Zwischen Trump und traditioneller Managementlehre – Wie lange kann man Realitäten leugnen und Change aussitzen?

Zwischen Trump und traditioneller Managementlehre – Wie lange kann man Realitäten leugnen und Change aussitzen?

Donald Trump ist nicht nur ein Narzisst, sondern auch ein Meister der Verdrängung. Seit Wochen negiert er die Möglichkeit die Wahlen verloren zu haben – aus welchen politischen und persönlichen Gründen auch immer. Die Angst vor einer Niederlage, den eigenen Erwartungen nicht entsprochen zu haben, verhindert es, dass er den Realitäten in Angesicht des drohenden Niedergangs ins Auge blickt. Das hat nicht nur Auswirkungen auf ihn. Es wird wahrscheinlich die Spaltung der Gesellschaft weiter vorantreiben, die Kultur vergiften, die Auswirkungen der Pandemie verstärken und sich nachteilig auf die ökonomische, wie wohl auch ökologische und vor allem soziale Zukunft auswirken. Es ist lose-lose-lose Verhalten. Doch Trump steht damit nicht wirklich alleine da. Leider nehme ich auch in einer (zu) großen Zahl von Unternehmen wahr, dass es gegeben erscheint, insbesondere die „großen“ Veränderungsthemen auszusitzen, statt die Notwendigkeit eines Wandels anzuerkennen. Warum auch, noch sind viele Erfolgsgeschichten präsent und, wer wechselt schon das Pferd, solange es noch laufen kann? Aus der Sicht der Unternehmens- und Entscheidungsspitze gibt es ohnehin genug Themen, um die es sich zu kümmern gilt. Aufgerieben zwischen Firefighting und Strategieentwicklung, zwischen Kunden und Geschäftspartnern, zwischen Kosten und Investitionsentscheidungen, mit stetig wachsendem Erfolgs- und Handlungsdruck und abnehmenden Möglichkeiten sich zu fokussieren bleibt schlicht zu wenig freien Raum. Zudem belastet der stetige „kleine“ Change das Unternehmen ohnehin genug. Wer mit offenen Augen die Entwicklungen innerhalb und außerhalb vieler Unternehmen betrachtet stellt fest, dass der Veränderungsdruck an einer Stelle wächst, die für viele ein blinder Fleck zu sein scheint. Er ist so fundamental und umfassend, dass er zu mächtig erscheint, um real zu sein. Zugleich nagt er an den Grundfesten und ist in der Lage das Unternehmen ernsthaft zu gefährden.  Ein Veränderungsdruck, dem man nicht begegnen kann, indem man Kosten senkt, die Digitalisierung vorantreibt oder neue Geschäftsmodelle entwirft. Es geht nicht um das, was das Unternehmen macht oder wie man die Ergebnisse der Arbeit verkauft. Es geht darum, wie es gelingen kann gemeinsam, mit voller Kraft, an einem Seil in die gleiche Richtung zu ziehen, ohne sich gegenseitig zu behindern oder von Regeln und Strukturen behindert zu werden. Eine Veränderung, die weit mehr bewirkt an gute Zahlen, sondern die in einem guten Miteinander UND guten Zahlen resultiert, dabei aber auch das (eigene) Führungsverständnis, die (eigene) Führungsrollen und -struktur mit betrifft.  Und: Die Gefährdungslage nimmt sukzessive weiter zu. Ursache ist, dass entscheidende System immer weiter auseinander driften, sie sind nicht mehr synchronisiert. Schlimmer noch, sie haben sich so weit auseinander entwickelt, dass sie kaum mehr zueinander passen und die Inkompatibilitäten wachsen. Auf der einen Seite steht die Umwelt, das äußere System vieler Unternehmen, die jeden Tag globaler, technisierter, vieldeutiger, unsicherer, undurchsichtiger, dynamischer und anspruchsvoller wird. Auf der anderen Seite, das innere System der Unternehmen, die Regeln und Routinen, die Führung und Kultur, die die Art und den Erfolg der (Zusammen)Arbeit bestimmt. Es passt, je mehr es auf Planbarkeit, Struktur, Bürokratie, Zielvorgaben, Kontrolle und Weisung setzt, nicht mehr zu den Anforderungen von außen.   Natürlich spüren die Unternehmen, und vor allem die Menschen darin, dass die Dinge nicht mehr so rund laufen, sie reagieren darauf, indem sie das Regelwerk umgehen und sich neue Strukturen schaffen. Sie reagieren, indem sie das alte innere System nicht mehr für voll nehmen, doch selten reagieren sie, indem sie es offen sagen. Lieber wird das Theater weiter mitgespielt, lieber wird versucht den Anforderungen zu entsprechen, Reports zu schreiben, Entscheidungen ihren Weg schleichen zu lassen, auch wenn sie zu lange dauern und fachlich falsche Resultate liefern. Doch es gibt zum Glück oftmals Gegenbewegungen. Mitarbeiter:innen, die tun, was getan werden muss, damit der Laden noch halbwegs rund läuft. So manches Unternehmen wäre schon längst untergegangen, wenn sich die Mitarbeiter nicht so intensiv die Störungen und Behinderungen aus den Strukturen und Regelwerken umgehen und überwinden würden.  So wird „nur“ Energie und Potenzial verschwendet, so werden Prozesse und Strukturen bedient, damit diese etwas zu tun haben, es wird aus dem Vollen geschöpft, wo längst nichts mehr voll ist. So mancher objektiver, analysegestützter Blick offenbart da sehr skurile Handlungsmuster. (So soll es Unternehmen geben, die Agilität und Selbstverantwortung fördern und dennoch den jährlichen Zielvereinbarungswahnsinn beibehalten. Oder Unternehmen die Teams animieren innovativ zu sein, aber im Regelprozess über neue Projekte und die Ressourcen Top-down entscheiden. Es war halt immer so.  Doch diese Inkompatibilität lässt sich zum Glück beheben. Schön wäre es natürlich, das äußere System, die Unternehmensumwelt, wieder in seinen alten Zustand zurückzuversetzen. In sehr eng begrenzten Bereichen kann das gelingen, nämlich dann, wenn die abhängigen Kunden nur mit den Dingen beliefert werden, die unverändert schon lange erfolgreich waren. So mancher Monopolist, einzelne Verwaltungen und viele Drogendealer mögen sich dies leisten können, die Vielzahl der Unternehmen kann es nicht! Die andere Option ist, das innere System anzupassen, seine Adaptionsfähigkeit zu erhöhen, seine Strukturen von Ballast und Behinderungen zu befreien und Bürokratie zurückzufahren. So schön dies aus Sicht der, vom Theaterspielen überlasteten Mitarbeiter klingt, es hat seinen Preis! Der Preis ist ein Wandel, der an den Fundamenten rüttelt und die Gewohnheiten und Sichtweisen der Unternehmensspitze und Führungskräfte betrifft. Es ist ein Wandel, der unbedingt das ‚oben‘ mit einschießt, bei dem tatsächlich alle in einem Boot sitzen und der idealerweise sogar dort, ganz ‚oben‘, seinen Ursprung nimmt.   Eine solche Veränderung anzugehen ist schon ohne direkte, persönliche Betroffenheit für alle Beteiligten eine schwierige Entscheidung. Nur die ganz mutigen, und, ich behaupte, die ganz klugen Spitzenkräfte, trauen sich, einen solchen Schritt zu wagen. Die Entscheidung über einen Wechsel des Managementsystems- und -verständnisses ist, da wir die Zeit noch immer nicht zurückdrehen können, essenziell und auch zunehmend existenziell. Es ist eine Entscheidung, die Ruhe und Fokus braucht und eine, die nur ganz oben getroffen werden kann. Wer sich fragt, ob der Druck wirklich so groß ist, hier ein paar Fragen, die zur ersten Reflexion anregen können: 
  • Unterstützt das bestehende ‚innere System‘ die wachsenden Anforderungen des ‚äußeren Systems‘ an das Unternehmen (noch immer) (optimal)? 
  • Können die bestehenden Möglichkeiten und Potenziale zurzeit wirklich voll genutzt werden? 
  • Wie leicht fällt den Mitarbeitern, sich zu engagieren? Haben sie Raum frei zu handeln und zu entscheiden, haben sie Zugriff auf die dazu notwendigen Ressourcen?
  • Was steht der ggf. notwendigen Flexibilität des Unternehmens im Weg? 
  • Wie klar sind allen die Ziele und der Zugewinn an persönlichen Möglichkeiten, die Erfolge mit sich bringen? 
  • Wie viel Energie und Engagement ist zurzeit vorhanden? Wie viel könnte zusätzlich verfügbar sein?
  • Gibt es individuelle oder gem einsame ‚Flow’-Momente? 
  • Welche Konsequenzen hat es, wenn nicht versucht wird, das innere System wieder mit dem äußeren kompatibel zu machen?
Als Entscheidungshilfe kann es dienen, klar zu machen, wie man Leistung – sowohl als Managementleistung, wie auch als Unternehmensleistung – definieren kann. Ich mag die kurze, prägnante ‚inner game‘ Form des: „Leistung = Potenziale – Störungen“. Wer Leistung erhöhen will, dem steht zur Wahl die Potenziale zu erhöhen, die Störungen zu vermindern oder beides gleichzeitig zu tun. Macht man sich auf dieser Basis klart, wohin die Zukunft steuert, muss die Entscheidung mindestens lauten, das bestehende Managementsystem einer umfassenden Prüfung auf seine Zukunftsfähigkeit hin zu unterziehen. Wie gesagt, glücklicherweise gerät dieses Thema im Kielwasser der Agilitätsdiskussion immer mehr in den Mainstream. Es erhält die Öffentlichkeit, die notwendig ist, um die Bereitschaft für mutige Schritte zu erhöhen. Doch in dieser Wahrnehmung hetzen einige Unternehmen auch überstürzt in diese Entwicklung. Sie überspringen die Selbstreflexion und den so wichtigen Schritt einer objektiven Analyse, um gleich das Erfolgsmodell eines anderen Unternehmens zu kopieren. Natürlich ist es verführerisch und einfacher, wohldokumentierte Ansätze wie Holocracy oder das Vorgehen von Spotify nachzuahmen. Nur ist zu erwarten, dass viele dabei – wie schon zu oft geschehen – mit dem ‚Lehrbuch in der Hand‘ scheitern, weil das eigene Unternehmen eben doch so ganz andere Menschen und Probleme hat, als die Copy&paste Vorlage. Wer heute und zukünftig erfolgreich sein will, muss selbst klug handeln, die eigene Situation und die eigenen Möglichkeiten evaluieren und selbst daraus ableiten, welche Schritte als nächstes sinnvoll erscheinen.  Es geht darum einen eigenen Weg zu entdecken, gerne inspiriert durch den Erfolg anderer, gerne auch mit dem Zwischenziel erfolgversprechende Ideen auszuprobieren. Am Ende sollte aber immer das Ziel stehen, auf dem Weg den eigenen, besten Weg zu gehen und auf diesem Weg immer mehr zu lernen. Ist das eine Lösung für Trump? Wohl kaum. Er steht sich vor allem selbst im Weg. Ich halte ihn nicht für in der Lage, seinen Management- und Führungsstil in der Art zu öffnen. Wir werden sehen, wohin das führt.
Wer Respekt wünscht, muss anfangen Respektlosigkeit zu eliminieren  

Wer Respekt wünscht, muss anfangen Respektlosigkeit zu eliminieren  

Wäre Steve Jobs nicht so respektlos gewesen, hätte er sein Ego nicht (bewusst) an vielen Stellen höher priorisiert, als sie geltenden gesellschaftlichen Normen, dann wäre das Internet wahrscheinlich noch nicht so mobil, so sehr jederzeit und überall verfügbar, wie wir es heute kennen. Auch Musikstreamingangebote wären anders und Windows das wahrscheinlich einzige relevante Betriebssystem bei PCs. Viele Dinge hätten sich anders entwickelt – ob man sein Verhalten nun gutheißt oder nicht.
Respektlosigkeit ist ein zweischneidiges Schwert. Einerseits ist sie notwendig, um das Denken in neue Richtungen zu lenken und die eingelaufenen Pfade zu verlassen, andererseits ist sie eine tückische Gewohnheit, die Werte torpediert und das Miteinander erschwert.  
 
In Unternehmen wird dieses Dilemma immer wieder offensichtlich. In manchen wird händeringend nach Querdenkern gesucht oder zumindest versucht sie zu erdulden, zugleich wird toxische Respektlosigkeit, sowohl von Individuen wie auch als Teil der institutionellen „Spiel“regeln und Routinen, oft geduldet oder gar verstärkt.
Querdenker sind Balancekünstler der Respektlosigkeit und wandeln bei dem, was sie tun, immer wieder auf einem schmalen Grat. Sie sind häufig Menschen, die gezielt Respektlosigkeit aufbringen, um Impulse zu setzen und auf institutionelle Respektlosigkeiten hinzuweisen. Werden sie nicht geduldet, resultiert dies häufig „nur“ in einer gebremsten Weiterentwicklung, verminderter Innovationsfreude und einem „weiter so wie bisher“.
 
Aber über Querdenker wurde in den letzten Jahren, auch von mir, schon genug geschrieben. Ich fokussiere mich hier daher auf den Bereich, der stärker für verletzte Gefühle, unbefriedigte Bedürfnisse und eskalierende Konflikte steht.
 
Doch bevor es hier um die negative Seite von Respektlosigkeit geht, möchte ich eine Grundannahme vorweg stellen: Aus meiner Sicht kommen in Unternehmen mündige Erwachsene zusammen, die in verschiedenen Rollen und unterschiedlichen Aufgaben an einem gemeinsamen Ziel arbeiten sollen, können und wollen. Ich sehe sie daher bis zum Beweis des Gegenteils als verantwortlich und verantwortungswürdig, als sozial und fachlich kompetent und im Wesentlichen den gesellschaftlichen Normen ‚verpflichtet‘ an.
 
Im Alltag nehmen wir Respektlosigkeit auf der individuellen Ebene deutlicher wahr, als die institutionelle. Ihre Folgen reichen bis zum Mobbing und psychischer Einschüchterung. Manche nutzen sie aktiv, um ihre Autorität herauszustellen oder zu festigen. Sie ist bis heute ein nicht zu unterschätzendes Machtinstrument und eines, dem sich die Betroffenen selten auf einfachen Wegen entziehen können. Selbst wenn es gelingt sich der Person zu entziehen und die Herabwürdigungen auszublenden, so sitzt der Stachel oft tief und verstärkt Selbstzweifel und Angst.
Allzu häufig liegt dem, bei beiden beteiligten Seiten, ein die jeweilige Person übermäßig stärkendes oder (ebenso) übermäßig schwächendes Menschenbild zugrunde. Es gibt eine starke Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der eigenen Person und der des Gegenübers.
Manche Führungsstile fördern Respektlosigkeit bzw. drücken diese direkt aus, z.B. eine Laisser-faire-Haltung, die schnell als Gleichgültigkeit wahrgenommen werden kann. Ebenso gefahrvoll sind Inkonsequenzen und die Wahrnehmung von „Beliebigkeit“ in Aussagen und Entscheidungen.
Aus solcher Führung entstehen leicht sinkende Motivation und Leistungsbereitschaft, sowie steigende Fehlzeiten und Krankheitskosten. Nicht nur die Finanzchefs sollten sie also für ein ernsthaftes Thema halten.
 
Nicht ganz so leicht zu erkennen und zugleich enorm verbreitet sind institutionelle Respektlosigkeiten. Leicht werden diese sogar als gesellschaftliche oder organisationale Norm wahrgenommen und nicht weiter hinterfragt. Gerade diese Form des „disrespect“ verursacht jedoch hohe Opportunitätskosten. 
Zu finden sind solche Abwertungen in (zu) strickten bürokratischen Vorgaben, in Bevormundungen und in „kulturellen“ Normen und Regeln. Anzeichen sind mangelnde Transparenz, fehlendes Zutrauen, nicht gesehenen Fähigkeiten & Talenten und nicht eingehaltene Vereinbarungen. Mancherorts sind etablierte Entscheidungsprozesse so gestaltet, dass nicht fachliche Kompetenz entscheidet, sondern allein die hierarchische Position. Auch unterschwelliges Misstrauen kann zu Respektlosigkeit führen und steht ohnehin der Aktivierung vorhandener Potenziale im Weg. 
Wie auch immer sich das Problem ausdrückt, es führt mittel- und langfristig zu Stress und Widerstand und damit zu einer schrumpfenden Leistungsbereitschaft und sinkender Arbeitsqualität.
 
Selbst im Wording, wie etwa in so positiv besetzen Begriffen wir „empowerment“ zeigt sich, welchen Umgang wir miteinander pflegen. Einen Satz, der dies auf den Punt bringt, habe ich vom Global Peter Drucker Forum in der letzten Woche mitgebracht: „people have the power already, they empower others to lead them!“ Es lohnt sich das im Kontext das so positiv gemeinsten Empowerments in Ruhe durch den Kopf gehen zu lassen. 
 
Gerade institutionelle Respektlosigkeit ist häufig gut versteckt oder zugleich so präsent, dass wir sie kaum bemerken und doch in Tiefe wahrnehmen. Sie verrät viel über die, tief in den Arbeitsalltag eingewobenen Glaubenssätze und kulturellen Normen. Beispiele dafür und Impulse für neue Glaubenssätze habe ich vor Jahren in einem kleinen Bildband zusammengetragen.  
Wie man beim Wunsch nach mehr Vertrauen zunächst das Misstrauen eingrenzen muss, ist es notwendig als Grundlage für mehr gegenseitigen Respekt die ggf. vorhandene Respektlosigkeit zu überwinden. Insbesondere die institutionell verankerte. Wo Leitplanken, Spielregeln, Routinen und Prozesse immer wieder einen eklatanten Mangel an Respekt ausdrücken, kann dieser auch nicht wachsen! Dazu lohnt es, sich klar zu machen, worum es bei der Arbeit im Unternehmen wirklich geht. Was ist eigentliche Ziel und was muss getan und ggf. verbessert werden, um dieses Ziel so leicht es geht zu erreichen?
 
In ihrem neuen Buch „Humanocracy“ zeigen Gary Hamel und Michele Zanini die negativen Folgen von einem wichtigen Teilaspekt institutioneller Respektlosigkeit, der Bürokratie, auf und geben gleichzeitig Impulse, wie man hier ‚neue‘ Ankerpunkte für den Umgang miteinander setzen kann, z.B. durch

  • den Übergang von Individualzielen zu Teamzielen
  • das Sicherstellen, dass alle Jobs sowohl fachliche, wie auch Führungsaufgaben beinhalten
  • die Möglichkeit im Team über Neueinstellungen und die eigenen Gehälter frei zu entscheiden
  • die Chance Teammitglieder durch unterschiedliche Rollen rotieren zu lassen, um so deren Erfahrungsschatz und Kompetenzbereich zu erweitern
  • die weitgehende Abschaffung von Statussymbolen
  • den transparenten Umgang mit wichtigen Unternehmensinformationen, wie Leistungskennziffern und Umsatz, die für alle Mitarbeiter frei verfügbar gemacht werden.

 
Diese Ideen lassen sich nicht mal eben so einfach umsetzen. Sie setzen voraus, dass ein klarer Wille vorhanden ist, im Unternehmen die Voraussetzungen für einen respektvollen, vertrauensvollen und „erwachsenen“ Umgang miteinander zu etablieren. Sie setzen voraus, dass der Wunsch da ist, die unterbewussten Ängste zu überwinden, die häufig als Ursache hinter dem etablieren Verhalten, den Regeln und Routinen stecken. Sie setzen voraus, dass es das Ziel ist, die Energien und Möglichkeiten der Mitarbeiter tatsächlich optimal für das Unternehmen zu nutzen. Es ist eine der grundlegenden Aufgaben von Führung und insbesondere von Leadership, jeder Form von Respektlosigkeit aus dem Umfeld des Teams, der Abteilung, des Bereichs und der Organisation zu verbannen!
 
Am Ende ist es, gerade heute, gerade in einer Zeit, die es uns nicht leicht macht unsere gewohnten Standards zu erhalten, wichtig diese zu hinterfragen und zumindest solche, wie ich sie beschrieben habe, zu überdenken. Es ist aus ökonomischer und sozialer Sicht wichtig, positive und negative Respektlosigkeit klar zu differenzieren und negative Respektlosigkeit aus dem Arbeitsleben zu eliminieren. Es ist, aus meiner Sicht, ein wichtiger Schritt um gemeinsam und gestärkt in die Zukunft zu schauen.