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Menschenskinder. Menschenbilder. Menschenführung

Menschenskinder. Menschenbilder. Menschenführung

>>> Impuls <<<

Keine Frage, für viele ist gerade Urlaubszeit. Wer kann, verlässt die heimischen Gefilde, um sich, fern ab vom heimischen und beruflichen Trubel, zu erholen. Für manche bedeutet dies Ruhe und Entspannung, für andere Abenteuer und Entdeckungen. Oft bedeutet es, sich mit anderen Menschen, anderen Kulturen, anderen Gepflogenheiten auseinanderzusetzen. Manchmal sind es Kleinigkeiten, die zunächst irritieren (wie hier im Süden Englands, wo wir an unserem Ferienhaus die Klinke der Haustür hochziehen müssen, um den Schlüssel drehen und die Türe abzuschließen zu können), manchmal sind es größere Dinge wie andere Sprachen, Speisen und Rituale.
 
Wir sind durch die Menschenbilder geprägt, die wir im Laufe unserer Entwicklung, im positiven, wie im negativen, kennengelernt haben. Wir sind Kinder unserer Erfahrungen und Entdeckungen, unserer Sozialisierung und Prägungen. Diese Bilder helfen uns, uns schnell zurechtzufinden und entspannen uns, wenn sie zu unserer Erwartung passen. Es entlastet unser Gehirn, wenn wir auf bekannte Muster treffen. Es irritiert, wenn ähnlich Muster anderes Verhalten erfordern, z.B. auf der linken Seite zu fahren.

Mein letzter Blogartikel „Disziplinarische Führung – alternativlos oder Auslaufmodell ?“ hat wohl ebenso erwartetes getroffen und neues aufgezeigt, wie er auch irritiert hat. Der Hinweis darauf, dass rein disziplinarische Führung (mindestens) in vielen Bereichen ein Auslaufmodell ist und das soziale Miteinander zunehmend in den Fokus rückt, hat viel Zustimmung geerntet, aber genauso wurde in Kommentaren darauf bestanden, dass Disziplin eingefordert werden muss, auf die ordnende Hand hier nicht verzichtet werden kann.
 
Die Kommentare, Likes und Shares zeigen: Jeder Jeck ist anders. Er zeigt aber auch: So manche wünschen dennoch, dass bitte alle so sind wie „wir“. Klare Struktur, klare Rangordnung, klare Weisungsbefugnis. Keine Abweichung von der Norm (okay, ich übertreibe wahrscheinlich gerade ein wenig, oder nicht?!).
 
Natürlich stellt sich in großen (und kleinen) Organisationen die Frage: Wie gehen wir mit den disziplinierten und den undisziplinierten um? Wen wollen und brauchen wir in der Orga, wer hilft die Ziele zu erreichen, wer stört? Wen sollten wir unterstützen, wen in seinem Tun beschränken. Kurz: Welche Führung brauchen wir?
 
Die klassische (und „kölsche“) Antwort darauf ist: „Ett kütt drupp ahn (Es kommt drauf an)!“ Und auch wenn man an „Ett hätt noch immer johlt jejange“ (Es ist noch immer gut gegangen) glauben könnte: die Zeiten ändern sich und Anpassungsfähigkeit und Vielfalt auszuhalten lohnt sich mehr denn je. Mit Blick auf die Vielfalt im Unternehmen bedeutet das, dass wir die Frage nach der Führung aus einer anderen Perspektive betrachten müssen: Was braucht das Unternehmen, damit die Menschen darin die Ziele bestmöglich erreichen können?
 
Und diese Antwort fällt dann vergleichsweise leicht. Die allermeisten Unternehmen brauchen die richtigen Menschen in den richtigen Rollen an den richtigen Stellen. Menschen, die sich in den Rollen, an den (Arbeits)stellen, zufrieden fühlen, sich wiederfinden und sich einbringen wollen. Sie brauchen den Rahmen, der zu ihnen passt, nicht den Rahmen, den anderen für sich (oder sie) in dieser Rolle, an dieser Stelle, für passend erachten. Sie brauchen (damit) Führung, die auf sie eingeht, die (auch wieder) individuell zu ihnen passt. Manche brauchen klare Aufgaben, andere nur die Idee eines Ergebnisses. Manche brauchen jemanden, der sie kontrolliert, um das Gefühl zu haben, das richtige getan zu haben, andere brauchen Feedback, dass ihnen sagt, ob sie noch in der halbwegs richtigen Richtung unterwegs sind. Manche brauchen eine Person, die sie führt, andere brauchen eine Gruppe. Ett iss halt jeder Jeck anders.
 
Die Gefahr ist, wie immer, wenn wir mit unseren eigenen, eindimensionalen Menschenbildern auf andere treffen, dass wir das eigene Menschenbild ins Zentrum unseres Führungsstils stellen, statt so zu führen, wie es die geführte Person braucht, um weiterhin zufrieden, gefordert, in Ruhe gelassen, im Gefühl der Sicherheit, dem der Weiterentwicklung, dem des Flows, dem der Herausforderung und Entspannung zu sein.
 
(Kern-)Führungsaufgabe ist, soviel Selbstaufgabe umzusetzen, dass die Unterstützung des Einzelnen und der Gruppe dazu führt, dass diese(r) optimale (zusammen) arbeiten können. Es bedeutet soviel Weg zu bereiten, dass die Menschen, um die es geht, diesen, mit all den Chancen, Beziehungen, Verbindungen, und Netzwerken, mit Klarheit und Sicherheit gehen können, ohne ihnen mit den eigenen Anforderungen und Erwartungen den Weg zu blockieren. Dazu muss man sich nicht verbiegen, es geht nicht darum, um jeden Preis zu dienen und alles zu tolerieren. Es geht darum, erwachsene Menschen als solche zu erkennen, zu behandeln und gemeinsam Großes zu erreichen. Es geht darum zu tolerieren, dass wir auf diesem Planeten über 7,5 Milliarden Individuen sind.
 
Es hilft dabei enorm sich selbst zu (er)kennen. Man sollte sich auf die Ideen, die Andersartigkeit, die Rituale, die Sprache, die Impulse einlassen können. Man sollte sie mit Neugierde beobachten, versuchen sie zu verstehen, sie ausprobieren. Man sollte führen, wie man eine neue Kultur kennenlernt. Vorsichtig hineintastend, beobachtend, hinterfragend, offen, einfühlsam und vor allem achtsam und bewusst. Dann kann auch Führung immer mehr zu einem Urlaub mit sicherer Entspannung und immer wieder neuen, positiven Erlebnissen werden.


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Menschenskinder. Menschenbilder. Menschenführung

Disziplinarische Führung – alternativlos oder Auslaufmodell ?

Gestern, im zweiten Teil unserer „Karriere-Führung-Organisation frei denken“ webinare hing mir eine spannende Fragestellung durch den Kopf. Wir differenzieren heute, mit einer zunehmenden Zahl an Projekten und Arbeiten jenseits der klassischen Abteilungsgrenzen, oftmals in fachliche und disziplinarische Führung. Die eine Führungskraft hat die fachliche Übersicht und Entscheidungs-voll-macht, die andere Person kümmert sich um… ja, um was denn eigentlich noch?
 
Im web habe ich zur disziplinarischen Führung folgendes gefunden: „Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitern gegenüber weisungsbefugt ist. Bei der disziplinarischen Führung durch den Vorgesetzten geht es weniger um fachliche Fragen, sondern um die Beurteilungen von Mitarbeitern, Mitarbeitergespräche, disziplinarische Maßnahmen.“ Zu den disziplinarischen Maßnahmen gehören Abmahnungen und Kündigungen. Disziplinarische Vorgesetzte kümmern sich aber natürlich auch um die Gehaltshöhe, die Urlaubsgenehmigung, die Ressourcenplanung und die Koordination und Kommunikation. Sie sind damit auch verantwortlich dafür, dass die unterstellten Mitarbeiter Zugang zu den Informationen haben, die von diesen für ihre Arbeit benötigt werden.
 
Eine wichtige und daher oft gut bezahlte Aufgabe. Wäre da nicht…, ja wäre da nicht der Wandel in der Arbeitswelt, der den in und an der Organisation Beteiligten (aka Mitarbeitern) Raum und mehr Möglichkeit geben soll, schneller, gezielter, innovativer, schlichtweg freier auf die sich verändernden Rahmenbedingungen des Unternehmens zu reagieren. Agile Teams, flachere Strukturen, sogar Selbstorganisation, demokratische Wahl des Chefs etc. werden immer öfter betrachtet und teilweise auch schon umgesetzt.
 
Doch welche Rolle hat dann die klassische „disziplinarische Führung“ noch, wenn die Dinge neu strukturiert werden? Welche erstrebenswerten Entwicklungs- & Karrierewege gibt es dann noch.

 
Vor ein paar Monaten hielt ich vor einer Gruppe Studierender einen Vortrag über die (mögliche) Entwicklung der Arbeitswelt, mit diversen Fallballspiele und Originaltönen (und -bildern) aus Unternehmen, die den Wandel bereits vollzogen haben. Unternehmen, die aktiv wurden, bevor sie die Entwicklungen dazu zwangen, die also Zeit hatten, sich darauf einzustellen und den für sie besten Weg zu identifizieren. Darauf reagierte eine Zuhörerin schon fast erbost, weil sich ihr Zukunftsperspektive (= viel Geld für nen verantwortungsvollen aber ruhigen Führungsjob) in ihrer Wahrnehmung gerade in Luft auslöste. Ihre Zielvorstellung, möglichst vielen Mitarbeitern sagen zu können, was diese zu tun und zu lassen hätten und dabei zwar Verantwortung zu tragen, aber vor allem auch Status und Macht zu erhalten, brach gerade weg. Unabhängig davon, das dieses Bild auch schon heute selten der Unternehmensrealität entspricht, bleiben tatsächlich die Fragen: Was bleibt? Wie gehe ich damit um? Was kann ich tun?
 
Die oben beschriebene klassische disziplinarische Führung leitet sich aus den Organisationsstrukturen ab, die wohl vor allem Henry Fayol zu Beginn des 20. Jahrhunderts in einer Phase der intensiven Industrialisierung definiert und geprägt hat. In den von ihm entworfenen Strukturen ist der Mensch ein zu steuerndes Objekt, das zum Zwecke der Zielerreichung optimal eingesetzt werden muss. In der Folge war es wesentlich, diese Steuerungs- und Koordinationsfunktion in geeignete Hände zu legen. Disziplinarische Führung war (und ist) ein wichtiges Element, einer auf „Weisung & Kontrolle“ aufbauenden Organisation.

Was wird, wenn alls führen (w/sollen)?!

So, und jetzt kommt VUCA, oder abgekürzt eine wachsende Komplexität und Dynamik ins Spiel. Die Folge: die kybernetische Logik linearer „Weisung & Kontrolle“ ist zu langsam, zu wenig anpassungsfähig, zu wenig multidimensional, zu sehr aus Absicherung bedacht und funktioniert damit nicht mehr im notwendigen Maß. Diese Logik kommt immer mehr an ihre Grenzen, auch wenn in vielen Unternehmen noch unklar erscheint, wie und wodurch sie ersetzt werden kann. (Das ist aber ein anderes Thema…).
 
Viele der Gegenmaßnahmen, sei es der Versuch eine offene Kultur zu etablieren, agile Strukturen zu implementieren, „new work“ und feelgood umzusetzen, bringen in der Folge eine Erosion der Aufgaben disziplinarischer Führung mit sich.
 
Wenn Teams entscheiden, wer hinzustößt und wer weiter ziehen sollte, wenn Urlaub unter den Mitarbeitern direkt abgestimmt wird, wenn Ressourcen vom Team selbst koordiniert werden, wenn Mitarbeitergespräche auf Peer-to-Peer Ebene und mit ganzen Teams durchgeführt werden, wenn die Kommunikation über ESN, andere Collaboration Tools oder auch „nur“ über das altbekannte Intranet stattfindet, wenn das Gehalt und die Boni vielleicht sogar mit den KollegInnen diskutiert und vereinbart werden, was bleibt dann noch an disziplinarischer Führungsaufgabe? Wo bleiben Macht und Status? Wo bleiben die Insignien einer höheren Position im Unternehmen?
 
Klar, wo Unternehmen an den altbewährten (und, wie ich behaupte überalterten, nicht mehr zeitgemäßen) Strukturen festhalten, da gibt es weiterhin diese Führungsrollen. Doch mit ihnen auch (zu) langsame Entscheidungsprozesse, (zu) viel Koordinationsaufwand, (zu) viele Abstimmungsrunden, (zu) wenig positiven Einfluss auf die Wertschöpfung und (zu) geringen Wertbeitrag. Es ist ein Modell, dass sich viele Unternehmen nicht auf Dauer leisten können und sollten.
 
Wo die Unternehmen beginnen umzudenken, sich mehr in Netzwerken strukturieren, mehr echte Verantwortung und Beteiligung an die Mitarbeiter geben, wo sie neue Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit schaffen, da werden wesentliche Teile der Rolle einer disziplinarischen Führung wegfallen. Da werden diese Aufgaben von Gruppen und Teams (selbst) übernommen.
 
Es geht mir hier nicht darum ein Horrorszenario aufzubauen, sondern darum, Bewusstsein zu wecken und Gelegenheit zu geben, die Dinge, die Entwicklungen, die eigenen Zielsetzungen und Möglichkeiten zu reflektieren, bevor der Tag der Entscheidung, wie Weihnachten, ganz plötzlich kommt.
 

Also, was sind die Optionen?

Zur disziplinarischen Führung gehört ein Bereich, den ich bewusst etwas hinten angestellt hatte. Nicht, weil er keine Bedeutung besitzt, sondern gerade weil er zunehmend an Bedeutung gewinnt und damit in der Zukunft eine herausragende Stellung einnehmen wird. Gemeint ist die Rolle des Kümmerers um all die Dinge, die sonst zu gerne hinten runterfallen. Es sind die Dialoge zu den Entwicklungsmöglichkeiten der Organisation und (eben auch!!!) der Menschen darin. Es geht um den Aufbau von echten, tragfähigen Beziehungen, die Vernetzung, die Identifikation von Chancen im Unternehmen und Talenten, die diese Herausforderungen meisten wollen und können. Es geht um den Zusammenhalt, die Klärung und Abstimmung von Zielen, die Moderation von Konflikten und Divergenzen, den immerwährenden Blick auf Kultur, Moral und Ethik, die Dialoge zu Zukunft und Strategie. Kurz, es geht darum die Menschen und die Organisation so zusammenzubringen, dass Emergenz entstehen und wirken kann. Das ist der Wertbeitrag derjenigen, die nicht-fachlich, sondern, wie ich es nenne, sozial und organisational führen. Es ist die enorm wichtige Aufgabe die Zukunft der Organisation, jenseits der fachlichen Befähigung, überhaupt zu ermöglichen. Es ist die Aufgabe, die, gut gemacht, von selbst Status und Anerkennung mit sich bringt. Es ist der Punkt, der lohnt angestrebt zu werden.
 
Keine Frage, zu dieser Art der Führung gehören ein Umfeld und ein Selbstverständnis, dass sie ermöglicht. Nur in wenigen Organisationen wird sie sofort so als Rollenbeschreibung möglich sein. Aber sie ist die alternativlose Antwort auf die notwendigen Veränderungen in den Unternehmen und deren Umfeldern. Damit lohnt es sich in jedem Fall, egal in welcher Rolle ihr im Unternehmen aktiv seid, euch damit zu befassen, in euch hineinzuschauen, um zu ergründen, was und wie das zu euch selbst passt.
 
Da ich bis Anfang August nicht im Büro bin, empfehle ich euch hier ausnahmsweise nicht das Kartenset „Führung“ – ich komme ab morgen einfach nicht mehr dazu, es euch zuzusenden. Aber vielleicht schaut ihr mal in die Fokuselemente des CoRE-Canvas hinein. Gerade im DIY Kit (das ihr hier anfordern und herunterladen könnt) finden sich die Bereiche, die in Zukunft besondere Aufmerksamkeit erfordern.
 
Die Zukunft ist rund um viele Unternehmen schon da und sickert langsam ein. Zeit sich damit zu befassen, diese Zukunft auch intern umzusetzen. Wartet nicht, macht einfach. Es lohnt!

5 Fokuspunkte zeitgemäßer Führung (und wie sie jeder für sich nutzen kann)

So manche Führungskraft, mit der ich zu tun habe, strahlt so richtig von innen heraus. Da weiß ich auch als externer, wow, hier klappt’s, hier passen Erwartungen, Aufgaben, Rollen, Rahmenbedingungen, Erfahrungen, Persönlichkeit und Umfeld zusammen. Hier entsteht regelmäßig mehr als jeder einzelne alleine zu vollbringen imstande wäre. Hier ist Hochleistung.
 
In anderen Fälle ist der Lichtschein aber auch nur ein Schimmern und kein Strahlen. Manchmal wird offensichtliches nicht gesehen und nicht getan. Manchmal ist es ein mühsames Glimmen und nur ein Fluchtpunkt, um die bittere Realität und die Selbstüberschätzung zu überdecken.
 
Keine Frage, als Führungskraft hat man es selten wirklich leicht. Gerade im mittleren Management in der berühmten Sandwichlage, müssen schon viele Parameter stimmen, damit der Job rundum glücklich macht. Und in der Zukunft, mit den vielen Entwicklungen in Richtung neuer Organisationsformen, neuen Anforderungen, neuem Leadership, immer schnelleren Veränderungszyklen, wird all das nicht besser. Dazu kommt die lange Liste an neuen Führungsstilen, die man doch bitte erlernen soll. Schließlich ist jeder Mitarbeiter anders, jedes Unternehmen hat andere Strukturen, bietet andere Voraussetzungen.
Alles in allem bleibt gute Führung vor allem eines: schwierig.
 
Was nach der perfekten Einleitung klingt, um endlich, den einen, den überragenden, den ultimativ besten Weg für neue Führung vorzustellen, wird jetzt etwas anderes. Mir geht es nicht darum vorzuschreiben, was und wie gute, zeitgemäße Führung ist. Ich will keine Verhaltensmuster vorgeben, die man dann einübt und auswendig lernt. Ich will „nur“ auf ein paar grundsätzliche Überlegungen hinweisen, die sowohl als Fokus- wie auch als Reflexionspunkte für jeden dienen können, der mit Führung zu tun hat – also tatsächlich für jeden der in einer Organisation arbeitet.
 
Diese Fokuspunkte stammen aus einem Konzept namens „CoRE“ = Collaboration Reframing & Evolution. Sie sind u.a. in einem Canvas strukturiert gegliedert und in 3 Cluster eingeteilt, die sich alle darum drehen, Zusammenarbeit leichter, besser, effizienten und effektiver zu machen und ihr dazu, im besten Sinne, einen neuen Rahmen zu geben.
 
Die drei Cluster gruppieren jeweils fünf Fokuspunkte und beziehen sich auf

  1. die soziale Interaktion
  2. das fachliche Miteinander

und

  1. den organisationalen Rahmen.

Aber bevor ich hier abschweife, steige ich besser einfach mal ein und ihr könnt ausprobieren, was bei euch anknüpfungsfähig ist.
 
Da es den Rahmen deutlich sprengen würde, hier alle 15 Elemente durchzugehen, starte ich hier mit den ersten fünf. Auf die anderen gehe ich in den nächsten Wochen in zwei weiteren Beiträgen hier an gleicher Stelle noch ein. Weil aber auch die ersten fünf schon viel Stoff beinhalten mein Rat: lest nur, was euch neugierig macht und Resonanz bei euch erzeugt.
 
Im ersten Cluster, der sozialen Interaktion, finden sich die 5 Fokuspunkte: Ziele, Beziehungen, Lernen, Autonomie und Wertschätzung
 
Im Kontext Führung bedeutet das jeweils sich mit folgenden Themen zu befassen:

Ziele

Ziele sind wichtig, weil sie Orientierung geben und damit handlungsleitend sind. Sie erleichtern, den gemeinsamen Weg zu erkennen und Entscheidungen zu treffen. Sie sollten daher klar kommuniziert, gemeinsam verstanden werden UND im Idealfall zu den Zielen der einzelnen Kollegen passen, d.h. es hilft ungemein, wenn es gelingt Anknüpfungspunkte zu identifizieren. Dazu muss natürlich erstmal bewusst sein, wer, welche persönlichen Ziele hat. Hilfreich sind daher regelmäßige Gespräche über die Ziele, wie viel schon erreicht wurde, was sich verändert hat, worauf man Stolz sein kann, welche Perspektiven sich eröffnen.
Probate Mittel um hier mehr Klarheit zu erhalten sind „Dailys“, also kurze (wirklich kurze!!) Abstimmungsrunden, in denen alle mit den anderen teilen, was sie gerade tun, was funktioniert hat, wo es Probleme gab und wo sie Unterstützung brauchen.
Wer einen großen Schritt weitergehen möchte, kann eine gemeinsame Zielelandkarte initiieren, in die jeder seine persönlichen, beruflichen, gemeinsamen Ziele eintragen kann und auf der man dann wie bei einer Mindmap, die Verbindungen und Gemeinsamkeiten entdeckt.

Beziehungen

Die Beziehungen untereinander müssen stimmen, sie sollten einen vorbehaltlosen Austausch über „alles mögliche“ erlauben und es aushalten, wenn man unterschiedliche Meinungen zum gleichen Thema hat. Denn gerade die Unterschiedlichkeit von Lösungsansätzen ist das Salz in der Suppe komplexer Aufgabenstellungen in dynamischen Umfeldern. Doch diese Beziehungen müssen aufgebaut und manchmal beendet werden. Für beides braucht es zielführende Vorgehensweisen und das Verständnis, das beides, auch die Trennung, dazu dienen kann, Raum für Weiterentwicklung zu schaffen. Gute Beziehungen sind essenziell und existenziell für gute Zusammenarbeit.
Gute Beziehungen leben vom gegenseitigen Interesse füreinander, davon die Erwartungen und Fähigkeiten zu (er)kennen. Helfen kann es dabei, bewusst Kontakte zu vermitteln, z.B. indem zufällige Begegnungen beim Mittagessen „verlost“ oder gleichzeitige Kaffeepausen teamübergreifend vereinbart werden. Wer den Kreis ausweiten will, kann sich auch für Hospitationen in anderen Organisationsbereichen einsetzen. Die Möglichkeiten sich besser kennenzulernen sind vielfältig.

Lernen

Wem es heutzutage nicht gelingt up to date zu bleiben, der fällt schnell zurück. Eine Binsenweisheit. Meist genügt es, sich in Bezug auf wenige spezielle Bereiche auf dem Laufenden zu halten, doch immer öfter haben diese Bereiche weniger mit dem rein fachspezifischen zu tun, als das bislang der Fall war. Zunehmend geht es auch darum, neue Arbeits- und Kommunikationstechniken auszuprobieren und zu erkennen, was tatsächlich geeignet erscheint. Dazu kommen immer neue Lernwege ins Spiel. Die klassische Schulung, das Fokusseminar wird immer mehr durch E-Learning Angebote ergänzt. Dazu trifft man sich auf neuen Plattformen physisch oder virtuell, man tauscht sich aus, man arbeitet auch hier mehr zusammen, nicht nur, weil es dann leichter fällt, sondern auch, weil diese „neue“, unvoreingenommene, funktionsübergreifende Zusammenarbeit insgesamt einen signifikanten Wandel durchläuft. Damit ist auch das Thema „zusammen, das richtige und wichtige für die Gruppe lernen“ eines, das Führungskräfte im Blick haben sollten. Ein Thema, das über die bekannten Teambuildingsworkshops weit hinaus geht. Aber damit kratze ich auch schon am Fokuspunkt „Beziehungen“.
Wenn ihr also gemeinsam mehr Lernen wollt, dann nutzt jede Gelegenheit. In Scrum werden regelmäßige Reviews und Retrospektiven genutzt, um sich über die Entwicklungen und Erfahrungen aus der Arbeit selbst (Reviews) und über die Formalien, wie den Prozess und die bestehenden Strukturen (Retros) auszutauschen. Solche Lernzeitinseln kann man genauso nutzen, um gemeinsame Rituale zu vereinbaren und sich über Erfahrungen jenseits des Organisationstellerrands zu unterhalten. Eine andere immer wieder wichtige Lernerfahrung ist als „kill your darlings“ bekannt. Dabei geht es darum Projekte, Produkt und Prozesse zu „beerdigen“, idealerweise in einer Form, die erlaubt die positiven und negativen Erfahrungen mitzunehmen und den Beteiligten für den geleisteten Einsatz zu danken. Gerne werden heute auch abteilungs- und bereichsübergreifende „Communities of practice“ aufgebaut, also Gruppen, die grundsätzlich das Gleiche tun, aber sich in der Organisation ggf. nie begegnen würden. Eine fast unerschöpfliche Quelle ganz wunderbarer Lernimpulse findet sich (natürlich) im Netz, z.B. bei den TED Talks. Einfach mal reinschauen, am besten gemeinsam und anschließend über das Gesehene sprechen.

Autonomie

Was jeder Vogel in einem großen Schwarm beherrscht und was immer mehr Autos „lernen“ ist, autonom zu handeln. Dabei geht es nicht darum, wie die Axt im Wald durchzusetzen, was persönlich wichtig erscheint, sondern, frei und zugleich mit den anderen abgestimmt, entsprechend der vereinbarten Regeln und Rahmenbedingungen und im gemeinsamen Interesse zu handeln. Vögeln gelingt es so, sich auch deutlich stärkeren Raubvögeln entgegenzustellen und Autos bringen auf diese Art Fahrgäste sicher an ihren Zielort. (Etwas, das um so leichter gelingt je weniger unkalkulierbaren Störquellen, aka Menschen, die die Regeln zu sehr beugen, man auf dem Weg begegnet….)
Autonomie in der Arbeitswelt hat noch einen weiteren wichtigen Aspekt. Sie schafft (Selbst)Vertrauen und macht die Selbstwirksamkeit klar. Führt sie dazu, dass „die kleinen Dinge“ schneller entscheiden werden können, dass weniger Abstimmung notwendig ist, weil die Ziele (s.o.) klar sind und man weiß, wie der andere (re)agieren würde (siehe Beziehungen), wenn man vielleicht sogar weiß, wo und wie man neues lernen und gelerntes weitergeben kann.
Autonomie greift tief in die Entscheidungs- und Machtbefugnisse in der Organisation ein. Es ist also ein spannendes und spannungsreiches Feld. Sie hängt ganz eng mit dem Thema Geld bzw. Budget zusammen. Wer das Geld hat, hat nunmal auch heute oftmals noch die Macht.
Wer sich traut die alten Fesseln abzuwerfen, der kann zum Beispiel mit neuen Ausgabenlimits arbeiten, also die Beträge, die jeder einzelne „auf eigene Kappe“ ausgeben kann, auf eine sinnvolle Höhe bringen, s.d. man nicht mehr den Eindruck hat, zwar im privaten Autos und Häuser frei kaufen zu können, im Unternehmen aber bei jedem Bleistift nachfragen zu müssen. Auch Dezentralisation hilft Teams autonomer zu machen. Wenn nicht alles ständig „mit der Zentrale“ abgestimmt werden muss, fällt die Arbeit leichter, geht schneller und oftmals krönt auch noch mehr Erfolg den Mut.
Der wichtigste Aspekt ist aber sicherlich, Aufgaben und Rollen klarer miteinander zu vereinbaren. Vielleicht muss man nicht soweit gehen, wie das US-amerikanische Unternehmen „Morning Star“ in dem jeder mit seinen internen Lieferanten und Kunden einen „CLOU“ aushandelt, einen „Colleague Letter of Understanding“ indem die Erwartungen und Ziele im Detail abgestimmt werden. Meist reicht es, sich dessen einfach gemeinsam bewusst zu werden.
Ganz zentral im Kontext sozialer Interaktion ist, als letzter Fokuspunkt in diesem Blogbeitrag, die

Wertschätzung

Sie ist für viele der ausschlaggebende Punkt, wenn es darum geht „gerne“ und „mit vollem Einsatz“ etwas für andere zu tun – und sei es, für andere zu arbeiten. Sie bestätigt zugleich (Selbst-)Wirksamkeit und beflügelt unsere Motivation. Allerdings nutzt sich Wertschätzung auch ab. Wenn wir immer das gleiche „Danke“, das gleiche Gehalt, die gleiche erwartete Belohnung erhalten, dann nimmt deren Wert in unserer Wahrnehmung sukzessive ab und wird zur Normalität. Daher ist es wichtig immer wieder neu zu überlegen, wie Wertschätzung ausgedrückt und transportiert werden kann.
Gerade in Bereichen, in denen die kreativen und sozialen Fähigkeiten an Bedeutung gewinnen, etwa weil auf Kundenwünsche in ganz besonderer und individueller Art eingegangen werden soll oder neue Ideen eingebracht und weiterentwickelt werden sollen, kann Wertschätzung auch bedeuten, mehr Freiraum für eigene Impulse zu erhalten.
Vertrauen ist ein wichtiger Aspekt in diesem Kontext, der jedoch erfordert konsequent und kontinuierlich daran zu arbeiten.
Der einfachste Weg Wertschätzung öffentlich und oft auch unerwartet zu äußern sind Kudo Cards und ein wenig Platz an einem (virtuellen) schwarzen Brett. Regelmäßige Treffen, in denen Peer-Feedback gegeben werden kann, sei es in 1:1 Runden, ist ebenso ein guter und leicht zu realisierender Weg. Wer weiter gehen kann und will gestaltet gemeinsame und „barrierefreie“ Veranstaltungen, bei denen man hierarchieübergreifend und ungezwungen über die sehr unterschiedlichen Sichtweisen der gemeinsamen Arbeit sprechen kann. Auch „ask me anything“ Townhall-Meetings können hier ein Punkt sein, um allgemein mehr Wahrnehmung, Sichtbarkeit und damit Wertschätzung zu vermitteln.
 
Das waren die ersten fünf Fokuspunkte, die es aus Sicht von CoRE lohnen betrachtet zu werden. Wenn ihr mehr zu CoRE erfahren sollt, dann schaut auf meiner website vorbei.
 
Wenn ihr das Thema „Führung“ einmal im Kontext der aktuellen Entwicklungen „frei gedacht“ hören und sehen wollt, dann könnt ihr euch noch zum entsprechenden freiKopfler webinar „Führung frei gedacht“ anmelden, das ich am 22.07. um 16:00 zusammen mit meinen freiKopfler Kollegen Heiko Bartlog und Christoph Karsten anbiete.
 
Wer noch tiefer einsteigen will: Wir veranstalten am 26. und 27. September in Berlin ein zweitägiges Seminar rund um „Führung, Karriere und Organisation frei denken.“ Anmeldungen sind natürlich schon möglich.
 
Für deine persönliche Entwicklung entsteht derzeit ein „CoRE.me” Angebot, z.B. mit einer wöchentlichen mail, um jeweils ein Fokusthema zu betrachten und zu reflektieren. Hier könnt ihr euch dazu unverbindlich (an)melden.
 
Zu CoRE gibt es noch weitere Methoden, Modelle und Angebote, z.B. den Canvas etc. Mehr dazu, wie geschrieben, auf meiner website.


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Menschenskinder. Menschenbilder. Menschenführung

Das Dilemma zeitgemäßer Führung

>>> Impuls & Perspektive <<<

Die Utopie einer schönen neuen (Arbeits-)Welt geistert ja immer mehr durch die Köpfe. Agilität, Kulturwandel, mehr Selbstverantwortung, Selbstorganisation, Demokratie im Unternehmen. Aus Sicht vieler gestandener Führungskräfte Horrorszenarien. Wie sollen denn diejenigen, die doch immer wieder nach Weisung fragen, die Entscheidungen benötigen, um die nächsten Schritte zu tun, die zu wenig die Politik des Unternehmens durchblicken, um selbst die richtige Richtung einzuschlagen, wie sollen all die, die doch offensichtlich mit dem Tagesgeschäft schon zu 120% ausgelastet sind, zusätzlich selbst noch mehr Aufgaben und Verantwortung übernehmen? Und wenn man es mal versucht, wenn man den Raum gibt, Dinge selbst zu entscheiden, ein Projekt einfach mal laufen zu lassen, dann dauert es oft nicht lange bis zum Stillstand, bis irgendjemand aufschreit, dass die Dinge massiv schieflaufen, weil Entscheidungsträger nicht eingebunden wurden, weil Ressourcen nicht zur Verfügung stehen, weil das Ergebnis kaum mehr der Strategie des Unternehmens entspricht. Zeigt das nicht alles, dass diese ganzen gehypten Ansätze einfach nur für die Tonne sind, dass das alles nur schiefgehen kann?!
 
Die heute propagierten Führungsstile, wie transformationale, situative oder dienende Führung, um ein paar moderne Klassiker zu nennen, sind dabei noch gar nicht ‚das Problem’. Sie sind zwar bereits offener in der Führung, beziehen die Mitarbeiter stärker mit ein und drehen bereits teilweise das alte Verständnis von Führung aus einer hierarchischen Macht- und Statusposition heraus um, sind aber zugleich noch kompatibel zu den Fayolschen Dreiecksstrukturen, in denen Entscheidungen und Macht bewusst „oben“ allokiert sind. Führungskräfte haben hier weiterhin die lenkende, alles überblickende und verantwortende Rolle, die erlaubt zu fokussieren und zugleich diejenigen Mitarbeiter entlastet, die mehr Verantwortung als mehr (Di-)Stress wahrnehmen.

Führung – eine Reise?!

Diese Führungsstile sind eine Art Überdruckventil in einer Arbeitswelt, die sich schneller verändert als die heute üblichen Unternehmenssysteme, nach denen wir Arbeit tayloristisch in arbeitsteilige Prozesse, nach Fayol in hierarchische Strukturen, nach McKinsey mit Ressourcenbudgets und nach Gantt in überschaubar durchgeplante Abschnitte zerlegt und steuerbar gemacht haben. Sie versuchen zu kompensieren, was in der Logik älterer Führungsstile nicht möglich war, die Menschen stärker einzubeziehen, ihnen Entscheidungsraum zu geben und sie kreativ sein zu lassen.
 
Bereits dieser Schritt, der den Führungskräften im Wechsel von einer fachbezogenen zu einer nun menschenbezogenen Rolle oftmals viel persönliche Entwicklung abverlangt fällt vielfach schwer, zumal es an der Möglichkeit kompetenter Unterstützung im Führungsalltag, z.B. durch einen erfahrenen Sparringspartner oder Mentor, häufig mangelt.
 
Was aber, wenn die Reise weitergeht? Was, wenn die so gewonnene Geschwindigkeit in den unteren Abläufen nicht ausreicht, um auf die Dynamik im Markt zu reagieren? Was, wenn die bestehenden Strukturen (weiterhin) einen eher linearen Lösungsweg bevorzugen, statt heterogener Lösungsräume, wenn also versucht wird, komplexe Probleme kompliziert zu lösen – und der Kunde damit nicht das von ihm erwartete, tatsächlich auf seine Themenstellung passende Resultat erhält?
 
Wie muss dann die Organisation aussehen, wie kann und sollte Führung dann ‚funktionieren’?

Das Dilemma

Führung hatte immer die Aufgabe, die von der Organisation, dem ‚Management‘ vorgegebenen Rahmenbedingungen auszugestalten. In den aus der Industrialisierung geerbten Organisationssystemen bedeutete dies, die Zielvorgaben in die Organisation zu tragen und für deren Erreichung zu sorgen.
 
Heute, in Märkten, die immer weniger planbar sind, in denen Anpassungsfähigkeit bedeutsamer wird, in denen Teams Vielfalt, Hochleistung und Lösungskompetenz in sich vereinen sollen, in denen Selbstorganisation wichtiger wird, muss Führung damit eine neue Kernaufgabe erhalten. Es geht zwar immer noch darum, die gegebenen Rahmenbedingungen auszugestalten, aber diese Rahmenbedingungen wandeln sich inzwischen, nach fast 100 Jahren Stillstand, in einer zunehmenden Anzahl an Unternehmen. Wo die wichtigste Führungskompetenz „Mensch sein und sein lassen“ ist, wo es darum geht, in die Kollegen, Mitarbeiter, die Mitwirkenden und Beteiligten hineinzublicken, sie in ihrem Kern zu erkennen, sie überhaupt erst einmal davon zu überzeugen, diesen Kern sichtbar zu machen, statt eine Maske aufzuziehen, sobald der Unternehmensstandort betreten wird, da ist und wird es noch herausfordernder, Führung (vor) zu leben.
 
Menschen, die zeitgemäße Führung (vor)leben wollen, befinden sich heute in einem systematischen Systemdilemma. Sie sind auf der eine Seite gehalten, das alte System durch die Nutzung moderner Führungsstile zu unterstützen, auf der anderen Seite sollten sie sich aus Eigeninteresse und mit Blick auf die zukünftigen Notwendigkeiten in ihren Unternehmen darauf vorbereiten, die nächsten großen Schritte zu gehen und Führung dann (noch einmal) anders zu verstehen und zu leben.
 
In den Strukturen, die in den nächsten Jahren wahrscheinlich auf uns zukommen, wird Führung sich breiter verteilen und anderen Paradigmen ‚gehorchen’. Wir werden beginnen, Führung (als strukturgebende Rolle) und Führung (als fachlichen Beitrag), jeweils basierend auf entsprechender Kompetenz, stärker zu unterscheiden. Wir werden die Rollen zu schätzen lernen und erkennen, wie viel an Erfahrung, Wissen, Einfühlungsvermögen und Reflexionsfähigkeit notwendig ist. Wir werden erkennen, dass Führung keine Frage des Alters und der Meriten mehr ist, sondern eine Frage von freiwilliger Akzeptanz und Reputation. Und wir werden erkennen, wie wichtig es ist, Führung strukturiert und in Strukturen zu leben. Denn jede Organisation braucht den für sie und den zu ihren Beteiligten passenden Rahmen. Ohne diese ist sie wie eine lose Blatt-Sammlung, die man vielleicht mal in einem Ordner findet, bei der aber niemand mehr weiß, in welcher Reihenfolge die Dinge Sinn ergeben.
 
Was passiert, wenn diese sehr unterschiedlichen Perspektiven von Führung in einem Unternehmen (auch sehr prominent) eingenommen werden, kann man gerade bei der Bundesagentur für Arbeit (wie passend) erleben.
 
Wer den Fall noch nicht kennt: einfach mal ansehen und über die möglichen Hintergründe und Abwehrmaßnahmen des Organisationssystems der BA nachdenken.
 
Apropos Nachdenken. Wir, die freiKopfler, wollen auch gemeinsam mit dir über Führung nachdenken. In unserem kostenfreien webinar „Führung frei gedacht!“ am Dienstag, 23.7.2019 um 16:00 laden wir dich ein, das Thema in größerer Tiefe zu reflektieren.
Wenn Du dabei sein möchtest, kann Du Dich hier schnell, einfach und kostenfrei anmelden: http://webinar2.freikopfler.de
 
An der Stelle auch ein Werbeblock für mein Kartenset „Führung“. Die wichtigsten, aktuellen Themenbereiche von zeitgemäßer Führung (Vertrauen, Kommunikation, Entscheidungen, Transparenz, Vernetzung, Abhängigkeiten, Beziehungen, Potenziale, Ziele, Werte, Feedback, Zusammenspiel) sind darin zur Selbstreflexion, mit Übungen (auch fürs Team) und Impulsen zusammengestellt. Hier gibt es mehr Infos.