Was ist denn nun dran an „new work“?
Zwischen Potenzialverschwendung und Sinnökonomie - Ein Rück- und Ausblick auf die Veränderung unserer Arbeitswelt.
Warum es sich lohnt diesen Artikel zu lesen
- weil niemand genau weiss wie ein Handlungskonzept zu new work aussieht.
- weil new work auf zwei einfachen Ideen fußt.
- weil die Klimakonferenz Signalgeber für new work ist.
Da ist sie nun, diese Veränderung unserer Arbeitswelt. Alles wird anders - jeden Tag ein bisschen. Und doch ändert sich nichts. Oder? Obwohl wir uns in der schnelllebigsten Zeit seit Menschengedenken bewegen (genauso wie, in ihrer jeweils eigenen Wahrnehmung bereits alle Generationen vor uns) passiert beim Thema „neues Arbeiten“ - wenn man es wagt genauer hinzusehen - konkret NICHTS. Es passiert in jedenfalls so wenig, dass wir - nach dem langanhaltenden Hype um diesen Begriff - das „new“ jetzt endlich streichen sollten, um zurückzukommen zum eigentlichen Kern, zu „work“. Klar - es gibt diese Berater(filter)blase mit all ihren Digitalisierungs- („wir bauen Ihnen eine schlagkräftige IT-Strategie“) und Changeansätzen („Wir machen ihnen jetzt schnell ne neue Kultur - tut auch bestimmt nicht weh, höchstens ein bisschen - das schmeckt auch echt gut, wie Schokolade!“), und viele Enthusiasten, die sich in kleinen und großen Gruppen immer wieder On- und Offline zusammenfinden, um verzweifelt nach einem Ausweg aus ihrem persönlichen Arbeitsdesaster zu suchen. Spannend, dass es wegen - oder eher trotz?! - der vielen Diskussionen, (inzwischen auch) "Mainstream" Veranstaltungen und „Un-Konferenzen“zum Thema „Digitalisierung“ weder für das Eine („new work“, aka „Arbeiten4.0“) noch für die anderen „offizielleren Themen“ („Digitalisierung“ und „Industrie4.0“) klare, einheitlich verwendete und akzeptierte Definitionen gibt. Wir alle fischen (und tauchen teilweise) in einer echt trüben Suppe herum, und wir reden aneinander vorbei.
Es herrscht bunte Vielfalt
Die einen meinen mit „new work“ SEMCO und die Ideen Mitarbeiter unternehmerischer einzubinden, andere wiederum stehen voll auf Demokratie, oder es geht um die (freie) Gestaltungsmöglichkeit von „Arbeitszeit, -ort und -inhalt“, um freie Gehaltswahl oder um neue Prozesse, Strukturen und flache Hierarchien. Damit ist vor allem eines klar: nichts ist klar! Wenn man genau hinhört, reden viele über vieles, aber selten über das Gleiche - und selbst, wenn sie ähnliche Worte wählen, so stecken in den Köpfen oft sehr unterschiedliche Bilder. Die Kommunikation steigt in ihrer Frequenz und Lautstärke, doch gleichzeitig halten sich die Adressaten um so mehr die Ohren zu. Kein Wunder, denn ihnen fehlt bei all dem, was die Damen und Herren Experten von sich geben allzuoft die Anschlußfähigkeit. Doch, wer sich die Zeit nimmt und sich hineinbegibt in die vielen Diskussionen und Posts und Threads, wer es wagt alte Denkmuster zu verlassen, der mag ein Licht am Ende des Tunnels erkennen. Ein Licht, dass drei Ausgangspunkte besitzt. Zum einen sind es die Gruppen und Institutionen, die einen gemeinsamen Nenner in an dem Durcheinander erkannt haben, wie zum Beispiel „intrinsify.me“, die allein schon mit dem Claim „happy working people“ klären worum es ihnen geht. Mit diesem Fokus erhalten sie gerade von den Unzufriedenheits-Betroffenen inzwischen einen enormen Zulauf und langsam beginnen sie auch Unternehmensführungen zu überzeugen, dass in mehr Zufriedenheit auch mehr Umsatz und Gewinn steckt. Zum zweiten ist es die zunehmende Zahl an Unternehmen, die einfach mal gemacht haben. Die sich, um wesentliche Schritte vorwärts zu gehen, in sich gegangen sind um zu verstehen in wie weit Wertschätzung und Wertschöpfung zusammenhängen. Die westaflexe, W.L. Gores, die HCL Technologies und die vielen vielen anderen (von denen Sie hier eine kleine Auswahl finden) machen es vor. Zum dritten gibt es die hilfreichen Ansätze, wie den von AgilityINsights, die in ihrer Philosophie ganz einfach den Mensch in den Fokus rücken, und - wie Peter Drucker es schon riet - die Störungen in den Systemen identifizieren, um die Potenziale der Mitarbeiter endlich entfalten zu können. Sie sind Teil der Konzepte, die es eigentlich nicht gibt, weil jeder Weg hin zu "new work" ein organisationsindividueller ist, der die Systemik der Menschen und Strukturen berücksichtigen muss. Es sind die Ansätze, die immer neu entweder grundlegend die Reflexion und die Identifikation des Status Quo unterstützen, oder die, immer neu kombiniert, den Lösungsraum der eigenen "new work" Struktur aufzeigen.Was, wenn’s wirklich so einfach ist?
Ist "new work" dann also zugleich "enorm schwierig" und "total einfach"? "Enorm schwierig", weil es, anders als wir es von früher gewohnt waren, keine Patentrezepte und best practices gibt, und "total einfach" weil wir uns "nur" auf uns als im besten Sinne humane Wesen verlassen müssen. Was, wenn "new work" dann wirklich einfach wird, wenn wir verstehen, dass es statt um komplexe Change Projekte mit diffusen Zielsetzungen ganz einfach nur darum geht, Menschen Raum für persönlich bedeutsame Arbeit zu geben? Ist es wirklich so einfach? Ja - und Nein. Ja, denn die Grundzüge lassen sich tatsächlich (fast) immer auf die beiden Punkte „Menschlichkeit“ und „individuelle Bedeutung/individueller Sinn“ zurückführen. Nein, denn es ist unglaublich schwer nach all den Generationen, die Arbeit als „Zeit gegen Geld“ kennengelernt haben jetzt plötzlich etwas anderes denken zu sollen. Vor allem stellt sich die Frage, wer mit dem „anders denken“ ganz konkret anfängt? Denn - "new work" fällt ganz einfach durch die etablierten Raster unternehmerischer Strukturen. Für "new work" ist häufig einfach niemand zuständig:- HR nicht, denn es geht um mehr als Personalprozesse.
- IT nicht, denn es geht auch um die Nutzung neuer digitaler Hilfsmittel und agiler Prozesse und Strukturen - aber nicht nur und vor allem auch außerhalb der IT-Projektwelt.
- Der Finanzbereich nicht, denn es geht zwar auch um Umsatzverbesserung und Kostensenkung - aber diese begründen sich auf soft skills und nicht auf hard facts.
- Marketing, Vertrieb, Produktion sind zwar oft wunderbar nah am Kunden und so schon oft in dem Kontext unterwegs - aber oft eben auch nur inoffiziell, denn die formalen und hierarchischen Strukturen müssen ja eingehalten werden!
- Die Stabs- und Strategieabteilungen sind mit der Geschäftsplanung und Überwachung in dynamischen und komplexen Zeiten mit dem Tagesgeschäft zu 120% ausgelastet (Wenn sie ähnliches bei sich wahrnehmen, lesen sie doch mal „Schwarmdumm“ von Gunter Dueck (@wilddueck), insbesondere den Abschnitt über „wahnhafte Auslastungsmaximierung“.)
- Und schließlich das Top-Management, die wahren Entscheider. Die befinden sich oft in einer Schockstarre zwischen „diese Welt dreht sich zu schnell“, „wir müssen dringend Digitalisierung“ und „warum passiert hier nichts“.