Das (Führungs-)Detail steckt im System

Das (Führungs-)Detail steckt im System

Du erinnerst Dich an Alex? Mitte 30 und gerade auf dem Weg zum nächsten großen Karriereschritt in einem neuen Unternehmen?
Alex sitzt wieder vor mir, es ist wieder Zeit darüber zu reflektieren, was in der letzten Woche alles passiert ist. Wieder gibt es ein Thema, das tiefer durchdrungen werden will (oder muss) um schneller, einfacher, mehr zu bewirken. 

Alex war schon lange bewusst geworden, wie wenig planbar und verlässlich die Arbeitswelt geworden ist. Unwägbarkeiten, neue Einflussfaktoren, neue Mitspieler im Markt, sich immer schneller verändernde Gewohnheiten und Wünsche. Immer öfter ist die Rede von linearem Denken und Handeln und nichtlinearen Systemen. Was sollte das alles bedeuten, und wie kann man damit umgehen bzw. vielleicht sogar Elemente aktiv nutzen?

In der letzten Woche hatten wir uns schon mit den Grundzügen des Petersberger Leadership- und Managementansatzes befasst. Heute war es Zeit ein paar systemtheoretische Aspekte in die Betrachtung mit einzubeziehen, um das Zusammenspiel der Kräfte und Mächte besser zu verstehen – und so vielleicht auch beeinflussen zu können.

Alex war aufgefallen, dass im Unternehmen große Verwirrung herrscht. Wie berichtet wurde, waren viele Mitarbeitende in Folge der Pandemie kurzfristig in Richtung Home-Office „gebeten“ worden und auch die Rahmenbedingungen in der Produktion wurden angepasst. Es wurde versucht, Rücksicht auf die neuen, außergewöhnlichen Belastungen zu legen. Gerade auch in Bereichen, in denen zuvor Anwesenheit zwar nicht verpflichtend war, aber wohl dennoch erwartet wurde, schien es, als wäre die Unzufriedenheit groß. Alex verstand das nicht, denn die Kollegen und Kolleginnen schienen im wesentlichen glücklich mit den Regelungen gewesen zu sein, befürworteten jetzt aber auch die Rückkehr zu mehr Präsenz und vermehrtem hybridem Arbeiten. Das Unternehmen schien bezüglich eines neuen Umgangs mit Arbeitsorten, -zeiten und -situationen viel gelernt zu haben. Und dennoch, etwas schien faul zu sein im Staate Dänemark.

Aus meiner Sicht schien es ratsam, sich zunächst mit ein paar grundlegenden Erkenntnissen der Systemtheorie zu befassen und insbesondere das Zusammenspiel verschiedener organisationaler, umweltbezogener aber auch sozialer und soziologischer Systeme betrachten, um dann das Problem auf dieser Grundlage zu reflektieren.

Alex’ Fragen entstammten der Wahrnehmung, dass das Organigramm zwar klare Strukturen aufzeigte, von diesen aber im realen Leben wenig zu spüren war. Es schien mehr Chaos als Ordnung zu geben, vieles wurde auf dem kleinen Dienstweg erledigt, während zugleich so getan wurde, als würden alle Prozesse perfekt bedient und eingehalten. 

Ich schlug vor, auf vier Kernfragestellungen genauer einzugehen: 

  1. Was sind die Grundlagen von Systemen? Wie funktionieren sie und was hat „Interaktion“ damit zu tun?
  2. Welche Systeme wirken in Organisationen und auf welche auf sie ein?
  3. Wie funktioniert das Zusammenspiel verschiedener Systeme in der Organisation?
  4. Wie kann man ganz konkret damit umgehen? Was kann man beeinflussen, was nicht oder nur indirekt?

Zum Schluss wollte ich noch (er)klären, wo das aktuelle Chaos in der Organisation herrührte und wie es aufzulösen sein sollte.

Meine Perspektiven dazu:

Was sind die Grundlagen von Systemen? Wie funktionieren sie und was hat „Interaktion“ damit zu tun?

„Systeme“ gibt es immer und überall und es entstehen laufend neue. Sie entstehen da, wo „Interaktion“, andere sagen, wo „Kommunikation“ stattfindet. Tatsächlich sind Systeme Interaktion bzw. Kommunikation. Sie beruhen darauf, dass jeder Austausch, jede Aktion eine Reaktion hervorruft. Die Bandbreite der auf die Aktion folgende Reaktion, womit die Interaktion vollzogen ist, reicht dabei von einem (bewussten) ignorieren und beibehalten der Richtung, des Denken und Handelns – was in sich eine klare Aussage bildet -, bis zur abrupten, vollständigen Wende. Alles ist möglich. Dabei ist es wichtig zu wissen, dass Systeme sich selbst beeinflussen, was ihre Interaktionsmuster nach innen sowie nach außen permanent beeinflusst. Sie sind also häufig, insbesondere, bei einer starken und offenen Interaktion mit der Umwelt, im stetigen Wandel. 

Bezogen auf Unternehmen hat sich gerade dieser letzte Aspekt in den vergangenen Jahrzehnten, aufgrund der immer intensiveren und immer dynamischeren digitalen Beziehungen mit Kunden, Partnern und dem sozialen Umfeld, stark verändert. Die meisten Unternehmen mussten sich vermehrt nach außen öffnen und in den Dialog gehen, was auch im Innern zwangsläufig zu Veränderungen führte. Dabei ist der Beobachtungspunkt wichtig, um zu verstehen, was diese Interaktion mit den Systemen macht und wie darauf reagiert wurde und wird. 

Blickt man von außen auf das System, so sieht man, wie sich die Organisation z.B. auf neue Markterfordernisse einstellt oder sich stärker abschottet, man sieht, wie Unternehmen bahnbrechende Innovationen hervorbringen oder andere, kaum etwas tun (müssen).
Andererseits erkennt der im Unternehmen befindliche Beobachter unter Umständen signifikante Anpassungen oder eben auch große Starre, beides möglicherweise gepaart mit wachsenden Konflikten und massiven, neuen Problemen in der Zusammenarbeit. Ist man sich dieses Beobachtungspunktes nicht bewusst, kann man nicht unterscheiden, was welchen Effekt hervorruft, ebenso wie man, wenn man aus einem Zugfenster einen anderen Zug auf dem Nebengleis sieht, nicht ohne weiteres entscheiden kann, welcher der beiden Züge sich bewegt. 

Welche Systeme wirken in Organisationen und auf welche auf sie ein?    

In Unternehmen gibt es, grob gesagt, drei Systemtypen, die miteinander Wechselwirkungen eingehen. Einerseits sind dies „Funktionssysteme“, die nach mehr oder minder klaren Regeln funktionieren, bzw. die in Form von Strukturen und Prozessen, Regeln und Rahmenbedingungen aufeinander und auf die Mitarbeitenden wirken. Andererseits sind es „Rollensysteme“ in denen Menschen versuchen ihre Interpretation ihrer Rollen wahrzunehmen und über diese mit anderen in Kontakt (und Interaktion) zu gehen. Drittens schließlich, liegen über oder unter all dem die Systeme unserer sozialen Interaktion, die von gegenseitigen (Selbst)Wahrnehmungen, Vorurteilen, Annahmen, Status, Anerkennung, Macht, Werten, Normen und, und, und… geprägt sind. 

Das Zusammenspiel dieser Systeme bewirkt, welche Interaktions- und Unternehmenskultur sich insgesamt in der Organisation herausbildet. Dazu kommen soziale Kleingruppen, wie Teams, die in einem stärkeren Sozialgefüge interagieren und damit zum Teil von den „Normen“ der Restorganisation stark abweichende Absichten und Muster entwickeln. 

Mit all dem müssen Organisationen bzw. die Menschen, die diese Organisationen ausmachen, ihnen Regeln und Rahmen geben, sie beeinflussen, und von ihnen beeinflusst werd, klar- und auskommen. Sie alle und ihr Zusammenspiel entscheiden darüber, wie das Unternehmen mit seinen Herausforderungen, ggf. hoher Dynamik oder massivem Beharrungsvermögen, mit Komplexität oder enormer Einfachheit und Stringenz klarkommt. Passen die Systeme nicht zur Aufgabenstellung des Unternehmens sind Probleme vorprogrammiert. Sind etwa die Systeme enorm anpassungsfähig, ist diese aber nicht erforderlich, entstehen schnell neue Ideen und Impulse, die den Rahmen des Unternehmens sprengen. Sind die Systeme auf Bestandssicherung ausgerichtet, ist aber große Dynamik erforderlich, wird die Organisation in ihrer bestehenden Struktur ebenso scheitern.

Wie funktioniert das Zusammenspiel verschiedener Systeme in der Organisation?

Das Zusammenspiel der verschiedenen Systeme erfordert ein klares Bewusstsein, für deren Existenz. Je größer dieses ist, desto leichter kann das Zusammenspiel verstanden und in Teilen gelenkt werden. Der Petersberger Leadership- und Managementansatz (PLMA) gibt hier Hilfestellung, indem es die zwei greifbareren großen Metasysteme erkennbarer macht und die Schnittstellen zwischen denen Systemen aufzeigt.
Das Funktionssystem ist durch das Zusammenspiel der Geschäftsmodelle und der Managementmodelle geprägt. Beide bauen auf einem kulturellen Kern und einer ersten Zielsetzung des Unternehmens auf. Daraus entstehen eine erste Vision, ein erster Wertekodex und erste Normen bzw. ein erster Rahmen der Zusammenarbeit. Auf diesem Erstverständnis beruht auch der (erste) Werkzeugkasten der Organisation, der Strukturgebung, Prozessgestaltung, Parameter für die Ressourcennutzung genauso mit einschließt, wie die Frage nach Investitionsmitteln und Leitlinien oder nach dem nutzbaren Interaktionsraum (und -verhalten).

Im Rollensystem ist verankert, welche Aufgaben Management, Führung und Mitarbeitende haben. Die klassische Verteilung ergibt sich wie folgt: Das Management bestimmt den grundlegenden Rahmen und den kulturellen Kern sowie den zugehörigen Sanktionsrahmen, die Führung übersetzt diesen in Denk- und Handlungsmuster für die Mitarbeitenden, kümmert sich um eine konsequente Einhaltung dieser und gibt dem Management Anregungen und Feedback bezüglich der immer wieder notwendigen Anpassungen dieses Rahmens.
Die Mitarbeitenden interpretieren den Handlungsrahmen in Bezug auf ihre Tätigkeiten und Kompetenzen und stellen im Dialog sicher, dass dieser ihnen maximal für die Erfüllung ihrer Aufgaben nutzt und sie sich so optimal einbringen können. Intensive, offene, angstfreie Dialogmöglichkeiten sind damit wichtiger Bestandteil der Beziehung zwischen den Beteiligten aller drei Systeme. Dafür brauchen alle eine maximale Wahlfreiheit, großes Vertrauen in die eigenen und gemeinsamen Fähigkeiten, psychologische Sicherheit, einen stabilen und geeignet anpassungsfähigen Rahmen sowie die Möglichkeit sich fokussiert um die eigenen Aufgaben kümmern zu können. Bedingungen, die bei weitem nicht in allen Unternehmen so gegeben sind, oft, weil die Bedeutung und Funktionsweise des Zusammenspiels dieser Systeme nicht klar sind.

Wie kann man ganz konkret damit umgehen? Was kann man beeinflussen, was nicht oder nur indirekt?

Wichtig ist es zu verstehen, dass die Systeme eine hohe Eigendynamik besitzen und sich fortlaufend verändern, sich selbst und damit zugleich alle anderen beeinflussen. Es ist unmöglich ein konsistentes Bild all der wirkenden Systeme aufzuzeigen, sondern man kann immer nur einzelne Anteile und Bruchstücke betrachten und ihr Zusammenwirken interpretieren. Daher ist es insbesondere wichtig bei Bedarf Analysen und Diagnostiken zu verwenden, die diese systemischen Indifferenzen, zumindest teilweise, ausglichen können.
Je nach gewünschter Ziel- und Ausrichtung des Unternehmens, kann man in den Systemen gezielte Interventionen nutzen. Will man die Anpassungsfähigkeit vergrößern oder reduzieren, kann man etwa an Hebeln wie der Resilienz, dem grundsätzlich “gelassenen“ Umgang mit Herausforderungen und Störungen im Unternehmen, und der Geschwindigkeit von z.B. (Entscheidungs-)Prozessen arbeiten. Will man Selbstorganisation fördern oder beschränken, kann man am gegenseitigen und Selbstvertrauen und den Freiräumen dafür arbeiten. Will man Innovationen und Ideenfindungen beeinflussen, kann man an etwa die Ressourcenverfügbarkeit oder den gegenseitigen Respekt und der Anerkennung von Leistungen in den Blick nehmen. 

Die Möglichkeiten sind vielfältig, aber es sit extrem wichtig die Handlungstreiber klar erkannt zu haben. Dabei hängt es sehr von der Beschaffenheit der jeweiligen Systeme ab, ob direkte oder indirekte Maßnahmen schneller und einfacher zum Ziel führen.

Alex’ Feedback auf diese Ausführungen war zunächst sehr gemischt. Die Komplexität der Zusammenhänge war verwirrend, andererseits wurde etwas klarer, welche Handlungsmöglichkeiten bestehen. Im weiteren Gespräch wurde klar, dass gerade durch Geschäftsmodelle, die aktuell digitaler werden und neu entstehen sollen, massive Auswirkungen auf alle anderen Systeme ergeben. Eine Situation, die viele Unternehmen kennen, ebenso wahrnehmen und bei der nur hilft, regelmäßig die Interdependenzen zu reflektieren und aufzulösen – vor allem die in (und aus) Richtung der genutzten Managementansätze. Allerdings zeigt meine Erfahrung, dass es nur sehr wenige Unternehmen gibt, die sich dessen bewusst sind, und die dies dann auch konstruktiv angehen. Meist wird aus dem Bauch oder streng rational, und damit leider auch nur bedingt zielführend und eher die Situation verschlimmernd, entschieden.

Das Ende unserer Session drehte sich schließlich darum, wie das aktuelle und scheinbar zunehmende Chaos in der Organisation zu erklären sei. Den „kleinen Dienstweg“ kannte Alex von vorherigen Arbeitnehmern, in diesem Umfang war das aber neu.
Alex beschrieb es so: „Es scheint daher zu kommen, dass vor der Pandemie alles mit klaren Vorgaben angegangen und abgearbeitet wurde, dann aber, mit mehr Home Office auch mehr Freiheiten eingeräumt wurden. Die Führungskräfte hatten ja gar keine Chance mehr zu schauen, wer wann was macht und kaum einer hatte ein Gefühl dafür, wie der jeweilige Bearbeitungsstand gerade war. Vor allem, weil kaum noch absichtsfreie Kommunikation stattfand. Der Small Talk in der Teeküche fehlte. 

Auch Entscheidungen sollten schneller und ohne die detaillierte Rücksprache getroffen werden, was offenbar schonmal schwerfiel, weil gar nicht klar war, was vorher alles schon dazu entscheiden worden war. Deshalb sollte alles in noch mehr in Reports dokumentiert werden. Die Bürokratie ist wohl in dieser Zeit enorm angewachsen. Im Grunde kommt jetzt keiner mehr dazu, das alles zu lesen. Viel mehr Information kommt da aus den virtuellen Stand-ups und (online) Kaffeerunden. Manchen steht auch auf einem inoffiziellen Online-Board im Intranet.
Ach, und die Ziele wurden auch nicht angepasst. Das ist bei vielen einfach untergegangen. So klagen viele darüber, dass ihnen nicht mehr klar ist, wer was tun soll und jeder macht so gut er kann das, was gerade auf den Schreibtisch kommt. Das ist echt frustrierend und kostet unglaublich viel Zeit und Energie.“

Ich musste ehrlich gesagt etwas schmunzeln. Denn was Alex da beschrieb, war so typisch für die Zeit. Das Unternehmen war, in eine schon fast klassische und weit verbreitete Pandemiefalle geraten. Wo zuvor noch relativ traditionell nach dem Motto „Weisung & Kontrolle“ gearbeitet wurde und Zielvorgaben, -vereinbarungen und Zielerreichungen im Fokus standen, wurden Teile dieses Rahmenwerks aufgrund der neuen Situation kurzfristig über den Haufen geworden. Wo zuvor die Entscheidungswege immer über die Schreibtische der Führungsmenschen führten, mussten jetzt mehr Freiheiten gegeben und viele Entscheidungen delegiert werden. Zugleich war auf einmal mehr Selbstverantwortung gefragt, ohne dass die dazu notwendigen Informationen so schnell für alle zugänglich gemacht werden konnten.

Die Folge in solchen Konstellationen sind immer dieselben: Mehr Konflikte, mehr spürbares Chaos, Frust und Unruhe. Gift für jede Organisation.

In solche Fällen gibt es zwei Lösungswege: Der erste: Zurück zum vorherigen Status. Das scheint der schnelle und einfache Weg zu sein. In Wahrheit ist er ungemein gefährlich, denn er schürt die Unzufriedenheit all jener Mitarbeiter, die sich an ihre neuen Freiheiten gewöhnt haben und diese nur sehr unfreiwillig wieder aufgeben. Dieser Weg ist ein Kampf der viele Opfer fordert.

Die zweite Option ist aufwändiger, aber mit Blick auf die Zukunft des Unternehmens zielführender: Der Aufbau eines wieder konsistenten Managementmodells, indem zum Einen Bürokratie auf das absolut notwendigste Maß reduziert und durch gezieltere Kommunikationswege sowie mehr Selbstorganisation ersetzt wird. Zum Anderen gilt es den Mitarbeitenden die Möglichkeiten zu schaffen, fokussierter (und mehr im gemeinsamen Flow) zu arbeiten, indem sie die notwendige Richtung ihrer Arbeit anhand der Kommunikation des Unternehmens ableiten können. Ihnen wird so klarer, wann was zu tun ist, um eine optimale Wirkung für das Unternehmen (und sich selbst) zu erzielen.

Das half Alex, die Situation besser zu verstehen, auch wenn noch nicht ganz konkret und klar wurde, welche Hebel dazu tatsächlich schon in Greifweite liegen und wie man das Top-Management motivieren kann, sich zu bewegen. Doch dazu fehlt auch mir noch der tiefe, analytische Blick ins Unternehmen. Aber dahin kommen wir gewiss noch.

Disclaimer

Die Geschichte von Alex ist nicht 1:1 so passiert, aber sie ist exemplarisch für Führungsmenschen und Unternehmen, die sich auf den Weg gemacht haben, besser zu werden und sich für die Zukunft zu rüsten.
Alex ist ein virtueller Charakter, den ich in den nächsten Monaten auf der Reise in Richtung eines besseren Führungsverständnisses und einer Neudefinition des Managementmodells des Unternehmens begleiten werde. Den ersten Teil dieser Reise kannst Du hier nachlesen.

Ich werde diese Reise als Beispiel und zur Themensetzung für eine andere Reisegruppe nutzen: ‚meine‘ Studierenden. Als Dozent begleite ich auch in diesem Semester Masterstudierende an der HS Fresenius in Köln, die kurz vor ihrem Abschluss stehen. Wir befassen uns intensiv mit der Fragestellung, wie man wert- und ergebnisorientierte Führung zeitgemäß interpretieren und umsetzen kann. Den größten Teil dieser Vorlesungsreihe werde ich, wie gewohnt, im Rahmen eines „Flipped Classroom“ in Online Dialogen abhalten, auf die sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit Texten und Fragestellungen vorbereiten sollen. 


Dazu werde ich diese Texte in meinem Blog jeweils ca. 1 Woche vor der Vorlesung veröffentlichen, s.d. auch alle Leser meiner Postings und Blogbeiträge daran partizipieren und Anmerkungen einbringen können. Dabei wird Alex mir (und den Studierenden) immer wieder eine neue Kernfrage oder ein zu lösendes Problem mitbringen, auf dessen Lösung der Beitrag und die Vorlesung mit konkreteren Fragestellungen und Perspektiven hinarbeiten.
Geplant ist, den Onlinedialog mit meinen Studierenden teilweise für Außenstehende zu öffnen. Voraussichtlich zum ersten Mal am 21.10.2021. Näheres dazu rechtzeitig auf diesem Kanal.

Zum Schluß noch eine aktuelle Empfehlung zum Thema „Systemtheorie“: Die Folge 124 des „Good Work Podcast“ von Jule Jankowski. Jule spricht hier eine gute Stunde lang mit Fritz B. Simon über systemische Gruppendynamik. Hörenswert! 

Wer meinen Impulsen und Gedankengängen weiter folgen möchte, findet mich auf Linkedin und Xing oder abonniert hier meine Blognews. Kundenanfragen bitte ausschließlich über mein Kontaktformular oder per mail.