Worauf wettet ihr: Mittelmaß oder optimale Zusammenarbeit?

Was ein wenig nach einer rhetorischen Aufgabenstellung und Entscheidung klingt, hat einen sehr ernsten Hintergrund. Denn sowohl Mittelmaß (und damit allzu oft auch mittelmäßiger Erfolg), als auch optimale Zusammenarbeit haben ihre Licht- und Schattenseiten. 
 

Ein Blick in mehr Tiefe

Mit Erfolg verbinden wir aus Unternehmenssicht in erster Linie wirtschaftlichen Profit. Er ist und war das Lebenselixier. Kein Unternehmen kann sich lange im Markt halten, ohne ausreichend Gewinn zu erwirtschaften und einigen Unternehmen ist das Thema so wichtig, dass sie es zu einem Teil ihrer Vision erkoren haben. Um diesen Erfolg zu generieren, ist die Mehrzahl der Unternehmen lange den klassischen Ansätzen gefolgt, hat Abläufe und Strukturen in ihrer singulären Leistungsfähigkeit optimiert, hat versucht die losen Enden dann wieder strukturiert zusammenzubringen, um am Ende als kybernetisch kontrollier- und steuerbare Maschine zu funktionieren. Die Unternehmensmaschine als non-plus-ultra, an der ich vorne am Hebel ziehe und dann am Ende das passende Produkt herauskommt. Mechanistisch, linear und zugleich kompliziert, aber immerhin damit, wie gesagt steuerbar.
 
Der Preis den Unternehmen dafür bezahlen, ist Mittelmaß. Normierte, standardisierte Prozesse, feste Strukturen und klare Entscheidungsmuster erlauben planbaren Erfolg. Alles andere ist in diesem Kontext unkontrolliertes und unkontrollierbares Chaos. Jeder Ausbruch daraus ist Anarchie pur. Querdenken? Vergesst es!
 
Und so kennt ihr vielleicht diese Liste oder zumindest einige Punkte daraus, aus eigenem Erleben:
„1. Bestehen Sie darauf, alles über die formalen Strukturen zu tun. Erlauben Sie niemals Abkürzungen, um Entscheidungen zu beschleunigen.
2. Sprechen Sie so oft wie möglich und so ausführlich wie möglich über ihre Themen. Veranschaulichen Sie Ihre Punkte durch lange Anekdoten und Berichte über persönliche Erfahrungen.
3. Wenn möglich, verweisen Sie alle Angelegenheiten zur weiteren Untersuchung an die entsprechenden Ausschüsse. Versuchen Sie, die Ausschüsse so groß wie möglich zu machen. Sie sollten nie weniger als fünf Mitgliedern haben.
4. Bringen Sie so oft wie möglich irrelevante Themen zur Sprache.
5. Feilschen Sie über die genauen Formulierungen von Mitteilungen, Protokollen oder Bestimmungen.
6. Greifen Sie auf Angelegenheiten zurück, die in der letzten Sitzung beschlossen wurden und hinterfragen Sie deren Zweckmäßigkeit und Zielgerichtetheit.
7. Befürworten Sie größtmögliche Vorsicht. Seien Sie vernünftig und vermeiden Sie Eile, die dazu führen könnte Peinlichkeiten oder Missverständnissen auszulösen.
8. Machen Sie sich Sorgen um die formale Richtigkeit einer Entscheidung – werfen Sie die Frage auf, ob die in Betracht gezogenen Maßnahmen von der Gruppe überhaupt beschlossen werden dürfen oder ob sie im Widerspruch zur Politik einer höheren Hierarchiestufe stehen.
9. Machen Sie bei der Schulung neuer Mitarbeiter unvollständige oder irreführende Angaben.
10. Halten Sie Konferenzen ab, wenn es andere kritische Arbeit zu erledigen gibt.
11. Führen Sie mehrfache Genehmigungsstufen und -verfahren für einfache Dinge wie
Anweisungen, Gehälter und so weiter ein. Achten Sie darauf, dass mindestens drei Personen alles genehmigen müssen.
12. Wenden Sie alle Vorschriften bis zum letzten Buchstaben an.“
 
Was nach der Liste schlechter Gewohnheiten aus einem Reflexionsworkshop in einem arg gebeutelten mittelständischen Unternehmen oder Konzern aussieht und klingt, wie Peter Kruses 8 Regeln für totalen Stillstand anhört, ist ein Auszug aus dem „Simple Sabotage Field Manual“ des US Office for Strategic Services, dem Vorläufers des CIA, aus dem Jahr 1944. Richtig gelesen: Das sind 65 Jahre alte Anweisungen, um ein Unternehmen von innen heraus zu sabotieren. (Den vollständigen Text findet ihr hier: Der Teil zu Organisationen, Management und Mitarbeitern startet auf Seite 28. (https://www.cia.gov/news-information/featured-story-archive/2012-featured-story-archive/CleanedUOSSSimpleSabotage_sm.pdf) (Dazu mein Dank an Aaron Dignan, der mich in seinem neuen Buch „Brave New Work“ darauf gestoßen hat.)
 
Wobei: In den Anfangszeiten der Industrialisierung hatte eine Vielzahl solcher und ähnlicher Maßnahmen seine absolute Berechtigung! Schließlich mussten schlecht ausgebildete Menschen, die es nicht gewohnt waren nach tayloristischen Prinzipien in Produktionsketten „hintereinander“ zu arbeiten, angeleitet und überwacht werden. Die Vorteile, die die Optimierung solcher einfacher Arbeitsabläufe gegenüber der zuvor verbreiteten, vollkommen unstrukturierten Zusammenarbeit bot, waren für unserer Vorfahren der Anlass bürokratische Gewohnheiten in Unternehmen einzuführen. Das Ziel war sicherzustellen, dass die Dinge „richtig“, d.h. nach Plan funktionieren und es keine Abweichungen von der Norm und dem Standard gab.
Heute rettet nur das „außerplanmäßige“ Engagement einiger Mitarbeiter, die Schattenorganisation und kleine Dienstwege nutzen, um ihre Themen umzusetzen, diejenigen Unternehmen, in denen solche Gewohnheiten (in Teilen) noch alltäglich sind, vor der Kosten- und Ineffizienzfalle.
 
Der Hintergrund, der eine „Simple Sabotage“ in dieser Art erst ermöglichte, war das aufkommen und die wachsende Bedeutung von Wissensarbeit. Wissensarbeit benötigte schon damals andere Rahmenbedingungen als Industriearbeit am Band oder der Maschine. Es war die erste Boomzeit technologischer Entwicklung, in der die intensive und kreative Nutzung von Wissen und Information erfolgsrelevant wurde. Ab dem Moment, in dem kognitive Fähigkeiten und Flexibilität einen höheren Stellenwert als Körperkraft erhielt, hätten die damaligen Manager und Vordenker die alten Maßgaben überdenken müssen. Das allerdings taten sie nicht. Warum auch! Noch waren die Märkte ausreichend regional, steuerbar und „nur kompliziert“, s.d. vieles so weitergehen konnte wie bisher.
 

Gefangene alter Rahmenbedingungen

Wo versucht wird Wissensarbeit in seiner Ausgestaltung zu normieren, entsteht mit hoher Wahrscheinlichkeit eingeschränktes und damit mittelmäßiges, halbherziges Engagement. Kreative, kluge, reflektierte Köpfe passen nicht in Normen. Sie brauchen Freiraum, um die Ideen  vom Samenkorn zum (zarten) Pflänzchen werden zu lassen, dem man ansehen kann, wozu es (vielleicht) fähig ist. Der Keim eines Mammutbaums sieht dem einer Latschenkiefer auch (noch) recht ähnlich. Beide brauchen Freiraum, um ihr Potenzial zu entwickeln. Werden sie nach dem gleichen Schema entwickelt, werden aber ggf. beide eingehen. 
 
Das sollte man sich immer wieder klar machen, wenn man über Prozesse und Vorgaben stolpert, die die Arbeit im Unternehmen erschweren, behindern oder bei denen nicht transparent wird welche Ressourcen sie binden und welche Kosten sie verursachen.
 
Ein paar kleine Impulse: Wenn ihr „ganz oben“ im Unternehmen arbeitet, dann stellt doch zu jedem Report, den ihr erhaltet die Fragen, wie viel Arbeitsaufwand darin steckt – wie viel Arbeitszeit und damit Geld – und welchen Wert er für das Unternehmen, für Entscheidungsfindung und Transparenz er tatsächlich besitzt.
Ein anderer Punkt, an dem ihr festmachen könnt, dass die Dinge nicht optimal laufen sind Kalender oder e-mail Postfächer, die mit Terminen und Nachrichten voll sind, die keinen direkten Mehrwert für eure Arbeit bedeuten. Ist das wirklich zielführend und effektiv?
Noch eine Frage ist etwa, wie häufig „kurzfristig“ über ungeplante Dinge und Budgets entschieden werden muss. Wie viele Ausnahmen sind bei euch die Regel?
Wie sieht es mit Reisekostenrichtlinien und den zugehörigen -abrechnungen aus? Passt das zu eurer tatsächlichen Anforderungen oder verkompliziert es die Suche, Buchung, Abrechnung? Wenn es mehr Zeit und Nerven kostet, als absolut notwendig, welchen Sinn hat es dann?
Wenn ihr den Blick etwas schärft und eure Aufmerksamkeit auf solche Stolpersteine richtet, findet ihr sicherlich eine Menge davon. Und, um das nochmal klarzustellen: Sie SCHADEN jeder für sich und vor allem in der Summe dem Erfolg des Unternehmens erheblich!   
Doch, was kann heute alles „Erfolg“ sein? Erfolg ist vielfältig geworden. Manchen geht es um kurzfristigen, shareholdergetriebenen wirtschaftlicher Erfolg. Manchen um nachhaltigen Erfolg, im Sinne starker Nachhaltigkeit, also sozial, ökologisch UND ökonomisch. Manchen, um langfristig, gesellschaftlich relevanten Erfolg. Und es gibt noch viele andere Erfolge.
 
Was sicher ist: um überhaupt irgendeine Art von Erfolg zu haben, müssen Unternehmen heute deutlich besser komplexe, volatile, mehrdeutige und unsichere Umfelder aushalten wie früher. „VUCA-Resilienz“ ist angesagt. Sie müssen mit den Dynamiken der Märkte und Ressourcenverfügbarkeit umgehen können. Sie müssen den Kompetenzen der Wissenträger Raum geben, attraktiv für neue Talente sein und damit neuen Kulturen die Türen öffnen.
Damit das gelingt, muss das Management, die Rahmengeber für (optimale) Zusammenarbeit, diese Rahmenbedingungen, oftmals von der Pike auf, reflektieren und häufig auch neu definieren.
 
Ähnlich wie dem Umstieg von fossilen Energieträgern zu erneuerbaren, bedeutet dies eine Investition von Zeit, Ideen und, nicht zuletzt, Geld. Und es ist keine Frage: Diesen Weg neben dem Tagesgeschäft und Transformationen wie der Digitalisierung zu gehen ist eine echte, große Herausforderung. Er ist jedoch vor dem Hintergrund des technologischen Fortschritts und des damit verbundenen Klimawandels in der Gesellschaft (und der Umwelt) unumgänglich und sowohl  (im Wortsinn) fundamentaler als jede andere Transformation als auch extrem lohnend!
Mehr noch: Auf optimale Zusammenarbeit ausgerichtete (neue) Rahmenbedingungen erleichtern auch die übrigen Transformationen. Sie bieten die Leitplanken und Richtung, die die großen Entscheidungen vereinfachen.
 
Wenn ich hier schreibe „von der Pike“ auf, dann macht das die Dimension deutlich. In vielen Unternehmen bedeutet die Reflexion der bestehenden Rahmenbedingungen, in viele altgewohnte und lange unveränderte Bereiche hineinzublicken. Hier ein Teaser der Themenliste: Vision, Strategie, Innovation, Wissensaggregation und Informationsfluß, Inzentiverung, der Aufbau von Verbundenheit und Vertrauen, die Reflexion der Zielsetzung und Zielgerichtetheit von Strukturen, Prozessen & Entscheidungsfindungsprozessen, die Allokation von Ressourcen, Risikomanagement, Recruiting, etc.        
 
Dabei geht es darum zu klären, wie all diese Themenbereiche gestaltet sind, wenn sie TATSÄCHLICH optimale Zusammenarbeit unterstützen. Wobei dies ein Weg ist, der, mit wachsender Geschwindigkeit, Schritt für Schritt gegangen sein will.
 
Am Ende ist es eigentlich nur eine Leitfrage, die ihr euch immer wieder stellen könnt: Was hält uns in unserem Unternehmen davon ab, optimal (zusammen) zu arbeiten? 
Eine Frage, die schon etwas tiefer geht ist: Wie können wir vielen viel bieten, ohne zu verbieten?
 
Die Gefahr ist, dass ihr, wenn ihr beginnt die Fragen zu diskutieren, auf Nebenschauplätze gezogen werdet. Was da an Antworten auf uns zukommt, ist unvorstellbar, unbekannt und macht in der Macht seiner Konsequenzen Angst. Daher beschränken sich viele gerne auf den Streit über die möglichen Ursachen, statt diesen solange zu vertagen, bis Klarheit darüber gewonnen wurde, wie wir mit den absehbaren Konsequenzen umgehen und weitere vermeiden können. Den Schuldigen zu suchen hat bei uns noch immer einen hohen Stellenwert! 
 
Wie wäre es, wenn wir uns häufiger so verhalten, wie nach einem Unfall? Dabei steht die Rettung verletzter Personen und die Schadensminimierung im Vordergrund und niemand wartet auf den Ausgang des Gerichtsverfahrens zur Klärung der Schuldfrage, bevor der Rettungswagen geholt wird.
 
Auch Unternehmen lassen sich besser auf einen neuen Weg bringen, wenn sie sich, statt an der Vergangenheit festzuhalten, auf ihre Zukunft konzentrieren. 
 
Und, um auf meine „Wette“ vom Anfang zurückzukommen: Für mich steht außer Frage, dass die Gestaltung der Rahmenbedingungen für optimale Zusammenarbeit einer der wichtigsten Aufgaben und Erfolgsgaranten der Zukunft ist, wenn nicht der wichtigste! Also, geht in den nächsten Tagen immer wieder mit offenen Augen durch das Unternehmen und fragt euch: Was hält uns davon ab, optimal zusammen zu arbeiten? Ich bin sicher ihr werdet über eure Erkenntnisse erstaunt sein!

Unternehmen sind die Keimzellen für die Zukunft

>>>> Impuls <<<<
 
Das deutsche Grundgesetz wird 70, die alte Dame wäre heute damit längst in Rente, doch es scheint, als hätte sie uns noch immer etwas zu sagen.
Und richtig. Allein, wenn ich mir die ersten Artikel ansehe, gehen mir gleich ein paar Dinge durch den Kopf, an denen wir weiterhin arbeiten könnten und sollten.
Ich glaube fest daran, dass nicht nur Eigentum, sondern auch Unternehmertum, auch ohne Eigentum, verpflichtet. Jeder, der Teil eines Unternehmens ist beeinflusst dessen Haltungs- und Kulturmuster und nimmt damit ganz direkten Einfluss auf Haltung und Kultur in unserer Gesellschaft.
Was liegt also näher als, die Kernaussagen (zumindest) einiger grundlegender Artikel in Ihrer Wirkung in und auf Unternehmen zu beleuchten.

§1 Die Würde des Menschen ist unantastbar.

Die Würde, also das Ansehen eines Menschen, nicht (s)einer Rolle oder (s)eines Amtes, steht im Vordergrund. Sie drückt sich in dem Respekt aus, den jemand erfährt.
Wer gegenseitigen Respekt in einem Unternehmen Ernst nimmt, schafft damit die Grundlage für Vertrauen und Verbundenheit. Diese beiden Werte und Haltungen sind wiederum die Basis für viele andere Werte und Verhaltensmuster, wie eine offene und raumgebende Zusammenarbeit, Transparenz und Partizipation.
 
Wirkung: Was sich als Gegenentwurf zu alten Managementlehren, die eine ordnende, planvolle, kontrollierende, umfassend informierte Instanz an der Spitze von Unternehmen sehen, darstellt, hat das Potenzial enorme Energien im Unternehmen freizusetzen. Positive Energien wohlgemerkt! Wer in einem im Wortsinn „würdevollen“ Umfeld arbeitet, engagiert sich in vielerlei Hinsicht stärker.
Natürlich gibt es, wie in jedem System die 3%-5% Störer, die über laut vorgetragene Respektlosigkeit versuchen nicht vorhandene(!) Überlegenheit darzustellen.
Unternehmen, die solche Mitarbeiter identifizieren und ihnen konsequent den Raum nehmen, schaffen und sichern damit wiederum Raum für diejenigen, die tatsächlich im Sinne des Unternehmens agieren. Sie machen damit das Unternehmen in vielerlei Hinsicht erfolgreicher. Und das nicht nur, weil sie attraktiv für neue Mitarbeiter sind, weil die Fluktuation und der Krankenstand sinken, weil die Produktivität steigt und weniger verschwendet wird.

§2 Jeder hat das Recht auf die freie Entfaltung seiner Persönlichkeit, soweit er nicht die Rechte anderer verletzt.

Persönlichkeiten prägen Kultur, Kommunikation, Werte und damit Zusammenleben und Zusammenarbeit. Damit könnten die freien Radikale einer voll entfalteten Persönlichkeit die Strukturen eines Unternehmens schwer belasten. Wo kämen wir hin, wenn jeder tun könnte, was ihm gerade in den Sinn kommt.
Doch sorgt die Vielfalt von Persönlichkeiten, die Diversität, gemeinsam mit dem Wunsch, sich für das Ziel der gemeinsamen Arbeit zu engagieren zugleich dafür, dass die Vielfalt sich in der Vielfalt der Antwortmöglichkeiten auf schwierige und/oder komplexe Fragestellungen widerspiegelt. Das Unternehmen wird stärker und besser darin mit den Herausforderungen der Zeit umzugehen.
 
Wirkung: Wo Persönlichkeiten sich entfalten und zugleich in der dann bestehenden Vielfalt zusammenfinden können, ist Raum für neues. Für kreative Ideen und für bewusstes und vorsichtiges Abwägen. Für forsches Voranschreiten und risikobewusstes Abwarten. Für langes nachdenken und ungestümes einfach mal machen. Das Austarieren dieser Strömungen, der Dialog über die unterschiedlichen Perspektiven und die damit aus der inneren Diversität gewonnene äußere Diversität sind mächtige Hebel, um sich in einem globalen Markt, dessen wichtigsten wachsende Ressourcen Informationen und Wissen sind, zu etablieren und behaupten.

§5 Jeder hat das Recht, seine Meinung in Wort, Schrift und Bild frei zu äußern und zu verbreiten und sich aus allgemein zugänglichen Quellen ungehindert zu unterrichten.

Wo Meinungen frei geäußert werden können, wo zugleich vielleicht sogar diese Meinungen zugelassen und gehört werden, entstehen Dialoge und Diskussionen, die dazu beitragen können,, Informationen und Wissen neu zu interpretieren. Diese Neuinterpretation, der Blick über den Tellerrand, das „wir haben es so lange immer gleich gemacht, wir probieren jetzt mal etwas neues“, schafft wiederum den Raum für die Umsetzung von Ideen und Innovation.
 
Wirkung: Wo Meinungen Raum finden, wo sich Menschen mit den Meinungen anderer auseinandersetzen können und gemeinsame sowie konträre Sichtweisen vor dem Hintergrund eines klaren gemeinsamen Ziels erörtert werden können, da entsteht Energie diese Ideen auch auszuprobieren. Oft um sie zu verifizieren, manchmal um sie zu falsifizieren. Immer jedoch um neue Erkenntnisse zu gewinnen.
Dieses neue, gemeinsam erworbene Wissen ist Motor und Treibstoff für möglichen neuen Erfolg. Es ist das wichtigste Kapital in einer Welt, die verstanden hat, dass ein Planet B keine Option ist und das einzige, was den Fortbestand der Menschen langfristig sichern kann, ist, die kognitive Kreativität zu verbinden und zielgerichtet zu nutzen.
 
Unternehmen sind die Keimzellen für diese Zukunft.
Das ist ein Teil, der die alten Dame „Grundgesetz“, das dazu geschaffen wurde, Menschen eine Grundlage für ein friedliches Zusammenleben zu schaffen, so jung, wichtig und attraktiv macht. Vielleicht lohnt es sich doch, sie ein wenig mehr in Unternehmen zu tragen.


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Hier ist Beratung gefordert – #BCExtended

Hier ist Beratung gefordert – #BCExtended

Was jetzt kommt ist – zugegeben – eher etwas für Nerds und all jene, die verstehen wollen, wie ich vorgehe und arbeite, um aus Unternehmen nicht das letzte, sondern das beste rauszuholen und zu aktivieren.
Zugleich ist es, wie so oft, wenn ich schreibe, eine (Selbst)Reflexion (auch) zum Thema Beratung (und vielleicht auch zur Zukunft von Beratung), die dennoch auch handfeste Hinweise enthält, wie jeder selbst das Unternehmen, das ihm/ihr am Herzen liegt in Richtung Zukunft entwickeln und bewegen kann. Denn (nur), wer sich beobachtet, sich selbst spiegelt und dabei bewusst und achtsam agiert, kann sich in den großen Schritten weiter entwickeln, die es heute braucht, um am und im Markt attraktiv zu bleiben.
Also, wenn ihr Lust habt….. einfach weiterlesen:
Die Geschichte dieses Beitrags beginnt ohne mich. Das Personalmagazin hatte zu einer „Berater Challenge“ aufgerufen. Sie hat eine klassische Beratungsaufgabe in den Raum gestellt und den kleinen Kreis der großen, d.h. Detecon, EY, Haufe, HR Pioneers, Mercer Promerit sowie bei Accenture, Bain, Cap Gemini, Deloitte, Kienbaum, Korn Ferry, KPMG, McKinsey und PWC gefragt, wie sie das Thema angehen und die Unternehmen dabei begleiten würden. Allerdings nahmen nur die ersten fünf aus dieser Liste und damit zumeist die kleineren unter „den großen“ die Herausforderung auch an.
Aus Sicht des Personalmagazins verständlich, sich auf 15 Anbieter zu fokussieren. Der Anbietermarkt ist einfach zu groß und wächst stetig, auch weil viele Unternehmen derzeit händeringend nach kompetenter Unterstützung beim Umbau ihrer Organisation(sstruktur) suchen.
Doch gerade deshalb gibt es auch im Kontext zeitgemäßer Management- und Organisationsentwicklungsansätze ein oftmals unterschätztes Potenzial eher kleinerer Beratungen, die (organisations)individuelle Lösungen gemeinsam mit den Menschen in den Unternehmen erarbeiten und etablieren. Ganz persönlich, von Mensch zu Mensch. Schließlich fällt es ‚kleinen’ leichter wirklich zu leben, was sie vermitteln… Aus manchen ‚großen‘ hört man da schließlich auch anderes.
Unabhängig davon: eine „Berater Challenge“… klingt spannend :), ist es doch eine Herausforderung für diejenigen, die sonst eher die Menschen in den Unternehmen herausfordern. Für mich in jedem Fall eine gute Gelegenheit zu reflektieren, ob und wie mein eigenes Vorgehen, mein Muster, hier gepasst hätte.
UND – und hier kommen meine lieben Kolleginnen und Kollegen ins Spiel – eine Herausforderung, die wir aufgreifen könn(t)en, um sie zu einer „Berater Challenge Extended“ (#BCExtended) zu machen. Die wir nutzen könn(t)en, um Vielfalt und Vernetzungsfähigkeit unserer Angebote aufzuzeigen. Denn was „die Großen“ können, könnten wir gemeinsam auch.
Ihr seid also angerufen, euch eure eigenen Gedanken zu machen, aufzuschreiben, was und wie ihr „es“ tun würdet (in Stichworten Blogbeiträgen oder als Slidedeck), um dann euren Weg aufzuzeigen. Ich bin gespannt ob und wer seine Kompetenz hier einbringt. (Mehr dazu am Ende des Blogposts)

Aber nun: Was hätte ich geantwortet, wenn ich gefragt worden wäre 😉

Hier zur Einstimmung in kurzen Worten die Aufgabenstellung (soweit sie aus dem Onlineartikel herauszulesen ist).
Die Winds Of Change GmbH & Co. KG (WOC), ein fiktiver Automobilzulieferer für Abgas- und Klimalösungen, mit weltweit 11.000 Mitarbeitern ist momentan gesund, die Zukunft wirft allerdings ihre Schatten voraus. Das traditionell geführte und strukturierte Unternehmen, mitten in einem globalen, dynamischen, sich massiv verändernden Markt, will (und muss) sich verändern, denn die Unternehmensführung rechnet damit, dass der Druck steigt. Das Unternehmen sollte also idealerweise den Wandel adaptieren und intern vorwegnehmen. Für diese (Neu)Ausrichtung auf die Zukunft soll eine Lösungsskizze ausgearbeitet werden. Konzipiert hat den Case Professor Ingo Weller, Leiter des Instituts für Human Capital Management an der Ludwig-Maximilians-Universität München.
Dieser fiktive Case des Personalmagazins klingt nach einem typischen Fall der gegenwärtigen deutschen Unternehmenslandschaft mit einem ebenso typischen umfassenden und universellen Szenario: Die organisationskulturelle, digitale und zugleich individuelle Transformation.

Was tun?

Klar ist: Vieles ist Unklar! Die Informationslage ist beschränkt, erfordert Interpretation und beinhaltet Unsicherheiten.
Klar ist auch (und das wird auch im Artikel deutlich): Die Herausforderung ist nur systemisch zu meistern. Sie erfordert Arbeit an einer (möglichen) Vielfalt von Themen, mit und für die Menschen, dem großen Bild im Kopf und Gefühl für die kommenden Entwicklungen.
Eine Kernfrage dabei ist: Wieviel Arbeit ist (schon) auf der Ursachenebene möglich, wo müssen zuerst Symptome bearbeitet werden, um anschließend weiterzukommen. Wo steht das Gesamtsystem, wozu ist es bereit? Wie stark ist die Top-Führung bereit ‚loszulassen‘ und partzipativere Ansätze zu gehen?
Wie sehr die Spitzenmannschaft hier gefordert ist, ihr klassisches Vorgehen zu reflektieren, hat ganz aktuell meine Studie gezeigt, deren Ergebnisreport nicht umsonst „Gemeinsam ist das neue Top-Down“ heißt. Das Ziel darf kaum weniger sein, als den Boden für möglichst viele Hochleistungsteams im Unternehmen zu bereiten.
Im vorliegenden Fall kommt hinzu, dass „Winds Of Change“ in einem Markt agiert, der sowohl von hohen Abhängigkeiten, engen Margen und starken Bindungen an die Automobilhersteller, als auch von einer enorm beschleunigten Entwicklung in Bezug auf die Digitalisierung der Fahrzeuge geprägt ist. Vernetzung, Internet of Things, die Entwicklung neuer Mobilitätskonzepte und damit vollkommen neue Kunden und Nutzeranforderungen, 100% Zuverlässigkeit und Langlebigkeit sind nur einige der Eckpunkte, die es zu bedenken gilt.

Wo beginnen?

Natürlich braucht eine solche Aufgabenstellung zunächst einen tieferen Einblick ins Unternehmen. Alles andere wäre fahrlässig. Viele Bestandsanalysen die mittels ‚Beobachtern‘ den Status aufzunehmen versuchen, sind allerdings zwangsläufig auch sehr subjektiv geprägt. Hier Objektivität zu gewährleisten ist aus meiner Sicht aus zwei Gründen fast unmöglich: zum einen ist jeder Berater der im Unternehmen aktiv wird, sofort auch Teil des Systems und verändert durch die Beobachtung bereits das Ergebnis. Zum anderen ist die Wahrnehmung des Beraters zwangsläufig subjektiv.
Eine fundierte und objektive Analyse stößt andererseits bei Auftraggebern häufig zunächst auf Widerstand. Einfach weil’s, wie mein Lieblingstool an dieser Stelle, als Onlinebefragung Geld kostet, man dabei nicht wirklich zusehen kann und alles so einfach wirkt. Für den Auftraggeber und für mich ist Objektivität dennoch am Ende günstiger und verlässlicher.
Wo ich also idealerweise schrittweise arbeite, erst die Analyse, dann die Reflexion und das konkrete Entwicklungsangebot, muss ich in diesem Fall für das weitere Angebot auf diese validen Faktenbasis verzichten und direkt starten. Also: ran an den „Musterprozess“. Ich nenne dabei den Ansatz des „Corporate Co-Re-creation“ (CoCoRe) bewusst „Muster“, weil er immer organisationsindividuell an die konkreten Bedürfnisse angepasst werden muss. Ihn einfach zu 100% zu durchlaufen ist wenig zielführend und konterkariert die eigentliche Intention: Ressourcen zu schonen und Potenziale optimal zu nutzen.

Und dann?

Im Kern setzt CoCoRe darauf, die Erfahrungen, Kompetenzen, Ideen und Impulse der Mitarbeiter konsequent zu nutzen und diese daher von Beginn an maximal einzubinden. Je früher die 10% – 15% der unternehmens- und zukunftsbegeisterten Raum erhalten, sich fokussiert zu engagieren, desto besser das Ergebnis. Harald Schirmer hat bei Continental (auch ein Automobilzulieferer) aufgezeigt, welche enorme Energie dabei frei werden kann, wenn weltweit „Ambassadoren“ für die Zukunft des Unternehmens aktiv werden dürfen. Aber auch bei anderen Unternehmen der ‚Branche‘ (Favi, Allsafe Jungfalk, Harley Davidson) oder in ingenieur- und produktionsgeprägten Umfeldern (AES, Chronoflex, W.L.Gore) wird deutlich, dass ein umsteuern zwar anstrengend aber möglich und vor allem mit Blick auf die Zukunft erfolgversprechend und fast unumgänglich ist.

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Daher ist das erste Ziel, zu den wichtigen Themen (Stichwort: Analyse, s.o.) „Multiteams“ zusammenzubringen, die x-functional, x-culture, x-hierachy und intensiv vernetzt die ganz eigene „Future Challenge“ angehen. Ihre Aufgabe ist die Kernpunkte der (neuen) Rahmenbedingungen zu definieren, die die Zusammenarbeit an den Themen, die die Zukunft des Unternehmens bedeuten können und sollen. Relevante Themenstellungen sind dabei zum Beispiel nach außen gerichtete Themen, wie „Trends & Innovationen“, „Anforderungen durch neue Mobilitätskonzepte“, „Ab in die Luft – welche neue Bereiche entstehen gerade“, „Talentsuche innen und außen“ oder nach innen blickend: „Influencer und Multiplikatoren identifizieren“, „Mit Collab-tools und ESN Vernetzung fördern“ oder „Silos öffnen und Austausch fördern“.
Um das Unternehmen auf die technologischen Herausforderungen, der Entwicklung neuer Produkte für vollkommen neue Anwendungsszenarien von Fahrzeugen, einzustellen, braucht es Menschen im Unternehmen, die sich zu 100% dafür einsetzen wollen. Es muss sich bereits im laufenden Transformationsprozess als Talentmagnet in den Zukunftstechnologien der Branche positionieren können. Es muss auf den alten Kernthemen aufbauen und neue aufbauen können. Es muss, klassisch geprägt wie es zu Beginn ist, sich von der Spitze abwärts auf zeitgemäße Management- und Führungsansätze einlassen und diese vorleben.
Wer an so vielen Stellen neues implementieren und lernen, sowie altes verlernen will, der braucht die große Gemeinschaft um zugleich Kultur, Werte, Wissen, Haltung und Verhalten zu bewegen.

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Das Unternehmen muss, muss, muss…. Es muss viel, wenn es seine Zukunftsfähigkeit wirklich umfassend absichern will. Vor allem aber muss es ‚können’. Es muss sich den Raum geben das alles auch tatsächlich anzugehen.
Es muss dazu möglichst umfassend die vielen engagierten Akteure im Unternehmen zusammenbringen und ihnen Raum Einflussmöglichkeit und Sicherheit geben. Flow und Hochleistung entstehen nur dort, wo die Voraussetzungen tatsächlich, praktisch und handfest gegeben sind. Sie entstehen nicht durch Theorien und Powerpoints, sondern nur durch die gemeinsame Arbeit und Offenheit zur Reflexion.
Und natürlich helfen manchmal Labs, Experimente, Agile Methoden, kleine „Haier/W.L.Gore“ Einheiten, klare Kommunikation, Transparenz, Klarheit zu Entscheidungswegen und Zuständigkeiten. Genauso helfen manchmal aber auch bewusste Irritationen, „Geheimbünde“, Start-Up Safaris. Was tatsächlich fruchtet….? Das hängt von der tatsächlichen Situation und der Bereitschaft ab „das Ding“ mit allen und für alle zu meistern.
Mit (Rück)Blick auf die (objektiven 😉 ) Analysen, die ich aus Unternehmen zu sehen bekomme, sind es oft (grundlegend einfache) Themen. Dazu gehört ein Mangel an Wahlfreiheit und Fokus genauso dazu wie grundlegende Themen bei der Gestaltung der Führungssysteme und klassischer Führungsthemen wie dem Einbezug bei Strategiediskussionen, Unklarheiten in der Kommunikation und Transparenz, konkurrierende Entscheidungsprozesse und (auch) Entscheidungen die zwar von gut gebrieften, aber am Ende eben doch, Laien getroffen werden, die die Menschen dazu bringen, nicht mehr an die Zukunft „ihres“ Unternehmens zu glauben und sich aus diesem Prozess zu verabschieden.
Meine Erfahrung zeigt: Dieser Wandel kann nicht weit genug oben beginnen UND es braucht wenig, wenn er dort tatsächlich konsequent begonnen wird. (Auch) Bei den Top-Führungskräften kommt es neben dem fundierten Grundgerüst und der Offenheit für die Vielfalt an konkreten Vorgehensweisen und Methoden, immer auch auf die Absichten und Zielsetzungen der handelnden Personen an.
Und natürlich gilt, dass man sich auch als Berater immer wieder auf das Neue einlassen muss, erkennen muss, was wann wo und für wen passt und was nicht. Das ist, was den Erfolg ausmacht.
Wer zu fest an sich und die Wirksamkeit des eigenen Ansatzes glaubt, verliert zu leicht den Blick für die damit entstehenden Probleme.

Was es kostet

Auf Basis des mir vorliegenden Briefings, mit den Unsicherheiten einer fehlenden konkreten Analyse eine Aufwandsschätzung abzugeben, wäre unlauter und bestenfalls irreführend. Anderseits will man natürlich wissen wo man dran ist. Klar ist, je mehr sich das Management Zeit und Raum nimmt den Prozess mitzugehen und zu gestalten (d.h. nicht nur die Reports zu lesen, sondern mit am Thema arbeitet), desto schneller und günstiger kann man den Prozess gestalten. Am Ende also eine Frage der Prioritäten.
Der Gesamtprozess braucht dabei mindestens 18 Monate: 3 Monate, um zu starten, zu wissen, wo man steht und wer an welchem Ende des Unternehmens in welche Richtung zieht. 3 Monate, um sich zusammenzufinden. 3 Monate, um die Richtung zu klären und erste Dinge auszuprobieren. 3 Monate, um sie tief in die Augen zu blicken und zu klären, wie die gemeinsame Zukunft aussieht und dann 6 Monate, um all das in seien Anfängen auf den Weg zu bringen.
Nach diesen 18 Monaten (die auch 24 werden können) ist dann der Moment gekommen, an dem man in die zweite Runde geht und klärt, was übrig geblieben ist, was sich verändert hat, wohin es dann wieder weitergehen soll usw.
Diese Art der Weiterentwicklung ist ein zyklischer Prozess. Ihm hilft externe Starthilfe und er braucht regelmäßige Reflexion von außen, damit er gelingt. Er sollte aber tief in das (neue) Fundament des Unternehmens eingewoben werden und sich zu einem aktiv gelebten Kulturwerkzeug wandeln.

Die Kurzfassung

Das war jetzt schon viel Text und viel Theorie, um ganz viel Praxis zu beschreiben. Dabei verliert man leicht die Übersicht. Daher einiges nochmal und anderes ergänzend in Stichworten:

  • Der Start: Objektive Analyse zu Identifikation des Status Quo und der Fokus-/Priothemen (Altlasten)
  • Partizipative Mobilisierung der Menschen im Unternehmen (mindestens der 10%-15% „engagierten Zukunftsbeweger“)
  • Paralleles herausarbeiten der Chancen / Opportunitäten:
  • gemeinsame Reflexion möglicher Entwicklungswege
  • Ableitung eines Wegeplans mit Identifikation von Fokusbereichen der Entwicklung wie z.B. Talent-Sourcing/-Aktivierung,
  • Verknüpfung der drei Entwicklungsbereiche: fachliches (Identifikation und Ausbau von aktuellem Know-How), soziales (Identifikation und Ausbau der Unternehmensgemeinschaft) und organisationales (Definition der Rahmenbedingungen für optimale Zusammenarbeit mit einem weiter entwickelten, zukunftsgerichteten Unternehmensfokus)
  • Anstoßen unternehmensweiter Dialoge, um die Basis zu verbreitern, mehr Impulse und Ideen einzuholen, diese zu konkretisieren und aufzuzeigen, dass Entwicklungsraum für „fokussierte Vielfalt“ vorhanden ist.
  • Gemeinsame, möglichst vorbehaltlose Reflexion der bestehenden Strukturen und Prozesse um einen (neuen) effizienten und effektiven organisationalen (Management)Rahmen, ein neues „Betriebssystem“ (OS) zu gestalten.
  • Sukzessives Ausprobieren der Ideen, neuen Wege und Strukturen mit dem Ziel diese im Vorfeld, vor einer Unternehmensweiten Adaption zu verbessern.
  • Schließlich die Implementierung der Ansätze, die sich als derzeit zielführend herausgestellt haben.

Was man hier zu wenig sieht: Der CoCoRe Zyklus lebt auch von seinen Reviews und Retrospektiven. Sie sind der Schlüssel um mit wachem Auge immer wieder zu schauen, wo weiterer Optimierungspotenzial besteht.

Was dabei wichtig ist

Mir ist bei all dem eines vor allem anderen wichtig: Gemeinsam die Grundlage dafür zu schaffen, dass die Menschen im Unternehmen es in die Zukunft weitertragen und entwickeln wollen. Erfolg sollte Erfolg für die Menschen sein. Zusammen-Arbeit ist weiterhin das Stichwort und ‚Gemeinsam das neue Top-down‘.
Zusammenarbeit braucht einen Rahmen den derzeit in 99,9% der Unternehmen nur das Management schaffen kann. Entweder, indem es erlaubt, dass er von allen gemeinsam geschaffen wird oder indem es diesen mit einen großen Maß an Einfühlungsvermögen und Selbstreflexion (im ersten Schritt) selbst schafft.

Die Vorbilder der Zukunft aus der Vergangenheit

Für solche Rahmenbedingungen gibt es gute Vorbilder. Die langlebigsten Unternehmen der Vergangenheit haben einige Eigenschaften gemeinsam, die es (zumeist) lohnen betrachtet, entwickelt und zu etabliert zu werden:

  • Modularität und damit Anknüpfungspunkte und Anpassungs-/Adaptionsfähigkeit für die kommende (mögliche) Vielzahl an Zukunftsszenarien
  • Redundanzen und damit bewusste Austauschbarkeit, gepaart mit der Fähigkeit schnell Kapazitäten aufzubauen und zu verlagern.
  • Diversität – die Vielfalt erlaubt immer neue Perspektiven und damit Chancen in einem sich verändernden Markt.
  • Sie schaffen damit den Raum für Adaptionsfähigkeit. Eine der wohl wichtigsten Fähigkeiten in einer dynamischen VUCA-Welt.
  • Zugleich sind sie besonnen. Die Vielfalt will schließlich Raum haben, zu Entschlüssen zu kommen, die Modularität erlaubt zugleich vielen nebeneinander zu tun und die Redundanz hilft der Adaptionsfähigkeit das als gut und richtig erkannte auszubauen.
  • Schließlich nutzen sie ihre interne Vernetzung und Verbundenheit, um das Unternehmen insgesamt groß, statt im internen Konkurrenzkampf sich gegenseitig nur immer kleiner zu machen.

Unternehmen wie Haier und W.L.Gore, und auch viele kleinere zeigen zusätzlich, wie sehr es hilft die genannten Prinzipien in einer Vielzahl kleinen Einheiten zu etablieren. Das schafft zwar vielleicht keine Monopolstellung in einem Markt, sorgt aber für eine unfassbare Stabilität in vielen Märkten. Die Frage ist, womit das Unternehmen besser in und durch seine Zukunft kommt.

Wartet nicht, startet!

Wenn ihr also in „eurem“ Unternehmen (etwas) bewegen wollt, dann

  • Tretet einen Schritt zurück und reflektiert und analysiert – möglichst gemeinsam mit anderen, möglichst mit Innen- und Außenperspektive, möglichst aus der Vielfalt der Individuen, der Teams, der Stakeholder und der gesamten Organisation.
  • Erkennt den Bedarf, die Hemmnisse, die eure Arbeit derzeit schwer und den Weg in die Zukunft steinig erscheinen lassen.
  • Geht in den Dialog. Findet interne Verbündete und externe Impulsgeber. Identifiziert gute und abschreckende Beispiele. Macht greifbar, was als Damoklesschwert über euch hängt und als Potenzial unter der Oberfläche schlummert.
  • Beschreibt, wie ihr miteinander arbeiten wollt, was ihr braucht, was euch hilft, was euch stört, was ihr loswerden möchtet. Diskutiert es mit denen die daran festhalten wollen – und all zu oft gar nicht mehr wissen warum, außer aus Gewohnheit.
  • Schafft so den Raum, der dem Unternehmen hilft sich zu entwickeln.
  • Und dann versucht euch an den ersten kleinen Schritten. Fallt hin, steht auf, stolpert, gewinnt an Trittsicherheit und geht. Einfach, klar, stur, aber niemals geradeaus.

Und wenn ihr Unterstützung sucht: Es gibt auch viele extrem gute „kleine“Beratung, die oftmals „sogar“ besser zu euch passen könnten.
Ich hatte am Anfang meine Kollegen aufgerufen ihre Ansätze und Perspektiven zu teilen. Ohne zu Ahnen, was jetzt auf ich zukommt, biete ich an, diese zusammenzutragen und sichtbar zu machen.
Besonders freue ich mich, wenn ihr dabei Anknüpfungspunkte identifiziert. Denn nicht jeder ist New-Pay-, Effectuation-, Recruiting-, Gamification-, Motivations-, Reflexions-, Führungs-, Management-, Agilitäts-, Digitalisierungs- und was-weiss-ich-was-Experte.
Gemeinsam – und ich wiederhole mich gerne – können auch wir unglaubliches bewegen.

Keine Angst – das Arbeitsparadies bleibt 'out of reach'

>>>Perspektive>>>

Es dauert lange mich zu desillusionieren. Doch ich muss sagen, so langsam macht sich Resignation und Trauer bei mir breit.
 
Wenn ich mich, so wie mehrfach in der letzten Woche, über einige grundlegende Dinge wie organisationale Glaubenssätze, die tief verinnerlichten Menschenbilder und die damit verbundenen Wertemuster mit Menschen (von 23 bis 60 Jahren) auseinandersetze, dann graut es mir mehr, als das ich Hoffnung hege.
 
Was ich in diesen Diskussionen oft höre, erinnert mich an die Welt der Medien. Schlechte Nachrichten und Beispiele machen die Masse der Aussagen aus. Hinweise auf positive Beispiele werden als unwahrscheinliche Glücksfälle und absolute Ausnahmen dargestellt.
 
Natürlich war und ist es eine überlebenswichtige Fähigkeit unseres Gehirns, sich potenzielle Risiken besser und schneller zu merken, natürlich war es wichtig sich zu erinnern, dass bestimmte Tiere, Pflanzen Maschinen und Menschen Gefahren darstellten, aber in der Folge fokussieren wir immer wieder so sehr auf die Negativbeispiele, dass wir das positive nicht erkennen. Mit Blick auf Unternehmen sind es entsprechend viel stärker die 3% der faktisch destruktiv und korrosiv handelnden Kollegen und Mitarbeiter, die das Leben und die Diskussion der 97 % bestimmen.
 
In anderen Gesprächen wird (mir) aber auch klar, dass wir den Tipping Point (fast) erreicht haben. In vielen Organisationen sind 10 % bis 15% der Mitarbeiter / Mitwirkenden / Mitmenschen aktiv, um eine für sie zeitgemäßere Art der Zusammenarbeit zu gestalten. Sie tragen ein Menschenbild in sich, dass darauf abzielt ihre eigenen Potenziale und die der Kollegen zum Wohl des Unternehmens zu nutzen. Sie streben nach Weiterentwicklung und persönlichen wie gemeinsamen neuen Erkenntnissen und Erfahrungen. Sie suchen Lern- und Lehraufgaben. Und doch, so meine Wahrnehmung, scheitern sie an der Angst vor den 3%.

Die Angst vor dem (Job)Verlust

Bei mir häufen sich derzeit die Anfragen nach Aussagen zum „Manager 2025“, nach der Zukunft von Berufen und Strukturen und nach konkreter Unterstützung auf dem Weg in diese Zukunft. Das freut mich natürlich, aber es deutet auch auf die Unsicherheit hin, die in diesen hektischen, unsicheren Zeiten existiert.
 
Am einen Tag boomt die Konjunktur, am nächsten schwächelt sie. Gestern noch war das Großraumbüro der Renner, heute sind Kuschelecken gefragt (ganz ehrlich – die Kuschelecke, der Kickertisch und die Dartscheibe alleine sind nur Makulatur). Sprachen wir letzte Woche noch der der neuen Freizügigkeit im Job, mit neuen familien- und freizeitfreundlichen Arbeitszeitmodellen, von Work-Life-Blending und -Integration, so zwingt ein EUGh Urteil heute dazu, Arbeitszeit im Detail zu erfassen, um die so wichtigen Ruhezeiten einzuhalten und das eine (Work) besser vom anderen (Life) zu trennen zu.
 
Was uns treibt, ist sowohl die Angst nach dem Verlust des Status-Quo, als auch darin zu verharren. Einerseits kennen wir nichts anders, andererseits muss es, frei nach Lichtenberg, anders werden, damit es besser wird. Doch das Neue birgt eben immer auch neue Gefahr. Zugleich sind die Chancen, ganz bewusst dabei auch Besseres zu schaffen, nie größer gewesen als heute, denn nie zuvor wussten wir so viel (über uns).

Wir stehen noch mitten im Basislager

Wie geht es weiter? Wie kann man einen Rahmen schaffen, der den Ausnahmen, die heute die Regel sein könnten, Raum gibt?
 
Der erste Schritt ist fraglos einfach:
Wir sollten beginnen, uns die Zeit zu nehmen, die positiven Beispiele besser zu verstehen. Ich meine damit, dass wir deren Hintergründe und Ursachen reflektierten sollten, um zu erkennen, wo sie uns selbst in unserer, so spezifischen und in jeder Organisation andersartigen Arbeitssituationen helfen. Wir könnten dafür Dokumentationen, wie aktuell die plan_b Doku „weniger Arbeit – gleicher Lohn“ gemeinsam ansehen und nachvollziehen, was die gezeigten Unternehmer und Führungskräfte dazu gebracht hat, Lösungen zu finden, die sie jenseits des Mainstreams sind. Wir könnten Artikel lesen, wie den in der NZZ von gestern über den Taschenhersteller „Freitag“ oder wir könnten ganz einfach und unkompliziert selbst ausprobieren, wie es die Kultur verändert, wenn wir den Pförtner und die Hausmeisterin freundlich grüßen, statt sie zu ignorieren.
Wir können an vielen kleinen Stellen selbst aktiv werden.
 
Doch – und auch das ist Realität: Das Arbeitsparadies ist und bleibt für viele weiterhin eine Utopie. Zu groß sind die Veränderungen, zu langsam sind wir darin uns selbst zu wandeln. Zugleich ist es unumgänglich die Schritte zu gehen, um als Unternehmen mit der Demographie, dem Fachkräftemangel, den Innovationsanforderungen, der Digitalisierung, der Globalisierung der Märkte und den vielen kleinen Problemen des Alltags erfolgreich umzugehen.
 
Der Gipfel, das Ideal scheint verlockend, doch wir stehen am Berg bislang nur im Basislager, suchen noch das Equipment zusammen und müssen uns über die Route klar werden.

Niemand hat die Absicht ein Paradies zu errichten

Das von vielen im Kontext New Work herbeigesehnte Bergmannische Ideal, zu tun, was wirklich, wirklich, wirklich persönliche Bedeutung besitzt, ist noch lange ‚out of reach‘. Das Paradies der Arbeit wird in den nächsten 20 oder 30 Jahren nur ganz, ganz, ganz selten entstehen. Dafür sind wir zu anders sozialisiert, dafür ticken wir – zumindest viele – noch zu falsch.
 
Was aber entstehen kann, was entstehen wird, weil es faktische, wirtschaftliche Notwendigkeiten sind, sind organisationale Rahmenbedingungen, Arbeitsräume, die den Wunsch erzeugen, sich aktiv einzubringen, die Befriedigung, Zufriedenheit ja vielleicht sogar Spaß zulassen und gegebenenfalls sogar dem eigenen Lebens-Sinn entsprechen.
 
Das kommt nicht von allein. Es erfordert die richtigen Fragen zu stellen und sich Gedanken zum Manager und Leader der Zukunft zu machen. Es erfordert etablierte Muster unter die Lupe zu nehmen und neue zu verankern.

Die Angst vor dem Übergang

Wird die Zukunft der Arbeit disruptiv? Wohl kaum! So sehr wir fundamentale Innovation in Technologien bewundern, die soziale Technologie ‚Management‘ wird sich nur in kleinen Schritten verändern. Dazu sind wir zu sehr in unserem Menschsein gefangen und dafür ist der Sprung in Richtung ‚100%iger organisationaler Menschlichkeit‘ zu oft zu groß.
 
Dennoch gilt es auf zwei Dinge zu achten: Zum einen sollten wir den Übergang tatsächlich ernst nehmen und gestalten wollen (auch, um wie die Positivbeispiele wirtschaftlich erfolgreicher und vielleicht auch nur überlebensfähiger zu sein) und zweitens sollten wir im Auge haben diejenigen einzubeziehen, die jetzt schon aktiv sind. Sie zu übergehen, um die 3% ich Schach zu halten, ist der wohl fundamentalste Fehler den Organisationen machen können.
 
Als Unternehmer, wie als Mitarbeiter habe ich immer die Wahl. Will ich mit den 10% – 15% der Kollegen gehen, die das Unternehmen positiv weiterentwickeln wollen oder fokussiere ich auf die 10% (und am Ende sind es eher 3%), die sich tatsächlich aktiv verweigern?
 
Will ich eine vermeidlich unsichere Zukunft oder will ich einen wahrscheinlich sicheren Untergang?
 
Zugegeben, aktuell ist aus meiner Sicht die Notwendigkeit Unternehmen nicht nur technologisch-digital, sondern auch sozial-technologisch (bzgl. der Rahmenbedingungen für Zusammenarbeit) weiter zu entwickeln, so groß wie nie – aber bislang war auch kein vorhergehendes Zeitalter so schnell, dynamisch und komplex wie das unsrige.
 
Das wir diese Chance verpassen könnten ist das, was mich wirklich traurig und betroffen macht. Denn sie ist am Ende auch grundlegend für die Zukunft unserer Gesellschaft.

‚Gemeinsam‘ ist das neue Top-down! – Erkenntnisse aus meiner Onlinebefragung "Zusammen-Zuversicht-Zukunft"​

Wow… Ich bin noch immer überwältigt von 256 Teilnehmern (m)einer Onlinebefragung unter dem Titel zum “Zusammen – Zuversicht – Zukunft”. Ich habe hier und hier ja schon ein paar der Zwischenergebnisse und Insights berichtet. Endlich habe ich auch die Resultate insgesamt analysieren und interpretieren können und ich muss sagen: Es tut sich etwas! Doch, mehr als das: Es muss sich auch etwas tun! Denn – soweit meine Interpretation der Daten – es hat sich in den Unternehmen ein Graben zwischen den unterschiedlichen Ebenen aufgetan, dessen Ursachen dringend betrachtet und beachtet werden sollten.
Aber, lest selbst. Hier ein Auszug aus dem Ergebnisreport, den ihr weiterhin gerne hier anfordern könnt.

“Vorwort

Die Zeiten, in denen „die das oben“ alles wussten und “die da unten“ alles machen mussten, was ihnen gesagt wurde, sind lange vorüber. Das Industriezeitalter ist dem Informationszeitalter, der Industriearbeiter in vielen Bereichen dem Wissensarbeiter gewichen. 
Parallel zu dem, in den meisten Unternehmen allgegenwärtigen Wandel, vollzieht sich ein Wandel der Fähigkeiten, Befähigungen und des Selbstbewusstseins der Mitarbeiter. Ein Wandel, der inzwischen fast flächendeckend alle Ebenen umfasst hat. Nie waren die Mitarbeiter in Unternehmen so gut ausgebildet und über allgemeine Entwicklungen in der Umwelt der Unternehmen so gut informiert, wie heute. Dennoch lässt in vielen Unternehmen die interne Transparenz, Offenheit, das Vertrauen, die Beteiligung und die Kommunikation noch immer zu wünschen übrig.
Während das genutzte Wissen über die Optimierung von Arbeitsabläufen und Wissensaustausch in Kollaboration Tools, agilen Arbeitsweisen etc. immer mehr Anwendung findet, tun sich Führungskräfte und Unternehmensverantwortliche, hier im weiteren ‚Top-Management‘ genannt, noch immer schwer damit, gewohnte Handlungsmuster zu überdenken, abzulegen und sich neue, zeitgemäße anzueignen.
Dies resultiert nur zum Teil aus der schleppenden Weiterentwicklung von Führungs- und Managementausbildungen, sowie aus der geringen Nutzung entsprechender, auf der Höhe der wissenschaftlichen Kenntnisse befindlicher, zeitgemäßer Angebote. Sie resultiert auch aus einer natürlichen Unsicherheit beim Verlassen der, oftmals als bedeutsam für den (bisherigen) Erfolg bewerteten, bisherigen persönlichen Komfortzone. Das Risiko eines Wandels auf der Management- und Führungsebene scheint die in diesem Kontext möglichen Vorteile, soweit diese überhaupt bereits bewusst sind, noch nicht ausreichend zu übertreffen.  
Dies ist jedoch ein in steigendem Maß fataler Irrtum, der zusätzlich zu den Herausforderungen einer zunehmend komplexeren und dynamischeren Unternehmensumwelt, der Digitalisierung, agiler und kultureller Transformationen an der Zukunfts- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmen rüttelt. 
Es brodelt unter der Oberfläche vieler Unternehmen. In ihrem Innern hat sich zwischen Top-Management, Führungskräften und Mitarbeitern eine Kluft geöffnet, die aus sehr unterschiedlichen Herangehensweisen an die Gestaltung der eigenen Zukunft resultiert. Eine Kluft, die sich zu einer Bedrohung für den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit in den Organisationen entwickeln kann und auf die viele Entscheider noch keine Antwort zu haben scheinen.
Die wohl zielführendste Antwortoption dabei ist zugleich die einfachste, wie auch die komplexeste. Es ist die Idee „gemeinsam“ zum neuen Top-down zu machen und die Zukunft der Unternehmen als Gemeinschaftsaufgabe zu verstehen. 

Die Kernbotschaft der Befragungsergebnisse

In Unternehmen, in denen von den Mitarbeitern nur ein geringes Maß zukunftsgerichteter Aktivitäten von Management und Führung wahrgenommen werden, ist eine erstaunlich große Zahl von Mitarbeiter aktiv, um diesen Mangel zu kompensierten. Dieses auch ohne Kenntnis und Zustimmung von Management und Führungskräften. Damit wächst die Gefahr, dass die Entwicklungen auseinanderlaufen und sich Top-Management und Führungskräfte in ihrer Rollenwahrnehmung nicht ernst genommen fühlen. Eine noch größere Gefahr liegt in restriktiven Reaktionen der Führungsebenen, welche die aus den Tiefen der Organisation stammenden, grundsätzlich positiven Entwicklungen, zum Stillstand bringen könnte. Ein solches Verhalten ist um so wahrscheinlicher, da klar wird, dass die Aktivitäten der direkten Führungskräfte als wenig zeitgemäß bezeichnet werden müssen und die Unzufriedenheit auf allen Ebenen wächst. Wird diese Entwicklung nicht umgekehrt, so besteht in viele Unternehmen das Risiko, das für die Organisationen so wichtige Thema ‚Zukunft’ ineffektiv und ineffizient anzugehen und dabei wichtige Ressourcen und Chancen zu verschwenden. 
Das Vertrauen der Mitarbeiter in eine, von den Führungsebenen ausgehende, zukunftsgerichtete Weiterentwicklung der Unternehmen ist vielfach extrem gering oder gar nicht (mehr) vorhanden!  
Eine weitere Erkenntnis aus den Antworten der 256 Teilnehmer: In Unternehmen in denen die Mitarbeiter die Aktivitäten von Führungskräften und Management entgegen dem Trend als zukunftsgerichtet und adäquat in der Ausrichtung wahrnehmen, ist die Bereitschaft deutlich ausgeprägter, die Herausforderungen der Zukunft in der Unternehmensgemeinschaft zu meistern. Doch auch hier gibt es Anhalts- und Ansatzpunkte, um die Zusammenarbeit wieder zu verbessern.
Es ist Zeit von der Auffassung abzurücken, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter sich gegen Veränderung stellt. Die Befragungsergebnisse geben deutliche Hinweise darauf, dass sie (mindestens dann) zur Veränderung bereit sind, wenn der Wandel auf die Zukunftssicherung des Unternehmens und damit der eigenen Arbeitsstelle positiv einzahlt.  
Die Ursachen für das bekundete, wenig partizipative Vorgehen von Führungskräften und Top-Management gehen aus der Befragung nicht hervor. Diese lassen sich jedoch zum Beispiel aus der 2018 gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführten Studie zu „Agilem Management“ ableiten oder mit dem dazu entwickelten Instrumentarium direkt in den Unternehmen identifizieren. Hier wurde festgestellt, dass in eine großen Zahl von Unternehmen kontroll-, statt Wirkungsfokussierter Managementstrukturen und -systeme genutzt werden, die im heutigen Umfeld eine zeitgemäße Nutzung der Ressourcen und damit einen Mehrerfolg behindern.
Die Auswirkungen dieses Verhaltens sind deutlich. Das entkoppelte Vorgehen führt zu einer Stärkung von Schatten- & Parallelorganisationen sowie informellen Netzwerken und kostet die Unternehmen damit wichtige Ressourcen. Zudem führt mangelnde Transparenz und Teilhabemöglichkeit zu einer Ablehnung Top-down geplanter Veränderungsprozesse mit den bekannten Folgen.
Andererseits sind viele Mitarbeiter in ihrem Bestreben, dem Unternehmen eine gute Grundlage für die weiteren Entwicklungen zu schaffen, extrem engagiert. Dieses Engagement zu unterbinden ist mit einem hohen Risiko verbunden und schadet unmittelbar den Erfolgsaussichten der Unternehmen. 
Die Studie gibt Anlass zu der Empfehlung an Führungskräfte und Top-Manager, sich bewusst und auf Basis einer fundierten Analyse mit dem von ihnen derzeit gelebten Führungssystem und den von Management gesetzten Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit im Unternehmen auseinandersetzen. Diese definieren in großen Teilen, wie eine aktivere, zielgerichtete Interaktion in den kritischen Unternehmensbereichen, einschließlich der Zukunftssicherung, ausgestaltet ist. Geschieht dies nicht ist die Gefahr eines weiter zergliederten Vorgehens der Organisation groß. Das enorme Potenzial der für die Zukunft des Unternehmens engagierten Mitarbeiter, sollte aktiv genutzt und in die Entwicklung direkt mit einbezogen werden.  
Es bleibt sowohl viel Potenzial, wie auch viel Raum, um die zukunftsgerichtete Zusammenarbeit in den Organisationen umfassend zu verbessern.”