5 Dimensionen von Management und Führung die helfen, die Krise besser zu meistern

Die Führung von Menschen und Unternehmen, das Gestalten der Rahmenbedingungen, damit die wahren Ziele eines Unternehmens erreicht werden können, kurz, was wir Management nennen, sie alle bilden zusammen ein 5-dimensionales Gebilde. Ein Gebilde, das verstanden werden muss, um die aktuellen Herausforderungen und Krisen besser zu meistern.
Heute, mehr denn je, muss die Aufgabe von Management sein (Zusammmen)Arbeit so zu gestalten, dass den Beteiligten zwischen Regeln und Richtungen, zwischen Kompliziertheit und Komplexität, zwischen Starre und Dynamik, zwischen strikter Kontrolle und unendlicher Freiheit in einer sich stetig und sprunghaft verändernden Umwelt, ermöglicht wird, gemeinsam einen einfach richtig guten Job zu machen. Das ist worum es wirklich geht, was wichtig ist, denn das schafft Wirksamkeit, Sicherheit, Stabilität, Zufriedenheit und letztendlich den gemeinsamen Erfolg.
In diesen fünf Dimensionen müssen Führung und Management, jeweils für sich genommen, (mindestens) vierdimensional gedacht und betrachtet werden. Drei dieser Dimensionen überlappen und beeinflussen sich gegenseitig. Jeweils eine besitzt in nur einem Bereich eine besondere Bedeutung.

1) Außenwelt 

Ziele und Strategien, die Anpassung und Ausrichtung der Organisation an den Möglichkeiten und Erfordernissen der „Außenwelt“ ist eine (Kern)Aufgabe von Management. Basierend auf einem Multifokus auf Kunden, Märkte, Wettbewerber, Geschäftspartner und die ökonomische, soziale und zunehmend auch die ökologische Umwelt, geht es um den Austausch und Umgang mit ihnen, die Botschaften, die Entwicklungen, die Chancen, die die Außenwelt bietet und die dem Unternehmen (neue) Umsätze ermöglichen.
Früher ließen sich diese Aufgaben in planbaren Jahreszyklen erledigen. Strategische Planungen, Budgetierungen, Zielvereinbarungen etc. bestimmten den Jahreskreis. Doch, auch wenn dieses Denken weiterhin Bestandteil der Lehre, in Universitäten und Schulungen ist und in vielen Unternehmen zum Alltag gehören, passen es nicht mehr zu dem echten, realen Leben in den Unternehmen. 
Diese Dimension spannt sich damit zwischen sich linear, kompliziert, aber vorhersagbar entwickelnden, sicheren und stabilen Strukturen und systemisch zusammenhängenden, komplexen und unsicher erscheinenden Umgebungen auf.
Heute ist es notwendig das gesamte verfügbare Wissen zu nutzen, um regelmäßig zu klären, wo sich das Unternehmen zwischen diesen beiden Randbereichen einsortiert. Ein Grundverständnis für diese Positionierung steht an erster Stelle und hat weitreichenden Einfluss darauf, wie in den übrigen Dimensionen gehandelt, welche Leitplanken dort gesetzt und welche Entscheidungen getroffen werden können. 

2) Beziehungen

Das Alleinstellungsmerkmal von Führung ist der direkte, unmittelbare zwischenmenschliche Bezug zueinander und das alltägliche miteinander. Bei Führung geht es um Beziehungen, um Zwischenmenschlichkeit und darum Gefühle und Bedürfnisse zu erkennen, zu interpretieren und deren Hintergründe zu verstehen. Führung ist komplex und ohne ein reflektiertes (Selbst)Bewusstsein eine Herausforderung, die nur selten zur allgemeinen und beiderseitigen Befriedigung gut gelöst wird. Das Wechselspiel zwischen dem eigenen „Ich“ und dem des Gegenübers, aufgeladen mit den jeweiligen Befindlichkeiten, Wünschen, den Talenten, Fähigkeiten und Erfahrungen, den Abhängigkeiten und Erwartungen erfordern viel Aufmerksamkeit und gegenseitige Offenheit, um gemeinsam bestmögliche Ergebnisse zu erarbeiten.

3) Innenwelt 

Die beiden ersten Dimensionen wirken aus unterschiedlichen Richtungen direkt auf den inneren Zustand die Organisation und dessen Wahrnehmung. Es ist eine gemeinsame Aufgabe von Management und Führung den Punkt zwischen einem starren Abarbeiten von vorgegebenen Prozessen auf der einen und einer vollkommenen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf der anderen Seite zu finden. Den Punkt, den die Menschen und das Unternehmen brauchen um zielgerichtet, engagiert und hinreichend frei agieren zu können. 
Was läuft wo und wie gut, was muss, kann und sollte wann durch wen entschieden werden. All die Fragen, die jeder mit Führungsverantwortung aus dem Effeff kennt.
Dazu müssen geeignete Regeln, Routinen und Leitplanken oft vollkommen neu definiert und etabliert werden. Wie gelingt es ein geeignetes Maß an Flexibilität zu besitzen, ohne damit Störungen bis hin zum Chaos zu erzeugen? Diese Grenze, abhängig von den Menschen, ihren Fähigkeiten, ihrem Engagement, den Regularien u.v.am. gilt es zu beachten und immer wieder neu zu setzen und zu verhandeln. Hier liegen in vielen Organisationen die größten Probleme. Die Arbeit daran muss mit einer Kommunikation gekoppelt sein, die zu Dialogen einlädt, um immer wieder gemeinsame Standpunkte auszuloten und gegenseitig zu bestätigen. Nur so können sich Regeln, Routinen und mit ihnen die unterschiedlichen Micro- und Macrokulturen im Unternehmen sinnvoll und zielgerichtet weiter entwickeln. 
Das Maß und die Weiterentwicklung von dieses Teil organisationaler Agilität will und muss immer wieder sorgsam beobachtet und angepasst werden. 

4) Zeit

Die vierte Dimension: Zeit. Die Dynamiken zeitlichen Veränderungen haben sich deutlich beschleunigt. Wir müssen ihnen mehr Aufmerksamkeit widmen und ihnen mehr Respekt zollen, das bezieht sich gerade auch auf die Entwicklungen im Kontext von Management- und Führungswissen und -anforderungen. Wer heute diesen Themen mitreden, mitgestalten und mitwachsen möchte, muss sich Zeit nehmen, um die Veränderungen zu verstehen, zu reflektieren, zu bewerten und sie wo hilfreich oder notwendig, anzunehmen und zu implementieren. Heute den Management- und Führungsproblemen mit den Ideen von früher zu begegnen grenzt an Sabotage.

5) Relevantes Führungs- und Managementverständnis

Bleibt die fünfte und noch immer am meisten vernachlässigte und verdrängte Dimension. In ihr finden sich die individuellen und gemeinsamen Prinzipien und Haltungen nach denen geführt wird, das Wissen und Verständnis für zeitgemäße, wirksame Ansätze und damit verbunden Klarheit bezüglich geeigneter Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit. Sie entstammen den Überzeugungen und Einstellungen, dem Menschen- und Weltbild der Manager und Führungskräfte. Sie reicht von einem strikten „Top-Down“ Verständnis mit strengen Kontrollen, bis hin zur vollständigen Freiheit eines jeden Mitarbeiters, sich für das Unternehmen an den Stellen zu engagieren, die am geeignetsten erscheinen. 
Für (angehende) Führungskräfte gibt es Trainings und Coachings, in denen versucht wird diese Wahrnehmung zu schulen und Führungsstile, Verhalten und damit auch Haltungen zu vermitteln. Das ist (manchmal) gut und (oft) wichtig.
Anders sieht es beim Thema Management aus. Viele starten ohne aktuelles Wissen, ohne das notwendige Rüstzeug in Managementrollen. Vieles, was wir heute als „grundlegendes Managementwissen“ in Unternehmen gelebt wird, beruht auf altem, überkommenem und für die heutige Umwelt der Unternehmen nutzlosem Denken. Es werden Managementprinzipien und -werkzeuge verwendet, die oft unwirksam und zu häufig schädlich sind. Vieles wirkt als Bremse statt als Energiequelle, es stört statt zu nützen oder wirken gar demoralisierend und desaströs. Sie zerstören Werte bereits an den Grundfesten der Unternehmen, sie definieren die falschen Parameter, sie lassen Mitarbeiter ihren Fokus auf unwesentliche Dinge lenken und verzögern oder verhindern schnelle und fachlich richtige, umfassend betrachtete Entscheidungen. Solche Managementpraktiken sind für die heutigen dynamischen, volatilen, oft mehrdeutigen und komplexen Um- und Arbeitsfelder der Unternehmen nicht nur nicht mehr geeignet, sie sind gefährlich!

Wozu das Ganze?

Wer jetzt, in der Krise, an alten Mustern festhält, an Mustern, die schon zuvor die Leistungsfähigkeit eingeschränkt und Zusammenarbeit be- oder verhindert haben, der verpasst und verbaut sich aktiv Chancen für die Zukunft. Gerade jetzt ist der Zeitpunkt, sich als Phönix zu verstehen und neue Perspektiven einzunehmen. Perspektiven die helfen den Weg aus der Krise und in eine nachhaltige Zukunft leichter, und einfacher zu machen, auch wenn sie Veränderungen erfordern.      
Ziel einer solchen (Neu=)Positionierung sollte es sein, für alle Mitarbeiter die Möglichkeit zu verbessern, ihren maximalen individuellen Beitrag zu leisten. Der Weg dahin liegt zwischen zwei spezifischen Punkten, die es in der 5-dimensionalen Matrix zu identifizieren gilt. Der erste Punkt ist der aktuelle Standort, der zweite der Punkt maximaler Resilienz. Resilienz, die sich auf dem Bewusstsein einer optimalen Position bezogen auf eine gemeinsame, nachhaltig erfolgreiche Zukunft nährt. Ziel ist es ein Welt unablässigen Wandels mit nie zuvor erlebten Herausforderungen zu meistern und dafür optimal aufgestellt zu sein, mindestens aber an den Arbeitsplätzen Sicherheit und Stabilität zu erleben. 
Das kostet. Es kostet Mut aufzuwachen, in den Spiegel zu schauen, sich umzusehen und die Komfortzonen zu verlassen. Der Preis ist (oftmals) die Dinge anders anzugehen. Der Preis ist eine entspanntere Zukunft.   

Zusammenfassung

Machen Sie sich bewusst wo sie ganz persönlich in ihrer Rolle und mit ihrem Unternehmen in Bezug auf diese 5 Dimensionen stehen.

  1. Entwickelt sich ihr Umfeld eher planbar linear oder systemisch komplex bis hin zum chaotischen? Wie reagieren Sie darauf? Wie linear oder systemisch handelt und denken sie/ihr Unternehmen?  
  2. Wie funktionieren die Beziehungen zwischen führenden und geführten? Wie klappt es mit dem Wechselspiel der beiden Egos? 
  3. Wie steht es um den inneren Zustand der Organisation? Wie starr oder anpassungsfähig sind Strukturen und Prozesse? Wie wirken Regeln, Routinen, Führungsinstrumente und Kultur auf diesen Zustand?
  4. Wie gehen Sie mit den Dynamiken der Zeit um? Ist Zeit da sich anzupassen, Dinge mit ausreichendem Abstand neu zu durchdenken, neu zu gestalten oder sind sie im Hamsterrad gefangen?
  5. Und schließlich die aus meiner Sicht wichtigste Dimension und Frage: Passen die Prinzipien nach denen gedacht und gehandelt wird zu den Anforderungen an Sie und das Unternehmen? Wo, zwischen maximaler Kontrolle oder ultimativem Freiraum, ist der Sweet Spot für Sie und das Unternehmen um zukunftsgerichtet und nachhaltig agieren zu können?  

Wie? 

Finden Sie Reflexionsflächen denen sie vertrauen – für sich und das Unternehmen. Menschen und Analysewerkzeuge, die mit diesen Fragestellungen etwas anfangen können, die Ihnen mit objektivem Feedback und geeigneten Erfahrungen die Hinweise geben können, die von ihrem blinden Fleck verdeckt werden. Diese sind nicht immer leicht zu finden, aber die Suche lohnt. 
In Zeiten wachsender Herausforderungen wird es immer wichtiger die eigene Position im gezeigten Rahmen zu kennen und ggf. bewusst zu verändern. Es hat wesentlichen Einfluss darauf, wie das Unternehmen mit seinem individuellen Umfeld jetzt und in Zukunft agieren und sich weiterentwickeln kann.
Wahrscheinlich brauchen wir neue Führungs- und Managementhelden. Helden, die die Folgen der Krise erkennen, die Chancen ergreifen und die (Weiter-)Entwicklung und Wiederaufbau ermöglichen. Helden, die uns einen Weg zeigen, Sicherheit vermitteln und Zukunft geben. Helden, die auch Alltagshelden sind, die ihr Heldentum konsequent, tagtäglich und ohne Ablenkung und Irritation vorleben. Helden die den Mut haben sich neu zu (er)finden und andere ermutigen, sie auf dem Weg zu begleiten. Neue Helden der fünften Dimension. 

Tun, was wirklich, wirklich wichtig ist ?!

Manchmal kommen Momente, Zeiten und Fragestellungen, die von jetzt auf gleich helfen den Blick zu schärfen. Nicht, weil alles glatt und super läuft, dann ist selten der Impuls da, sich an die eigene Nase zu fassen. Viel häufiger geschieht dies, wenn die Dinge eben nicht nach Plan und „easy“ laufen, wenn Herausforderungen zu Problemen werden und in den Mücken plötzlich tatsächlich ziemlich viel Elefant steckt. Dies sind die Zeiten, die zwar kaum Gelegenheit bieten, dafür aber um so mehr dazu einladen, bewusst zu reflektieren was „wirklich Sache ist“, zu überlegen, ob der eingeschlagene und vielleicht schon ausgetretene Weg noch immer der Richtige ist und ob ein „Rerouting“ vielleicht doch Vorteile bieten würde. 
 
Könnte man aus der Zukunft zurückblicken, wäre das alles einfach. Egal, ob im persönlichen Bereich oder im Arbeitsleben. Hätten wir vor 10 Monaten gewusst, dass ein neuartiger Virus auf der Bildfläche auftauchen würde, hätten wir Gegenmaßnahmen ergriffen und müssten uns heute nicht die Frage stellen, ob ein neuer Lockdown droht oder wann die Maskenpflicht einmal endet. Hätte die Automobilindustrie vor 10 Jahren gewusst, dass Verbrennungsmotoren durch alternative Antriebe ersetzt werden müssen, um dem Klimawandel entgegenzuwirken, wären andere Weichenstellungen möglich gewesen. 
 
Aber nein, wir können nicht aus der sicheren Entfernung einer langfristigen Zukunft heraus die Vergangenheit ändern und wir können nicht mit dem Wissen von heute die Entscheidungen von damals revidieren. Aber, wir können uns heute gute und richtige Fragen stellen, die helfen Entscheidungen zu treffen, die in der Zukunft eine größere Erfolgswahrscheinlichkeit besitzen.
 
In vielen „agilen“ Unternehmen sind Retrospektiven auf der Arbeitsebene heute breit etabliert. Unterstützt von internen oder externen Moderatoren wird bewusst Zeit und Gelegenheit gegeben, all die Dinge auf den Tisch zu bringen, die in der ‚kurzen Vergangenheit‘, in den letzten Monaten, zu Problemen geführt haben. Ziel ist die nahe Zukunft zu verändern und die Dinge besser zu machen. Alles kann, darf und soll(te) betrachtet werden, die ‚wichtigsten‘ Themen werden identifiziert und gemeinsam Lösungen (oder mindestens Lösungsteams) auf den Weg gebracht. 
 
Doch, wie findet man das Geheimrezept, um auch für eine langfristigere Zukunft die Weichen richtigzustellen? Was ist in dieser Hinsicht wirklich, wirklich ‚wichtig‘? Was lohnt anzufassen und zu verändern, wann, für wen und wofür?
 
Wenn man Führungskräfte, Geschäftsführer und Vorstände fragt, so ist wichtig, was Erfolg verheißt, was Sicherheit und Anerkennung bringt – persönlich und für das Unternehmen. Dieser ‚Erfolg‘ wird häufig damit verbunden, was das Unternehmen kurzfristig und vor allem wirtschaftlich nach vorne bringt, was schnell sichtbar und greifbar wird. Die kurzfristige Strategie ist sicht- und greifbarer als das mittelfristige Ziel oder gar die langfristige Vision. Der Einfluss auf die Arbeitsebene, die Übersicht über die Tätigkeiten, die Kontrolle der Ergebnisse, das alles gibt schnelleres und vermeintlich hilfreicheres Feedback, als sich gedanklich mit etwaigen Zukunftsszenarien auseinanderzusetzen. ‚Wichtig‘ und ‚dringlich‘ liegen oft sehr nah beieinander, und so bleiben die wirklich wichtigen Dinge meist auf der Strecke. So werden langfristig mehr Probleme als Erfolge geschaffen.
 

Was ist ‚wichtig’?

‚Wichtig’ ist nicht allein ein eindimensionales Thema, rein auf einer persönlichen Ebene. Es ist nichts, bei dem es nur darum geht, soziale Akzeptanz, Status, Geld oder Sicherheit zu erlangen. Es ist individuell enorm abhängig von der sehr unterschiedlichen Prägung, die jeder einzelne von uns schon mit der Muttermilch aufgesogen hat.
 
‚Wichtig’ hat mindestens drei weitere Dimensionen. Die zweite Ebene in dieser Zählung ist die soziale Ebene, die Organisation. Die Gemeinschaft bewertet ‚wichtig‘ mit (weiteren) kulturellen, ethischen aber auch strukturellen Aspekten. Die Zusammenarbeit, Entscheidungen, Abläufe, Netzwerke, Kommunikation, was immer auf dieser Ebene aus gemeinschaftlich besonders relevant erkannt wird, lässt ganz eigene Marker und Präferenzen entstehen. 
 
Eine dritte Ebene steckt in der wirtschaftlichen, ökonomischen Einheit, die jedes Unternehmen bildet. Keine Frage, ohne dem ökonomischen Bereich eine hinreichend große Bedeutung zu geben, kann kein Unternehmen lange überleben. Dies wird gerade in der aktuellen Krisenzeit immer klarer. Dennoch ist es eben nur ein Teilaspekt, insbesondere, wenn es irgendwann darum geht, aus den (Teil-)Ruinen wieder auferstehen. Spätestens dann sind nicht mehr die Zahlen wichtig, sondern die produktiven Energien und Ideen, die es braucht um sich neu zu erfinden. Spätestens dann wird die Bedeutung der sozialen und individuellen Ebenen klar, spätestens dann ist es notwendig, die richtigen ‚wichtigen‘ Dinge zu tun. 
 
Und dann ist da noch ein vierter Bereich, der in den letzten Jahren besonders an Bedeutung gewonnen hat. Es ist die Umwelt der Unternehmen, in der ‚wichtig‘ auch ‚nachhaltig‘ bedeutet. In der eine sinnvolle Ressourcennutzung und -schonung neue Prioritäten gewonnen haben.   
 
Vier Ebenen und drei Fristigkeiten
Diese vier Ebenen haben mit Blick auf die Arbeit im Unternehmen sehr unterschiedliche Wirkungen bezogen auf ihre wahrgenommene Kurz-, Mittel- und Langfristigkeit. Persönliche und nachhaltige Themen haben immer eine Kurz- und Langfristigkeit. Organisationale vor allem Mittelfristigkeit und der ökonomische sollte – außer in akuten Krisenzeiten – vor allem langfristig gedacht werden.   
 
Zugleich besitzen die Ebenen und ihre zeitlichen Ausprägungen systemische Verknüpfung, die es unmöglich macht eine klare Handlungsreihenfolge festzulegen, nach der man die Themen abarbeiten sollte. Dies gilt es zu beachten, auch und weil viele, auch einige derzeit gehypten Ansätze, die Sicht auf diese Zusammenhänge eher einschränken. Sie geben das Gefühl bereits auf dem richtigen Pfad zu sein, oft bevor die Frage, was wirklich, wirklich, wirklich wichtig ist, überhaupt gestellt wird. Einen starken ‚Purpose‘ zu verkünden, Grassroots laufen zu lassen, oder New Work Impulse in die Strukturen und Abläufe einzuweben, das alles kann im Detail helfen die Not zu lindern, aber keine dieser Ideen hilft umfassend dabei zu erkennen, worum es zukunftsgerichtet für alle Beteiligten und das Unternehmen wirklich geht bzw. gehen sollte.
 
Natürlich ist es verführerisch, sind bei der Lektüre eines gut geschriebenen Buches von einem neuen Ansatz überzeugen zu lassen. Natürlich ist es leicht einen Vortrag zu hören, der überzeugend klingt, um anschließend dessen Impulse direkt in die Umsetzung zu bringen.
Doch am Ende wird allzu oft klar, dass eine fundierte Analyse, eine wirklich ehrliche Betrachtung im Spiegel, ein ernsthaftes Auseinandersetzen mit der Frage, was, auf allen vier Ebenen, wirklich, wirklich, wirklich ‚wichtig‘ UND zukünftig wirksam sein kann, hundertmal mehr Wert ist.
Wer klug ist, startet erst danach mit der Suche nach dem richtigen Impulsvortrag, dem work-hack oder der sinnstiftenden Idee, die es braucht, um das richtige Momentum ins Unternehmen zu tragen und die Menschen zur Veränderung zu ermutigen. Wer klug ist weiß, dass es erst ein Basisverständnis bei den wichtigen Initiatoren und Multiplikatoren braucht, um dann einen breiten Austausch und Dialog zu den Dingen, die individuell, organisational, unternehmerisch und aus der Umweltbetrachtung als wichtig gelten sollten, zu starten. 
 
Bei aller komplexen Systematik der Zusammenhänge, meine Empfehlung für einen Weg zu einem fokussierten Verständnis von ‚wichtig für uns und unser Unternehmen’ führt über einen offen und umfassenden Angang des Themas. Er startet mit Retros auf allen Organisationsebenen (vor allem und insbesondere auf der obersten) und einer objektiven Betrachtung der gesamten Wirkstrukturen, mit ihren, oft tief implementierten Hemmnissen und Störfaktoren. Begleitende ‚Vertrauens- und Vertrautengruppen‘ helfen den die Komplexität (soweit möglich) zu entflechten  und einzelne Trends nicht nur als strategische Implikation zu bewerten, sondern auch deren Verknüpfung, Interdependenzen und Interaktionen zu verstehen. Diese Schritte dienen als Vorbereitung, um anschließend bereit zu sein kritisch zu hinterfragen, was für das Unternehmen, in seiner Gesamtheit wirklich, wirklich, wirklich wichtig ist, um die nächsten drei, die nächsten 10 oder die nächsten 30 Jahre, möglichst gut zu überstehen. 
      
Als ein Ergebnis dieser Aktivität wird zutrage treten, wie unterschiedlich „wichtig“ auf den dargestellten Ebenen wahrgenommen wird, wie verschieden die daraus resultierenden Schlussfolgerungen sind und welche Vielfalt an Szenarien und Entwicklungswegen daraus entsteht. Ein anderes Ergebnis wird sein, dass die Offenheit steigt, Reflexionen und deren Ergebnisse erst zu nehmen und kritische Fragen und Antworten zuzulassen. 
 
Keinem Unternehmen tut es gut, immer nur nach einfachen Antworten zu suchen! Gerade in schwierigen Zeiten ist es fatal, sich nur um das Feuerlöschen zu kümmern. Der Blick muss sowohl weiterhin darauf gerichtet bleiben, Quellen für neues Löschwasser u finden, als auch mit den Resultaten der Entwicklungen vorwärts gewandt umzugehen.
 
Unternehmen, die ihr ‚wichtig‘ wirklich wichtig nehmen, betrachten sich gerne im Spiegel, sie holen sich bewusst neue Impulse ins Haus, etablieren offene und ehrliche Dialogrunden, sie nehmen wenig als unveränderbar und vorgegeben an. Sie betrachten das Geschäft, die Zusammenarbeit, die Organisationsstruktur genauso kritisch, wie etablierte und oft längst nicht mehr zeitgemäße Führungs- und Managementparadigmen. Sie erlauben sich Dinge zu bewegen, die undenkbar und abstrus anmuten. Sie sind bereit, sich dafür zu engagieren, was ihnen, nach bewusster und tiefer Betrachtung, umfassend als wirklich, wirklich, wirklich wichtig erscheint.
 
Dies sind auch die Unternehmen, die langfristig bessere Perspektiven haben. Es sind die Unternehmen die entspannt(er) in die Zukunft schauen. Es sind die, die vielen anderen einen entscheidenden Schritt voraus sind. Probieren Sie es einfach aus. Es lohnt sich!