4 von 6 · Klarheit. Warum Deine Organisation an wenigen Köpfen hängt, und wie man das ändert, ohne ins Haltlose zu kippen.
Bei der Machtverteilung in Organisationen gibt es zwei Extreme: Im ersten läuft alles über einen Schreibtisch. Das Unternehmen hält den Atem an, sobald diese eine Person im Urlaub ist. Es lebt und stirbt mit den Fähigkeiten, Zielen, der Reflexionsbereitschaft, der Gesundheit und den Emotionen dieser Person. Im zweiten hat man genau diese Abhängigkeiten abschaffen wollen, Hierarchie weg, alle gleich, kein Chef mehr – und stellt nach einiger Zeit fest, dass es längst wieder eine gibt, nur dass sie jetzt niemand benannt hat und niemand kontrolliert.
Beide Extreme teilen, interessanterweise, dasselbe Problem. Sie haben Macht nicht geteilt: Im ersten Fall ist sie konzentriert, im zweiten versteckt. Ein Problem, das im Kleinen in fast allen Organisationen vorkommt. Für Dich als Verantwortlichen ist beides dieselbe Schwäche: Die (Teil-)Organisation hängt an Personen statt an Struktur. Ein teurer Single Point of Failure – strukturell eingebaut ins Managementmodell.
Vier Wege, mit Macht umzugehen
Mit Macht gibt es vier grundsätzliche Umgangsweisen. Du kannst Macht konzentrieren, die Monokratie der Spitze. Du kannst sie begrenzen, also konzentriert lassen und Mauern drumherum bauen. Du kannst sie teilen, sie also auf viele Hände verteilen. Oder Du kannst sie abschaffen wollen und merkst zu spät, dass das nicht geht. Denn Macht ist eine permanente Eigenschaft von Organisationen. Sie können nicht ohne sie. Sie verschwindet nicht, wenn man die Struktur einreißt. Sie verteilt sich um – auf informellen Einfluss, Netzwerkkapital, Expertenwissen. Genau diese Formen sind am schwersten zu sehen und am schwersten zur Rechenschaft zu ziehen. Die meisten Debatten über flache Hierarchien verwechseln den dritten Weg mit dem vierten.
Begrenzen ist gut. Teilen ist mehr
Die klassischen Verfassungen, das Grundgesetz und die amerikanische, sind Meister des Begrenzens: Gewaltenteilung, Checks and Balances, unabhängige Gerichte. Das ist viel. Aber es hat eine Grenze: Die Macht bleibt oben. Sie wird in Schranken gehalten, nicht verteilt. Machtmissbrauch wird damit subtiler, nicht unmöglich.
Die Schweiz macht etwas anderes. Sie teilt die Macht auf zwei Ebenen. Nach unten durch Subsidiarität: Die Zuständigkeit liegt grundsätzlich unten, bei den Gemeinden, dann den Kantonen, erst zuletzt beim Bund. Das kehrt die Beweislast um: Nicht Dezentralisierung braucht Begründung, sondern Zentralisierung. Und an der Spitze durch das Kollegialprinzip: Die Schweizer Regierung hat keinen Chef. Der Bundesrat besteht aus sieben gleichberechtigten Mitgliedern, der Bundespräsident ist nur Erster unter Gleichen und wechselt jedes Jahr. Das ist das Verfassungsmodell gegen die Monokratie der Spitze.
Teilen ist nicht Abschaffen
Hier scheitern die meisten Experimente zur Machtverteilung in Organisationen. Macht teilen heißt nicht, Struktur einzureißen, sondern Macht in klar umrissene, zurechenbare Einheiten zu verteilen, mit Struktur und nicht ohne sie.
Valve hat den vierten Weg gewählt: keine feste Struktur. Und es bekam keine geteilte Macht, sondern eine versteckte: informelle Zirkel, deren Einfluss niemand benannt und niemand begrenzt hat. Buurtzorg, der niederländische Pflegedienst von Jos de Blok, zeigt den dritten Weg. Auch hier gibt es keine klassischen Manager, die Pflege organisiert sich in kleinen, selbststeuernden Teams. Aber diese Teams stehen nicht im Leeren. Sie haben Coaches, eine gemeinsame Methode und eine schlanke Plattform, die ihnen den Rücken freihält. Die Macht ist echt verteilt, sie ruht aber auf einer Struktur, die trägt. Der Unterschied zwischen Buurtzorg und Valve ist der zwischen einem Netz und einem Loch. Beide haben die Hierarchie entfernt. Das eine gibt Halt, das andere nimmt ihn.
Die Größenfrage ist die falsche Frage
Spätestens beim Wachstum kommt der Einwand: Geteilte Macht mag im kleinen Team gehen, aber nicht im großen Unternehmen. Das stimmt nicht. Und die Gegenbeispiele sind größer als die meisten Mittelständler. W. L. Gore deckelt seine Standorte bewusst bei rund 150 Personen, damit sich alle noch kennen und Vertrauen statt Bürokratie regelt. Haier zerlegt über 80.000 Mitarbeitende in mehrere tausend Mikrounternehmen von je etwa zehn bis fünfzehn Leuten, verbunden durch interne Märkte. Beide sind große Organisationen aus kleinen Einheiten.
Damit löst sich die Größenfrage in eine bessere auf:
Nicht „Wie groß darf es werden?“, sondern „Was hält die kleinen Einheiten zusammen, und ist dieses Bindeglied selbst verfasst?“
Drei Bindeglieder sind erprobt: Kultur und Konvention (Gore), interner Markt und Vertrag (Haier) sowie Recht (Genossenschaften mit Förderzweck und Kopfstimmrecht). Jedes trägt, und jedes verkommt ohne eigene Verfassung: Der interne Markt kippt in Ausbeutung, Kultur in Clique. Die menschliche Skalierung ist also kein Limit für Deine Ambition, sondern ein Baustein. Du tauschst nicht Größe gegen Zusammenhalt. Du hältst die Einheit klein genug, dass Vertrauen noch trägt, und schaffst föderale Strukturen nach oben.
Die harte Wahrheit
Macht teilen ist nicht dasselbe wie Macht delegieren. Delegation behält die Macht oben und leiht sie nach unten – jederzeit widerrufbar. Das ist nur eine längere Leine. Echtes Teilen gibt Macht ab, verbindlich genug, dass man sie nicht beim ersten unbequemen Moment zurückzieht. Geteilte Macht, die man jederzeit zurückholen kann, ist nur geliehene Macht und gibt bestenfalls ein Gefühl von Kontrolle. Und man kann Macht nicht auf Unvorbereitete abladen und das Teilen nennen, denn das ist Abdankung. Buurtzorg investiert genau deshalb in Methode und Coaching, damit die Teams die Macht, die sie bekommen, auch tragen können.
Was das für Dich heißt – die zwei Fragen
Die erste Frage gilt wie immer Deiner Organisation. Drei Tests zeigen, wo sie wirklich steht: Sitzt die Macht in mehreren Händen, oder ist sie konzentriert und wird nur kontrolliert? Was passiert, wenn die wichtigste Person einen Monat ausfällt – läuft es weiter oder steht es still? Und entscheidet die kleinste fähige Einheit tatsächlich selbst, oder führt sie nur aus? Nur eine Antwortrichtung trägt: eine Organisation, die nicht von der Anwesenheit einzelner Personen abhängt. Das ist der eigentliche Sinn von Machtteilung: nicht weniger Führung, sondern eine Führung, die das Überleben der Organisation nicht an einen Schreibtisch bindet.
Die zweite Frage gilt Dir: Wo bist Du gern unentbehrlich? Fast immer gibt es eine Stelle, an der es insgeheim guttut, dass es ohne Dich nicht läuft – und genau dort fällt das Abgeben am schwersten. Was hält Dich davon ab, ausgerechnet hier Macht wirklich zu teilen: die ehrliche Sorge, dass es schiefgeht, oder die leise Genugtuung, gebraucht zu werden? Auch hier reicht fürs Erste, das zu bemerken und benennen zu können.
Damit steht die Statik. Jetzt kommt der Zweck. Bleibt die größte Frage, die jede sorgfältig gebaute Struktur am Ende beantworten muss: Wofür ist das alles eigentlich da – und hält dieser Zweck auch dann, wenn er Geld kostet? Davon handelt der nächste Essay.
Nächster Essay: „Nachhaltigkeit als Zweck, nicht als Ziel“ – warum ein Zweck, der unter Druck biegt, nie einer war.