Loslassen?!

Führung wird immer anspruchsvoller. Es reicht in den meisten Organisationen schon lange nicht mehr aus, mit klaren Weisungen und Aufträgen den Mitarbeitern zu sagen, was es zu tun und zu lassen gilt. Immer komplexere Umfelder erfordern von Führungskräften entweder die Fähigkeit exponentiell neue fachliche, psychologische und soziale Kompetenz zu entwickeln oder einen „neuen“ Weg einzuschlagen, um nicht selbst in der Überforderungsfalle zu landen. Die Herausforderung ist, dass diese, sich immer schneller und weniger erwartbar entwickelnden Umfelder weder Gelegenheit bieten, sich anzupassen und neue Kompetenzen aufzubauen, noch neue Wege tatsächlich auszuprobieren. Die aktuell durch den Covid-19 verursachten Entwicklungen, die von einem einzelnen erkrankten Schuppentier ausgehend, jetzt globale Auswirkungen besitzen und weltweit Unternehmen ganz konkret wirtschaftlich treffen, sind da nur die Spitze des Eisbergs.
 
Wer zukunftsgerichtet Menschen in einer Organisation führen will, wer als Führungskraft Anerkennung finden will, der muss sich, mit steigendem Erwartungsdruck von allen Seiten darauf einlassen etwas, im ersten Moment vollkommen widersinnig anmutendes zu tun: bewusst, gezielt und dosiert „loszulassen“.
 

Was bedeutet „loslassen“?

Im ersten Moment klingt „loslassen“ danach, den Mitarbeitern alle gewünschten Freiräume weitgehend und unmittelbar zu gewähren. Doch, wer so handelt überfordert sich und die meisten Beteiligten in/an der Organisation. Wer die Entwicklung mehrerer Kinder miterlebt hat, kennt das: Jeder hat andere Bedürfnisse, eine andere Art und Geschwindigkeit mit Herausforderungen umzugehen, ein anderes Selbstbewusstsein, -verständnis und -vertrauen. Jeder braucht einen anderen Zugang zu dem, was später als „mehr Freiraum“ wahrgenommen wird. Sonst läuft – so glaubt man – den ganzen Tag die Spielkonsole und die Chipstüten leeren sich im Minutentakt. (Zum Glück läuft es dann doch meist anders, wenn man die Kids die Verantwortung tatsächlich gibt.)
 
Zwar sind Mitarbeiter im Regelfall Erwachsene mit anderen Ansprüchen, anderen Erfahrungs- und Kompetenzhintergründen, aber die meisten alten, konservativen Organisationsmuster zwingen sie dennoch in erziehungsgleiche, „kindähnliche“ Abhängigkeitsstrukturen. Sich aus diesen heraus zu entwickeln ist eine Aufgabe, die von beiden Seiten ein achtungsvolles und achtsames Vorgehen erfordert.
 

Was bringt loslassen?

Wenn es so schwierig ist, warum dann nicht bei den alten Muttern bleiben?
Wer genauer hinschaut bemerkt, dass sich „erwachsen zu sein“ und „erwachsen zu handeln“ in den letzten 25 Jahren in einem hohen Maß verändert hat. Mit der Entwicklung weltweiter, individueller Echtzeitkommunikation und einer exponentiell wachsenden Menge an theoretisch verfügbarem Wissen ist die Notwendigkeit für jeden einzelnen gewachsen, sich entsprechend zu verhalten. Wir wissen heute viel mehr über die Auswirkungen unseres Handelns, haben mehr Einflussmöglichkeiten und tragen somit (theoretisch) jeder ein höheres Maß an Verantwortung für den Wandel in der Welt.
 
Jedoch sind wir oftmals in den Mustern einer Sozialisierung und eines Verantwortungsgefühls gefangen, die eben noch aus den alten Zeiten stammen. Zurzeit zeigen „die jungen“ wieder mal aber wohl mehr denn je, wie man damit auch anders umgehen kann.
 
In einer Führungspositionen loszulassen ist damit ein persönlich befreiender Schritt – mit all den vermeintlichen Gefahren, die das zu bergen scheint. Es ist ein verantwortungsbewusster Vorgang, der andere wieder mehr in deren Verantwortung bringt – was manchmal auch auf Widerstände stößt, weil.. na, ich sagte es schon…
 
Es befreit auch, weil sich, damit vermehrt Gelegenheiten ergeben, in denen man die eigene Meinung mit bewusster und (noch) verantwortlicher handelnden Mitarbeitern besser diskutieren und reflektieren kann. Man steht nicht mehr allein und kann sich so mehr Rückhalt und Anerkennung erarbeiten. Man erhält Zugang zu den „neuen Insignien der Macht“ und schafft was Führung tatsächlich ausmacht: Man gibt Menschen die Möglichkeit zu folgen, ohne dies Top-down entscheiden zu haben, sondern weil sie frei entscheiden können und für sich Vorteile darin sehen.
 
Natürlich öffnet das auch den Raum für anderen Ansichten und Meinungen, natürlich öffnet es für Diskussionen und Kritik, die zuvor unmöglich waren, aber damit entsteht auch die Chance vielfältigere Lösungen zu entwickeln und Antworten auf die Problemstellungen der „VUCA-Welt“ zu finden. Die so gefundenen Antworten auf Vielfalt, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit fallen oftmals besser und erfolgversprechender aus, wenn mehr als nur eine Perspektive einfließt.
 

Loslassen will gelernt sein

Hinzugehen und Montagmorgens per mail zu kommunizieren „Dann macht halt, was ihr für richtig haltet“ ist entsprechend ein Schuss, der schnell nach hinten losgehen kann.
 
Zielführender ist es, bei sich selbst zu beginnen, ein paar Dinge loszulassen und zu schauen, welche Entwicklungen sich ergeben.

  1. Persönlicher Verzicht: Das erste Loslassen muss nicht – oder nur in geringem Maß – andere betreffen. Leichter fällt es, bei sich selbst beginnen, sich zu beobachten und zu fragen, auf welchen Bereich man in Zukunft weniger Einfluss nehmen will oder welche Routinen verzichtbar sind. Die Frage ist, welche Wege, welche Abläufe, welche Standards und kleinen Entscheidungen man weglassen oder anderen überlassen kann, ohne dass die Dinge gleich aus dem Ruder laufen.
  2. Persönlichen Rahmen abstecken: Die zweite Frage ist, welche Dinge wirklich persönlich Bedeutung besitzen und welche Rahmenbedingungen und Regeln notwendig sind. Was ist wichtig, um sich weiter wohlzufühlen? Was muss unbedingt bleiben wie es ist, wo kann man zulassen, dass sich Dinge weiter entwickeln? Ist es wichtig den Schreibtisch abends leer gearbeitet zu haben, an allen Meetings teilzunehmen und jede Entscheidung abzuzeichnen oder ist es nicht auch möglich anders mit den Themen umzugehen? Sind alle Termine im Kalender wirklich von ultimativer Bedeutung?
  3. Organisationalen Rahmen reflektieren: Was man für sich getan hat, kann man auch für die (Teil)Organisation tun, die bislang eng(er) geführt wurde. Welche Prinzipien und Grundannahmen sind wirklich wichtig, damit der Geschäftsbetrieb möglichst störungsfrei läuft? Was ist überflüssig und „kann weg“? Welche Standards und Routinen behindern mehr als das sie nützen? Warum wurden die Dinge bislang so gemacht, wie sie gemacht wurden und wohin soll sie Reise gehen, d.h. mit welchem Selbstverständnis soll die Organisation in die Zukunft gehen.
  4. Individuellen Raum schaffen: Wurden so die Voraussetzungen geschaffen, fällt es leicht(er) auch auf einer individuellen Basis mehr Raum zu geben. Dennoch ist dies der wohl schwierigste Schritt, weil nach dem bereits begangenen persönlichen Weg tun auch auf der anderen Seite, bei den Mitarbeitern, die Bereitschaft und der Wunsch vorhanden sein sollte, diese Dinge in dem wahrscheinlich neu gestalteten Rahmen zu übernehmen und in diesem Kontext zu verantworten. Dafür braucht es oftmals mehr Austausch und Beziehungstiefe, mehr Vernetzung und Offenheit für andere Meinungen. Gelingt es, ist ein zweites wesentliches Ziel „neuer“ Führung erreicht: Man hat anderen den Raum gegeben, selbst zum Leader zu werdend (temporär) Führung zu übernehmen. Das ist auch den Schritt, der den größten persönlichen Nutzen für denjenigen besitzt der loslässt, denn der so entstehende Raum erlaubt es, selbst empfangsbereiter für die vielen Dinge zu werden, die zuvor in der Last des Arbeitsalltags untergegangen sind. Loslassen wird so zum „load balancer“ und ist auch ein Befreiungsschlag.

 
Im Kern geht es darum, die Grundvermutung wieder aufleben zu lassen, dass auf Basis klarer, gemeinsamer Parameter der „gesunde Menschenverstand“ und ein „gesundes Menschengefühl“ dazu führt, dass man wieder gemeinsam am gleichen Strang und in die gleiche Richtung zieht, auch ohne, dass dies ständig neu eingefordert und neu kontrolliert werden muss. Loslassen heißt Verantwortung zu übergeben und (auf beiden Seiten) Verantwortung dafür zu übernehmen, dass die Zusammenarbeit einfach, wirkungsvoll und erfolgreich funktioniert. Ein gerade geleastes Dokument von Tesla zeigt auf, wie diese Parameter und Rahmenbedingungen dort formuliert wurden.
 
Es ist die Verantwortung dafür, dass Raum da gegeben wird, wo er hilfreich und notwendig ist. Raum um Selbstbewusstsein, Kompetenzen und Fähigkeiten wachsen zu lassen und Raum um selbst, als „amtierende Führungskraft“, langfristig neuen Entwicklungsraum zu erhalten. Loslassen ist win-win, für den Preis die Dinge bewusster zu betrachten und Beziehungen zu vertiefen. Und gute Beziehungen, zusammen mit der Gewissheit, dass Raum da ist, um sich voll einzubringen, sind der Treibstoff für Hochleistungsinteraktion und maximale Wirkung. Eigentlich also doch ein lohnendes Ziel.
 

Die Organisation im Flow – Utopie oder Chance?

Viel wurde und wird über den „Flow“ gesprochen. Diesen sehr persönlichen, aber eben auch sehr wirksamen mentalen Zustand höchster Konzentration und Leistungsfähigkeit. Sicherlich nichts, was man ständig anstreben sollte, weil die Gefahr besteht ausgelaugt im Burnout zu landen. Aber etwas, das im Wechsel zwischen der so entstehenden produktiven Energie und einer immer wieder auch aktiv initiierten Erholungsphase für maximale Wirkung sorgt – und damit einfach Zufriedenheit und Spaß bedeutet.
 
Für den „persönlichen Flow“ gibt es einige Rahmenparameter, die man bewusst erschaffen kann, um diesen Zustand leichter zu erreichen. 17 dieser Trigger hat Steven Kotler hat in seinem Buch „The Rise Of Superman“ zusammengestellt.
 
Doch das mit dem Superman ist so eine Sache. War der Held (der Arbeit) früher ein Einzelkämpfer, der tatsächlich supermanhafte Züge annehmen wollte/sollte/konnte, so leben wir inzwischen in einer Arbeitswelt, in der niemand mehr ohne eine tragfähige und unterstützende Organisation –oder zumindest mittels eines stabilen Netzwerks– alleine die Welt retten kann. Heute sind die vielen einzelnen Supermänner der Vergangenheit, die Wirkungen einzelner Top-Performer, längst durch Hochleistungsteams ersetzt worden. Gruppen von Individuen, die gemeinsam deutlich mehr erreichen (können), als jeder für sich alleine. Und auch für die Gestaltung und Führung von Hochleistungsteams gibt es inzwischen hunderte von Anleitungen – nicht nur von mir 😉
 
Was bleibt, ist die Frage nach den grundlegenden Parametern, die in Organisationen dazu beitragen, dass Hochleistung nicht die Ausnahme bleibt, sondern zur Regel werden kann. Das „Hochleistungsteam von Hochleistungsteams“ braucht in Teilen andere Regeln, Strukturen und Verhaltensmuster, als klassische und/oder traditionelle Unternehmen sie zumeist bieten.
 
Doch was ist es, dass Organisationen befähigt, Hochleistungsorganisationen zu werden – ohne im kollektiven Burnout zu landen? Welche Rahmenbedingungen lassen sich beeinflussen, damit der Raum entsteht, den die Teams und die Menschen darin füllen können, um der Organisation soviel Leben, Mut und Energie einzuflößen, dass Weiterentwicklung, Innovation, MehrWert und eine höhere Relevanz entsteht UND dazu die Menschen entspannter und vielleicht auch zeitlich weniger arbeiten (können)? Was schafft die Grundlage für eine fast übersprudelnde produktive Energie und gibt Raum für Ruhe, Erholung und den Aufbau von Resilienz?
 
Ohne hier die Themen aufzuwärmen, die ich im Kontext CoRE (Corporate Reframing & Evolution) schon mehrfach beschrieben habe und die –quasi als Basis schonmal wichtige Parameter für gute Zusammenarbeit liefern– geht es mir hier um die Ebene, die darauf aufbauend organisationalen Flow erzeugen.

Drei Fokusbereiche des organisatoinalen Flows

Ich sehe drei Bereiche, in denen angesetzt werden muss:

  1. Das direkte persönliche Umfeld der Mitwirkenden
  2. Das Regelwerk der Zusammenarbeit, dass heißt, der strukturelle Rahmen, die Prozesse, die mentalen Modelle und sozialen und ethischen Normen
  3. (Darauf aufbauend und im systemischen Zusammenspiel:) Die Kultur und tief verinnerlichten Annahmen und mentalen Modelle

 
Wichtig ist dabei, sich klar zu machen, dass der letzte Punkt, die Kultur, Kernelement des Regelwerks jeder (organisationalen) Gesellschaft ist und damit ganz besondere Beachtung benötigt. Denn „die Kultur“ entsteht auf Basis der Regeln und Annahmen, die die Menschen im Unternehmen für wichtig (und teilweise für selbstverständlich) halten. Sie verändert sich durch diejenigen, die sich an ihr reiben und die Dinge neu und anders denken, sehen und damit „neu“ handeln.
Arbeitet man an den ersten beiden Punkten, so arbeitet man damit immer auch am dritten. Also bitte achtsam bleiben!
 
Aber nun konkret zu den ersten beiden Punkten. Beide liegen im Wesentlichen in der Hand derjenigen, die primär die Regel in der Organisation bestimmen: also bei der Top-Führungsriege UND bei den wichtigsten Influencern und Multiplikatoren. Diese Meinungsmacher dürfen –gerade in sich verändernden Strukturen– niemals unberücksichtigt bleiben und sollten immer einbezogen werden!
 
Was brauchen die Menschen (bzgl. des ersten Punktes), um sich zu einer Hochleistungsorganisation zusammenzufinden? Die einfache Antwort: Klarheit in Bezug darauf, was sie tun können und sollen, Passung dieser Aufgaben zu ihren Kompetenzen und damit eine gewisse Wahlfreiheit in dem, was sie tun. Sie brauchen Vertrauen in ihre Fähigkeiten, immer auch eine Herausforderung oder ein attraktives Ziel(bild) und unmittelbares, ehrliches, konkretes Feedback. (Wer mich kennt: Das „inner game“ nach Tim Gallwey muss stimmen).
 
Zum zweiten Punkt: was muss das Regelwerk bieten, damit Die Organisation die Chance hat, in den Flow zu kommen:

  • Ganz banal: sie darf den Menschen nicht im Weg stehen – was sie oft genug tut! Sie braucht Hindernissfreiheit – nebenbei bemerkt: das meint nicht Hierarchiefreiheit. Das heißt, zum Beispiel so wenig Bürokratie wie möglich und so viel und einfache Unterstützung und Zugang zu Ressourcen wie nötig.
  • Zugleich muss sie am Puls der Zeit bleiben und Raum geben –im Kleinen wie im Großen– um das eigene Arbeitsumfeld und die Services und Produkte weiter- und Innovationen entwickeln zu können.
  • Sie muss positive Spannung erzeugen, was dramatischer klingt als es ist. Es geht darum, das Erlebte, das Erreichte und das vielleicht Kommende als echte persönliche Bereicherung erleben zu können. Dazu gehören kleine und große Belohnungen, Wertschätzung und das Gefühl psychologischer Sicherheit.
  • Starke Beziehungen und intensive Zusammenarbeit – auch mit Menschen und Bereichen, die den eigenen Horizont erweitern. Das ist fachliches und soziales Wachstum in jedem und gemeinsam für alle.
  • Und ja, das Ziel muss spannend sein und lohnen. Wobei es an dieser Stelle zwei (und mehr) durchaus unterschiedliche Ansätze zu bedienen gilt: Manche suchen den Wettbewerb und wollen und brauchen das Gefühl „gesiegt” zu haben. Manche brauchen das Streben nach dem großen Ziel und das Gefühl selbst und als Gemeinschaft wichtiger Schritte in die richtige Richtung gegangen zu sein.
  • Und zum Schluss noch so ein –gerade im Kontext der Agilität– immer wieder intensiv diskutierter und selbstverständlicher Punkt: Klarheit und Relevanz der Kommunikation. Nicht zu viel, aber vor allem nicht zu wenig. Ausgewogenheit in Offenheit und Transparenz. Ohne zu verwirren oder zu belasten.

 
Der dritte, der oben genannten Punkte, ergibt sich dann und braucht –das sei vorausgeschickt (und ist vielen sicherlich klar)– stetige Achtsam- und Aufmerksamkeit. Kultur lebt. Um sie zu verstehen und zu bewegen, sollte man gut Zuhören und in aktive, ergebnisoffene Dialoge einsteigen können.
 
Die Punkte anzugehen ist kein Hexenwerk, allerdings braucht es ein klares Commitment der Top-Führung, das sich dazu selbst und (vor allem) ganz vorne mit auf den Weg machen muss. Wer das Thema delegieren möchte, sollte es besser gar nicht erst angehen.

Lieber klein anfangen?

Wenn ihr erstmal klein beginnen wollt, um zu lernen, was passieren kann, dann startet mit folgenden Themen:

  • Klärt, wo ihr steht, welche kleinen und großen Hindernisse euch bei der Arbeit im Weg stehen und beseitigt sie so weit es geht (oft helfen klassische workhacks oder neue kleine Dienstwege).
  • Nutzt den so entstehenden Freiraum, um euch mit all den neuen Entwicklungen vertraut zu machen, die es in eurem Arbeits(um)feld gibt. Ich kenne noch immer keine Branche und keinen Bereich, der sich in den nächsten fünf Jahren nicht wesentlich verändern wird.
  • Nehmt die Trends und Impulse auf, um euch spannende Ziele zu setzen. Solche, die ihr erreichen könnt, aber bitte nicht die „low hanging fruits“, denn die haben andere bis dahin längst geerntet.
  • Nehmt euch immer wieder Zeit zu reflektieren, wie weit ihr auf dem Weg schon gekommen seid oder was ihr noch tun müsst. Retrospektiven und Reviews haben nicht umsonst die Welt agilen Arbeitens erobert.
  • (mein altes Credo:) Vernetzt euch! Jeder einzelne, ihr als Team, als Abteilung, als Unternehmen! Findet Gleichgesinnte und (vor allem auch) Andersdenkende und versucht einander besser zu verstehen.
  • Tauscht euch über eure Erfahrungen, euer Wissen und eure Erfolge aus. Redet, teilt, lernt! Wissen ist und bleibt Macht. Und diese Macht ist heute und in Zukunft mehr denn je verteilt auf viele!

 
Ich weiß: dies alles als Organisation anzufangen und durchzuhalten braucht Arbeit und (meist) externe Unterstützung –und ja, klar– davon leben hunderte Berater und auch ich. Lohnt der Aufwand also oder geht es nur darum eine neue Sau durchs Dorf zu treiben?
 
Meine Frage dazu ist: Könnt und wollt ihr es euch leisten, noch ein, zwei, drei Jahre abzuwarten? Wie, glaubt ihr, werden die erfolgreich(st)en Unternehmen des nächsten Jahrzehnts in eurer Branche agieren? Wie werden sie sich aufstellen? Werden sie versuchen, die Art, wie sie daran arbeiten optimale Leistungen zu erbringen, mit den heutigen Mitteln oder denen von gestern schaffen? Was werden sie nutzen (können)?
 
Schon heute sind einige der am schnellsten wachsenden und erfolgreichsten Unternehmen in den verschiedensten Branchen nur deshalb so gut, weil sie sich als Hochleistungsorganisation verstehen und in diesem Kontext stetig an sich arbeiten. Andererseits kenne ich (leider) immer mehr Unternehmen, die jetzt (schon) merken, dass sie spät dran sind… Sie hätten die Utopie schon früher zur Chance machen sollen.
 
Schaut euch am besten einfach mal selbst bei euren Mitbewerbern und Partnern um. Sind die vielleicht aktiver als ihr?

Starten ohne Commitment und Rückendeckung? Geht auch… irgendwie

Das Thema –wie ich es hier beschreibe– muss vor allem von der Führungsriege mitgetragen werden. Was könnt ihr als „einfacher Mitarbeiter“ oder als Sandwich-Führungskraft tun, wenn ihr nicht einfach selbst das gesamte Regelwerk des Unternehmens verändern könnt?
 
Ihr könnt damit starten, euch Hochleistungsumgebungen im Kleinen zu schaffen. Zwar haben solche Insellösungen dann nicht dieselbe Wirkung wie ganze Organisationen, die sich den Wandel zutrauen. Zwar treten dann immer wieder auch Probleme auf, weil Abhängigkeiten da sind oder auch Neid entsteht. Themen, die in HLO (HochLeistungsOrganisationen) natürlich nicht mehr auftreten. Aber besser arbeiten und euch besser fühlen könnt ihr auch so. Wenn ihr dann noch so viel Aufmerksamkeit erregen könnt, dass ihr für andere als Impulsgeber und Beispiel fungieren könnt: umso besser!
 
Meine Top sechs Themen/Tipps für den Start im ganz Kleinen:

  • Nutzt eure Diversität, d.h. auch: Versteht, wie unterschiedlich ihr seid! Sprecht miteinander über die Talente, die ihr jenseits des Jobs besitzt und die ihr in neuer Kombination vielleicht doch bei der Arbeit nutzen könntet.
  • Benennt eure persönlichen, individuellen Ziel und sucht aktiv nach dem gemeinsamen Ziel! Lasst es so groß sein, dass es euch tragen kann und so zielgerichtet, dass ihr die Richtung kennt. Macht klar, wem es am meisten nutzt, dieses Ziel zu erreichen und nehmt Kontakt zu diesen Menschen auf, um genau zu verstehen, was sie brauchen und wie ihr es ihnen geben könnt.
  • Findet euch rund um dieses Ziel und teilt euch so auf, dass jeder in seinen Erfahrungen, mit seinen Fähigkeiten und durch die Zusammenarbeit wachsen und Neues erlernen kann! Macht es euch so leicht wie möglich und steckt eure Energie in das Meistern immer neuer, spannender Herausforderungen.
  • Findet Zeiten der Ruhe und Entspannung und nutzt sie gemeinsam! Geht ganz unvermittelt alle mal Kaffee trinken. Plant eine gemeinsame Aktivität. Seid verrückt und traut euch die gewohnten Normen zu sprengen.
  • Lasst jeden eine eigene klare Rolle übernehmen! Gebt Autonomie in der Ausgestaltung und ehrliches Feedback dazu und schafft so Gelegenheit einen individuellen Beitrag zum Gesamterfolg zu leisten und den eigenen Wirkungsraum finden. Damit wird klar, wer das Thema führt und es ist klar, von wem alle anderen lernen können dieses Thema in Zukunft auch zu übernehmen. Wechselt euch in der Führung immer wieder ab, sodass immer die maximale Kompetenz führt. So können alle optimal partizipieren, lernen, wachsen, erfolgreich sein.
  • Agiert bewusst ganz bewusst!

 
P.S.: Natürlich gibt es gute Hilfsmittel, um auf diesem Weg zu unterstützen. Hätte ich nicht auch solche, wäre ich schlecht in meinem Job. Was ich empfehlen kann sind:

  • Eine Übung namens „remove the obstacles“ oder „kill a stupid rule“ (oder eine der vielen ähnlichen, die darauf abzielen –meist bürokratische– Störquellen und Hemmnisse zu beseitigen. Sie helfen euch, ein Gefühl dafür zu entwickeln, wie viel und welchen Ballast ihr mit euch rumschleppt.
  • Der CoRE-Canvas öffnet die Augen in Bezug auf all die oft als sekundär wahrgenommenen Themen, die aber zugleich im Kern guter Zusammenarbeit liegen und einfach (&) gut funktionieren müssen.
  • Der Management-Model-Canvas hilft dir (als Teil der Führungsriege) zu erkennen, wie das Regelwerk der Organisation aussieht. Worauf es beruht und wie ihr daran arbeiten könnt –ganz direkt und konkret– Ansätze zu identifizieren, um es zu entschlacken und zu optimieren.
  • Und schließlich gibt es das Rundum-All-Inclusive Paket, das mit dem Agile Shift beginnt und von der Analyse (mit einigen Benchmarks) bis zu Workshops und einer langfristigen Begleitung alles (auch die oben genannten Tools) beinhaltet was Sicherheit gibt, um den Weg zu gehen. Fundierter kann man das Thema nicht angehen.