Nachhaltigkeit: Verzicht oder Wachstumschance?! 
Ein(-)Blick aus der Unternehmensperspektive

Nachhaltigkeit: Verzicht oder Wachstumschance?! 
Ein(-)Blick aus der Unternehmensperspektive

Nach new work, nach Agilität, nach der Pandemie ist Nachhaltigkeit das nächste große Thema, das nächste Schreckgespenst für viele Unternehmen. Nachhaltigkeit wird immer mehr zu einem zentralen Diskussionspunkt in der Gesellschaft und der Wirtschaft. Das Thema nimmt immer mehr Einfluss auf unser Arbeitsleben und Unternehmen und wird damit zu einer immer dringlicheren, zentralen Fragestellung für alle Führungskräfte und Unternehmensführer. Wie kann und sollte man darauf reagieren? Wie kann man damit umgehen, ohne negative Auswirkungen davonzutragen? 

Nachhaltigkeit, also, im Kern, die „Erhaltung des Lebenssystems Erde“ unter Berücksichtigung miteinander ausgewogener sozialer, ökologischer und ökonomischer ‚Notwendigkeiten‘, klingt nach Verzicht, danach, Dinge nicht tun, Ideen nicht umsetzen zu können, um so Ressourcen zu schonen und weniger zu verbrauchen.
Im Gegensatz dazu beinhalten die Ziele von 99,99% aller Unternehmen eine klare Wachstumsorientierung. Wie soll da sinnvoll Verzicht geübt werden? 

Somit stellt sich die Frage: Geht es bei Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext zwangsläufig und tatsächlich um Verzicht, oder vielleicht doch (auch) um Wachstum?

Ums vorwegzunehmen: Ich glaube das wir Nachhaltigkeit tatsächlich vor allem als vielfältiges Wachstumsthema begreifen können und sollten. Nicht nur brauchen die meisten Unternehmen gezieltes Wachstum, um zu überleben, auch die meisten Menschen, die ich kenne, sind ganz einfach miserabel darin, in größerem Stil auf etwas Etabliertes und Errungenes zu verzichten. Wäre das so, hätten wir als Menschheit nicht all die Dinge um uns herum geschaffen, die zwar grundsätzlich verzichtbar wären, die wir heute aber andererseits als selbstverständlich wahrnehmen. Und ich meine hier nicht nur den jederzeitigen, weltweiten mobilen Internetzugang.    

Andererseits sind wir alle, und auch die Unternehmen, die aus unseren Ideen und unserer Leistungsbereitschaft und Arbeit bestehen, enorm flexibel und anpassungsfähig. Wir können kaum „weniger“, aber wir können immer auch „anders“. Und das ist es, worauf wir auch beim Thema Nachhaltigkeit schauen sollten: Wie können wir „anders“ und dann so, dass die Kernaspekte von ‚starker‘ Nachhaltigkeit, und das sollte nach meinem Verständnis das Ziel sein,  möglichst weit erfüllt werden?

Wie können wir emissionsfreier leben, fossile Energiequellen ersetzen, die regenerativen Ressourcen besser nutzen und die bereits gewonnen Bodenschätze besser (wieder)verwenden? 

Wie können wir uns von der Idee des Verzichts lösen und stattdessen beginnen, die neuen Möglichkeiten zu entdecken? Wie können wir „smart“ und „ressourcenbewusst“ KOMBINIEREN? Was muss geschehen, damit uns das im großen Stil gelingt? Welche Voraussetzungen müssen wir (für) uns schaffen? 

In diesen Fragen steckt alles, was Unternehmen dazu bewegen kann, nicht nur ökonomisch, sondern zugleich auch sozial und ökologisch zu profitieren. Sie bilden den Nukleus für ein unternehmensweites „growth mindset“, für eine Herausforderung, die, richtig formuliert und angegangen, in uns neue Energie entfalten kann und sie hilft alte Probleme zu überwinden. Sie fordert individuelle und gemeinsame Lernfähigkeit, die Nutzung und Investition in neue Fähigkeiten und Kompetenzen und schafft neuen Raum für Verbundenheit, Selbst- und Systemvertrauen. 

Ja, und, natürlich ist es ein neuer und damit auch meist nicht trivialer Weg. Raus aus den eingefahrenen Strukturen, raus aus dem Hohlweg, den unbequemen Weg die Böschung rauf. Nur, bei allem, was derzeit absehbar ist, ist es für alle Unternehmen, die sich über einen Zeithorizont von (grob geschätzt) mehr als 10 Jahren behaupten wollen, unumgänglich, hier große Schritte zu gehen. (Vor einer Woche habe ich hier schon darüber geschrieben, das und warum es Zeit ist die Rolle des ‚Chief Sustainability Officers‘ einzuführen.

Wie diese Schritte aussehen können, wie jeder damit starten und seinen Teil dazu beitragen kann, wie und wieso gerade Führungskräfte hier vorausgehen sollten, darauf gehe ich heute hier ein.

Wie wir privat, wie auch in Unternehmen, bislang mit unserer Umwelt umgegangen sind (weltweit!) hat die Welt in der wir leben, verändert. Seit 1970 verbrauchen wir mehr ‚Erden’, als wir zur Verfügung haben. Der ‚overshoot day’ für Deutschland 2020 war der 5. Mai. (die Zahlen für das laufende Jahr werden am 5. Juni veröffentlicht).  Zu diesem Zeitpunkt hatten wir alle lokal verfügbaren und sich binnen Jahresfrist regenerierbaren Ressourcen bereits verbraucht. Weltweit konsumieren wir inzwischen ca. 1,6 Erden pro Jahr. 

Wir sollten und, viel wichtiger(!), wir können daran etwas ändern! Alles, was dazu notwendig ist, tragen wir ständig bei uns und steht in allen Unternehmen vielfach zur Verfügung. Unsere Kreativität, gute, neue Ideen und daraus entstehende Innovationen. Ideen, die oft nur Raum brauchen, um gesehen, verstanden und ausprobiert zu werden. Ideen, die darauf warten, dass ihnen und ihren Trägern mit Respekt begegnet und ihnen vertraut wird. Ideen, die oft nur etwas Selbst- und gemeinsame Reflexion erfordern.  

Und, ja, es ist wichtig keine Zeit, aber auch keine Ressourcen – auch keine ökonomischen – zu verschwenden und darum ist es auch wichtig, schnell die guten von den (derzeit) weniger guten Ideen zu unterscheiden. Zugleich ist es gerade aus Führungssicht wichtig sich klarzumachen, dass jetzt zu handeln, einen enormen Wettbewerbsvorteil bieten kann. Die richtige Zeit, um mit neuen Ideen zu starten ist nicht morgen, sie ist heute!

Doch wie unterscheidet man die „guten“ Ideen, von denen deren Zeit noch nicht gekommen ist (und vielleicht auch nie kommt)?

Ich nutze dazu vier wohlbekannte Kriterien:

  1. Anschlussfähigkeit, d.h. sind die Voraussetzungen für die Umsetzung der Idee bereits gegeben und ist dies unter akzeptablem Ressourceneinsatz (ökonomisch, aber auch ökologisch und sozial = menschlich) möglich?
  2. Umsetzungszeitraum, d.h. ist die Ideen in einem vertretbaren, aber auch nicht zu ambitionierten Zeitrahmen umsetzbar UND an zu welchen Zeitpunkten ist es sinnvoll die Entwicklung unvoreingenommen und nüchtern auf ihre weitere Erfolgswahrscheinlichkeit hin zu reflektieren? (‚Never Ending‘ Projekte, braucht auch in diesem Kontext am Ende niemand und ‚kill your darlings‘ Runden in 3-monatigen Zyklen sind schon lange eine gute Idee).
  3. Ist eine ausgewogene Kosten-Nutzen-Bilanz gegeben? D.h. in diesem Fall auch Ressourceneinsatz (Geld, (Lebens-)Zeit, weitere Ressourcen). 
  4. Wie steht es um die erwartbare Akzeptanz im Markt, bzw. wie sieht die Wettbewerbssituation tatsächlich aus – inklusive all der branchenfremden Wettbewerber, die in den eigenen Markt vordringen (werden).

Bleibt die Frage, wie man zu guten Ideen kommt und wie man aus vielen guten Ideen so etwas, wie eine Nachhaltigkeitstransformation für das gesamte Team, den Bereich oder das Unternehmen entstehen lässt? Wie lässt sich das Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen etablieren? Was kann und sollte man (als Manager und/oder Führungskraft) tun, um hier voranzukommen?

Nachhaltigkeit und die Ideenentwicklung bzw. deren Etablierung ist eine Gewöhnungs- und Gewohnheitsprozess. Es geht darum diesen Prozess in kleinen Schritten zu gehen und so lange laufenzulassen, dass es zu einem Habitus und einer Haltung wird. 

Mein Ansatz dazu ist einen mindestens 12-wöchigen Zyklus von ca. (mindestens) einstündigen Meetups/Open space Veranstaltungen mit folgenden Aufgabenstellungen zu starten:

  1. Woche: Vorstellung der allgemeinen Definition von (starker) Nachhaltigkeit und Diskussion über deren aktuelle Sichtbarkeit und Relevanz im Arbeitsalltag des Teams, Bereichs oder Unternehmens. 
  2. Woche: Entwicklung einer auf die Gruppe und deren Aufgabenstellung zugeschnittenen eigenen Interpretation des Begriffs der (starken) Nachhaltigkeit (d.h. Beschreibung einer angepasster, ausgewogener ökonomischer, ökologischer und sozialer Zielsetzungen für die Gruppe, z.B. wirtschaftliches Wachstum bei minimalem ökologischen Fußabdruck des Unternehmens und einem menschenzentrierten Management).
  3. Woche: gemeinsame Ideenentwicklung bzw. zusammentragen individueller Ideen zur Umsetzung dieser Zielsetzungen (z.B. mithilfe von Design Thinking) 
  4. Woche: Planung und Ausgestaltung einer internen (und externen) Kommunikation dieser Planungen mit dem Ziel einer zielgerichteten Außendarstellung und um weiteres Feedback und Impulse zu erhalten. 
  5. Woche: Weitere Mitwirkende ins Boot holen und Vernetzung mit internen und externen Kompetenzträgern, um den Austausch zu den Themen zu verbessern und die individuellen Kompetenzen der Mitwirkenden zu erhöhen.
  6. Woche: Reflexion der Ideen mit Experten und internen /externen Partnern. Wo gibt es Bottlenecks, wer kann helfen? Welche Partner braucht man zusätzlich? Wer kennt wen? Wie kann ein erster Prototyp aussehen und wie kann man ihn mit minimalem Aufwand und maximalem Erkenntnisgewinn bzw. Wirkung ausprobieren?
  7. Woche: Verfeinerung der Ideen und Priorisierung der Umsetzung
  8. Woche: Start der Umsetzung (z.B. unter Nutzung agiler Methoden) 
  9. Woche: Erste Reflexions- und Reviewübung (die später in größeren Abständen immer wieder wiederholt werden) 
  10. Woche: Parallel zur laufenden Umsetzung Suche nach Routinen, Symbolen und neuen Standards, Werten, Kulturelementen, die die Umsetzung und den späteren Erfolg unterstützen.
  11. Woche: Weiterhin parallel zur Umsetzung offene Dialogangebote an die anderen Mitarbeitenden und ggf. Kunden und Geschäftspartner um über die Aktivitäten zu informieren und Feedback, bzw. Impulse einzuholen. 
  12. Woche: Sichtbar machen und feiern (erster) Erfolge und Offenlegung (größerer) noch zu überwindender Hemmnisse.

Einige Schritte und Treffen benötigen sicherlich mehr Zeit, andere weniger. Dies ist, wie immer, abhängig von der Zusammensetzung und Größe der Gruppe, ihrer Kreativität und Kommunikationsbereitschaft. Manchmal sind externe Moderatoren sinnvoll, immer aber sollte der Antrieb von dem Mitarbeitenden selbst kommen. Vorgekaute Nahrung schmeckt auch hier selten. Der grobe Rahmen ist dennoch enorm hilfreich und gibt den Beteiligten Sicherheit und Mut zum Aufbruch. 

Dieser Prozess lässt sich im Kleinen starten, jeder kann mit Gleichgesinnten damit loslegen und es lassen sich auf diesem Weg viele kleine, wirksame Initiativen starten.

ALLERDINGS: Wer es als Führungskraft und Unternehmensgestalter ernst meint, der kann und sollte mehr tun. Hier gilt: Die Rolle verpflichtet! Um all jenen Unterstützung zu geben, die sich in dem Prozess beteiligen (wollen), sollte deren zur Verfügung stehenden Zeitressourcen entsprechend reflektiert werden. Idealweise gelingt es für „die eine Stunde“ in der Nachhaltigkeitstransformation 2 Stunden woanders ‚freizuschaufeln‘, etwa indem weniger relevante Meetings, Reports und Aufwände von deren Schultern genommen werden – weglassen ist oftmals auch eine Option 😉 .
Ganz allgemein ist es in jeder Organisation, die ich bislang kennengelernt habe, möglich enorm Zeit durch das Entrümpeln der Bürokratie zurückzugewinnen. Ebenso ist es immer hilfreich auf der Managementebene zu klären, welche Aktivitäten im Unternehmen tatsächlich wertbildend und zielführend sind, beziehungsweise, welche eher in die Kategorie Beschäftigungstherapie und Businesstheater gehören. Und, ganz klassisch, gehören andere potenzielle Wertschöpfungsbremsen, wie die einengenden, entmündigende Regeln und Glaubenssätze, explizite und implizite Werte und Kulturelemente ebenso zu den Betriebssytembestandteilen, die es zu betrachten lohnt, wenn man beginnt das Unternehmen zu entschlacken und Haltungen und den Habitus zu verändern. Auf Wunsch dazu gerne mehr per Direktnachricht.

Das zu tun erfordert gerade in Zeiten einer Pandemie, die großen Stress auf viele Unternehmen ausübt und sie in die Unter- bzw. Überforderung gebracht hat, Mut und Reflexionsbereitschaft! Die aber sind im Kontext Nachhaltigkeit ohnehin früher oder später, gerade auch auf dieser Ebene, ohnehin mehr als gefragt! 

Weil es in diesem Zusammenhang lohnt zu erwähnen: Unternehmen, die schon erste Schritte auf dem Weg zu ‚new work‘ oder mehr Agilität unternommen haben, sind schon auf einem guten Weg. Nachhaltigkeit, vor allem in einem, aus dem Management heraus getragenen integralen Ansatz, kann auf diesem Fundament deutlich leichter aufgebaut werden. Mehr dazu demnächst hier. 

So – und nun gutes Gelingen. Die Menschheit braucht Unternehmen, die jetzt los- und vorausgehen! Wahrscheinlich mehr denn je! 

Die Zeit der CSOs beginnt!

Die Zeit der CSOs beginnt!

Wer weiß schon, welches Geschäftsmodell sich am Ende als erfolgs- und welches sich als Auslaufmodell herausstellt? Manchmal macht ja auch „nur“ die Ausgestaltung einzelner Details den Unterschied aus? Manchmal ist es die Kundenansprache, manchmal die Lage, manchmal die Kompetenz. Immer hat es mit den Kunden zu tun, mit deren Wunsch und Wille, genau und möglichst nur in diesem einen Shop zu kaufen, nur mit genau jener Person zusammenzuarbeiten. Kundenzentrierung ist daher schon lange ein Thema. 

Und doch, so einfach scheint es nicht zu sein. Zu schnell verändern sich manche Dinge. Da ist man optimal auf seinen Kundenstamm eingestellt, liefert perfekten Service zu akzeptablen Preisen – und doch laufen die Kunden plötzlich weg. Manchmal liegt es an der Pandemie, manchmal am Preis, manchmal am Wetter. Wie soll man dieses komplexe Zusammenspiel vielfältiger Einflussfaktoren nur in den Griff bekommen?

Gar nicht!

Es ist schlicht nicht möglich, Komplexität aufzulösen oder nur zu vereinfachen. Genauso, wie es nicht möglich ist in die Zukunft zu schauen und zu planen, was auf Unternehmen zukommt. 

Aber, dennoch kann man etwas tun. Jeder für sich und alle gemeinsam noch viel mehr!

Wir können unseren Gestaltungsspielraum aktiv nutzen. Viel aktiver, als wir es bislang gewohnt sind. Vieles liegt an uns selbst! Sei es im Kontext der Technologien, der Strukturen, der Prozesse, des Zusammenarbeitens und / oder der Kultur in und mit der wir arbeiten (wollen). Wir sind in vielen Dingen träge geworden, teils, weil es vielen gut geht und teils, weil wir uns als Gefangene unseres Schicksals, Arbeitsplatzes und „der Struktur“ wahrnehmen. 

Die Frage, die es zu stellen lohnt, ist: Stimmt das so? 

Was sicherlich stimmt: Wir leben in unsicheren Zeiten, vielleicht den unsichersten, die viele jemals erlebt haben. Die Pandemie hat gezeigt, wie verwundbar wir und unsere Arbeitsplätze sind. Wie abhängig, wie wenig direkten Einfluss wir auf das haben, was „die Welt“ und ein winziges Virus mit uns veranstaltet.

Was wir dabei gelernt haben: Diejenigen Unternehmen, die schon vorher Zusammenarbeit fortschrittlich gedacht und einfach gemacht haben, stehen heute besser da. Da wo Agilität und Anpassungsfähigkeit schon früher ganz oben auf der Agenda stand, war es leichter flexibel zu reagieren.

Und was auch klar wird, wenn man, wie ich, tiefer in eine Vielzahl von Unternehmen blicken kann und ihr tun und nicht-tun analysiert: Bei denjenigen, die ihre Schwierigkeiten haben, tauchen immer wieder die gleichen Systemkonflikte und Hemmnisse auf. Im Grunde dreht es sich immer um ähnliche Themen. Probleme, die sich leicht überwinden lassen, wenn sie bewusst und konsequent angegangen werden.

Die Systeme, die hier den größten Einfluss haben, sind die Management- und Führungssysteme, die handlungs- und haltungsprägenden wesentlich beeinflussen, wie und wohin sich das Unternehmen entwickeln kann. Zu eng gefasste, einengende Systeme lassen den Mitarbeitenden keinen Raum, um sich einzubringen, zu offene, unklare Systeme erzeugen Unruhe und Chaos. Solche Systeme kosten alle nur Zeit, Geld und Nerven. 

Weiter gefasste Systeme geben Raum neue Möglichkeiten zu ergründen, Dinge auszuprobieren. Zu weit gefasste bergen andererseits die Gefahr gegensätzliche Aktivitäten zu fördern und damit den Fokus zu verlieren. Die Kunst ist das richtige Maß an Raum und Vielfalt zu erschaffen, die richtigen Weichen zu setzen, die zu den Menschen und ihren Aufgaben und Zielsetzungen passen. 

Wichtig ist zu verstehen, wie sehr diese Management-, Führungs- und damit Betriebssysteme prägend für den Erfolg waren und es in Zukunft immer mehr sein werden. Warum? Weil die Zukunft der meisten Unternehmen wesentlich davon beeinflusst werden wird, wie sie sich im Kontext sozialer, ökologischer und natürlich auch ökonomischer Nachhaltigkeit aufstellen. Dies wird so wichtig, dass es Zeit ist den Begriff „organisationale Nachhaltigkeit“ mit Leben zu füllen.

Warum sich Unternehmen „jetzt auch noch“ um soziales, ökologisches und ökonomisches kümmern müssen? Um ökonomisches haben sie sich immer gekümmert. Ziel war es immer und wird es bleiben, Profit zu machen und das eigene Überleben zu sichern. Dazu war es immer notwendig in einem gewissen Rahmen sozial zu denken und die Mitarbeitenden „bei Laune“ zu halten. In Zukunft wird das allerdings kaum mehr reichen, jedenfalls dann nicht, wenn spezielle Fähigkeiten und Kompetenzen knapp werden und die Menschen, die sie besitzen sich mehr und mehr ihre Arbeitgeber aussuchen. Employer Branding bzw. der „war for talents“ lassen grüßen. 

Und Ökologie…. wird immer mehr vom Lippenbekenntnis zur Kernaufgabe von Unternehmensführung – allein, weil sonst Ressourcen knapp werden und lukrative Kundensegmente wegbrechen, weil die wachsenden Anforderungen nicht mehr erfüllt werden. Die ökologische Sicht wird dabei in viele Unternehmensbereiche eingewoben werden müssen. Als Grundhaltung und in Form von klaren Handlungsmustern. Ökologie ist auch in Unternehmen ein zunehmend wichtiges Kultur(!)gut.

Kurzum, Nachhaltigkeit, und vor allem tief in die Organisation verankerte Nachhaltigkeit, wird immer mehr zu einem Thema werden, dass man nicht an einzelne Abteilungen kommunikativ delegiert, sondern eines, dass sich immer mehr ins Bewusstsein der Top-Führungskräfte hineinarbeitet. Es wird dabei entweder zusätzliche Last oder neue Chance. Eine zusätzliche Last droht immer dann, wenn die bestehenden Strukturen ‚on Top‘ die Nachhaltigkeitsthemen schultern und stemmen sollen, denn das erfordert zusätzliche Kommunikation, Abstimmung und Entscheidungen. Strukturelemente, die vielfach heute schon massiv überfordert sind, weil klassische Systemkonflikte eine effektive, effiziente und entspannte Zusammenarbeit unmöglich machen. 

Eine neue Chance entsteht dann, wenn das Thema nicht singulär, sondern notwendig umfassend im Unternehmen verankert wird, wenn der frische Wind genutzt wird, um einmal durch die Strukturen zu blasen und angestaubtes und überholtes entfernt wird. Dann, wenn Nachhaltigkeit bewusst im Betriebssystem Raum findet und sich Haltungen und Handlungen daran ausrichten. Dann entsteht eine neue Grundlage, auf der auch die klassischen „new work age“ Elemente Fuß fassen, auf der Agilität natürlich und menschenzentriertes Management selbstverständlich ist. Damit verbunden ist eine umfassende Weiterentwicklung des Unternehmens entlang der (neu gesetzten) Parameter eines nachhaltigen Managementansatzes. Da das Bewusstsein für ein nachhaltigeres Wirtschaften bereits heute vielerorts wächst, und in Zukunft fraglos weiter wachsen wird, können damit schon optimale Voraussetzungen geschaffen, und eine – dann disruptive – Veränderung zu vermeiden.

Doch, wer kann und sollte sich kümmern eine solch große, vielleicht epochale Aufgabe anzugehen. In großen Unternehmen ist es Zeit für einen CSO, einen Chief Sustainability Officer, der das Thema bereichsübergreifend und gezielt einbringen und vorantreiben kann. Startend mit einer Bestandsaufnahme mit Fokus auf die vielen potenziellen Hemmnisse, die ein umfassendes Neudenken verhindern. An seiner Seite sollten Unterstützungsgruppen Teilbereiche angehen und ein „Braintrust“, „Think Tank“ oder „Beirat“ übergreifende Impulse setzen und Reflexionshilfe bieten. 

In kleineren Unternehmen ist es eine Aufgabe, die sich die Geschäftsführungen aufteilen sollten, um eng miteinander abgestimmt vorzugehen. Wo dies nicht möglich ist, sind die Mitarbeitenden selbst gefragt, die Themen voranzubringen.

Aber auch unabhängig von dem Ansatz und Aufwand, den die Unternehmensleitung verfolgt, können alle, kann jeder vieles tun.

Immer hilfreich ist es, wenn jeder damit beginnt sich seine Gedanken zu machen. Für sich zu reflektieren, an welchen Stellen neues Denken und neues Handeln positive Impulse bereithält.

Wenn sich dann noch Menschen zusammentun können ‚Nachhaltigkeitszirkel‘ entstehen, die sich wöchentlich treffen, gegenseitig unterstützen und dazu austauschen, wer welchen Impuls verfolgt hat und welcher Erfolg oder auch Misserfolg dabei erlebt wurde. Oft gibt es auch Möglichkeiten dies in Foren mit einer breiteren Teilnehmerzahl zu diskutieren und andere Teilhaben zu lassen.
Kurz: Ziel sollte es sein, möglichst schnell eine starke Bewegung zu schaffen, um umfassend die Impulse einzusammeln und umsetzen zu können.

Nachhaltigkeit ist ein Thema, das jeden angeht und bei dem die allermeisten ein gutes Gefühl dafür haben, was im eigenen Bereich leicht umgesetzt werden kann. Dabei sollten aber auch Maßnahmen einbezogen werden, die über die Ökologie hinausgehen. Gerade der soziale und der organisationale Teil scheitert häufig an systeminternen Konflikten, die idealerweise auf der Top-Ebene geklärt werden, die aber auch im Zusammenschluss vieler engagierter Bottom-up angegangen werden können. Eine umfassende Analyse hilft, die kritischsten Punkte zu identifizieren, und wenigstens hier sollte die Geschäftsführung Offenheit zeigen, diese zu unterstützen. 

Was daraus entstehen kann? Neue Denk- Haltungs-, Handlungs- und Organisationsmuster.

Unternehmen, die auf diesem Weg schon vorausgegangen sind, haben dabei erstaunliche Gemeinsamkeiten entwickelt. Sie haben ähnliche Muster herausgebildet, die einen nachhaltigeren Managementansatz widerspiegeln. Sie verankern

  • organisationale Nachhaltigkeit im internen und externen Ökosystem des Unternehmens, z.B. durch kleine, modulare Einheiten mit großer Eigenverantwortung und der Möglichkeit im intensiven Austausch mit allen weiteren Einheiten besondere Chancen zu nutzen. Sie bieten die besten Voraussetzungen für eine Kombination aus Erfolg, Stabilität, Sicherheit und Langlebigkeit des Unternehmens. 
  • prozessuale Nachhaltigkeit z.B. in Form von klugen, einfachen und effektivenEntscheidungsprozessen, die auf mehr Selbstverantwortung setzen, einer transparenten Kommunikation, einem konfliktlösungsorientierten Miteinander und einer Offenheit für offene und ehrlich-kritische Dialoge und einer konstruktiven Kombination von produktiven Energien/Zeiten und Ruhephasen.   
  • soziale Nachhaltigkeit indem z.B. sehr aktiv individuelle Potenziale gefördert werden, Führungsfähigkeiten in der gesamten Breite der Mitarbeiterschaft vermittelt werden, Vielfalt in Projekten und Vorgehensweisen unterstützt wird oder gemeinsame Strategieentwicklung betrieben wird.

Dazu gerne mehr per Direktkontakt und sicher demnächst hier und in meinem Blog.