braucht einen geeigneten Rahmen, sie braucht innere Dynamik und Stabilität, sie braucht intensiven Austausch und Vernetzung. 

Was sie auch braucht ist ein Management jenseits von Steuerung und Kontrolle und diesseits von unternehmerischem Mut und Wirksamkeit. Agiles Management ist die Kunst das neue entstehende Zusammenspiel effektiv und effizient zu gestalten und damit die Zusammenarbeit immer weiter zu verbessern und damit back-to-the-roots menschliche (Zusammen-)Handlungsweise zu optimieren. 

Es ist, was jeder erfolgreiche, kleine Handwerksbetrieb, in dem jeder sich auf jeden verlassen muss, auch noch heute noch ganz natürlich macht. Es ist, was vor der Industrialisierung üblich gewesen sein muss, um die Arbeit von Meister, Geselle und Lehrling immer wieder in einzigartige Ergebnisse zu verwandeln. 

3 Elemente von Agilität

Wer sich in Teams, Gruppe, Squads, Clustern, Bereichen oder Unternehmen miteinander austauscht, um gut zusammenzuarbeiten, der braucht einen strukturellen Rahmen, ein Ziel und Aktivität, oder übersetzt: organisationale Klarheit, strategische Weitsicht und operatives Tun. In allen Bereichen muss mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl geschaffen und gemeistert werden, was am Ende als exzellentes Ergebnis da steht, was wertgeschätzt, gelobt und empfohlen wird, was im besten Sinne für sich selbst spricht.

Alles entspringt dem, was die Menschen, die dieses Ergebnis geschaffen haben – weil sie es auf Basis ihres Wissens, ihrer Erfahrungen, ihrer technologischen und kommunikativen Kompetenz als gemeinsame Leistung schaffen wollten. Alles entspringt den kognitiven, den kreativen, den intelligenten, den empathischen, den kommunikativem, den sozialen Fähigkeiten, die wir in uns tragen. Alles entspringt aus gelebter Agilität. Nicht aus der nur propagierten.

Und? wie leben Sie Agilität?


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In der Führungsfalle

„Strategisch-agile Planung, geht das?“ – Wie Sie Agilität und strategische Planung zusammen-denken

Immer wieder stehe ich mit offenem Mund da und kann nicht fassen, was um mich herum passiert. Entweder starten Unternehmen vollständig unbedacht und mit Vollgas in ihren agilen Transformationsprozess oder sie planen sich auf dem Weg dahin „einen Wolf“.

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In den letzten Wochen habe ich den Case aufgemacht, dass strategische Planungen und Agilität – so disjunkt sie im ersten Augenblick wirken – doch gemeinsam betrachtet und angegangen werden sollten. Allein schon, weil agile Strukturen in den erfolgreichen Unternehmen der Zukunft tief verankert sein und damit auch „planvoll“ implementiert werden müssen. Daher tut, wer strategisch weiter denkt, gut daran, auch „in agil“ zu denken, und das Thema mindestens auf die Agenda zu nehmen und besser noch, es dort nicht nur zu belassen, sondern auch weiter zu entwickeln.

Ja – agil ist ein Hype!  Aber ein äußerst langatmiger.

Das Internet war/ist auch ein Hype – und, geht’s wieder weg? Nein!

Wir sind so gewohnt, dass die Wirkung von Change initiativen ausbleibt, dass wir an die Wirkung von Agilität gar nicht mehr glauben. Dabei vergessen wir oft,  dass der Change oft deshalb nicht funktionieren, weil ihm ein starker Anker im Arbeitsalltag fehlt. Change der hilfreich ist, der die Arbeit erleichtert, kommt in der Mehrzahl auch an, einfach, weil er auf der ganz individuellen Ebene positive Wirkung zeigt. Genauso ist es mit Agilität, die als zentrales Haltungs-, Verhaltens- und Denkmuster allerdings den Umfang klassischer Changeinitiativen sprengt. Wer in (agilen) Strukturen arbeitet, die darauf aufbauen, dass alle ihre jeweiligen kognitiven und sozialen Fähigkeiten einbringen wird erleben, wieviel einfacher die Zusammenarbeit wird. Und ja, manchmal macht’s dann sogar Spaß. In meinen Augen alles andere als ein Fehler.

Veränderungen dieser Art finden Zulauf, statt Ablehnung. Wie sonst wären die Schattenorganisationen in einigen Unternehmen oder die, wie Pilze aus dem Boden schießenden, (Selbsthilfe)initiativen von Mitarbeitern zu verstehen, die auf diese Art versuchen, ihr Unternehmen auf einen besseren Weg zu bringen.
Das alles sollte schon Grund genug sein „dieses agile“ mit auf die Agenda strategischer Planungen zu nehmen – und das nicht nur in Großkonzernen und im Mittelstand. Auch wenn viele kleine Unternehmen ganz natürlich schon „agil“ sind, so ist es durchaus sinnvoll und zielführend die verschiedenen Aspekte und Ausprägungen einer agilen Arbeitshaltung zu durchdenken und ihnen Raum zu geben.

Wo Agilität mal angekommen ist, da geht sie dann auch nicht mehr weg.

Don’t copy

Ich habe sie wahrscheinlich schon hundertemale geschrieben, meine Warnung vor der Kopie. Und dennoch tauchen immer mehr Unternehmen (bei mir) auf, die den Heilsversprechen von Copy&Paste Beratungen (dazu gehören auch ein paar der ganz Großen) auf den Leim gegangen sind und die das XYZ-Modell übernehmen sollen und haben. Und was passiert dann…. Es geht schief, weil die Menschen, die Basiskultur, die Strukturen, die Haltung im Management, die Kunden, das Geschäftsmodell und -umfeld, einfach alles im eigenen Unternehmen ganz anders ist, als bei der Vorlage. Das Gleiche ist halt doch nicht dasselbe.

Worauf soll man aber den sonst bauen?

Wer strategisch plant, muss viele Perspektiven und Entwicklungen mit einbeziehen. Warum also nicht auch mal tief und damit jenseits klassischer Mitarbeiterbefragungen, in die eigene Organisation hineinblicken? Ja, natürlich ist das nicht leicht. Von allen Seiten weichgespülte und als kopierfähige Vorlage aufbereitete Befragungen kratzen dabei nur an der Oberfläche, Townhalll-Meetings oder Barcamps sind zu unstrukturiert und laden zu sehr die extrovertierteren Meinungsbilder ein.

Wer mehr über die dynamischen Fähigkeiten seiner Organisation erfahren will, wer herausfinden möchte, woran Geschwindigkeit scheitert oder was sie forciert, wer die Reaktionsfähigkeit, die Potenziale von Vertrauen, Zusammenarbeit, die Qualität der Beziehungen untereinander erkennen, betrachten und die Zusammenhänge verstehen will, der hat nur wenige Möglichkeiten, dies strukturiert und objektiv zu tun.

Dabei ist genau das immer wichtiger, wenn es um die brandaktuellen strategischen Themen geht, wie Talentfindung und -nutzung, die (schon fast abgedroschene, weil oft nur als große, disruptive wahrgenommene) Innovationsfähigkeit, vor allem aber die Adaptions- und Reaktionsgeschwindigkeit von Organisationen. Hier trennt sich immer mehr die Spreu vom Weizen. Hier sind die Details verborgen, die strategische Vorteile bieten. Hier liegt auch die Basis, für die wohl als längsten missachtete und zugleich zunehmend wichtig(ste) (sozial) Technologie: Gutes, durchdachtes, strategisch kluges und damit mithin heute mehr denn je agiles Management.

Kluges, agiles Management – was ist das?

Die Menge an Büchern, Vorträgen, Workshops und (Un-)konferenzen zum Thema „new leadership“ aka „neue Führung“ wächst stündlich. Das Thema „servant leadership“ aka „dienende Führung“ bekommt täglich neue Ansätze und Auswüchse zur Seite gestellt. So richtig (und alt) die Erkenntnis ist, dass dies ein guter Weg ist, um die Potenziale der Mitarbeiter zu aktivieren, so sehr fehlt eine noch wichtigere Komponente, die (allein) es ermöglich gute Führung auch umzusetzen: Ein bewusst durchdachtes, das Gesamtunternehmen voll einbeziehendes Management Design – eine Art und Form von Führungs-, Entscheidungs- und Organisationsstruktur (und vor allem -verständnis), die die Grundlage für eine positiv wirkungsvolle Zusammenarbeit in Unternehmen bildet. Eine Art das Unternehmen zu optimaler Funktion zu bringen, bei der die Zusammenhänge, das große Bild und die Treiber verstanden sind und sich bestmöglich an- und ineinander fügen.

Kennen Sie Adam Grant? Wenn nicht, lesen Sie ihn, hören Sie ihm zu, lernen Sie sein GedankenGUT kennen. Er blickt auf und in die Menschen und dies mit besonderem Fokus auf die Zusammenarbeit, die diese Menschen zustande bringen. Hier nur ein Zitat von ihm: „Die größte einzelne Indikator für die Effizienz einer Gruppe ist die Menge an Unterstützung, die die Mitarbeiter sich gegenseitig zukommen lassen.“

Und dem steht Management auch heute noch, wie schon zu Zeiten von Peter Drucker, im Weg, der schon damals schrieb: „So much of what we call management consists in making it difficult for people to work.“

Das Bild erkennen

Wenn Sie also den Gedanken zulassen, dass auch Sie als Führungskraft und Unternehmenslenker den wahren Potenzialen ihres Unternehmens (auch nur im entferntesten) im Weg stehen könnten, weil Sie nicht alles mit mit der notwendigen Schärfe und Objektivität sehen können, weil Sie nicht (mehr) alles Wissen (können) oder weil Ihre Managementstruktur zwar hervorragend plant und misst, aber das Unternehmen doch teilweise anders funktioniert, als Sie es gerne hätten, dann sind Sie gerade einen enormen Schritt weitergekommen. Diese Erkenntnis ist der erste Schritt die alten, schon längst zerbrochenen Strukturen loszuwerden.

Und damit schließt sich auch der Kreis zur strategischen Planung, denn nun kann es auch Ihnen gelingen bewusst einen neuen Aufsatzpunkt zu schaffen. Von diesem neuen Aufsatzpunkt aus, können Sie nun auch die „alten Themen“ neu betrachten, etwa Digitalisierung, die Gestaltung neuer Geschäftsmodelle oder den Einfluss der Veränderungen im Arbeitsmarkt auf Ihr Unternehmen.

„Weiche KPI“?

Keine Frage, auch zukünftiges Management fühlt sich sicherer und besser, wenn es eine Sensorik und ein System von Indikatoren nutzen kann, die ein realistisches Bild vom Unternehmen geben. Aber, welche Indikatoren sind dies? Was macht Erfolg auf diesem „anderen“ Weg aus? Was lohnt es zu betrachten?  


In einer, im Vergleich zu einer Zeit vor 15 Jahren, so anders funktionierenden Welt, erleben alte, menschliche Themenfelder eine Renaissance: Motivation, Cleverness, die Nutzung der vorhandenen Fähigkeiten und Talente, die Qualität von Dialogen zu Sinn, Risiken, Performance.

Sind dies KPI, die Sie bislang bereits nutzen und auf die Sie Ihre strategische Planung aufbauen? Wenn ja: Glückwunsch! Sie gehören zu einer exklusiven und extrem kleinen Minderheit und haben zugleich wahrscheinlich ein überproportionales Stück vom Erfolg in Ihrer Branche in der Hand.

Wenn nicht, grämen Sie sich nicht. Kaum jemandem gelingt es diese weichen Faktoren sinnvoll und objektiv zu erfassen und zu reflektieren. Aber, es ist möglich!

Eine DIY-Anleitung

Eine Do-It-Yourself (DIY) Anleitung für eine Rejustierung der strategischen Planungsgrundlage gibt es seit Jahren in Form von zwei Büchern und einem Online Design Check – allerdings eine, die erst jetzt, aber dafür mit Vehemenz, aus einem Dornröschenschlaf erwacht. Immer geht es dabei um den (Erfolgs)Faktor Menschen in modernem Managementdesign und um die Erfolgsparameter, die es diesen Menschen erlaubt sich im Sinne des Unternehmens optimal einzubringen.

Eine der im MANAGEMENT DESIGN Buch enthaltenen zentralen Denkvorlagen (aka Canvas) möchte ich Ihnen hier zeigen, um Ihnen zu ermöglichen selbst Ihr Unternehmen hier zu reflektieren.

© 2015 Lukas Michel

Schon mithilfe dieses Denkrahmens und den zugehörigen zielgerichteten Leitfragen beginnt sich der Nebel über dem eigenen Unternehmen etwas zu lichten.

Klarheit 

Die im Vorgängerbuch „THE PERFORMANCE TRIANGLE“ in seinen Grundzügen beschriebenen Design Checks haben bei meinen Kunden in der Vergangenheit immer wieder zu Aussagen geführt, wie „Woher kennen Sie unser Unternehmen so gut, wenn Sie noch nie hier waren.“ oder „Das beschreibt ganz genau meine Situation, jetzt wird mir einiges klarer.“

Der Effekt erklärt sich ganz einfach: Die Design Checks schaffen schnell und unkompliziert eine objektive Visualisierung des tief verinnerlichten Bauchgefühls und zeichnen damit, gerade, wenn man auf eine breite Datenbasis zurückgreifen kann, ein sehr realistisches, manchmal erschreckend zutreffendes Bild der Unternehmen auf.

Im DIY-Modus kann man mit dem im Buch vorgestellten Design Check hier erste Erkenntnisse gewinnen.

Im Ergebnisbericht, der in diesem Jahr veröffentlichen Studie zu Agilem Management kann man lesen, dass erfolgreiche Unternehmen deutlich mehr Zeit in Dialoge zu Sinn und Risiken, zu Strategieentwicklung (!), in Kommunikation und Transparenz und die Reflexion und Ausgestaltung sinnvoller Kennzahlen, stecken als die mittelmäßigen und zweitklassigen, die sich eher auf Regeln zur Governance, Risiko Management und Pläne & Reports fokussieren.

Arbeitet man mit dem gleichen Tool und mit diesem Wissen in Unternehmen, so erkennt man schnell, wo die Löcher und Problemstellen, aber auch wo die Chancen und Potenziale liegen. Man erkennt den Werkzeugkasten agiler Fähigkeiten des Unternehmens, man sieht, welche Teile fehlen, um diesen an die Menschen und den Kontext, statt die Menschen (oder den Kontext) anzupassen und man bekommt die Hebel in die Hand, um die Fertig- und Fähigkeiten der Organisation aktiv zu verbessern.

Wie steht es damit bei Ihnen? Welches Set an Indikatoren nutzen Sie für die Ausgestaltung von Zukunftsszenarien? Kennen Sie ihren Werkzeugkasten (agiler) Fähigkeiten, was definiert ihn und was fehlt?

Einblicke mit Tiefgang 

Aber auch mit diesen Erkenntnissen kratzt man im Grunde noch an der Oberfläche. Interessanter wird es da, wenn man sich eine Ebene tiefer in die Metriken eingräbt, denn auch solche „weichen“, gerade im agilen Kontext aber so wichtigen Indikatoren, leben von den Zusammenhängen und Verknüpfungen, wie ich gleich aufzeige. Diese Verbindungen gelten zwar in allen Organisationen gleichermaßen, sind aber, bewehrt mit konkreten Daten und Aussagen, dann von besonderer Bedeutung, wenn es darum geht, all die im „normalen“ Unternehmenskontext ungenutzten Potenziale – ich spreche hier von geschätzten 30% der Leistungsfähigkeit – für die Organisation zu aktivieren. (Überlegen Sie spaßeshalber mal, wie das Unternehmen sich entwickeln könnte, wenn Sie nur 10% der Potenziale greifen könnten….)

Beispiele aus dem Design Check Ergebnisübersichten sind hier die Leadership Scorecard und die Management Toolbox. Gelingt es die mit der Toolbox und der Scorecard verbundenen Indikatoren (und jeder der aufgeführten Begriffe kann mit Leben/Werten gefüllt werden) auf, für das Unternehmen, optimal Werte zu bringen, so werden Sie kleine und große Wunder erleben.

„Erstklassige Organisationen entwerfen ihre Toolbox so, dass sie zu den Menschen und dem Kontext passt.“

Leadership Toolbox © AGILTYINSIGHTS, Lukas Michel

Leadership Scorecard © AGILTYINSIGHTS, Lukas Michel 

Die Leadership Toolbox dockt dabei orthogonal an die Scorecard an und gibt noch eine Ebene mehr an Details zum Thema Führung. Wann haben Sie zuletzt Ihre Organisation aus diesen Blickwinkeln betrachtet?

Strategische Pläne für die großen Transformationen

Die großen Transformationen, mindestens die Digitalisierung und die Entwicklung und Implementierung neuer Geschäftsmodelle stehen auf der Agenda jeder umfassenden strategischen Planung. Und auch im ganz konkreten Kontext dieser Transformationen lohnt es den Blick von der harten Realität den Innen- und Außenwelt zu den weicheren Aspekten hinzuwenden. Auch hier lassen sich Indikatoren dafür identifizieren, wo der größte (Nachhol)bedarf besteht und wie Prioritäten zu setzen sind. Agilität sollte dazu in seinen drei wichtigsten Komponenten gesondert betrachtet werden: im “operativen”, was viele Unternehmen bereits tun, man denke nur an den Aufbau agiler Teams, im “strategischen”, was manche im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ebenfalls vollziehen und im “organisationalen”, woran die meisten derzeit noch nachhaltig scheitern, weil sie die Rahmenbedingungen für Agilität nicht greifen und einbringen können. Das ist auch der Grund, warum agile Teams sich in klassischen Strukturen so schwertun.

Wie die Indikatoren sich in diesem Kontext darstellen und welchen Einfluss sie an den verschiedenen Stellen haben, lässt sich an Darstellungen wie dem „Agilen Diamanten™“ und der „Agilen Energie™“ ablesen.

Agiler Diamant™ mit Indikatoren aus einem Agile Design Check™
©2018 ZUKUNFTheute & AGILITYINSIGHTS

Agile Energie™ mit Indikatoren aus einem Agile Design Check™
©2018 ZUKUNFTheute & AGILITYINSIGHTS

Eine individuelle Herausforderung 

Die Agile Energie™ entsteht im Zusammenspiel der drei Komponenten. Der Agile Diamant™ setzt diese in Beziehung zu den aktuellen und großen Transformationen, die viele Unternehmen derzeit beschäftigen.
Der Erfolg dieser Transformationen hängt signifikant davon ab, wie mit Agilität als zentralem Thema umgegangen wird.


So, jetzt habe ich Sie (möglicherweise) in eine schwierige Position gebracht. Sie wissen jetzt, welche „neuen“ Elemente in eine zukunftsgerichtete strategische Planung gehören und Sie kennen (zumindest) eine der Möglichkeiten, dies recht einfach zu tun. Nun müssen Sie selbst entscheiden, was Sie mit diesem Wissen anstellen. Ob Sie es zum Wohle Ihres Unternehmens einbringen oder es lieber bleiben lassen, weil es zu schwierig, zu anstrengend und zu langwierig wäre, es auf den entscheidenen Ebenen einzubringen.
Anhand dieser, Ihrer, Entscheidung lässt sich schon ablesen, wie gut die Dialoge zur Strategiefindung, zur Kultur, zu Werten und Entwicklungsoptionen bei Ihnen heute bereits sind, wie offen die Organisation für neuen Input ist und wie sie (alle gemeinsam) damit umgehen. Wie sehr fühlen sie sich gefordert sich hier im Sinne des Unternehmens stark zu machen? Wie steht es damit bei Ihren Kollegen?
Vielleicht ahnen Sie die Antworten, aber können sie aber nicht greifen.

Den Schlüssel zu konkreter Informationen finden Sie oben. Das Schloss öffnen müssen Sie nun selbst. Ich sagte ja: eine schwierige Position – oder etwa doch nicht?

Zusammenfassung und Fazit

(Gemeinsames) strategisches Denken ist das A und O mittel- und langfristiger Planungsaktivitäten. Nicht nur mit Blick auf die Entwicklungen im Umfeld, sondern insbesondere was neue Umsatzquellen und Geschäftsmöglichkeiten betrifft. Strategische Produkt-, Service-, Akquisemöglichkeiten sind bekannte Elemente des Fundaments der Zukunft. Doch um die Möglichkeiten zu nutzen, helfen Planvorgaben auf diesem Niveau nicht mehr weiter. Das Unternehmen muss gemeinsam und agil auf die Entwicklungen im Umfeld reagieren können. Damit ist der Aufbau und das Verständnis für „agile“ (Planungs)strukturen ein Pflichtbestandteil moderner strategischer Planungsinitiativen. Din der Folge sollte sich auch das Managementdesign einer bewussten strategischen Betrachtung zu unterziehen, damit dieses die mit einer strategisch-agilen Planung und Arbeit verbundenen Implikationen auf das Unternehmen zu 100% unterstützt.

Es gibt wenige Konzepte und Methoden, die es erlauben umfassend die notwendigen Einblicke und Einsichten aus dem Unternehmen strukturiert und objektiv zu erfassen und sie so für die Konzeption der Entwicklung zu nutzen. Neben den Angeboten einiger großer Beratungen sind die Agile Design Checks sind ein erprobter, verlässlicher und (im Wortsinn) preis-werter  Weg dahin. Sie bieten Einblicke, die sonst verwehrt bleiben und geben Anker- und Anhaltspunkte, wie und wo im, am und mit der Organisation gearbeitet werden sollte, um die gesteckten Ziele zu erreichen.


Links

AGILITYINSGHTS Netzwerk: http://www.agilityinsights.net

Agile Designs Checks – Übersicht:  https://agilityinsights.net/de/was-wir-tun/design-check

Agile Checks im Kontext von Strategie & Planung: https://agilityinsights.net/de/was-wir-tun/strategischeplanung

Literatur

The Performance Triangle
2013,  Lukas Michel, LID Publishing, ISBN: 978-1-907794-41-4

Management Design
2015 Lukas Michel, LID Publishing, ISBN: 978-1-907794-66-7

Das AGILITYINSIGHTS Netzwerk wurde von Lukas Michel initiiert, um Unternehmen beim Zugang und der Umsetzung von Agilität mithilfe der Agile Design Checks im Verbund und Austausch mit internationalen Partnern zielgenau beraten zu können. Die Agile Design Checks wurden von Lukas Michel entwickelt und werden stetig verfeinert. Über die Netzwerkpartner haben in den letzten 15 Jahren ca. 200 Unternehmen die Agile Design Checks mit großen Erfolg und stets positiven Feedback genutzt. Das Netzwerk steht im ständigen Austausch mit Wissenschaftlern, um durch deren Feedback und Forschungsprojekte weitere valide Informationen einbinden und nutzen zu können.

www.agilityinsights.net    |    michel@agilityinsights.com

Guido Bosbach ist, mit seinem Unternehmen ZUKUNFTheute, Top-Management Berater für kleine oder mittelständische Unternehmen, wie für Konzerne. Sein besonderer Fokus liegt auf dem zentralen Thema Agilität und deren Umsetzung in allen drei relevanten Komponenten: operativ, strategisch und organisational.
Er wurde 2017 vom internationalen Business-Netzwerk Linkedin als Top-Voice und 2018 vom Personalmagazin als Top HR-Influencer ausgezeichnet.
Guido Bosbach ist Partner im AGILITYINSIGHTS Netzwerk.

www.zukunftheute.net    |    gb@zukunftheute.net