Führung, es ist Zeit dich neu zu (er)finden!

Vieles verändert sich derzeit zu schnell, zu stark, zu umfassend. Jeder ist betroffen und jeder ist beteiligt. Meine 11 Thesen für die digital-agile Arbeitswelt von morgen zeigen nur einen Ausschnitt von all dem, was neu gestaltet werden muss und wird.
 
Alle, die noch mehr als 5 Jahre in (klassischen) Arbeitsverhältnissen stehen, werden diese Entwicklungen erleben. Einige allerdings deutlich intensiver als andere, schon allein, wegen ihrer besonderen Rolle und deren Bedeutung für diese Entwicklung. Ich meine die Führungskräfte (aller Ebenen), die in ihrem (nicht)tun und (nicht)handeln schon jetzt signifikant Einfluss darauf nehmen, wie Organisationen ihren Weg in diese Zukunft finden. Und dabei ist es vollkommen unerheblich, ob das Top-Changethema im Unternehmen Digitalisierung, Agilität, neue Geschäftsmodelle oder (schon) Arbeiten 4.0 / new work lautet oder mit einem andern der tausend aktuellen Buzzwords beschrieben wird.  
 
Es ist vor allem der sich, mit und nach den Transformationen vollziehende signifikante Wandel der Unternehmenskultur(en), notwendigerweise oftmals hin zu einem TATSÄCHLICH besseren miteinander und erfolgreicherer Zusammenarbeit, der weiterhin ganz direkt davon abhängig ist, wie Führung verstanden und (vor)gelebt wird. Hier entscheidet sich, ob eine Transformation gelingt – und nicht im PMO oder im Steering Board.
 
„Gute Zusammenarbeit“, so ausgelutscht und abgedroschen dieses Thema nach all den Jahren einer von oben nach unten gedachten Interpretation von „zusammen“ sein mag, gewinnt rasant an Bedeutung. Doch „gute Zusammenarbeit“ entsteht nicht von selbst. Sie „passiert“ nicht einfach so. Wer gut miteinander arbeiten will, braucht mehr als Lust an der Sache und ein gemeinsames Ziel. 
 
Den Boden für ein solches miteinander zu bereiten, ist eine immense Herausforderung! ABER, sie ist auch ein noch größere Chance, denn wo mit mehr Klarheit, mit mehr Vertrauen, mit mehr Zuversicht, mit mehr Engagement gearbeitet wird, da stimmen sowohl die Zahlen, als auch die Qualität und es entsteht der Wunsch gemeinsam erfolgreich Zukunft zu gestalten.
 

Führung (neu) verstehen 

Das Rollenbild von Führung hat sich bereits in den letzten Jahren stark gewandelt. Gute, zeitgemäße Führung findet immer mehr auf individueller Ebene statt, geht auf die Stärken der Mitarbeiter ein und versucht Potenziale zu heben. Dennoch sind alte Führungsmuster noch weit verbreitete und neue Erkenntnisse und Impulse kommen bislang kaum an.
 
Dennoch: Das Verständnis von „Führung“ wird sich in den nächsten Jahren in ähnlich großem Umfang verändern (müssen), wie eine andere Basistechnologie in Unternehmen: das Management. In beiden Bereichen gilt es, die Entwicklungen einer immer komplexeren und dynamischeren Welt (endlich) umfassend wahrzunehmen, zu interpretieren und darauf zu reagieren. Der wohl fundamentalste Wandel ist der Schritt in der Selbstwahrnehmung von „Management“, weg von einem Rollenverständnis als „Mission Control“ und zentraler Steuerung, hin zum Ausgestalter der notwendigen Rahmenbedingungen und damit der Zukunft. 
 
Teil und Folge dieser Rahmenbedingungen und einer stärkeren Ausrichtung auf die Anforderungen und Arbeitsbedingungen der Zukunft wird es sein, dass sich die Rolle von Führung verändert. Durch mehr Markt- und Kundennähe, durch neue Entscheidungsprozesse und weniger Overhead, fallen viele heutige Aufgaben zukünftig weg und werden durch andere, in ihrer Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens deutlich wichtigere, ersetzt. 
 

Abstrakter Kern und konkretes Tun

Die im ersten Moment abstrakt anmutenden Kernaufgaben von Führung werden es sein, 

  • den Rahmen der Organisation zu etwas (er)lebbarem auszugestalten,
  • eine gemeinsame Klarheit und ein gemeinsames Bewusstsein für die kulturellen Werte zu schaffen,
  • die sich daraus ableitenden sozialen Normen zu erkennen und mitzugestalten
  • und vor allem Hüter und manchmal auch Verteidiger der damit entstehenden gemeinsamen Reputation, der Innen- und Außenwahrnehmung zu sein.    

Die Aufgaben, die dahinter stecken, sind klingen weit weniger abstrakt und können, sofern der die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit tatsächlich in zielführender Form gegeben sind, schnell umsetzen werden.
 
Grundlegend ist der Umgang mit denjenigen sozialen Normen, die die Interaktionen mit Kollegen und Kunden, mit dem gesamten Umfeld prägen. Diese sind, wie viele der in Unternehmen bestehenden Normen und mentalen Modelle dieser Art, oft unklar und wenig explizit. Deren Kern herauszuarbeiten, die wenigen, wirklich wichtigen zu erkennen, einfach zu formulieren und leicht verständlich zu machen, ist wohl der – auf Basis heute gelebter Führung – herausforderndste Teil. Dabei geht es (oft) um ganz einfache Prinzipien: „Wir sind gehen ehrlich miteinander um“ kann eine solche Norm sein oder „wir begegnen einander immer mit Respekt“ oder „wir sprechen Unstimmigkeiten direkt und zielgerichtet an“.
 
Doch jede (soziale) Norm ist die in sie investierte Zeit nicht wert, wenn sie leicht(fertig) gegen sie verstoßen werden kann. Auch wenn der Prozentsatz derjenigen, die sich über solche gemeinsam festgelegten, grundlegenden Normen hinwegsetzen gering ist, so ist es wichtig gleich zu Beginn geeignete Sanktionen zu definieren und – vor allem! – diese auch konsequent umzusetzen. Geschieht dies nicht, warum und bei wem auch immer, kann und sollte die Regel für alle wieder abgeschafft werden, denn wirksam ist sie ab diesem Moment (wahrscheinlich) nicht mehr.
 
Gerade im Zusammenhang mit diesen Normen besitzen Führungskräfte, heute, wie morgen eine Vorbildfunktion. Was und wie sie damit, etwa mit grundlegenden Werten wie Toleranz, Fairness und Respekt umgehen, bestimmt in großem Maße, wie diese im (restlichen) Unternehmen gelebt werden. Die Führungskräfte sind es, die den Interpretationsrahmen aufspannen, die sie verständlich machen und die Handhabung aufzeigen sollen und müssen.  
 

Aufgabe mit täglich wachsender Bedeutung

Neben dieser wichtigsten Aufgabe gibt es eine lange Liste weiterer (Teil)Aufgaben und Veränderungen. Führung wird immer individueller und damit auf der persönlichen Ebene wichtiger. Führung wird immer mehr daraus bestehen Vernetzung zu fördern, das Gesamtbild des Unternehmens in das Selbstwirksamkeitsbild der Mitarbeiter zu übersetzen, ihnen ihren Wertbeitrag aufzuzeigen, Wertschätzung sichtbar zu machen und ihre Stärken zu erkennen und nutzbar zu machen. Mehr dazu habe ich z.B. schon im Kontext „digitalem Leadership“ beschrieben. 
 
(Nur) Unternehmen, denen es gelingt, ein gesundes Miteinander zu etablieren, werden in der Lage sein, Lösungen für die weiter wachsenden Problemstellungen zu finden. Nur die Nutzung allen sozialen und kognitiven Potenziale im Unternehmen, die ALLER Mitarbeiter und (idealerweise) Stakeholder, wird dazu befähigen, Angst zu nehmen und Zuversicht und Perspektive aufzubauen. Den Rahmen dazu muss Management gestalten, ihn mit Leben zu füllen ist und bleibt Führungsaufgabe. Eine Aufgabe, deren Bedeutung und Anerkennung täglich wächst!  

#LinkedinTopVoices 2018 – Die größten Überraschungen sind die, die Wertschätzung ganz persönlich machen!

Wertschätzung ist – neben allen Buzzwords – wohl eines der wichtigsten Themen unserer Zeit. Sie geht einher mit so zentralen Werten wie Vertrauen und Verbundenheit, aber auch mit Mut und (als dessen Zwilling) Verletzlichkeit. Wer Wertschätzung empfangen darf, der hat etwas getan, das anderen hilft, oft ohne das eigene Tun zu sehr im Blick zu halten.
 
So ergeht es mir gerade mit der Auszeichnung als #LinkedinTopVoice 2018. Schon auf der 2017er Liste gestanden zu haben, hat mich mit Freude und Ehrfurcht erfüllt. Es in diesem Jahr noch einmal geschafft soviel Resonanz zu erhalten und meinen Kontakten, Follower und Lesern so werthaltige Angebote gemacht zu haben, ist etwas, was mich sehr anrührt. Insbesondere, da beide Auszeichnungen nicht Ziel meiner Arbeit waren.
 
Die Analyse des Feedbacks meiner Leser auf meine Artikel zeigt ein sehr eindeutiges Muster: Es sind die „Sehnsuchtsorte“ inmitten des Arbeitsalltags, die meine Leser bewegen. Es sind die Beiträge, in denen ich aufzeige, an welchen Stellen Führung und Management durch meist kleine Impulse, deutlich positivere casino luck Wirkung zeigen und damit auch das Engagement der Mitarbeiter verbessern könnte. Es sind die Texte, die ein Level weiter hineingehen und Chancen aufzeigen, wo heute oft Mutlosigkeit und Resignation vorherrscht.
 
Dabei geht es mir wie vielen Kollegen aus meinen Netzwerken, die sich um die Mitarbeiterebene zu kümmern scheinen, aber eigentlich den Wandel auf der Managementebene im Fokus haben. Wir begegnen auf diesem Weg immer wieder zwei Stolpersteinen: Zum einen besteht die Gefahr von potenziellen Auftraggebern als Beraterquerulant wahrgenommen zu werden. Schließlich stachelt man in gewisser Hinsicht die Mitarbeiter auf und bringt Ideen in die Köpfe, die es ohne uns ggf. nicht gäbe.
 
Zum anderen kann der Anschein entstehen, dass Entwicklungen vor allem auf der Managementebene notwendig seien und die Mitarbeiter sich (weiter) entspannt zurücklehnen könnten – Hauptsache die da oben machen mal.
 
Die erstgenannte Kundenperspektive ist nachvollziehbar, wenngleich ich eine ganz andere Intention habe – denn alle Texte sind auch immer an als Reflexionsimpuls an das Management gerichtet. Der zweite ist schlichtweg falsch, den der Wandel unserer Arbeitswelt ist allumfassend, er betrifft jeden, ohne Ausnahme!
 
Die wohl dankbarste Rolle, die wir „Neue Arbeitswelt-“, „Agilitäts-“ und zuweilen auch „Digitalieierungskultur-Berater“ einnehmen (können), ist die eines Brückenbauers.
 
Mit dem, was wir an Impulsen in über Plattformen wie Linkedin in die Netzwerkwelt und in die Unternehmen tragen, haben wir sehe vor allem eines im Sinn: Den Graben zwischen Management und Mitarbeitern, zwischen oben und unten, zwischen Theorie und Praxis, zwischen der Tayloristischen Hand und dem Kopf, zu überwinden. Es geht darum, für ALLE GEMEINSAM den Rahmen für eine re-motiviere Zusammenarbeit (wieder) so zu gestalten, dass sowohl der Sinn, die Freude als auch der Erfolg voll zur Geltung kommen können. Wie arbeiten dazu zwischen den Traditionen und den Möglichkeiten, zwischen Last und Lust und zwischen Hierarchie und Netzwerk.
 
Die Rolle ist vielschichtig und schwierig, insbesondere, wenn sie man versucht damit sein täglich Brot zu verdienen. Denn man ist eben nicht der „Darling“ des Kunden, man zeigt die Probleme und Lücken (manchmal zu aktiv) auf, man macht zugleich zu deutlich wo vermeintliche Versäumnisse vorliegen und Chancen ungenutzt bleiben. Wir rühren damit sehr aktiv an der Verletzlichkeit und der Angst derer, die Ihre Position als Lebensziel lange erarbeitet haben, und nun um diesen Lohn der Arbeit fürchten. So mancher Kunde hat die zunächst angedachte Zusammenarbeit aus solchen Gründen schon dankend abgelehnt.
 
Dabei – und das ist das so unglaublich spannende: wer sich darauf einlässt, erhält die Gelegenheit etwas ganz anders WAHRzunehmen. Die Auftraggeber, die mit dem Bewusstsein in ihre Veränderung starten, dass sich zwar Aufgaben und Rollen verändern, am Ende aber für alle die Verheißung eines positiveren, stärker zufriedenstellenden Arbeitsumfeldes winkt, erleben auch genau diesen Wandel.
 
Das jedoch bedeutet sich von den Dogmen einer (alten, verstaubten) Ausbildung zu lösen und Führung, Leadership und Management in einer neuen, umfassenderen Dimension kennenzulernen. Es bedeutet, sich vom alten Denken zu lösen, von dem Denken, dass die Probleme (mit) verursacht hat, um in einem neuen Denkrahmen auch neue Wege zu entdecken.
 
Doch den neuen Denkrahmen zu beschreiben, ihn fassbar zu machen, ist schwierig – für ALLE Beteiligten. Denn es gibt sie leider noch immer nicht: die Blaupausen und kopierbaren Vorbilder, auch wenn es gute, valide Beispiele dafür gibt, wie erfolgreich ein Reframing von Management sein kann. Denn ohne diesen Schritt wären die Spotifys, die Buurtzorgs, die W.L.Gores, die Morningsstars, die … vielen, vielen nicht da wo sie sind: Hervorragend in ihrem Markt positioniert. Und doch gibt es auch die anderen, die, die Angst machen, die Unbekannten, die es eben (vielleicht) doch nicht geschafft haben sich so nachhaltig zu wandeln. Wie groß die Dunkelziffer ist, weiß wohl tatsächlich niemand.
 
Aber welche Option bleibt? Ist die Option auszuharren, zu warten bis der Leidens- und Wettbewerbsdruck endlich groß genug ist, der bessere Weg? Ist scheitern dann leichter, wenn es unter immensem Druck stattfindet? Die Frage muss sich jeder Unternehmensverantwortliche am Ende selbst stellen.
 
Ja, es ist unbequem solche Fragen gestellt zu bekommen. Vielleicht beruhigt es, dass zur Rolle eines guten Brückenbauers auch immer die des Statikers gehört. Des Experten, der penibel darauf achtet, dass auch unter maximaler Last, die Stabilität und Sicherheit einer Organisation noch gewährleistet ist. Es ist seine Verantwortung die Brücke nur dann zu bauen, wenn sie tragfähige Fundamente aufweist. Alles andere wäre fahrlässig.
 
Wie alle neuen Brücken, so brauchen auch diese Zeit um zu erstehen. Zeit, die wenige Unternehmen sich nehmen wollen und die noch wenigere haben. Die Versprechen eines schnellen Wandels sind verheißungsvoll, erscheinen leichter, ehrlich sind sie jedoch selten. Denn der Wandel (be)trifft Menschen. So anpassungsfähig die Spezies Homo Sapiens, der vernünftige Mensch ist, so lange braucht er um Gewohnheiten und Ängste zu entlernen und zu überwinden. Dieser Prozess des los- und hinter-sich-lassens ist der langwierigste und nervenaufreibendste auf den Unternehmen sich einlassen (müssen), wenn sie sich auf die Zukunft einstellen wollen. Er ist es, der am meisten Hemmungen erzeugt. Und doch ist er unausweichlich, wenn Zusammenarbeit eine wirklich zeitgemäße neue Basis finden soll.
 
So freue ich mich über die erneute Auszeichnung zum TopVoice2018 und wünsche mir, dass immer mehr den Mut finden, den Weg, den ich aufzeige, auch (mit) zu gehen. Denn auch wenn mein Rufen in der Wüste Gehör findet, grün wird die Wüste nur dann, wenn wir gemeinsam (neue) Wege finden und es gelingt unsere Energien zu bündeln
.
In diesem Sinne: Danke & Ich zähle auch in Zukunft auf Sie als Kontakt, Follower, Leser, Auftraggeber und Weltveränderer!
Die vollständige Liste der LinkedinTopVoices 2018 finden Sie hier. Gehen Sie Sie durch und vernetzen oder folgen Sie auch den anderen Ausgezeichneten. Ich verspreche, es lohnt!


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Agile Experimente – Inseln der Hoffnung oder der Verdammnis?!

Agile Experimente – Inseln der Hoffnung oder der Verdammnis?!

Zeiten der Unsicherheit sind Zeiten für Experimente. Das war schon immer so. Zeiten der Unsicherheit waren auch immer Zeiten für neue Impulse und Innovation. Es sind immer auch Zeiten eines manchmal gefahrvoll erscheinenden Aufbruchs. Und damit waren Sie immer Zeiten des Scheiterns, der Angst, der Scham und der Verletzlichkeit. Die Themen, Mut und Angst, Courage und Scham sind untrennbar miteinander verbunden.
 
Die Angst vor dem Scheitern ist dabei manchmal Triebfeder, viel öfter jedoch Hemmschuh. Vor allem, in einer Gesellschaft, in der die Unsicherheit in der Mittelschicht angekommen ist, in der es darum geht, das Erreichte zu (er)halten und zu verteidigen. Dies sind die Zeiten in denen, wie heute, „die anderen“ bitte ausprobieren sollen, was einem selbst noch suspekt erscheint. Zu oft ohne bewusst reflektiert zu haben, was geschieht, wenn das Ausprobieren, das Experiment scheitert oder ein Erfolg wird. Es sind die Zeiten für Mutanfälle, die jedoch selten stattfinden und lieber delegiert werden.
 
Doch delegierter Mut ist wirkungsloser Mut. Im Falle von Themen, die ganz eindeutig auf den Tisch der Geschäftsführung gehören, ist es eine gefährliche Wirkungslosigkeit die so entsteht. Eine Wirkungslosigkeit, der man jedoch begegnen kann!
 

Inseln zwischen tropischen Atollen und Eismeer

Agilität ist so ein Thema, das als Trend (und Buzzword) polarisiert und das aus meiner Sicht zuallererst und ganz oben auf den Schreibtisch der Geschäftsführungen gehört.
 
Doch Agilität ist schwer zu greifen, weil jeder etwas anderes darunter versteht, weil jedes es (be)nutzt wie er gerne möchte. Damit begibt sich jeder, der beginnt sich damit zu befassen in unsicheres Fahrwasser. Zugleich scheint es wichtig genug zu sein, damit die eigene Organisation das Experiment wagt, aber nicht wichtig genug, um sich (auf der vom Tagesgeschäft okkupierten Führungsebene) damit tatsächlich zu befassen.
 
Ein – wie ich es sehe – fataler Fehler.
 
Das Ergebnis solcher Experimente in Sichtweite, aber ohne echte Beteiligung des „C-Suite“ sind eine Art „neue Inselwelt“ mitten im Stillen Ozean der Unternehmenswelt. Diese Inselwelt weist eine (wenig) erstaunliche Vielfalt auf. Manche erscheinen wie ein Südseeparadies, in dem es alles lebensnotwendige zu geben scheint. Sie sind Sehnsuchtsort ihrer Umwelt und bleiben doch für die meisten unerreichbar.

Andere sind Teil des pazifischen Feuerrings und eher vulkanischen Ursprungs. Auf und in ihnen brodelt es. Sie wirken aus der Ferne, mit ihren hohen Bergen, wie eine stabiler und sicherer Zufluchtsort, sind aus der Nähe betrachtet, aber zugleich unnahbar, ohne Ankerpunkt und Hafen. Manchmal herrscht eine wahrhaft explosive Stimmung, insbesondere, wenn Einflüsse die Lava die Insel verlässt, in Richtung Meer fließt und das umgebende Wasser zum Kochen bringt.

Wieder andere sind wie Eisberge im Polarmeer. Es herrscht eine frostige Stimmung, sie brechen auseinander und man weiß nicht, wann sie kippen und alle in der Umgebung mit herunterziehen.

Das Gemeinsame aller dieser Inseln ist, dass sie auf und aus dem Boden entstehen, den die Organisation und die Führung ihnen bietet. Sie sind Ergebnisse der Reaktion der Unternehmensführung auf die Veränderungen im Markt und Wettbewerb. Sie werden im Firefighting mit den neuen Komplexität als heilbringende Option wahrgenommen. Sie sind der Versuch in einer Welt Zukunft zu gestalten, in der es darum geht, die Gegensätzlichkeit von innovativem, visionärem, „try & error“ Start-up-Verhalten mit effizienzgetriebenem, profitorientiertem, „0-Fehler“ Bestandsgeschäft zu vereinen. Sie sind die Inseln, die wachsen sollen, um als neue Lebensgrundlage zu dienen. Und zugleich sind sie isoliert, bestehen als Eilande im tosenden Ozean.
 

Gemeinsame Sprache, gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte

Betrachtet man sie näher, so erkennt man, dass dieser Inseln auf Sand gebaut sind. Sie sind entstanden, ohne sich bewusst mit den Folgen der Langgewinnung und des dieses Siedlungsversuches zu befassen. Sie sind Fremdkörper, ihnen fehlt die Verbindung zum Rest der Organisation. Auf ihnen leben verschwenderische Hippies, die mit den Normen und Werten der Altorganisation so wenig gemein zu haben scheinen, wie eine Industrieregion mit einem Palmenstrand. Es fehlen Brücken, es fehlt der kommunikative Anschluss, es fehlen eine gemeinsame Sprache und eine gemeinsame Kultur und Werte.
 
Noch schlimmer wird all dies nur, wenn die Baupläne der Inseln aus dem Fundus anderer Organisationen stammen. Wenn versucht wird zu kopiert, was andere Voraussetzungen und Zielsetzungen hatte. Wenn unreflektiert nachgeeifert wird, weil es zu vermeintlich zu schwierig und zu langwierig erscheint selbst Hand anzulegen. Aber: Die Zeit rennt so sehr, dass für schlechte Kopien keine Zeit mehr ist. Die Zeit verlangt nach Originalen, nach Klarheit und Fokus. Die Zeit verlangt nach der Chance darauf vertrauen zu können, dass bewusst gehandelt wird. Und die Menschen, die Leistungsträger des Erfolgs verdienen, dass man sich diese Zeit nimmt und die Basis für Vertrauen in das Neue schafft!
 
Nichts braucht ein stärkeres Fundament als dieses notwendige Vertrauen. Wo Mitarbeiter, Geschäftspartner, Co-Creatoren, (Crowd)Investoren und Kunden darauf vertrauen wollen, dass das Unternehmen in die richtige Richtung geht, wo sie alle darauf bauen, dass es eine Zukunft gibt, die sie alle mit trägt, da ist es heute und jetzt an der Zeit ein Fundament zu schaffen, dass in der notwendigen Vielfalt bi-modaler Organisationsstrukturen sie alle gemeinsam trägt.
 
Dieses Fundament besteht aus den Rahmenbedingungen, die nur eine Führung schaffen kann, dass sich dieser Aufgabe bewusst ist. Eine Führung, de einlädt sich einen neuen Werte- und Kulturenmix zu erarbeiten, die für Neues und Altes gleichermaßen funktioniert. Die erlaubt sich gegenseitig zu verstehen, zu tolerieren und zu unterstützen. Die Zusammenarbeit über der Grenzen der Inseln hinaus bis hinein in das alte Industriedenken ermöglicht. Der neue Kommunikations-, Austausch- und Mobilitätskonzepte fördert, um miteinander statt übereinander zu reden.
 

Vom SEA-Level auf den C-Level

Vielfältigkeit, Respekt, Toleranz, bewusste Verschwendung, vorausschauendes Längs-, Quer- und vor allem unternehmerisches Denken, umfassende Vernetzung, stabile Beziehungen und, auf dieser Basis, eine sich immer weiter verbessernde Zusammenarbeit sind es, was ein agil-bewusstes, zukunftsorientiertes Management als Rahmenparameter aufbauen, einbringen und vorleben sollte.
 
Diese Eigenschaften sind es, auf die kluge, zukunftsbewusste Führungskräfte ihren Fokus richten, damit sie selbst den Raum erhalten, sich um die Themen zu kümmern, die in ihrer (dann ggf. neuen) Rollenbeschreibung auftauchen werden: Die Zukunft des Unternehmens vorauszudenken und die Organisation bestmöglich darauf einzustellen. Denn nur das schafft es tatsächlich allen eine Perspektive und damit Hoffnung, Zuversicht und Antrieb zu geben. Und das ist schlussendlich das Kapital auf dem Unternehmen ihre Zukunft bauen können.
 
Agilität als Experiment auf „SEA-Level“, als Test neuer Kooperationsmodelle auf der Arbeitsebene, auf „Meereshöhe“, anzusehen ist gefährlich! Wer Agilität tatsächlich einmal als geeignetes Muster für eine bessere Zusammenarbeit erlebt hat, erträgt nur mit Widerwillen das enge Kästchendenken meritokratischer Weisungs- und Kontrollstrukturen. Wer den Stein der agilen Weisheit einmal besessen hat, geht nicht mehr zurück.
 
Wer Agilität in dem Bewusstsein einführt, das Rad ggf. später zurückzudrehen, der wird den Verlust von wichtigen Kompetenzträgern erleben. Wer Agilität einführt ohne sie selbst auf dem C-Level verstanden zu für sich ausprobiert zu haben, stürzt sein Unternehmen mit den besten Absichten in eine kommende Krise.
 

Können Sie sich um die Zukunft kümmern, bevor es zu spät ist?

Experimentelle Inseln besitzen so lange eine gefährlich Wirkungslosigkeit, solange die notwendigen Rahmenbedingungen in der Gesamtorganisation nicht gegeben sind. Das allerdings ist Management/Leadership-Aufgabe, die selten verstanden ist.
 
Dieses Risiko kann minimiert werden, indem mit den ersten Ideen zur Einführung agiler Ansätze, die Rahmenbedingungen, die mentale Modelle und die vorhandenen agilen Kompetenzen aufgebaut und / oder reflektiert und, wo möglich, gemessen werden. Die oben genannten Eigenschaften und Rahmenparameter sind für alle Organisationen relevant, in denen agile Teile etabliert werden. Sie zu betrachten und zu validieren, ist das A&O eines bewussten Umgangs mit diesem Erfolgsfaktor für die Zukunft.
 
Jede Organisation besitzt weitere, individuelle Themen, die es gilt im Auge zu behalten. Wenn Sie als Top-Führungskraft für sich klären wollen, welche Rahmenbedingungen für IHR Unternehmen die besten sind, dann fragen Sie sich: Welche Werte und Themen muss ich in der Organisation verankern, damit ich mich für 3 Monate ununterbrochen um die Zukunft des Unternehmens kümmern kann?
Ich bin gespannt auf Ihre Erkenntnisse!

11 Thesen zur digital-agilen Arbeitswelt der Zukunft – und wie wir sie (üb)erleben

Wer Unternehmen in die Zukunft führt oder sie dabei aktiv begleitet, der tut gut daran, sich ab und an mit dieser Zukunft intensiver auseinanderzusetzen. Das Maß in dem sich Technologien (immer schneller) weiterentwickeln, deren permanente gegenseitige Beeinflussung und die damit täglich neu entstehenden Möglichkeiten machen es zu komplex, konkrete Aussagen zu treffen, aber die Tendenzen sind klar genug, um ein paar Thesen aufzustellen, worauf es in den nächsten Jahren ankommt.
 
Nichts davon ist planbar, aber es lohnt sich auf die Eventualitäten vorzubereiten, auch wenn sie konkret ein etwas anderes Gesicht haben werden. Ich jedenfalls – mit den zu erwartenden 15 bis 20 Jahren, die ich noch sehr aktiv die Veränderung von Arbeit initiieren und begleiten will – bereite mich so gut wie möglich auf Basis meines Wissens und meiner Erkenntnisse vor. Jeder ist frei sich seine eigenen Gedanken dazu zu machen – nein, nicht nur frei: Jeder SOLLTE sich (ganz explizit) seine eigenen Gedanken machen.
 

These 1: Management erlebt eine Renaissance und wird untergehen

Die Rolle von „Management“ (wie ich sie definiere) ist, Zusammenarbeit optimal zu gestalten und dazu die geeigneten Rahmenbedingungen um- und durchzusetzen.
Um Unternehmen die nächsten wichtigen Entwicklungsschritte gehen zu lassen werden kluge, bewusst reflektierte Unternehmensführer heute beginnen die Basis dafür schaffen, dass zukünftig jeder selbst diese Rahmenbedingungen mit beeinflussen kann. Management als soziale Technologie mit diesem „neuen“ Verständnis seiner selbst, wird damit zunächst wesentlich an Bedeutung gewinnen und über die Zeit ein Thema, das von allen gemeinsam betrieben wird.
Auf diesem Weg wird aus Führung immer online casino mehr Leadership – was aber keine These, sondern bereits heute Fakt ist. Management in seiner heutigen Form wird untergehen.
 

These 2: Die Arbeitswelt wird maximal vernetzt, maximal verteilt und maximal getrennt

In technologisch führenden Gesellschaften wird der Arbeitsmarkt maximal miteinander vernetzt sein. Nicht nur vernetzen sich Unternehmen mit Mitarbeitern und Talenten, sondern auch Experten und Generalisten mit- und untereinander. Wir werden maximal einen gemeinsamen Bekannten benötigen, um jemand anders im für uns relevanten Arbeitsmarkt zu erreichen.
Zugleich werden wir maximal verteilt arbeiten, d.h. die räumliche Trennung wird sich verstärken. Die heutigen Büros werden zu Netzwerktreffpunkten, CollaborationHubs und Gemeinsam-Wohlfühlzentren.
Filterblasen werden sich stärker abkapseln. Wenigen wird es gelingen diese Blasen miteinander zu vernetzen. Diesen wenigen wird damit eine besondere Bedeutung für Innovationen, über diese Grenzen hinaus und auch für die Gesellschaft, zukommen .
  

These 3: Kollaboration wird intensiver – zwischen Menschen, zwischen Maschinen, zwischen Menschen und Maschinen und in Räumen, die wir erst wieder kennenlernen müssen

Wenn Maschinen immer mehr Aufgaben übernehmen – auf jedem Niveau nicht-kreativer Arbeit und auch auf den unteren Ebenen kreativer Arbeit – dann werden wir neu lernen müssen in den Maschinen Kollegen zu sehen, statt Gerätschaft. Menschen werden ohnehin intensiver zusammen arbeiten, über alle funktionalen, disziplinären Geschlechter-, Alters- und Kulturgrenzen hinweg. Zugleich brauchen wir immer auch (wieder mehr) Raum, um für uns konzentriert die neuen Ideen zu durchdenken und allein unsere Schlüsse zu ziehen. Diese Reflexions- und Rückzugsarbeit werden wir an Orten durchführen, die uns, bei den gegebenen Möglichkeiten, bestmöglich entsprechen, an denen wir uns wohlfühlen, ob in der Natur, im Café oder unterm Schreibtisch. Und auch die Zusammenarbeit findet mehr in den Räumen statt, die uns erlauben in den gemeinsamen Flow zu kommen. (Siehe These 2)
 

These 4: Neue Zusammenarbeit etabliert neue Kulturen  

Um die sozialen und kognitiven Fähigkeiten für verbesserte, intensivere, vernetzter Kollaboration zu nutzen, wird sich eine neue Kultur der Zusammenarbeit etablieren. Mit echtem Vertrauen, Ehrlich- und Verletzlichkeit sowie Emotionen, um Verbundenheit und Vernetzung aufzubauen. In der Zukunft sind wir wieder mehr als Mensch gefordert. Die Demographie und der Bedarf an kompetenten Kreativ- und Wissensarbeitern wird dazu führen, dass Unternehmen die Grundbedürfnisse nach z.B.  Stabilität, Sicherheit, Selbstwirksamkeit, Zugehörigkeit, Zuversicht und Anerkennung mehr in den Fokus rücken.  
 

These 5: Hochspezialisierte Experten und umfassend vernetzte Generalisten bestimmen die Zukunft fluider Unternehmen

Die Arbeiten, die nicht von Maschinen übernommen werden können, werden im Wesentlichen von zwei sehr unterschiedlichen kompetenten Gruppen übernommen: Hochspezialisierte Experten werden flexibel in Projekten und Unternehmen umherwandern, um maximale Wirkung zu erzielen. Umfassend vernetzte Generalisten stellen derweil die Basis sicher, auf der diese Experten arbeiten können. Ihre Aufgabe ist das Gesamtbild des Unternehmens im Auge zu behalten und systematisch, komplex die Muster zu erkennen, die Veränderungen und Möglichkeiten andeuten. Sie sind es, die komplexe Kollaborationsstrukturen schaffen und die richtigen Experten aus ihrem Netzwerke dafür begeistern. Sie organisieren gemeinsam und an vielen Stellen gleichzeitig die Zukunft der Unternehmen.
 
Dabei ist es zunehmend unerheblicher, woher das Wissen stammt, dass die Menschen einbringen. Akademische Ausbildungen an Hochschulen und Universitäten werden durch initiatives Selbstlernen über Medien und persönliche Lernerfahrungen ersetzt. Die Zertifikate dieser neuen Art der Grund-, Aus-, Fort- und Weiterbildung sind persönliche Empfehlungen und Referenzen.
 
Fluide Unternehmen werden ihren konkreten Bedarf vor allem aus diesen beiden Gruppen decken. Sie werden gemeinsam mit diesen Menschen in den Momenten wachsen, in denen sie Bedarf an der Zusammenarbeit haben und in den Zeiten schrumpfen, in denen neue Kraft geschöpft werden soll.
 

These 6: 3D und 4D Kommunikation wird Arbeitsalltag

Wer nicht physisch im CollaborationHub arbeitet, wird sich per AR- und VR-Equipment visuell und kognitiv jederzeit und von überall her dort hineinbewegen können. Die 4. Dimension entsteht durch den Zeitversatz, der möglich wird. VR, kombiniert mit individuell geprägten „künstlichen Intelligenzen“ wird uns als eine Art „intelligenter Anrufbeantworter“ in dieser asynchronen Kommunikation unterstützen und „für uns“ antworten können. Zusammen mit 3D-Druck, neuer Logistik und einer wesentlich vereinfachten Mobilität, wird der Arbeitsort nur noch in dem Maß die Arbeitssituation mitbestimmen, wie die „Betroffenen“ dies zulassen.
 

These 7: Wir entwickeln ein neues Verständnis für sozial-komplexe, technologisch-komplexe und sozitechno-komplexe Systeme

Das zunehmende Bewusstsein für die Nichtlinearität der Umwelt führt zu einem wachsenden Verständnis der Nichtvorhersagbarkeit von sozialen und technologischen Einflüssen und Entwicklungen. In der Abhängigkeit der sozialen und technologischen Systeme entsteht ein weiteres sozitechnologisches System mit ganz eigenen Rand- und Rahmenbedingungen. Das Bewusstsein für diese Systeme erlaubt neue Entwicklungen auf einem ungeahnt neuen, durch „künstliche Intelligenzen“ stärker unterstützen Niveau.
 

These 8: Der Mensch rückt zentral in den Fokus und in die Arbeit in die Cloud

Der Mensch, sei es als Kollege, Kunde oder Teil der Umwelt rückt immer weiter in den Fokus von Zusammenarbeit. Damit wächst die Eigenverantwortung und die gemeinsame Verantwortung für die Erhaltung lebensnotwendiger Ressourcen. In (der derzeitigen) Ermangelung eines „Planeten B“ wird die gegenseitige weltweite Rücksichtnahme das Denken stärker prägen.
Gemeinsam getragene Verantwortung wird sich in gemeinsamem Fortschritt und gemeinsamem Lernen und intensivem Erfahrungsaustausch über alle Grenzen hinweg ausdrücken.
Mit den zentral in der Cloud verfügbaren Daten wird die Verarbeitung und Generierung von Wissen und die Entwicklung kreativer Ideen vermehrt in der Cloud stattfinden. Der menschliche Beitrag zur Arbeit wird immer mehr in der Cloud geleistet. 
 

These 9: Es entsteht eine 4-Klassen Gesellschaft    

Neben den hochspezialisierten, hochqualifizierten und hochkompetenten Experten, den umfassend vernetzen, systemisch agierenden Generalisten und der Garde, der diese beiden Gruppen unterstützenden „Mitmacher“, wird es eine zunächst große Zahl an „NiKöNiWos“ geben. Die „Nicht-Können-oder-Nicht-Wollenden“ werden die Entwicklungen nur aus der Ferne begleiten. Die übrigen drei „Klassen“ müssen dabei besondere Sorge für diese Menschen mittragen, um die gesellschaftliche Spaltung unbedingt zu vermeiden. Mit neuen Generationen werden die Bildungssysteme und -möglichkeiten (irgendwann endlich) die Zahl der NiKöNiWos verringern helfen. 
 

These 10: Arbeit direkt am und mit Menschen gewinnt an Wert

Alle Arbeitsbereiche, die ein hohes Maß an emotionaler und sozialer Kompetenz erfordern, werden an Bedeutung und Wertschätzung gewinnen. Die Demographie, die Notwendigkeit einer neuen auf Dialog und Diskussion aufbauenden Bildung und die intensivere Interaktion mit und durch technologische Hilfsmittel, erfordert zugleich einen intensiveren zwischenmenschlichen Austausch. In Arbeitsbereichen, die zudem von physischen Belastungen geprägt sind, wird Technologie Arbeit so weit erleichtern, dass hier mehr Menschen leichter arbeiten können.        
 

These 11: Es liegt tatsächlich vor allem an uns!    

Wir alle, egal in welcher Rolle und Position wir uns wähnen, gestalten die Zukunft jeden Tag aktiv mit, indem wir Dinge tolerieren, forcieren oder ablehnen. Es liegt an uns, uns dies immer wieder bewusst zu machen. Die Zukunft beginnt und entsteht jeden Tag neu aus dem was wir tun, dem, was wir nicht tun und dem, was wir versäumen.
 
Doch all das Wissen um mögliche Entwicklungen nützt Ihnen (und mir) wenig, wenn wir nicht unsere Schlüsse daraus ziehen und entsprechend handeln.
Einige meiner Vorschläge und persönlichen Ansätze für eine solche zukunftsgerichtet Handlung sind:

  1. Bauen Sie Ihre Management-, Führungs- und Leadershipkompetenz aus. Egal, ob Sie Ihr Unternehmen in die Lage versetzen wollen Innovation und Effektiv zugleich zu sein, oder Sie sich darauf vorbereiten möchten langfristig mit Ihren Kollegen mehr Einfluss auf die Organisationsentwicklung und die Unternehmensentwicklung zu nehmen. Die Kompetenz ist wichtig und kann langfristig nur von Vorteil sein. Nur: Achten Sie darauf nicht alte Muster zu vertiefen, sondern zeitgemäßes Gedankengut zu reflektieren.  
  2. Verstehen Sie: „wo sich Ihr Unternehmen befindet“: In welchem Marktumfeld, in welchem technologischen Umfeld, in welcher Wettbewerbs- oder Kooperationssituation? Welche Geschäftsmodelle verfolgen Sie, welche(s) Managementmodell nutzen Sie dafür? Passen die Dinge (noch) zueinander oder was müssen Sie ändern, damit zu sich zukunftsgerichtet Entwickeln können?
    Wenn Sie sich damit auseinandergesetzt haben, entwickeln Sie Fortschrittsszenarien und gehen Sie die ersten kleinen Schritte! Für sich und für „Ihr“ Unternehmen.    
  3. Egal, was Sie in Zukunft tun wollen und werden: Erweitern Sie konsequent, branchen- und themenübergreifend Ihr Netzwerk. Seien Sie dabei offen für andere Meinungen, Perspektiven und Vorgehensweisen. Respekt, Toleranz und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen „Geben und Nehmen“ zeichnen gute Netzwerke aus.   
  4. Seien und bleiben Sie neugierig! Menschen, Technologie, Kultur, Kunst, Literatur, Weltgeschehen, etc. Viele Dinge werden die Zukunft wieder mit bestimmen. Die Zusammenhänge zu verstehen kann und wird Ihnen Vorteile bringen. Auch, wenn es enorm schwierig ist das Gesamtbild vollständig zu verstehen, so birgt jedes Mosaiksteinchen einen kleinen Teil neuer Erkenntnis.
  5. Lernen Sie immer und überall das Neue zu Endecken und daraus zu lernen. Lernen Sie zu erkennen, wie Sie persönlich am besten lernen, wie Ihr Team lernt, wie Ihre Organisation lernt. Nutzen Sie die immer neuen Möglichkeiten wie Videos, Themenchats, Kommentarfunktionen zu Artikeln, Dialoge mit Gleich- und Ungleichgesinnten, Virtual und Augmented Reality,. Machen und Lernen Sie alles, was geht!
  6. Lernen Sie Fehler besser auszuhalten; Ihre eigenen und die anderer! Lassen Sie es zu, sich verletzlich zu machen und zu zeigen. Sie werden die Angst davor und vor vielem anderen  verlieren und sie werden erkennen, wer ehrlich und offen mit Ihnen umgeht und wen Sie in Zukunft meiden sollten. Seien Sie menschlich zu sich und anderen.
  7. Finden Sie Ihre Rolle als Experte oder Generalist. Ich sehe derzeit viele (hoch)professionelle Experten, aber zu wenige Generalisten mit umfassendem Wissen, großer Offenheit, großer Toleranz, unstillbarer Neugierde und der Kapazität die vielen Eindrücke zu einem stimmigen Bild zu vereinen. Werden Sie sich klar, worin Ihr derzeit und zukünftig nutzbares Talent besteht. Arbeiten Sie darauf hin, davon immer mehr zu nutzen.
  8. Unterstützen Sie die NiKöNiWos, bei denen Sie Hoffnung haben, dass Ihre Unterstützung fruchtet und die, bei denen Sie eine „systemrelevante“ Notwendigkeit sehen, dass diese den Anschluss nicht verleiten. Ich glaube, dies werden sehr viele sein. 
  9. Versuchen Sie Impulse und manchmal auch den Rat von Menschen anzunehmen, die Ihnen verrückt und merkwürdig erscheinen. Bleiben Sie dabei Sie selbst, aber reflektieren Sie, wo das Körnchen Wahrheit dieser anderen Sichtweise liegt. Denn, wer weiß, vielleicht wird die Zukunft ja auch ganz anders, als Sie (und ich) denken.   

 
All dies sind meine ganz persönlichen, aktuellen Einschätzungen zur Arbeitswelt der Zukunft. Vielleicht liege ich falsch, vielleicht habe ich in Teilen Recht. Hoffentlich habe ich Sie zum Nachdenken über Ihre Zukunft und die Ihrer Organisation angeregt. 
 
Teilen Sie diesen Artikel mit Ihren Kollegen und Freunden und diskutieren Sie die für Sie wichtigen Thesen miteinander. Ich bin gespannt auf Ihre Erkenntnisse und Meinungen. Ich freue mich, wenn Sie Ihre Perspektive in weiteren Thesen formulieren.
 
Arbeiten Sie gemeinsam mit anderen an diesen großen Herausforderungen unserer Zeit und  bedenken Sie: Veränderung braucht Zeit und am Ende kommt alles (etwas) anders, als man es am Anfang absehen konnte und geplant hat.

Gutes Management, gute Führung – einfach (und doch) so schwer

Das Thema hat das Potenzial zu meinem täglichen Aufreger zu werden. Warum denken (ein Teil) der Unternehmen und Unternehmen noch immer mehr in KPIs und Maschinenauslastung als an die banale Erfüllung von menschlichen Grundbedürfnissen, wenn es darum geht die Leistung im Unternehmen zu steigern. Warum denken wir nicht in Leistungsbefähigung, wenn wir Leistungsfähigkeit wollen? 
 
Die Basis dafür ist so einfach, dass ich mich kaum traue, sie hier aufzuschreiben. Die Kernrolle von Management ist es, den Rahmen für gute Zusammenarbeit zu gestalten.
Ganz tief darin verborgen sind zwei Elemente, auf denen (fast) alle anderen aufbauen: Stabilität und Sicherheit. Bei diesen Themen geht es noch nicht mal darum diese als Fakten zu belegen, sondern sie müssen „nur“ emotional begreifbar, wahrnehmbar sein. Natürlich ist es wichtig den Broterwerb zu sichern, aber genauso sehr interessiert es die Mitarbeitermenschen sich emotional abgesichert zu fühlen. Es geht um ein gesundes Menschengefühl, dass ich als Mitwirkender am Erfolg eines Unternehmens haben möchte, um den gesunden Menschenverstand dazu zu bringen sich für das Unternehmen einzusetzen.
 
Die zweite Ebene betrifft die Rolle von guter Führung. Hier, tief gebohrt und die Essenz betrachtet, geht es um Ehrlichkeit und Zuversicht. Wieder also um die Gefühle, die mir als Mensch die Basis geben, mich vertrauensvoll einzubringen und meine Leistungsfähigkeit zu entfalten. 
 
Doch – ganz ehrlich – wie sehr sehen Sie diese vier einfachen Grundbedürfnisse bei Ihrer Arbeit in Ihrem Unternehmen tatsächlich gegeben? Wer fühlt sich 100% sicher, genießt die Stabilität des Unternehmens aucasinosonline, weiß, dass ehrlich mit ihr oder ihm umgegangen wird und besitzt eine positive Perspektive beim Blick in die Zukunft?
 

Vertrauen durch Technik

Wo dies gelingt, ist echte Managementweisheit am Start. Wo es nicht gelingt… naja.
Dabei ist es kein Hexenwerk diese Basis zu schaffen. Mit jedem Tag, der vergeht wird es einfacher die Transparenz zu schaffen, Erfahrungen zu teilen, sich zu öffnen. Viele der uns heute umgebenden Technologien, die wir so dringend brauchen, um einen guten Job zu machen, erlauben, forcieren und fordern genau das: Transparenz, Kommunikation, Ehrlichkeit und damit am Ende auch die Chance auf Vertrauen.
 
Das mehr zielgerichtete Leistung und mehr Erfolg entsteht, wenn das soziale Verlangen nach Verbundenheit und Anerkennung erfüllt wird und wir mehr Autonomie und Selbstwirksamkeit wahrnehmen (können), ist im Grunde jedem klar. Dennoch trauen wir uns nicht immer an das Thema heran. 
 
Dabei ist es lehr- und vor allem erlernbar, die Strukturen und Prozesse, die Führungsstile und -haltungen zu verwandeln. Es ist vergleichsweise leicht, sich, zunächst ganz im Verborgenen, für Reflexionen zu öffnen, auch wenn es manchmal schwerfällt dann tatsächlich im Detail die Ergebnisse im Spiegel anzuschauen. 
 
Versuchen Sie es einfach mal – individuell und auch (stellvertretend) für das gesamte Unternehmen. 
 
Wie wäre es, wenn Sie in der Zeit bis zum Jahresende einen Fokus darauf legen, sich selbst und Ihr Unternehmen in diesem Sinne zu betrachten? Wie wäre es, wenn sie damit die Grundlage schaffen, im nächsten Jahr ein paar kleine Dinge bewusst anders anzugehen? 
 
Ich bin überzeugt, es ist einen Versuch wert!
  
 
Wenn Sie Fragen zum konkreten Vorgehen haben, schreiben Sie mich an.
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