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Transformation weitergedacht: Im „Ecosystem“ zu mehr „powerful people“

Transformation weitergedacht: Im „Ecosystem“ zu mehr „powerful people“

Nach einigen Schwächen im letzten Jahr war Wien in der letzten Woche wieder spannender.
Nein, nicht die Stadt an sich – die ist nett, aber aus meiner „Landei“ Sicht doch auch immer irgendwie gleich. Nein, ich meine das Global Peter Drucker Forum, dem ich (inzwischen schon in alter Tradition) wieder per Livestream beigewohnt habe. Auch, wenn das bedeutet auf das Netzwerken vor Ort zu verzichten, so hilft mir die Teilnahme „aus der Distanz“ bei Veranstaltungen, die so voller wertvoller Impulse stecken, diese direkt in mein Denken, meine Wahrnehmungen und meine Weiterentwicklung einfließen zu lassen.
 
Was wäre wohl, wenn eine solche Veranstaltung in einem reinen Onlineformat abgehalten und das Netzwerken auch auf diesem Weg möglich wäre. (Ich bin da gespannt, was die VR-Konferenztechnik uns in den nächsten Jahren beschert.)
Aber das ist hier nicht mein Thema. Ecosysteme sind es. Organisations-Ecosysteme um genau zu sein.
 
Wer den Gedanken und Impulsen der Beobachter (und Vordenker) zur Weiterentwicklung von Organisationen folgt, erkennt, wie sehr Unternehmen unter den neuen Gegebenheiten der Wirtschaft leiden und wie schwer es den meisten (dennoch) fällt, ihr Handeln zu verändern. Oft wird noch immer versucht, die „Probleme“ einer sich stark verändernden Umwelt mit den Logiken alten Denkens zu überwinden. Ergebnis ist der immer wieder scheiternde Versuch, die alten Systeme weiter zu optimieren, meist durch „Gesund(?)“schrumpfen von Unternehmen (siehe ganz aktuell Audi) und/oder eine Verlagerung des Fokus von den Stakeholder zu den Kunden.
 
Noch immer fehlt der Mut zum nächsten, vielfach längst fälligen große87n Schritt, der Verlagerung des Fokus von einzelnen Stakeholdergruppen hin, zu allen Menschen. Zu den Kunden und Investoren, aber auch den (festen, temporären und freien) Mitarbeitern und Führungskräften aller Ebenen und zu damit zu den Netzwerken und vielen kleinen „Ecosystems“, die in ihrem ZusammenWirken die Leistungen der Unternehmen erst ermöglichen.
 
Die Herausforderung ist, dass Organisationen, die sich als Öko-/Ecosystem verstehen, ganz anders agieren und denken, als klassisch operierende Unternehmen. Sie haben erkannt, dass die es andere Leitplanken und Ansätze braucht, damit es den Menschen gelingen kann, in dem neuen Umfeld ihre Wirkung für die Organisation zu entfalten.
 
Sie brauchen einen Rahmen, der es Ihnen ermöglicht, ihre Fähigkeiten zu erkennen, zu nutzen, zu bündeln und einzubringen. Und genau hier lohnt es, genauer auf das Thema Ökosysteme einzugehen – wobei ich hier im Kontext von Organisationen, zur klareren Abgrenzung, den englischen Begriff „Ecosystem“ verwende.
 
Ökosysteme sind, sofern sie ohne massiven Eingriff von außen ihr Equilibrium, ihren Gleichgewichtszustand finden können, enorm robust und zugleich anpassungsfähig, obwohl – oder gerade weil – sie mit Komplexität und Dynamiken hervorragend umgehen können. Ist dann noch der Zugang zu den notwendigen Ressourcen gesichert, kann das Ökosystem seine – nach innen oder außen gerichtete – Wirkung erzeugen. (Und, ja, Ich vereinfache hier teilweise die Wirkzusammenhänge).

Worum geht es konkret? 

Wie und was sind diese Organisations-Ecosysteme?

Grundsätzlich gibt es drei wesentliche Eigenschaften von Ökosystemen, die auch hier Anwendung finden können ins Bild passen:

  • Ökosysteme sind offen – Sie interagieren mit internen und externen Mitgliedern und anderen Ökosystemen und gehen teilweise nahtlos ineinander über.Mitglieder / (Teil)Organisationen können mit einem und/oder mehreren Ökosystemen interagieren und diese wechseln. Ressourcen, wie z.B. Energie, werden zwischen den Ökosystemen ausgetauscht.
  • Ökosysteme sind dynamisch – Ökosysteme können sich an verändernde Rahmenbedingungen anpassen, seien dies interne oder externe, weil ihre Mitglieder frei entscheiden können, wie sie reagieren. Sie können sich neu organisieren, ihre Kompetenzen bündeln oder vertiefen. Sie können sich neu vernetzen und so Einheiten bilden, die besser angepasst agieren können. Dazu besitzen sie hohe Freiheitsgrade innerhalb eines klaren und dennoch flexiblen Rahmens.
  • Ökosysteme sind komplex – Die Einflussfaktoren und Mitglieder aus dem inneren und äußeren der Ökosysteme stehen in ständiger Wechselwirkung zueinander und sorgen für ein komplexes Geflecht an Interaktionen. Sie gewinnen damit die Fähigkeit, komplex aus komplexe Herausforderungen zu reagieren.

Ich unterscheide bei diesen Ecosysteme drei Ausprägungen.
Typ 1) In Beispielen wie Apple, Amazon, Facebook, Alibaba, Uber und Airbnb nutzen die Unternehmen intensiv Partnerschaften mit externen Unternehmen, etwa Händlern, Fahrern, Vermietern oder Softwareentwicklern („Anbieter“), um über ihren Mehrwert für diese einzelnen Anbieter, z.B. in Form einer großen, leicht zugänglichen, im wesentlichen gleichberechtigten, einheitlichen technischen Plattform, etwa eines Marktplatzes, ihre eigenen Produkte und Plattformen aufzuwerten.

Typ 2)
in Beispielen wie Buurtzorg und vielen Unternehmen ist die gemeinsame Plattform eher eine Haltung und ein gemeinsames Ziel, dass durch wenige technologische Werkzeuge, z.B. zur Kommunikation unterstützt wird. Hier arbeiten Teams mit ähnlichen Zielsetzungen aber unterschiedlichen Methoden und Kunden an denselben Dingen und profitieren von der Plattform, indem diese Austausch und die Weiterentwicklung ermöglicht und zentrale, leicht u vereinheitlichende Aufgaben übernimmt und die Teams damit unterstützt.
Dazu existiert (für mich) noch eine dritte Ausprägung, die der „individuellen Ecosysteme“ (Typ 3). Sie sind, was uns alle umgibt. Die „Plattform“, die wir nutzen, um zu lernen, uns persönlich weiterzuentwickeln. Unsere Netzwerke, Impulsgeber, Vorbilder und die zwar theoretisch für viele verfügbar sind (und damit einen gemeinsamen Anknüpfungspunkt bieten) aber individuell genutzt werden.
Diese drei Ausprägungen können aufeinander aufbauen. Wenn die individuellen Ecosysteme als kleinste Einheiten miteinander interagieren, können sie an gemeinsamen Themen arbeiten und hier große Leistung erzielen. Teilweise können diese Zusammenschlüsse (aka Organisationen, Typ 2) dann mit Hilfe von technologischen Plattformen (Typ 1) ihre Wirkung weiter verstärken.

Einblicke in die Insights und Ausblicke aus Wien

Martin Reeves, Chairman des BCG Henderson Institute, schreibt dazu als sein „Take away“ aus Wien: (Auszüge aus „The State of the Ecosystem“)
„2. […] 70% der weltweit größten Unternehmen sind heute auf digitalen Plattformen aufgebaut (Anmerkung: dies sind u.a. Amazon, Alibaba, Uber, AirBnb, Google, Facebook, Apple) die eine koordinierte Bereitstellung komplexer kundenspezifischer Angebote durch eine große Anzahl von Unternehmen ermöglichen. 
3.  Abgesehen von Ökosystemen als breite Metapher verweist der Begriff auf eine spezifische Governance-Form, die es einer dynamischen Unternehmensgruppe ermöglicht, den Kunden ein koordiniertes Angebot zu unterbreiten. Ökosysteme kombinieren einen Teil der Flexibilität des offenen Marktes mit einem Teil der Koordination des vertikal integrierten Unternehmens oder der stabilen, linearen Lieferkette. 
4.  Ökosysteme sind kein Allheilmittel, sondern eine bedingte Wahl, je nach Unternehmensmerkmalen und -ansprüchen. Ökosysteme erfordern ein modulares Angebot, so dass mehrere Unternehmen zu ihrer Bereitstellung beitragen können, und sind wertvoll, wenn eine gewisse Koordination erforderlich ist, sei es durch gemeinsame Standards, Schnittstellen oder anderweitig. 
5.  Während es einige vordigitale Präzedenzfälle wie Tupperware oder MasterCard gibt, hat die digitale Technologie den rasanten Aufstieg der Ökosysteme vorangetrieben, indem sie die Koordination hoher Komplexität zu niedrigen Kosten und mit großer Reichweite ermöglicht. 
6.  Geschäftsökosysteme benötigen dynamische und flexible interne Strukturen und keine statischen, klassischen Hierarchien. Es wird viel experimentiert, um die richtige Form für das interne Ökosystem zu finden, von den Mikro-Geschäftseinheiten von Haier über Alibaba’s Self Tuning Enterprise bis hin zu den agilen Strukturen von Tencent und anderen.
7.  Eine erfolgreiche Implementierung von Ökosystemen erfordert ein anderes Denken als eine klassische produktzentrierte Organisation. Die Analyseeinheit wird zum multilateralen Ökosystem und nicht zum Einzelunternehmen. Die Wertsteigerung wird durch die Betonung der gegenseitigen Wertschöpfung ergänzt. Stabilität weicht der Dynamik und Planung dem Experimentieren und Entstehen. Wir könnten diesen unterschiedlichen Ansatz bezeichnen, biologisches Denken im Gegensatz zu mechanischem Denken. […]“
Solche Ecosysteme sind entsprechend eine der derzeit wohl besten Lösungen für die aktuellen Probleme. Aber, wie setzt man sie in Unternehmen um, die weniger eine technologische also eine logische Plattform zur Zusammenarbeit bereitstellen?
Dazu lohnt es, das denken in zentralen Plattformen zu erweitern und dem Fokus anders zu setzen.
Jos de Blok hat in Wien einen kleinen Einblick in den Status von Buurtzorg gegeben. In einem Teil seiner kurzen Präsentation benutzte er eine konzentrische Darstellung der Strukturen der Organisation. Im Zentrum stehen für Buurtzorg die Patienten, um die herum sich deren Netzwerk aus Nachbarn und Angehörigen aufspannt. Sie umgibt das Buurtzorgteam, das wiederum vom formalen Netzwerk mit weiteren Ressourcen umgeben wird. Eine Darstellung, die mich angeregt hat, eine allgemeinere Sicht auf die Organisations-Ecoysteme in denen wir (zukünftig) arbeiten könnten zu entwickeln. Denn sie sind der natürlichste Ausgang zu einfach.besserer.ZusammenArbeit.

 
Ich schreibe: „…(zukünftig) arbeiten könnten…“ weil wir uns mit den alten Strukturen an vielen Stellen im Weg stehen. Sie stehen für Eingriffe in ein (zuvor wahrscheinlich) funktionsfähiges Ökosystem, die die Rahmenparameter so verändert haben, dass im Ergebnisse viele Organisationssysteme dem Kollaps immer näher kommen. Dieser Eingriff in Form 100 Jahre alter Managementprinzipien und Büro- und Meritokratie ähnelt der Einfuhr von zwei Dutzend wilden Kaninchen nach Australien vor mehr als 140 Jahren. Dieses als Fleisch- und Felllieferant geplante Jagdwild hat sich zu einer katastrophalen Plage mit mehrere Milliarden Individuen entwickelt und über den gesamten Kontinent aus gebreitet.
 
Um ein solches Ökosystem wieder in einen angepassteren, aus sich heraus leistungsstärkeren Zustand zu entwickeln, sollte man zunächst verstehen, wie das Zielszenario aussehen kann. Was muss ein Organisations-Ecosystem, als Struktur leisten, um sowohl mit Komplexität und Dynamiken umzugehen, als auch daraus Stabilität aufzubauen. Eine Struktur, die sich fähig erweist, in einer VUCA Welt optimale Performance zu leisten und bestmögliche ZusammenArbeit zu ermöglichen?

So wie mein „Typ 2“ auf den „Typ 3“ aufbaut, stellt sie (zwangsläufig) den Mensch, zunächst unabhängig von der Rolle als z.B. Kunden oder Mitarbeiter in den Fokus. Um diesen Fokuspunkt herum, bilden Sphären mit soziale und fachliche Interaktion den Rahmen in dem sowohl persönlich-individuelle, wie auch gemeinsame Weiterentwicklung ermöglicht wird und für die die Organisationen einen stabilen Rahmen bildet.
 
Die organisationale / formale Ebene bildet den (kulturellen) Rahmen, indem Parameter, ethische und moralische Normen und Regeln vereinbart – nicht vorgegeben (!) – werden. Sie bestimmt über die Qualität, Ausrichtung und Ausgestaltung dieser „Rules“ die „Roles & Relationships“. Sie befähigt durch diese Richtlinien und schafft (und kontrolliert damit auch) den Zugang zu weiteren externen Ressourcen. Wenn ein organisationaler Rahmen es neuen Talenten es schwer macht, sich auf das miteinander im Innern einzulassen, so ist die Wahrscheinlichkeit hoch, diese schnell wieder zu verlieren.
 
Sie umgibt die Ebene der fachlichen Interaktion, des direkten Austauschs, über das, was an Kompetenzen, Fähigkeiten, Informationen und Wissen vorhanden ist.
 
Damit dieser fachliche Austausch aber überhaupt seinen Weg findet, braucht es die sozialen Beziehungen, die animieren und ermöglichen sich gegenseitig zu unterstützen. Vertrauen, Verlässlichkeit und psychologische Sicherheit, kurz gute Gefühle, sind hier wichtige Bausteine. Wobei – eine Binsenweisheit – die informellen und informalen Netzwerke hier mindestens so wichtig sind, wie die formalen.
 
Schließlich – damit der Mensch dann tatsächlich wirken kann, braucht er in und aus diesem, ihn/sie umgebenden Ecosystem die Klassiker zeitgemäßen Umgangs miteinander: Respekt, Bewusstsein für ein klares, gemeinsames Ziel und Raum, Ressourcen, Zuspruch, Ermutigung und Ermächtigung, kurz echtes, ernst gemeinstes „Empowerment“. Es braucht, wie einer der Teilnehmer in Wien es ausdrückte „Purpose, the human touch in a digitized world.“
 
Werden diese Ebenen zusammengebracht, so sind die das Fundament für das was Ecosysteme brauchen, um langfristig und nachhaltig erfolgreich zu sein: Möglichst viele „powerful people“, also Menschen, die sich einbringen können, wollen und Raum haben, dies zu tun.
 
Doch, was bremst uns dabei, diesen Raum für diese „powerful people“ zu gestalten. Fast am Ende der zwei Tage in Wien wurde dazu das Auditorium befragt. Fast 70% fanden sich bei den Antwortoptionen „unflexible Strukturen und Kulturen“ sowie der mangelnden „Fähigkeit, das alte und neue in der Organisation gleichzeitig zu leben“ zusammen. Diese notwendige Dualität und dazu notwendige Ambidextrie sind Aufgaben, die das Management auf der äußeren Schale sicherstellen muss, um die dann tief im Innern, im „Leadership“ umsetzen zu können. Damit passen auch die beiden Topantworten beim Voting zur Abschlußfrage nach den wichtigsten Bausteinen für die erfolgreiche Transformation ins Bild: Raum für mehr „Leadership“ (sic!) und der stärkere Fokus auf die Entwicklung von Zusammenarbeit.
 
Es kann also jeder daran arbeiten sich sein eigenes (kleines) „Typ 3“ Ecosystem im Unternehmen und außerhalb aufzubauen. Jeder kann versuchen sich, neben den Strukturen der Organisation, ein stabiles, tragfähiges informelles Netzwerk aufbauen, dass sozialen Rückhalt, psychologische Sicherheit und die Chance der Weiterentwicklung fachlicher Kompetenzen ermöglicht. Jeder kann so einen wachsenden Beitrag für das eigene und (idealerweise) das gemeinsame Weiterkommen leisten. Gerade die beiden großen Business Netzwerke, Linkedin und XING sind noch immer gut dafür geeignet. Sie erlauben, im kleinen (und großen), sich Strukturen aufzubauen, die nachhaltig und langfristig (individuellen und persönlichen) Erfolg erleichtern. Sie erlauben die drohenden Gefahren zu minimieren.
 
Dazu passt schließlich noch eine Analogie, die in Wien ebenfalls genutzt wurde: Die guten alten Seeungeheuer. Sie waren es, die in den Zeiten, als der Globus weniger erforscht und viele Küsten und Landmassen noch unentdeckt waren, immer wieder sehr illustren Hinweis gegeben und damit bewusst gemacht haben, welche lebensbedrohlichen Gefahren bei der Überfahrt lauern.
 
Und auch den Weg hin zur Schaffung von Ecosystem-Organisationen, zu Systemstruktutren, die einen natürlichen Umgang mit den großen Herausforderungen vieler Unternehmen nutzen und meistern können, weil sie die dynamischen Fähigkeiten dazu tief verinnerlicht haben, scheint aus der aktuellen Perspektive vieler Top-Manager mit großen Gefahren belastet. Die „neuen“ Seeungeheuer scheinen überall zu lauern. Doch, wie damals, hilft es, gut ausgestattete Expeditionen loszusenden, mit cross-funktionalen Teams, die selbstverantwortlich entscheiden und den entdeckten Raum nutzen können, um hier Fortschritte zu machen.
 

Mein Fazit

Es wird Zeit, Organisation zeitgemäßer zu denken, Ecosysteme zu gestalten, die „powerful people“ mehr Raum geben, um die gemeinsamen Ziele umzusetzen. Und auch um selbst mehr Wirkung, Kraft und Energie aufzubauen, um zu den „powerful people“ dazuzugehören, können individuelle Ecosystems helfen, sich hier zu positionieren. Die „powerful people“ sind, was zukünftig Leadership und den USP von Unternehmen ausmacht.
 
Dies ist sicherlich ein Weg, der schwerer fällt, als alles beim alten zu belassen, aber sicherlich auch ein Weg, um mit einer deutlich höheren Chance als Unternehmen noch lange im Markt aktiv bleiben zu können.
 
Ein erster Schritt auf dem Weg ist, den Status und die Entwicklungschancen der eigenen Organisation besser zu verstehen. Wenn du Interesse hast, dies in deiner Organisation zu tun, dann melde dich einfach per PN oder mail bei mir.

Zukunft? – „Keine Sorge, das geht vorbei!"​

>>>> Impuls

Mein Gott sind wir träge. Wir hängen so sehr in unserer Zufriedenheit fest, in der fixen Idee der Besitzstandswahrung, die ganz sicher klappt, wenn wir nur alle stillhalten, dass wir nicht merken, wie wir längst schlafwandelnd und selbstverliebt im Strom der Zeit in Richtung Zukunft mitgerissen wurden und wohl erst in den Stromschnellen vor der Klippe feststellen, dass es besser gewesen wäre vorbereitet zu mein.
 
Wir diskutieren und glauben noch immer, dass irgendjemand die Welt schon retten wird – Hauptsache nicht wir selbst. Wir glauben, dass ein neuer Messias alles richten wird und wir (fast) nichts dafür tun müssen. Wir glauben noch immer, dass wir so weiterarbeiten können, wir bisher, ohne von unserem imaginären Thron heruntergestürzt zu werden.
 
Wir glauben noch immer „führende Wirtschaftsnation“ wäre ein Ehrentitel auf Lebenszeit.
 
Während wir also so selbstgefällig vor uns hin schlafen, als ob die Zukunft an uns vorbeiginge, ohne uns zu betreffen, während wir ab und zu mal jammernd erwachen, uns beklagen, dass sich die Dinge um und herum irgendwie verändert haben, dass die Welt immer mehr mobile Digitaltechnologie nutzt, obwohl wir ja noch nicht mal flächendeckend mobil telefonieren können, dass man in Afrika leichter mit dem Handy bezahlen kann, obwohl wir ja noch immer Karten in Schlitze stecken, dass Asien und die USA um die technologische Vorherrschaft rangeln, obwohl wir MP3 erfunden haben, während wir davon träumen, dass 5G und IoT alle unsere Probleme löst, gleichzeitig fleißig Windkraft und Stromtrassen verhindern, verändert sich Technologie jeden Tag schneller, hängt uns der Rest der Welt jeden Tag weiter ab.
 
Und wir, wir sitzen hier und bejammern diese Ungerechtigkeit nur noch lauter.
Was wir Gesellschaft nennen, ist immer mehr eine Schere zwischen selbst- und unzufrieden, zwischen Kopf im Sand und Kopf voll Sand, zwischen immensem Reichtum, aussterbender Mittelschicht, armen Alten und alten Armen. Die Schere tut sich auf zwischen „wir wollen, dass alles so „gut“ bleibt wie es ist“ und „wir wollen zurück in eine Zeit, von der die Alten immer sagen, es wäre die gute Zeit“.
 
Wir sind so unglaublich träge und selbstzufrieden geworden!

  • Ich wünsche mir, dass wir Ideen angehen und umsetzen, statt sie im Behördendschungel und der Profitmaximierung zu verlieren.
  • Ich wünsche mir, dass wir zeitliche und räumliche Flexibilität nutzen, statt Pendlerstaus als unvermeidlich zu zelebrieren.
  • Ich wünsche mir, dass wir Raum finden, die Potenziale einzubringen und effektiv zu sein, statt Effizienz um jeden Preis glorifizieren.
  • Ich wünsche mir, dass wir die Altlast eines 100 Jahre alten Managementverständnisses abwerfen und damit aufhören, Menschen in Kästchen zu zwängen, die verhindern, dass sie ihre Fähigkeiten anwenden.
  • Ich wünsche mir, dass es uns gelingt, wieder so weit aufzuschließen, dass wir in 10 Jahren noch/wieder mitreden können.
  • Ich wünsche mir, dass wir mehr grundlegende Hemmnisse abbauen, statt einzig auf die wundersame Heilwirkung von Kickertischen zu vertrauen.
  • Ich wünsche mir, dass wir tun, was wir schön längst können.
  • Ich wünsche mir, dass wir die unglaublichen Technologien anwenden und nutzen.
  • Ich wünsche, dass wir zu uns finden und das Beste tun, was in uns steckt.
  • Ich wünsche mir, dass wir Unternehmen als Keimzelle verstehen, in und mit denen es gelingt, neue Entwicklungen anzustoßen und zu verbreiten.
  • Ich wünsche mir, dass sich immer mehr Menschen trauen, die Zukunft aktiver zu gestalten.

und:

  • Ich wünsche mir, dass bis 2025 80% aller Unternehmen* anders aufgestellt sind und die Zukunft tatsächlich meistern, auch wenn Pareto mir sagt, dass es eher nur 20% schaffen werden.
  • Ich wünsche mir, dass wir die großartigen Perspektiven als Zielbild verstehen und uns von ihnen leiten lassen.

(* mit mehr als 25 Mitarbeitern)
 

Das Land der realen Utopien

Ich glaube, jeder will Zukunft!
Ich glaube niemand verweigert sich, wenn sie für jeden Chancen und Möglichkeiten bereit hält.
Ich glaube, was oftmals fehlt, ist jemand, der sagt: Ja, los, mach!
Ich weiß, die Energie ist da, um genau das zu tun.
 
Scheitern ist keine Option, es ist ein Gewinn. Es ist gut etwas zu tun, auch wenn es schiefgeht, denn daraus können wir lernen. Alles, was den Mensch an Fähigkeiten und Möglichkeiten entwickelt haben, ist als Idee gestartet und wurde ausprobiert, bis es funktioniert hat.
 
Ja, los, macht einfach. Schmeißt über Bord, was euch bremst, findet Schlupflöcher, wenn der Weg verbaut scheint, reißt Schranken und Barrikaden ab, wenn sie euch im Weg sind.
Ja, los, macht euch Bilder von der Zukunft, wie ihr sie gerne hättet. Erkennt, was diese Zukunft braucht, um Realität zu werden und schafft heute die Voraussetzungen für morgen.
Ja, los, lasst uns eine Zukunft denken, die uns weiterbringt und die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass die Utopie Realität wird.

Eine neue VUCA Welt

In unserer Filterblase um- und beschreiben wir die Entwicklungen der (Arbeits)Welt mit VUCA.
Volatility, uncertainty, complexity, ambiguity – Begriffe, die das Potenzial haben, uns Angst zu machen und uns damit zu bremsen, statt Raum zu öffnen.
 
Dennoch scheint VUCA das neue Leitbild der Arbeitswelt zu werden. VUCA macht die Dynamik deutlich und ist der Trigger für mehr Agilität.
 
Aber VUCA kann auch Antrieb geben, um sich für neue Wege der Zusammen.Arbeit zu öffnen, um neuen Energien den Weg zu bahnen.
Wie wäre ein Verständnis von VUCA, das Volatilität als „wir können neues gestalten, weil die Welt ständig neues braucht“, Unsicherheit als „wenn nichts sicher ist, ist alles möglich und machbar“, Complex als „es findet sich immer ein Anknüpfungspunkt und jemand, der auf die Energien reagiert“ und Ambiguität als „es gibt viele richtige Wege und daher können wir auch unserer finden“ interpretiert.
 
Wir könnten beginnen, die (Arbeits)Welt zeitgemäßer zu gestalten. Wir könnten beginnen, auf dem Trümmerfeld des Stillstands der letzten Jahre den Wandel in eine neue Zeit aufzubauen. Mit Energie und dem Wissen, dass ohnehin alles neu zu gestalten ist. Wir können in eine neue Zeit aufbrechen.
Zukunft beginnt jeden Tag, jede Stunde, jede Minute, jede Sekunde neu.
 
Willy Brand sagte „Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, sie zu gestalten.“ und William Gibson „Die Zukunft ist schon da, sie ist nur ungleich verteilt.“.
Wenn die Zukunft schon da ist, lasst sie uns neu verstehen und die nächsten Schritte so gestalten, dass wir schon heute sagen können: Wir wissen, was kommt und das wird für uns alle die beste Zukunft, die uns möglich ist. Es liegt an uns.
Die Zukunft? Die geht vorbei, immer wieder, immer schneller.
Wenn du sie mitgestalten willst, dann: Ja, los, mach mit!
 
P.S. Gerade hat mich Heike Bruch in einem Linkedin Post auf eine NZZ Dokumentation auf Vimeo aufmerksam gemacht, die Menschen und Unternehmen zeigt, die erste Schritte gehen. Es geht(,) also.

Kundenzentrierung – Bullshit Bingo oder echter Mehrwert durch (und für) die Mitarbeiter

So manche Begriffe oder vielleicht doch eher „viele“, mit denen wir uns im Arbeitsalltag umgeben, sollten immer mal wieder reflektiert werden – finde ich. In der letzten Woche war es die „Fehlerkultur“ die ich mir angeschaut habe. In dem Kontext bin ich auch (mal wieder, fragt mich nicht wieso…) über die „Kundenzentrierung“ gestolpert. Und gerade im Hinblick auf die Entwicklung der Grundfesten von Organisationen, ihrer strategischen und damit prozessualen und strukturellen Ausrichtung, ist der Begriff bei weitem nicht so ohne, wie er erstmal klingt.
 
Wenn sich ein Unternehmen kundenzentriert aufstellen möchte, hat dies Implikationen, die nicht nur die Zusammen.Arbeit im kleinen, sondern auch die Gesamtstruktur insgesamt betreffen. Ein bisschen „Marketing Blabla (Disclaimer: ich habe selbst lange im Marketing und marketingnah gearbeitet – ist auch gar nicht abwertend gemeint) und schon fühlt der Kunde sich ernst- und wahrgenommen“, reicht halt nicht. Schließlich geht es um mehr, um Fokus, im Idealfall, darum Raum zu schaffen, in dem Kunden Begeisterung empfinden und so zu Fans werden können und (vor allem) wollen.
 
Ich geh mal einen Schritt zurück. Woher kommt überhaupt die Idee der Kundenzentrierung? Peter Drucker (der Managementguru aus den 1950’ern) hat wohl mal gesagt „The purpose of a business ist to create and keep a customer.“ Die Aufgabe des Unternehmens ist, den Kunden anzulocken und zu behalten. Daraus kann man Kundenzentrierung anlesen, wenn man mag. Lange zuvor haben Unternehmen ja auch gut funktioniert, indem sie vor allem auf effiziente Prozesse und hohe Qualität geachtet haben, auch das bringt und hält Kunden. Die Erwartungen spezifischer, individueller Kunden standen dabei noch nicht so sehr im Fokus. Die meisten Unternehmen kamen auch damit gut zurecht, dass die Kunden eher unternehmenszentriert waren – teils mangels Alternativen, teils, weil man sich fast schon verpflichtet fühlte, bei „seinem Anbieter“ zu bleiben, teils weil die Wechselhürden einfach immens hoch waren.
 
Ich sehe an zwei wesentliche Treiber den heutigen Hang zu „mehr Kundenzentrierung“. Erstens das Internet und die damit einhergehenden Globalisierung. Wenn der Wettbewerber nicht mehr die Straße runter sein Unternehmen hat, sondern auch China, Indien oder den USA kommt, dann muss man mit anderem, als nur Qualität und Preis punkten.
 
Ein zweiter Aspekt ist (wieder mal) das agile Manifest. In diesem taucht die direkte „Zusammenarbeit mit dem Kunden“ ganz explizit auf. In den Prinzipien geht es dann noch um Zufriedenstellung der Kunden und mögliche Wettbewerbsvorteile. Ich verorte in diesem Kontext und in den vielfältigen agilen Arbeitsweisen und Strukturen, ganz viel dessen, was wir jetzt Kundenzentrierung nennen.
 
Aber – reicht das? Reicht es aus, im kleinen die Struktur so zu bauen, dass der Kunden schnell, kompetent, individuell beraten und bedient werden kann?
Jain.
Aus Kundensicht wäre das durchaus erstrebenswert („wäre“, denn ich nehme das in der Form noch nicht flächendeckend wahr), wenn denn mit der Zentrierung auch die Zufriedenheit sichergestellt würde. Es wäre schön, wenn Unternehmen, d.h. die Mitarbeiter darin, tatsächlich antizipieren würden, was ‚die Kunden‘ (besser: was der einzelne Kunde, mit seinen mitunter sehr individuellen Anforderungen und Wünschen) tatsächlich braucht, was ihm wirklich weiter hilft, wo er die Unterstützung auch am stärksten wahrnehmen und wertschätzen kann. Noch besser wäre es mit und für den Kunden in die Zukunft zu denken.
 
Doch dazu braucht es im Unternehmen ein anderes Setup. Dazu braucht es Mitarbeiter, die den Raum und die Kompetenz haben, das zu tun, sich mit den Kunden zusammenzusetzen, die Informationen zu verstehen und die richtigen Fragen zu stellen. Mitarbeiter, die Zeit darauf verwenden können, die Perspektiven zu wechseln, Ideen auszuprobieren, die vorhandenen Potenziale und Fähigkeiten optimal anzuwenden und die zukünftigen zielgerichtet auf- und auszubauen. Kurz, es braucht Mitarbeiter, die die Zukunft des Unternehmens gestalten wollen, können, sollen und dürfen! (Viele Mitarbeiter tun und wollen das – auch wenn sie das bei ihrer Führung so nicht wahrnehmen, zumindest ist dies das Ergebnis (m)einer kleinen Studie vom Beginn des Jahres. „Gemeinsam ist das neue Top-down.“)
 

Von der Kundenzentrierung zur Kundenzufriedenheit, zur Mitarbeiterbegeisterung

Aus Unternehmenssicht würde es in aller Konsequenz bedeuten, sich an vielen Stellen zu wandeln: beim Menschenbild, den Prozessen und Strukturen, bis hinauf ins Managementmodell. Das würde noch nicht einmal reichen. Studien, z.B. an der Hochschule St. Gallen, zeigen eine deutliche Korrelation zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit auf. Es geht noch weiter: Mitarbeiter, die selbst aus erste Hand erfahren, wie zufrieden Kunden wirklich sind, bringen sich stärker ein, entwickeln eine stärkere eigene Inspiration – und sie sind dabei signifikant erfolgreicher. Auch der Wirtschaftspsychologe Adam Grant bestätigt das (u.a. in seinem Buch „Give and Take“). Es gibt einen starken, sich gegenseitig verstärkenden Effekt.
 
Die Voraussetzung ist (allerdings): Es muss auch Spaß machen! Sowohl als Kunde mit dem Unternehmen, wie auch als Mitarbeiter für das Unternehmen zu arbeiten, mehr noch es muss soweit begeistern, dass man rundheraus zum „Fan“ wird.
 
Schade eigentlich! Dies erscheint als eine Hürde, die kaum zu überwinden ist. Die jährlichen Gallup-Studien oder auch meine eigenen Befragungen geben leider ein Bild ab, dass nur in Ausnahmefällen davon zeugt, dass Mitarbeiter sich tatsächlich begeistern können. Einfach, weil die Rahmenbedingungen dafür nicht gegeben sind. (Und, nein, es ist kein Hexenwerk, diese Rahmenbedingungen zu verbessern, es erfordert nur die Erkenntnis, dass es anders tatsächlich auch und besser geht und den Impuls den ersten Schritt zu gehen.)
 
Der Schlüsselfaktor mit der größten Wirkung, der beste Hebel, um hier wirklich etwas zu bewegen ist dabei die Kooperationskultur, also das „Wie“, „Was“ und „Wer“ der Zusammen.Arbeit.
 

Was, wenn man Kundenzentrierung ernst nimmt?

Was damit klar wird: Unternehmen, die den Begriff der „Kundenzentrierung“ ernst nehmen, stecken in einem Dilemma. Was nach außen als Kundenzentrierung wahrgenommen werden soll, muss, nachdem eben geschriebenen, nach innen Mitarbeiter- oder besser Menschenzentrierung sein. Schließlich müssen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, frei mit, am und für den Kunden zu agieren, sich mit ihm in Tiefe zu beschäftigen, nach alten Maßstäben ‚unproduktive Zeit‘ damit verbringen ihn besser zu verstehen um daraus positive und produktive Energie für die Arbeit zu schöpfen.
 
Sie müssten – mal rein praktisch übertragen auf die häusliche Krankenpflege – sich mit den Patienten und deren Umfeld zusammensetzen, Kaffee und Tee trinken und erstmal über die Dinge reden, bevor der Verband gewechselt wird. Dabei herauskommen würde ein Zeitaufwand, der kaum bezahlbar ist. Und zugleich ständen da in der Ergebnisbilanz zugleich Patienten, die schneller gesunden, die besser in ihr Umfeld integriert sind, zudem Mitarbeiter die zufriedener sind, weniger den Arbeitgeber wechseln und seltener selbst erkranken.
Buurtzorg macht genau das in den Niederlanden – und mit einem unglaublichen Erfolg.
 
Übertragen auf ein Hotel wäre es so, als würde man jedem Hotelbediensteten, einen, sagen wir vierstelligen Freibetrag zur Verfügung stellen, um die Probleme von Gäste zu lösen. Und das ohne, dass jemand fragt, welchen Mehrumsatz man damit erzielt. Dann würde das Reinigungspersonal wohlmöglich auf die Idee kommen einem Gast nach Hawaii hinterherzufliegen, um ihm das vergessen Laptop persönlich zu überbringen oder vergessene Kuscheltiere würden statt in einem Paket zu landen, erst noch eine Wellnessbehandlung durchlaufen und einen Runde auf dem Golfkurs verbringen.
Ritz-Carlton fordert seine Mitarbeiter weltweit dazu auf, genau so zu agieren.
 
Das sind zwei Beispiele von so vielen, aus Unternehmen, die Mitarbeiter-/Kunden- und damit Menschenzentrierung erst nehmen, die „human centric“ sind und einen „human focus“ leben.
Der Weg dahin setzt voraus, statt auf (nur) die klassischen KPI (auch) auf „softere” Themen zu schauen. Themen, wie sie sich im CoRE-Wheel finden und Themen, die erfordern in einem anders aufgestellten Managementmodell wirken zu können. Themen, wie Wertschätzung, Sichtbarkeit, das Gefühl gut aufgehoben und verstanden zu sein. Themen, wie Dan Pink sie gerade in seinem aktuellen Pinkcast anspricht. Eigentlich ganz einfache Dinge, die aber offensichtlich in unserer heutigen hektischen, Zahlen, Daten, Fakten getriebenen Arbeitswelt ersatzlos gestrichen und vergessen wurden. Themen aber auch, die in klassischen steuerungsfokussieren Strukturen kaum Raum finden, weil sie auf den ersten Blick ineffizient erscheinen – auch wenn ihre Effektivität und der so erzielte Mehrumsatz und die Kostenreduktion, dieses Manko locker ausgleicht.
 

Eine Lösung – Management & Orga Reframing?

Es gibt viele gute Wege, um die Grundregeln der Zusammen.Arbeit neu zu definieren. Welchen Weg man auch einschlägt, man sollte sich klar sein, welches (Zwischen)Ziel man anstrebt, welche Eigenschaften und Leitmotive die Organisation am Ende widerspiegeln soll. Welche Elemente und Fokusbereiche es sind, die eine Basis schaffen, s.d. die Beteiligten an der Organisation, Kunden, Mitarbeiter aber auch die übrigen Stakeholder, bis hin zu den Investoren, einen emotional & sozial sinnvollen Umgang miteinander pflegen können. Denn dies sind die Eckpunkte, die sich in vielen der Unternehmen wiederfinden, die schon 100% tatsächliche, vollständige Menschen(und Kunden)zentrierung erfolgreich umsetzen.
 
Ein erster Schritt jenseits des Fokus auf Agilität (als einem der Treiber), ist der in Richtung organisationaler Selbstwirksamkeit, mit einem Rahmen, der es ermöglicht, frei und zugleich im Sinne der Organisation zu entscheiden.
Dabei reflektiert man Themen wie die Kultur, eine zeitgemäßere Wahrnehmung von Wirkung und „Leistung“, die Frage, wie Ideen und Innovation generiert werden, wie alte und neue Talente zum Unternehmen finden und sich dort wohlfühlen, die Art, wie Informationen transparent gemacht und geteilt werden und das große Thema der Zusammen.Arbeit bis hinunter in die Details.
Arthur Yeung und Dave Ulrich geben dazu in ihrem neuen Buch „Reinventing the Organization“ einen guten Überblick und inspirierende Impulse.
 
Diese Entwicklung führt dazu, dass sich das Managementmodell der Organisation wandelt, weg von der klassischen „es herrscht, wer Wissen und Information gut managt“ (Meritokratie), über das „Wir sind in der Lage zu adaptieren und uns anzupassen“ (Adhocracy) hin zu einem mehr proaktiven Grundverständnis des „Wir erzielen eine positive Wirkung im Markt und bei uns selbst“ (Virtuecracy) oder nach darüber hinaus.
 

Fazit

Wer Kundenzentrierung ernst nimmt, braucht nicht nur andere Strukturen & Prozesse, der braucht auch eine andere Basis im Selbstverständnis von Management. Der muss den Schritt machen, von der Steuerung zur Wirkung, der muss loslassen und Raum geben. Der muss die Grundlogiken, das Betriebssystem, nach denen das Unternehmen agiert, angefangen beim Menschenbild und dann (ja, natürlich auch) bis hinein in die Strukturen und Prozesse, anschauen, überarbeiten und neu gestalten.
Agilität alleine reicht dabei nur kurzfristig aus. Sie erlaubt zu wenig weitreichende Innovation, zu wenig Vorausdenken im Sinne des Kunden, zu wenig Gestaltung neuer Impulse, Produkte und Märkte. Agilität ist zu reaktiv. Was benötigt wird, ist ein proaktives Vorgehen, das Wirksamkeit als Leitmotiv besitzt, oder – im nächsten Schritt – einer, der (zusätzlich) echte Nachhaltigkeit als übergeordnetes Ziel des Unternehmens definiert. Aber das ist für viele Unternehmen ein Schritt, der noch auf sich warten lässt. Ich hoffe, sie haben dafür noch Zeit.
 
Nachtrag: Nach einem Hinweis von Prof. Dr. Antoinette Weibel hier noch eine sehr passende Ergänzung. Ein Artikel über den Co-Founder von Southwest Airlines Herb Kelleher.

Fehlerkultur – oder gehts etwa doch ums Lernen?

Manchmal sind es die kleinen Dinge, auf die wir achten sollten, weil sie großes bewirken, im positiven, wie im negativen. Oft genug sind es dabei Worte, Bilder und Taten, die rational und emotional einen Unterschied ausmachen. 
 
Für mich ist ein solches Wort „Fehlerkultur“. Wenn ich den Begriff höre, stellen sich mir automatisch die Nackenhaare hoch. Nicht, dass ich keine Fähler machen würde und deshalb darauf so heftig reagiere. Im Gegenteil, auch mir passieren zu oft Dinge, die ich gerne vermieden hätte. Einige sind Fehler, andere Irrtümer. Beide sind gut, denn sie helfen mir entweder meine Aufmerksamkeit zu schärfen oder sie gestatten mir, meine Annahmen zu überdenken und daraus zu lernen.
 
Was mich aber noch mehr auf die Palme bringt, als eine häufig fehlende Differenzierung und damit verpasste Chance zur Reflexion, ist, dass der Begriff allein schon schlecht gewählt ist.
 
Ich habe – ohne hier zu tief zu bohren – Wikipedia zu Hilfe genommen, um mehr über die unterschiedlichen Auslegungen des Begriffs zu erfahren. Siehe da, allein hier sind 4 stark unterschiedliche Interpretationen und damit auch Ansätze für „Fehlerstrategien“ aufgeführt: 

  • Pädagogen bezeichnen mit einer konstruktiven Fehlerkultur …  das Lernen aus Fehlern stattfindet.
  • Qualitätsmanager verstehen unter einer optimalen Fehlerkultur vor allem Fehlervermeidung….
  • Innovationsmanager hingegen streben nach Neuerungen und betrachten Fehler als Chance. Darum treten sie für eine starke Fehlerfreundlichkeit ein….
  • Vertreter der Lernenden Organisation sprechen demgegenüber vor allem von Fehleroffenheit und innovativem Lernen….“

 
Also, sucht euch etwas aus. 
 
Neben dieser „Unschärfe“, die der Begriff offenbar ohnehin mitbringt, irritiert mich jedoch ein ganz anderer Punkt noch deutlich mehr. Das Wort „Fehler“ ist, bei all den positiven Ableitungen die in den obigen Begriffsdefinitionen herangezogen werden, zunächst bei den meisten negativ besetzt. „Fehler“ sind für viele nichts, was positive Gefühle weckt. Früher konnten Fehler deutlich häufiger als heute tödlich sein. Die Schlange für einen Stock zu halten war (und ist) gefährlich. Dennoch, und auch, wenn die Zahl der ggf. tödlichen Begegnungen mit Schlangen in Mitteleuropa stark gesunken ist, haben Fehler weiterhin keinen guten Ruf. Vom Kindergarten bis in den Beruf sind Fehler, tief in unserem Bewusstsein und Unterbewusstsein, ganz einfach nur SCHLECHT.
 
Mit der Idee des „fail fast, fail often“, die ja oft genug mit einer „Fehlerkultur“ gleichsetzt wird, kommt eine weitere kritische Komponente hinzu. Die Wahrnehmung, ja manchmal eine gelebte und gepflegte Kultur der Kurzfristigkeit. Beim „schnell scheitern, oft scheitern“ geht es im Grundsatz darum, schnell Feedback zu erhalten, um so Folgefehler und die damit verbundene Ressourcenverschwendung oder ggf. schwerwiegende Folgen zu vermeiden. Idealerweise sind dabei redundante und modulare Einheiten am Start, deren fehlerbedingter Ausfall durch eine parallel arbeitende Einheit ausgeglichen werden kann. Im Scrum Kontext bedeutet „fail fast, fail often“ das Feedback zu nutzen, um per „inspect & adapt“ die Entwicklung anzupassen – allerdings oft auch ohne redundanten, modularen Ersatz bereitzuhaben.
In jedem Fall müssen Analysekompetenzen und Strukturen aufgebaut werden, um die Fehler zu erkennen. Vor allem aber braucht man Ruhe in der Analyse sowie Zeit und Raum für neue Iterationen. Wichtig ist also nicht die Geschwindigkeit, sondern die Offenheit sehr transparent und sichtbar zu scheitern UND daraus zu lernen. Wer dies vergisst, läuft Gefahr, dass kreatives oder kritisches Denken auf der Strecke bleibt und kein Raum bleibt, um zu vernünftigen, durchdachten Lösungen zu kommen.
 
Meine Alternative zur „Fehlerkultur“ ist „Lernkultur“. „Lernen“, so wie es wohl die meisten verstehen, erfordert Ruhe, Raum und Zeit. Es braucht Wiederholungen und, ja auch: Fehlschläge. Lernen bringt noch mehr, wenn es sich bei den Fehlschlägen nicht um Fehler handelt, also Ergebnisse, die nicht beabsichtigt waren oder fahrlässig geschehen sind, sondern um Irrtümer. Irrtümer entstehen, wenn wir Dinge durchdacht haben und die Ergebnisse am Ende eben doch nicht unseren Erwartungen entsprechen, wenn also eine der Grundannahmen falsch war und geändert werden muss, um zu einem besseren Ergebnis zu kommen. 
 
Mit dem Reflektieren, dem Nachdenken über Ursachen und Entwicklungen, mit einem Fokus jenseits der reinen Symptombetrachtung, mit den daraus ermöglichten Erfahrungen, werden aus Fehlschlägen Lernchancen. 
 
Gelingt es dieses Denken, dieses Selbstverständnis in Organisationen zu etablieren, entsteht eine Lernkultur, in der man negative, wie auch positive Erfahrungen teilt, um diese Erkenntnis in der Gruppe und für das Unternehmen zu nutzen.   
 
Manchmal sind es, wie das Wort „Fehlerkultur“, die kleinen Dinge auf die es zu achten lohnt, aus der Beob-Achtung heraus, großes in Gang zu bringen. Von diesen Worten gibt es viele in unserem Geschäftsalltag. Manche nehmen wir bereits bewusst wahr, andere haben ihren ursprünglichen Sinn längst eingebüßt und wie nutzen sie für Bullshit-Bingo. Einige kommen subtiler um die Ecke, wie etwas „Personalkosten“ oder „Humankapital“ und „Human Resources“. 
 
Gerade solche Ausdrücke fordern dazu auf, bewusster hinzuhören, bei Bildern hinzuschauen und bei dem was wir oder andere Tun, zu reflektieren. Wenn es uns gelingt, die Dinge zu erkennen führt dies mitunter schnell zu kleinen Veränderungen und dem, was (fast auch schon ein Bullshit-Bingo Begriff) wir „work-hacks“ nennen. Änderungen im Arbeitsalltag, die Zusammen.Arbeit einfacher und leichter machen.
 
Wenn du mehr darüber erfahren willst, wie man, zum Beispiel auch mit dem „CoRE-Wheel“, solche Themen an die Oberfläche holen kann, dann schick mir eine PN oder mail.
 
Wenn du tiefer in die Vor- und Nachteile, in die Ansätze und Hemmnisse im Kontext „Fehlerkultur“ eintauchen möchtest, dann hol dir die Zugangsdaten zu unserem nächsten, wieder interaktiven, freiKopfler-webinar am 20.11.19 um 15:00. Wir werden den Begriff und unsere Wahrnehmungen dazu unter die Lupe nehmen, ihn freier denken und sind insbesondere auf Deinen Input dazu gespannt.