Stell dir vor, du könntest mit kleinen Schritten in deinem Alltag oder bei deinem Arbeitgeber dazu beitragen, globale Krisen wie Klimawandel, soziale Ungleichheit oder Ressourcenknappheit zu lösen. Klingt das nach einem Tropfen auf den heißen Stein? Tatsächlich ist genau das Gegenteil der Fall – und das zeigt auch das Buch „re:Think 2035 – Mit neuem (Unternehmens-)Denken raus aus den Krisen“.
Globalisierung weiterdenken – aber bei sich selbst anfangen
Wir leben in einer Welt, in der alles miteinander vernetzt ist: Wirtschaft, Gesellschaft, Ökologie, Bildung, Gesundheit, Infrastruktur etc. Die Herausforderungen sind global – und die Lösungen müssen es auch sein. Aber: Veränderung beginnt immer im Kleinen, bei uns selbst, in unseren Unternehmen, in unseren Städten und Gemeinden. Das Prinzip „Think global, act local“ ist heute aktueller denn je.
Globalisierung darf nicht mehr nur ein Synonym für rein ökonomisches oder imperiales Handeln sein, sondern sollte vielmehr für humanes globales Handeln stehen. Das heißt, wir gestalten die Welt so, dass nicht nur wir, sondern auch unsere Ur-Ur-Ur-Ur-Enkel gut und entspannt darauf leben können – und zwar alle, nicht nur einige wenige. So gesehen ist es die wichtigste Aufgabe unserer Zeit, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die Welt und insbesondere unser Denken und Handeln so sozial, human und auf die Erhaltung der Natur und der natürlichen Ressourcen ausgerichtet ist, dass wir als Menschheit in dieser Umwelt langfristig gut leben können. Gut leben heißt dabei vor allem auch, mögliche ökonomische, ökologische und soziale Konflikte um Ressourcen wie Wasser, Nahrung, Energie bis hin zu seltenen Erden im Vorfeld zu lösen.
Mit kleinen Schritten Großes bewegen
Das ist eigentlich eine Aufgabe, die die Weltpolitik lösen müsste – aber meine Hoffnung, dass dies rechtzeitig geschieht, schwindet von Tag zu Tag. Aber wir sind nicht von „der Politik“ abhängig. Wir alle können die Welt bewegen, wenn wir uns nur selbst für einen anderen Umgang mit diesen Themen einsetzen und die Hebel nutzen, die wir täglich in der Hand haben: Unser Miteinander am Arbeitsplatz.
Mit vielen kleinen, konkreten Maßnahmen können Unternehmen Schritt für Schritt einen Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten – und damit nicht nur die Umwelt, sondern auch das Betriebsklima und die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärken. Hier einige wirkungsvolle Beispiele:
1. Mitarbeitende sensibilisieren und einbinden
Schulungen und Workshops zu Nachhaltigkeitsthemen, z. B. Klima-Lernprogramme oder Zero-Waste-Workshops, fördern Bewusstsein, Wissen und Eigeninitiative und geben praktische Tipps für den Arbeitsalltag.
Regelmäßige Nachhaltigkeitstreffen oder Themenwochen, z.B. im Rahmen der re:ThinkImpactChallenge (#reTIC) (www.rethink2035.de/reTIC), bieten Raum für Austausch, neue Ideen und stärken das Gemeinschaftsgefühl.
Ein Nachhaltigkeitskoordinator oder ein engagiertes Team kann Impulse geben und Maßnahmen koordinieren.
Eine transparente und klare Kommunikation mit einer offenen und ehrlichen Darstellung der Ziele, Maßnahmen und Erfolge im Unternehmen ermöglicht es Mitarbeitenden und Kunden, die Entwicklungen nachzuvollziehen und nach außen zu tragen.
2. Ressourcenschonender Büroalltag
Beidseitiges Drucken als Standard, digitale Dokumentenablage und bewusster Umgang mit Ausdrucken reduzieren den Papierverbrauch, Feinstaubemissionen und verbessern das Raumklima.
Die Umstellung auf LED-Beleuchtung, das Abschalten von Geräten nach Feierabend und die Nutzung von Ökostrom erhöhen die Energieeffizienz und reduzieren den Bedarf an fossilen und nuklearen Brennstoffen zur Stromerzeugung.
Wiederverwendbare Kaffeebecher, Wasserspender und Gläser anstelle von Plastikflaschen oder -bechern sowie effiziente und einfache Reinigungsverfahren verbessern die Umweltbilanz.
3. Nachhaltige Mobilität fördern
Das Angebot von Jobtickets für den öffentlichen Nahverkehr oder von Dienstfahrrädern sowie die Unterstützung von Fahrgemeinschaften helfen, den Arbeitsweg umweltfreundlicher zu gestalten.
Fahrradstellplätze und Duschen am Arbeitsplatz erleichtern die Nutzung des Fahrrads.
4. Abfall vermeiden und recyceln
Recycling-Initiativen im Büro, klar gekennzeichnete Mülltrennung und regelmäßige Aktionen wie „Clean-Up-Days“ helfen, Abfall zu vermeiden.
Die kreative Wiederverwendung von Verpackungen oder beispielsweise die Weitergabe von Marmeladengläsern aus der Teeküche fördern das Recycling.
5. Nachhaltigkeit belohnen und sichtbar machen
Belohnungssysteme lösen nachhaltiges Verhalten aus, etwa durch Wettbewerbe („Wer spart am meisten CO₂?“) oder kleine Prämien.
Green Nudging, zum Beispiel durch visuelle Hinweise wie farbige Anzeigen an Heizkörpern, macht nachhaltiges Handeln einfacher und sichtbarer.
Wettbewerbe und Team-Challenges: Wer spart am meisten Energie? Wer hat die beste nachhaltige Idee? Solche Aktionen regen spielerisch zum Umdenken an.
6. Nachhaltige Produkte und Lieferketten
Der Einkauf von Büromaterialien aus recycelten oder nachhaltigen Quellen ist einfach und effizient.
Faire Lieferketten und die Zusammenarbeit mit nachhaltigen Partnern stärken die soziale Verantwortung des Unternehmens.
7. Unternehmenskultur und Führung
Führungskräfte sollten Nachhaltigkeit vorleben und transparent kommunizieren, um Glaubwürdigkeit zu schaffen.
Erfolge und Fortschritte offen kommunizieren, um das Engagement aller zu stärken.
Selbst kleine Schritte, die in vielen Unternehmen umgesetzt werden, machen in der Masse einen großen Unterschied und zeigen, dass Nachhaltigkeit im Unternehmen für jeden machbar ist. Wichtig ist, einfach anzufangen und gemeinsam voranzukommen.
Nachhaltigkeit beginnt im eigenen Unternehmen
Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie Teil der Lösung sein können – und müssen. Sie setzen globale Nachhaltigkeitsziele, doch der entscheidende Hebel liegt in der Umsetzung vor Ort:
Johnson & Johnson hat sich weltweit verpflichtet, den CO₂-Ausstoß zu reduzieren. In Schweden nutzt das Unternehmen vor Ort ausschließlich Strom und Brennstoffe, die keine Emissionen verursachen. Das globale Ziel wird durch lokale Maßnahmen erreicht5.
Panasonic hat seinen Hauptsitz in Nordamerika von einem Vorort in die Innenstadt verlegt und damit den CO₂-Fußabdruck der Mitarbeitenden durch kürzere Arbeitswege und bessere Anbindung an den öffentlichen Verkehr reduziert.
ABC Design engagiert sich als kleines Unternehmen, indem es den Verkauf von Kinderwagen mit dem Pflanzen von Mangrovenbäumen verbindet, was gleichzeitig den CO₂-Ausstoß reduziert und die Artenvielfalt fördert.
Leitz bietet papierlose Rechnungen an und versendet Quittungen per E-Mail, um Abfall und Kosten zu reduzieren. Hochwertige, wiederverwendbare Werbeartikel ersetzen Wegwerfprodukte, was Abfall vermeidet und die Marke nachhaltig stärkt.
Die Julius Blum GmbH aus Vorarlberg fördert nachhaltige Mobilität durch Fahrradsubventionen, kostenlose Klimatickets und neue Bushaltestellen. Das verbessert nicht nur den CO₂-Fußabdruck, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter.
Die Schuhfabrik Legero nutzt eine Öko-Datenbank, um klimaschädliche Materialien zu identifizieren und durch umweltfreundlichere Alternativen zu ersetzen. So wird Nachhaltigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette umgesetzt.
Das Henriette Stadthotel in Wien setzt als erstes Non-Profit-Hotel auf chemiefreie Reinigung, Naturmaterialien und umweltfreundliche Mobilität – ein Vorbild für Kleinunternehmen, das Nachhaltigkeit erlebbar macht.
Die Cocktailbar-Kette Sausalitos pflanzt für jeden verkauften „Green Karma Mojito“ einen Baum in Ghana. Über Social Media werden die Kunden regelmäßig über die Wirkung informiert, was das Engagement sichtbar macht und die Kundenbindung stärkt.
Frosch (Werner & Mertz, Mainz) hat Recyclinginitiativen für Verpackungen eingeführt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in die Entwicklung und Verbesserung der Recyclingprozesse einbezogen und regelmäßig geschult. Ergebnisse und Fortschritte werden offen kommuniziert, z. B. im „Recyclat-Forum“ und auf der Website des Unternehmens. So ist Frosch heute für viele ein Synonym für nachhaltige Haushaltsprodukte und wurde mehrfach ausgezeichnet.
Die Bäckerei Märkisches Landbrot aus Berlin hat auf Bio-Zutaten und regionale Lieferanten umgestellt und informiert auf Verpackungen und in den Filialen über die Herkunft der Zutaten und die Nachhaltigkeitsziele. Zusätzlich werden die Mitarbeiter:innen regelmäßig zu Nachhaltigkeitsthemen geschult und können eigene Ideen, z.B. für Energieeinsparungen, einbringen. So ist die Bäckerei zum Bio-Pionier und Vorbild für nachhaltiges Handwerk geworden.
Die „Grüne Papeterie“ in Köln verkauft ausschließlich nachhaltige Büro- und Schulmaterialien, wobei das Team gemeinsam über neue Produkte und Lieferanten entscheidet. Zur Kundeninformation werden die Vorteile nachhaltiger Produkte im Laden und online verständlich erklärt, was zur Kundenbindung beiträgt.
Das Café „Glücklich“ in Hamburg ist mit seinem Mehrwegsystem für Coffee-to-go sehr erfolgreich. Die Rücklaufquote der Becher ist hoch, das Café spart Müll und wird als nachhaltig wahrgenommen. Die Gäste werden über Schilder, Social Media und persönliche Gespräche über die Vorteile informiert.
Das IT-Unternehmen „bytewerk“ in Passau setzt auf Strom aus erneuerbaren Energien und klimaneutrale Server, außerdem entwickelt das Team gemeinsam Energiesparmaßnahmen für den Büroalltag. Diese Nachhaltigkeitsstrategie und die CO₂-Einsparungen werden auf der Website und in Kundengesprächen offen dargestellt, wodurch das Unternehmen gezielt zusätzliche Kunden anspricht, die Wert auf Nachhaltigkeit legen.
Nachhaltigkeit in Unternehmen funktioniert dann besonders gut, wenn Maßnahmen einfach umsetzbar sind, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv eingebunden werden und mitgestalten können und die Wirkung offen, ehrlich und transparent kommuniziert wird. Das schafft Identifikation, Motivation und Vertrauen – nach innen wie nach außen.
So entsteht eine Kultur, die ökologisches und soziales Engagement mit wirtschaftlichem Erfolg verbindet. Unternehmen, die beispielsweise auf Kreislaufwirtschaft setzen, gestalten ihre Lieferketten global nachhaltiger – die konkreten Veränderungen beginnen aber an den einzelnen Standorten, etwa durch Recyclinginitiativen oder faire Arbeitsbedingungen.
Der Arbeitsplatz als Hebel für nachhaltigen Wandel
Ein nachhaltiger Arbeitsplatz ist mehr als Energie sparen oder Müll trennen. Es geht darum, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter Nachhaltigkeit bei den eigenen Aufgaben und Entscheidungen mitdenkt und lebt:
Nachhaltigkeitstrainings helfen, das Bewusstsein zu schärfen und nachhaltiges Handeln zur Selbstverständlichkeit zu machen.
Digitale Tools ermöglichen es, den eigenen ökologischen Fußabdruck zu messen und gezielt zu verbessern.
Mitarbeiter:innen können eigene Nachhaltigkeitsideen einbringen, die besten Vorschläge werden prämiert und umgesetzt.
Corporate Volunteering gibt Mitarbeiter:innen die Gelegenheit, sich im Rahmen einer Freistellung für Umwelt- oder Sozialprojekte zu engagieren, z.B. bei Baumpflanzaktionen oder Flussreinigungen. Dadurch werden Teamgeist und Engagement gefördert.
Regionale und saisonale Verpflegung, vegane/vegetarische und regionale Angebote in der Kantine, Rezepte und Kochvideos für Mitarbeiter:innen im Homeoffice unterstützen eine ausgewogene und gesunde Ernährung und verbessern die Umweltbilanz.
Der Gedanke der sozialen Nachhaltigkeit umfasst auch faire Löhne, flexible Arbeitszeitmodelle und gesellschaftliche Verantwortung.
Partizipative Entscheidungsprozesse binden die Mitarbeitenden stärker in die Entwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie ein.
Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden für diese Themen sensibilisieren und aktivieren, berichten von höherer Motivation, besserer Teamkultur und messbar positiven Effekten für Umwelt und Gesellschaft.
In re:Think 2035 (Mehr Infos und eine umfassende Leseprobe auf www.rethink2035.de) liefere ich nicht nur Visionen, sondern zeige mit weiteren Beispielen und Handlungskonzepten ganz konkret, wie du und dein Umfeld Teil einer globalen Bewegung werden können. Es macht Mut, Verantwortung zu übernehmen – nicht erst, wenn „die Politik“ oder „die Wirtschaft“ handelt, sondern sofort, im eigenen Alltag, im eigenen Unternehmen, in der eigenen Stadt.
Mit re:Think 2035 möchte ich dazu inspirieren, die Welt als Ganzes zu sehen, ohne dabei die eigene Wirksamkeit aufzugeben. Es zeigt: Jeder Schritt zählt und gemeinsam können wir die großen Krisen unserer Zeit lösen – wenn wir global denken und individuell menschlich handeln.
Die großen Herausforderungen der Welt können nur gemeinsam gelöst werden. Aber der Wandel beginnt bei dir, bei uns allen – im Kleinen, im Lokalen, im Alltag und am Arbeitsplatz. Wenn wir das beherzigen, können wir die Zukunft so gestalten, dass alle Menschen – heute und in vielen Generationen – gut und entspannt auf dieser Erde leben können.
reflektieren, was funktioniert | reflektieren, was nicht funktioniert
die Systeme verstehen | die Systeme vergessen
Veränderung angehen | Veränderung ablehnen
Kontrolle behalten | Kontrolle abgeben
eng gefasste Regeln | weit gefasste Richtlinien
geführt werden | führen
Folgen | Follower
uns so vieles, vieles mehr.
Es steckt eine enorme Vielfalt in unseren Unternehmen. Eine Vielfalt, die zuhauf Möglichkeiten schafft und die wir vergrößern sollten. Und Vielfalt, die Entscheidungen schwieriger macht und zum Stillstand bis zum Burnout führt.
Ein Ausweg aus der Überforderung ist Vereinfachung, idealerweise Normierung. Für alle und alles die gleichen Ansätze und Modelle zu nutzen hat großen Sexappeal. Es scheint fast, als sei eine Antwort auf Vielfalt Einfalt.
Vereinfachung versucht Klarheit und Leichtigkeit zu vermitteln und macht zugleich vieles unklarer und schwerer. Vereinfachung funktioniert nur in wenigen Kontexten gut. Unternehmen sind keiner dieser Kontexte. Häufig führt auch dieser Weg zu Überforderung, denn wo die neuen Prozesse und Strukturen nicht passen, entstehen Schattenorganisationen und von den wahren Experten betriebene parallele Prozesse.
Kann man dem entgehen?
Man kann das System als Vielfalt von Systemen verstehen. Man kann teilorganisationsindividuelle Ansätze und Modelle finden, die im jeweiligen Subkontext eine echte Lösung der Probleme bedeuten.
Die Komplexität in dieser Lösung: Den Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen die Vielfalt der Systeme Raum hat.
Raum, der ermöglicht, dass gemeinsam an etwas Größerem gearbeitet wird. Etwas, das niemand, kein Team alleine erreichen kann. Raum mit Kommunikations- und Transaktionsmustern, die fachlichen und, wo es sie denn gibt, auch hierarchieübergreifenden Austausch ermöglichen. Ein System, in dem Selbstorganisation genauso Raum hat, wie Weisung & Kontrolle, in dem New und Old Work nebeneinander funktionieren, in dem Agilität neben dem Wasserfall stehen kann, in dem die Notwendigkeiten des Unternehmens den Möglichkeiten nicht im Weg stehen.
Doch die Gefahr ist, den Raum aus der Enge heraus zu denken. Die Chancen nicht zu sehen, weil der Tellerrand hoch ist, weil es schwierig ist, mit den Ansätzen zu jonglieren und zugleich das Puzzle zusammenzusetzen. Dazu braucht es Umsicht und Weitsicht. Es braucht den Wunsch keine Norm dafür zu finden zu wollen, um die Organisation zusammenzuführen und ihre vollen Energien zu nutzen.
Es braucht eine Vielfalt im Denken und vielfache Klarheit im Handeln.
Um herauszufinden, wo Du, wo Dein Team und Dein Unternehmen steht, welche Vielfalt herrscht oder herrschen sollte, tritt einen Schritt zurück und beobachte
wie Entscheidungsfähigkeit und Entscheidungskompetenzen verteilt sind,
wie der Zugang zu Ressourcen geregelt ist,
wie die Kommunikation im Unternehmen verläuft,
wie nachvollziehbar Entwicklungen sind.
Und wie das alles Dich und Dein Team bei der Arbeit unterstützt oder behindert.
Wenn Du einen Schritt weitergehen willst, kannst Du Reflektionstools nutzen, die Dir Hinweise auf Themen geben können, die Du in der Form nicht auf dem Schirm hast. Du kannst hier sofort starten. Beantworte die folgenden vier Fragen, die auf etwaige Konflikte im Gesamtsystem, hinweisen.
Wie kommen wir zu (neuen) Erkenntnissen?
Wir nutzen die vorgegebenen Wege.
Wir lernen selbstverantwortlich das Notwendige.
Wir priorisieren wir?
Wir halten uns an unsere Ziele.
Wir betrachten die Entwicklungen und weichen ggf. von den Vorgaben ab, um erfolgreich(er) zu sein.
Wie treffen wir wichtige Entscheidungen?
Wir nutzen die Hierarchie.
Wir delegieren Entscheidungen an die Personen mit der größten Fachkompetenz.
Wie gestalten wir Entwicklungen?
Wir halten uns an die Vorgaben und arbeiten die festgelegten Prozesse ab.
Wir gehen selbstorganisiert vor.
Beantworte diese Fragen, sofern es Dir möglich ist, aus der Perspektive Deines Teams, anderer Teams und des Unternehmens. Dabei sollten die Antworten der ersten beiden Fragen, wie auch die der letzten beiden jeweils den gleichen Ziffern tragen, sonst laufen Dinge in verschiedene Richtung. Eine Vielfalt, die destruktive Konflikte erzeugt.
Weitere Tools kann ich Dir empfehlen, wenn ich Deine konkrete Situation besser kenne.
Wenn Du noch einen Schritt weiter gehen willst, weil Du erkannt hast, dass Du in Deinem Unternehmen sehr unterschiedliche Ansätze nebeneinander nutzen solltest, dann lass uns darüber sprechen, wo und wie Du vorgehen solltest und welche Unterstützung hilfreich für Dich ist.
Um dabei ganz konkret Deine Themen ansprechen zu können, nutze einfach unsere Demo des „Organization Twins“, einem objektiven Spiegelbild Deiner Organisation, das schnell und einfach den Raum für einen sachlichen Dialog öffnet.
Vielfalt ist wichtig und gut, jedoch braucht sie Raum, um sich zum Gesamtbild eines Unternehmens zusammenfügen zu können.
Equal pay ist eine aktuelle Forderung, die heute oft im Raum steht, einfach weil gerade die (Geschlechter-) Ungerechtigkeit oftmals zu groß ist. Sollten wir uns dann nicht schon fragen, ob das, was wir ggf. neu aufsetzen, nicht nur gleich, sondern vielleicht auch schon fair ist?
Was könnte „fair“ in diesem Kontext überhaupt bedeuten? Gleicher Lohn für gleiche Zeit, gleiche Kompetenzen, gleiche Chancen, gleiche Leistung? Abhängig von der Situation des Unternehmens, der privaten Situation der Mitarbeitenden, der Wettbewerbssituation im Stellenmarkt, der Altlast an Lohnstrukturen im Unternehmen?
Und wie könnte bzw. würde der Schritt aussehen, ein gerechtes Lohnsystem aufzusetzen?
Fair pay ist eines der diffizilsten Themen, die es im Spannungsfeld Mitarbeitender und Arbeitgeber gibt. Die „richtige“ Bezahlung zu finden ist ein Balanceakt, der viel Aufmerksamkeit erfordert. Zu groß ist die Gefahr von Unzufriedenheit, Neid oder einem Gefühl mangelnder Wertschätzung. Aber auch das andere extrem ist möglich. Ein zu hohes Gehalt kann das Gefühl übertriebener Wertschätzung und die Wahrnehmung auch (zu) viel Arbeitsleistung zu schulden entstehen lassen und fördert so Überarbeitung bis zum Burn out. Auch ein Zustand, der keinem der Beteiligten wirklich hilft.
Daher ist es besonders wichtig, zunächst Vor- und Nachteile abzuwägen, diese mit der eigenen Situation im Unternehmen abzugleichen und dann zu entscheiden, welche Schritte man wie weit in diese Richtung gehen will, und wann. Es ist ganz sicher kein Thema, das man überstürzt angehen sollte.
workLIFE Barometer 2023 – Ergebnis der traditionell geführten Unternehmen
Dass das Thema grundsätzlich Relevanz besitzt, hat meine kleine Umfrage im Rahmen des workLIFE Barometer 2023 gezeigt. Dabei habe ich ‚nur‘ nach „equal pay“ gefragt, einem Ansatz, den ich als vorgelagerten Entwicklungsschritte zu „fair pay“ ansehe. Die folgende Aussage sollte bewertet werden: „Bei uns werden alle Mitarbeitenden unabhängig von Alter, Geschlecht, Herkunft etc. für gleiche Arbeit gleich bezahlt.“
Die Differenzierung zwischen modern geführten (und damit nach Aussagen der Teilnehmer insgesamt hochgradig erfolgreichen Unternehmen) und traditionell geführten zeigt, dass das Thema in immerhin 72% der modern geführten weitgehend umgesetzt ist, jedoch nur in 37% der traditionell geführten.
workLIFE Barometer 2023 – Ergebnis der modern geführten Unternehmen
Aber, was bringt fair pay ganz konkret?
Hier zunächst ein paar Vorteile, die fair pay mit sich bringen sollte:
Talentsuche, -gewinnung und -bindung: Unternehmen, die fair pay praktizieren haben einen positiven Ruf und werden als Arbeitgeber der Wahl angesehen. Es zieht qualifizierte und engagierte Mitarbeiter an und trägt dazu bei, hochqualifizierte Fachkräfte langfristig zu binden. Unternehmen, die fair bezahlen, bauen eine langfristige Beziehung zu ihren Mitarbeitern auf, die zur Stabilität und Nachhaltigkeit des Unternehmens beiträgt.
Diversität und Inklusion: Fair pay fördert eine vielfältige und inklusive Arbeitskultur, in der Menschen unabhängig von Geschlecht fair behandelt werden. Dies steigert die Kreativität, Innovationskraft und die Vielfalt der Ideen im Unternehmen. Mitarbeitende sind motivierter innovative Ideen einzubringen und neue Lösungsansätze zu entwickeln.
Motivation und Produktivität: Mitarbeitende, die wissen, dass ihre Arbeit fair vergütet und wertgeschätzt wird, sind in der Regel motivierter und produktiver. Angemessene Bezahlung trägt zur allgemeinen Zufriedenheit der Mitarbeiter bei, was sich positiv auf deren Gesundheit und psychisches Wohlbefinden auswirkt.
Image und Reputation: Unternehmen, die für Fairness in der Bezahlung stehen, haben ein besseres Image und eine positive Reputation in der Öffentlichkeit.
Geringere Fluktuation: Durch faire Bezahlung wird die Fluktuationsrate reduziert, da Mitarbeitende weniger wahrscheinlich das Unternehmen verlassen, um nach besseren Vergütungsmöglichkeiten zu suchen. Das senkt zugleich die Kosten für Rekrutierung, Einarbeitung und Training.
Arbeitsmoral und Teamarbeit: Eine faire Bezahlung fördert eine positive Arbeitsmoral und stärkt das Teamgefühl, da alle Teammitglieder das Gefühl haben, wertgeschätzt zu werden. Die Spannungen im Team, die aufgrund von unfairer Entlohnung entstehen könnten, werden reduziert.
Wirkung auf die Unternehmenskultur: Fair pay trägt zur Entwicklung einer Unternehmenskultur bei, in der Zusammenarbeit, Respekt und Gerechtigkeit gefördert werden. Das verbessert ganz allgemein das Arbeitsumfeld.
Höhere Kundenbindung: Zufriedene Mitarbeiter, die fair entlohnt werden, neigen dazu, eine höhere Servicequalität zu bieten, was zu einer besseren Kundenbindung führt.
Wirtschaftlicher Erfolg: Studien haben gezeigt, dass Unternehmen mit einer Geschlechtergleichheit in der Bezahlung langfristig wirtschaftlich erfolgreicher sind, da sie von einem breiteren Talentpool profitieren und bessere Entscheidungen treffen können. Zusätzlich tragen zufriedene und motivierte Mitarbeiter stärker dazu bei, die Geschäftsziele zu erreichen. Indem sie u.a. effizienter arbeiten und bessere Leistungen erbringen.
Geringere rechtliche Risiken: Eine faire Bezahlung reduziert das Risiko von rechtlichen Auseinandersetzungen wie Diskriminierungsklagen oder Vorwürfen unangemessener Behandlung.
Aber natürlich gibt es nicht nur Vorteile. Einige Nachteile sollten in die Betrachtung mit einbezogen werden.
Hier sind sechs mögliche Nachteile:
Kostensteigerung: Unternehmen könnten höhere Lohnkosten tragen müssen, was zu finanziellen Belastungen und Reduzierung der Gewinnmargen führen kann.
Wettbewerbsnachteil: Wenn andere Unternehmen in derselben Branche nicht fair bezahlen, könnte das Unternehmen Schwierigkeiten haben, im Wettbewerb zu bestehen.
Geringere Flexibilität: Das Unternehmen könnte weniger flexibel sein, wenn es darum geht, Löhne an unterschiedliche Fähigkeiten oder Erfahrungen anzupassen.
Mögliche Ineffizienzen: Ein starres Lohnsystem könnte zu Ineffizienzen führen, wenn es nicht in der Lage ist, individuelle Leistung und Beiträge angemessen zu berücksichtigen.
Bürokratie und Verwaltungsaufwand: Ein komplexes System zur Ermittlung von fairen Löhnen könnte zu erhöhtem Verwaltungsaufwand führen.
Abhängigkeit von externen Standards: Die Festlegung von fairen Löhnen könnte auf externen Normen und Daten basieren, was möglicherweise nicht immer genau die individuellen Gegebenheiten des Unternehmens widerspiegelt.
Doch das alles hilft nicht unbedingt, die eigene Situation einzuschätzen. Daher hier Reflektionsfragen, die dir helfen sollen, das Thema übergreifend und spezifisch zu erfassen:
Die Kernfrage, die sowohl hinter „fair pay“ wie auch „equal pay“ steckt ist: Was verstehe ich/ verstehen wir als fair bzw. gleich? Wie kann man mit individuellen Stärken und Schwächen umgehen? Sollte man das spezifische soziale Umfeld und die Lebenssituation des/der Einzelnen in die Gehaltsfestlegung mit einbeziehen?
Dazu können gleiche Aufgaben sehr unterschiedlich erledigt werden, was so oder so zu einem Gefühl der Ungerechtigkeit führen kann. Ein Grund, warum gute und transparente Kommunikation gerade in diesem Kontext enorm wichtig ist!
Die Umsetzung von equal bzw. fair pay ist von so vielen organisationsindividuellen und aufgaben- sowie mitarbeiterspezifischen Faktoren abhängt, darunter die Branche, Unternehmensgröße und -struktur sowie die allgemeine Wirtschaftslage, dass es ein Projekt ist, dass sich immer auch den Managementrahmen und -parameter mit einbeziehen muss. Dazu gibt es sehr einfache und umfassende Werkzeuge. Wenn da dazu mehr erfahren möchtest, sprich mich an.
Warum sollte man es dennoch angehen?
Von fair pay profitieren in erster Linie die Arbeitnehmenden und die Gesellschaft insgesamt. Hier sind einige der Argumente:
Arbeitnehmer: Fair pay gewährleistet, dass Arbeitnehmer angemessen für ihre Arbeit entlohnt werden. Dies führt zu höherer Arbeitszufriedenheit, Motivation und Produktivität. Arbeitnehmer haben auch eine bessere finanzielle Sicherheit und können ein angemessenes Leben führen, ohne ständig finanziellen Druck zu spüren.
Gesellschaftliche Gerechtigkeit: Fair pay fördert soziale Gerechtigkeit, da es Einkommensunterschiede reduziert und die Wohlstandsverteilung fairer gestaltet. Dies kann helfen, soziale Spannungen zu verringern und das Gefühl von Ungerechtigkeit in der Gesellschaft zu reduzieren.
Wirtschaftliche Stabilität: Wenn Arbeitnehmer fair bezahlt werden, haben sie mehr Kaufkraft, was zu einer höheren Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen führt. Dies kann die Wirtschaft ankurbeln und das Wirtschaftswachstum fördern.
Unternehmenserfolg: Fair pay kann auch für Unternehmen vorteilhaft sein. Gut bezahlte Mitarbeiter sind oft motivierter und engagierter, was sich positiv auf die Arbeitsleistung, die Innovationsfähigkeit und die Qualität der Arbeit auswirken kann. Zufriedene Mitarbeiter bleiben in der Regel länger im Unternehmen, was die Kosten für Personalfluktuation reduziert.
Talentsuche und -bindung: Unternehmen, die fair bezahlen, haben oft einen Wettbewerbsvorteil bei der Anziehung und Bindung von hochqualifizierten Fachkräften. Mitarbeiter sind eher bereit, in Unternehmen zu bleiben, die ihre Arbeit schätzen und adäquat belohnen.
Langfristige Nachhaltigkeit: Fair pay kann zur Schaffung einer nachhaltigen Arbeitskultur beitragen, in der ethische Prinzipien und soziale Verantwortung hoch geschätzt werden. Dies kann langfristig dazu beitragen, das Image eines Unternehmens zu verbessern und das Vertrauen von Kunden und Investoren zu gewinnen.
Und wie??
Wer faire Gehaltsstrukturen in einem Unternehmen etablieren möchte kommt nicht umhin eine ganzheitliche Herangehensweise zu wählen. Alles andere ist dazu verdammt Flickwerk zu bleiben oder nach der Einführung wie ein Kartenhaus wieder in sich zusammenzufallen. Dies ist insbesondere gefahrvoll, wenn an anderer Stellen schwerwiegende Altlasten die Implementierung sabotieren oder unterminieren würden. Solche Altlasten und damit die gesamte Rahmen- und Regelstruktur zu beleuchten sollte daher immer der erste Schritt sein.
Aber auch, wenn es „nur“ um die Vergütung gehen kann, weil andere Themen bereits geklärt sind, sollten verschiedene Aspekte betrachtet und beachtet werden. Die Implementierung von fairer Bezahlung in einem Unternehmen erfordert eine ganzheitliche Herangehensweise, die verschiedene Aspekte der Vergütung berücksichtigt. Hier sind ein paar Ansätze:
Transparenz bei Gehältern und Vergütungsstrukturen: Stelle sicher, dass die Gehaltsstrukturen und -kriterien für alle Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar sind. Dies verhindert Ungleichheiten aufgrund von Geheimhaltung und stellt sicher, dass ähnliche Positionen ähnlich vergütet werden. DU kannst auch Gruppen aus gewählten Mitgliedern deiner Belegschaft etablieren, die sich um die Veränderungswünsche kümmern und diese im Dialog mit den Beteiligten klären.
Jobbewertung und -klassifizierung: Führe eine objektive Bewertung der verschiedenen Arbeitspositionen im Unternehmen durch, um ihre Wertigkeit zu bestimmen. Dies hilft, Gehaltsunterschiede aufgrund von Geschlecht, Herkunft oder anderen nicht relevanten Faktoren zu minimieren.
Gehaltsbänder und -stufen: Etabliere klare Gehaltsbänder oder -stufen für verschiedene Positionen basierend auf Verantwortung, Erfahrung und Fähigkeiten. Dies hilft, Konsistenz und Fairness bei der Vergütung sicherzustellen.
Entgeltgleichheit: Beseitige geschlechtsbezogene Lohnunterschiede, indem du sicherstellst, dass männliche und weibliche Mitarbeiter, die vergleichbare Aufgaben ausführen, gleich bezahlt werden. Überwache regelmäßig, ob diese Gleichheit aufrechterhalten wird.
Leistungsbezogene Vergütung: Implementiere ein transparentes System für die leistungsbezogene Vergütung. Anerkennung und Belohnung sollten anhand messbarer Kriterien erfolgen, um willkürliche Entscheidungen zu minimieren.
Schulung und Sensibilisierung: Schulungen für Führungskräfte und HR-Mitarbeiter sind wichtig, um sie für die Bedeutung fairer Bezahlung zu sensibilisieren und Diskriminierung zu vermeiden.
Gehaltsüberprüfung und Anpassung: Führe regelmäßige Überprüfungen der Vergütungsstrukturen durch, um sicherzustellen, dass sie den aktuellen Marktwerten und Wettbewerbsbedingungen entsprechen. Passe Gehälter bei Bedarf an, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Diversity und Inklusion fördern: Schaffe eine Unternehmenskultur, die Vielfalt und Inklusion fördert. Dies trägt dazu bei, Barrieren abzubauen, die zu Ungerechtigkeiten bei der Vergütung führen könnten.
Externe Überprüfung: Wenn möglich, lasse externe Experten die Vergütungsstrukturen und -praktiken überprüfen, um objektive Einschätzungen und Empfehlungen zur Verbesserung der Fairness zu erhalten.
Feedback und Partizipation: Biete den Mitarbeitenden die Möglichkeit, Feedback zur Vergütung zu geben, und ermutige sie zur Partizipation in Diskussionen über Gehaltsstrukturen und -anpassungen.
Die Implementierung fairer Bezahlung erfordert Zeit, Engagement und die kontinuierliche Bereitschaft zur Anpassung auf allen Seiten. Sie ist jedoch entscheidend, um eine gerechte und produktive Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich alle Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen. Sie 9ist ein wichtiger Baustein und Bestandteil einer wertschätzenden und würdevollen Organisationskultur und damit (fast) jeden Aufwand wert.
Wenn du Fragen oder Anmerkungen hast, gerne hier in den Kommentaren oder direkt an mich.
Ging es erst in der Schule los, oder bereits im Kindergarten? Früh jedenfalls. Aber wie sollte es auch anders sein, wenn diejenigen, die einen durch das System begleiten, selbst immer wieder vom System dazu gezwungen werden.
Wozu?
Dazu sich anzupassen, an organisierte und systembedingte Zeitverschwendung.
Okay, manchmal scheint es nicht anders zu gehen. Manchmal „sind die Dinge“ einfach so. Nur, meist müssten sie eigentlich doch nicht so sein!
Wenn wir ehrlich zu uns selbst wären, würden wir (wahrscheinlich) zugeben müssen, dass wir einem sinnvolleren Umgang mit einem der kostbarsten Güter, die Leben zu bieten hat, der Zeit, mit unseren hausgemachten Regeln, Denk- und Handlungsweisen im Weg stehen. Wir tun so, als seien Ideen oder Geld und nicht Zeit die beschränkteste Ressource. Wir tun so, als wären wir Menschen mit unserer Kraft, unseren Ideen, unserer Energie, Maschinen, bei denen es egal ist, wann wir sie nutzen. Maschinen, die so lange im Ruhemodus warten, ohne Schaden zu nehmen, bis man sie einen kurzen Moment wirklich braucht. Doch die Verschwendung von Lebenszeit IST ein Schaden. Es ist KEIN Kavaliersdelikt, einfach, weil man es durch NICHTS wiedergutmachen oder ausgleichen kann.
Denn es geht um etwas fundamental einfaches. Es geht um die Tatsache, dass wir jede Stunde, jede Minute, jede Sekunde nur ein einziges Mal zur Verfügung haben.
Man sagt, das wertvollste Geschenk, das Sie jemandem machen können, ist das Geschenk Ihrer Zeit und Aufmerksamkeit. So wie ich die Arbeitswelt sehe, sollte man einen Schritt weitergehen: Das wertvollste Geschenk, das ich jemandem machen kann, ist das Geschenk, mit dessen Zeit achtsam umzugehen und keinen Moment davon zu verschwenden.
In diesem Sinne, steig auch aus diesem Beitrag lieber aus, wenn Du ihn als Zeitverschwendung ansiehst! Oder Du springst direkt zu den Tipps für jeder der drei Ebenen. Mach, was Dir guttut!
Ich habe vor ein paar Tagen eine kleine Umfrage unter meinen Kontakten und Followern gestartet, nach den ersten Tagen und (leider bislang nur) ca. 130 Teilnehmern (https://www.linkedin.com/posts/bosbachmobi_4tagewoche-wlb2023-managementinnovation-activity-7061279180155432961-jKpM) hatten über 40% angegeben, dass in Ihrer Wahrnehmung mehr als 2 Stunden, also mindestens ein Viertel ihres Arbeitstages, aus verschwendeter Zeit bestehen. Auf ganze Unternehmen hochgerechnet, ist das mindestens 1 Stunde pro Mitarbeitendem pro Tag. Umgerechnet ca. 12,5% der theoretischen Leistungszeit und am Ende auch gut 10% der Personalkosten. Was für ein Wahnsinn!
Andererseits: Im Kontext der derzeit gerne diskutierten 4-Tage-Woche ist das ein ziemlich guter Anfang, mit dem Nebeneffekt, dass sich mit weniger Frust auch mehr Motivation einstellt und noch einiges mehr möglich ist.
Von der Zeitverschwendung zur sinnvollen Zeitverwendung
Um Gegenmittel zu finden, lohnt es verschiedene Arten von Zeitverschwendung auf unterschiedlichen Ebenen zu differenzieren.
Die selbstgewählte Zeitverschwendung
Ein Teil von Zeitverschwendung bei der Arbeit liegt in unserer eigenen Hand. Und, sie ist manchmal gar nicht so sehr Verschwendung, wie es uns vorkommt. Vielfach gehört es zum erlernten Arbeitsethos, ständig über unsere Grenzen zu gehen, uns zu verausgaben und lieber zu viel als zu wenig Stress zu haben. Hier ist Verschwendung in Form von Erholung, von Nichts-tun, von Spaziergängen oder Sport, auch während der Zeit, in der andere 100% Leistung bringen, wichtig und notwendig, um unsere eigene Leistungsfähigkeit zu erhalten und wiederherzustellen. Aber sie kommt eben auch vor, wenn wir fake work aufgeladen bekommen, Aufgaben, die man als vollkommen sinnbefreit ansieht, deren Wert man nicht erkennt oder auch „Tätigkeiten“ die man vorgaukelt, um beschäftigt zu erscheinen. Und glaubt mir, es gab Zeiten, da war ich durchaus gut darin. Ursache dafür sind immer toxische Strukturen oder Kulturen. Umfelder, in denen man sich nicht traut offen darüber zu sprechen, wie die Aufgaben wahrgenommen werden.
Leitfragen könnten sein
Wie wichtig ist mir meine Zeit?
Wie bewusst gehe ich selbst mit meiner (Arbeits/)Lebenszeit um?
Habe ich alternative Möglichkeiten für den Umgang mit meiner Zeit?
Das kannst Du tun (Beispiele)
Sei ehrlich mit Dir und kläre für Dich, was Du brauchst, um Deine Leistungsfähigkeit zu erhalten.
Der schnelle Weg aus toxischen Umfelder führt nur über die Suche nach dem bestmöglichen Exit.
Der lange Weg führt über die Gemeinschaft. Toxische Umfelder lassen sich nur gemeinsam verändern und auch nur, wenn die Top-Führung das Thema erkennt und ernsthaft versucht, das Problem zu lösen. Es ist für sie allerdings ohnehin der langfristig einzig sinnvolle Weg, denn das Gift wirkt auf das gesamte Unternehmen. Zunächst nur lähmend, dann auch irgendwann tödlich.
Gemeinschafts- und führungsbedingte Zeitverschwendung
Einen Teil dieses Bereichs habe ich mit der fake work ja schon angesprochen. Das Thema geht aber leider noch viel weiter. Eine Variante sind Führungskräfte, die Kontrolle über Leistung priorisieren und denen Sichtbarkeit und körperliche Präsenz wichtiger ist als das Ergebnis. Aber auch Gruppen und Teams können diese (Anti-)Dynamik erzeugen.
Auch hier liegt viel an der Offenheit und dem Vertrauen in der Kommunikation. Hier wird das persönliche Be- und Empfinden intensiv durch die Gruppendynamik und die bilateralen Beziehungen untereinander beeinflusst. Sich dem zu entziehen ist schwer, schließlich spielt hier immer auch die Frage der Loyalität mit rein.
Leitfragen könnten sein
Wie viel Zeitinvestition ist mir der „Arbeitsfriede“ Wert?
Würde mehr Offenheit, bis hin zum Konzept der „radikalen Offenheit“ etwas verändern?
Kann ich nachvollziehen, warum die Menschen in meinem Umfeld so agieren?
Ist mir und ist den anderen bewusst, welchen zeitlichen Mehrinvest die Zusammenarbeit in dieser Form erfordert und ist der resultierende Erfolg den Aufwand wert?
Das kannst Du tun (Beispiele)
Zusammenarbeit mit „schwierigen“, fachlich meist guten, aber in der Menschenführung weniger bewanderten Führungskräften, ist oft herausfordernd. Eine Kommunikation, die ausdrückt, was einen bewegt und beim anderen ankommt, ist hier immens wichtig. Das Konzept der sog. „non-violant communication“, zu deutsch „gewaltfreie Kommunikation“ kann helfen Brücken zu bauen. Wer diese Kenntnisse und Erfahrungen dann mehr braucht, das Team oder der Chef ist eine manchmal schwierige und heikle Frage..
Zwischenmenschliches bzw. Empathie als Kompetenz ist ein wichtiger Baustein, um die Motivationslage und die Wahrnehmung von Aufgaben besser nachzuvollziehen. Diese Fähigkeiten sind Grundlagen, um Zeitverschwendung bei sich und anderen besser nachvollziehen und vermeiden zu können.
An der Grenze zum Organisations- und Prozessdesign ist es wichtig, in allen Arbeitsbereichen die jeweiligen Beiträge zur Wertschöpfung sichtbar und nachvollziehbar zu machen. Hier kannst Du versuchen, die Zusammenhänge für Dich und die anderen Mitarbeitenden transparenter zu machen.
Der größte Teil: Systembedingte, organisationale Zeitverschwendung
Der größte, vielfältigste und paradoxerweise am leichtesten zu überwindende Teil von Zeitverschwendung im Job resultiert aus systemischer, und tief in der Organisation, den Prozessen, Regeln und Abläufen, verankerter Zeitverschwendung. Paradox, weil sie einfach richtig viel Energie, weitere Ressourcen und Geld kostet und, würde man in die Lösung investieren, die Ergebnisse vieler Unternehmen deutlich verbessern könnte. Hier in das Gesamtdesign des Unternehmens einzusteigen, es zu verbessern und besser auf erwartbare Anforderungen einzustellen ist, was zeitgemäße Management Innovation ausmacht.
Die Klassiker kennt jeder: Schlecht gestaltete Prozesse & Strukturen, gegeneinander agierende Organisationseinheiten, widersprüchliche Informationen und Aussagen, schlecht vorbereitete und moderierte Meetings, planlose Entscheidungswege, organisiertes Warten auf Godot, ohne Ziel, ohne Sinn, ohne Auflösung. Und natürlich bürokratische und bürokratisierte Abläufe, deren Sinn und Zweck schon lange keiner mehr so genau kennt.
Aber es gibt noch viele weitere Themen: Schlecht zusammengestellte Teams, fehlende Absprachen und damit überlappende und doppelt erledigte Aufgaben. Aber auch die klassischen Managementsystemkonflikte gehören dazu. (Deren verheerende Auswirkungen hatte ich vor zwei Jahren in einer großen Studie untersucht und beschrieben. Hier kannst Du die Ergebnisse erhalten. )
Und dazu kommen dann noch sehr organisationsindividuelle Elemente, die von den Menschen, Grundsätzen, spezifischen Rahmenbedingungen und Annahmen abhängen. Ein wirklich weites Feld.
Leitfragen könnten sein
Sind wir offen, das Thema überhaupt zu thematisieren?
Sind wir bereit, in die Auflösung der Probleme zu investieren, denn ganz ohne Aufwand verschwindet keines dieser Probleme?
Ist auch das Top-Entscheiderebene und der HR-Bereich bereit, die Themen anzugehen und grundlegende Annahmen, Paradigmen, Regeln, Strukturen und Prozesse zu reflektieren und ggf. zu verändern? Gerade HR kann hier für das gesamte Unternehmen seinen spezifischen Wert gezielt einbringen.
Das kannst Du tun (Beispiele)
Fang bei den Themen an, die Dich selbst am intensivsten betreffen, etwa
bei Meetings:
Wenn Du für das Meeting verantwortlich bist, erstelle immer eine Agenda und eine Teilnehmerliste, aus der hervorgeht, wann, wer welche Aufgabe und Rolle im Meeting hat
Bereite Entscheidungen so vor, dass die Hintergründe nicht mehr erläutert, sondern höchstens kritische Punkte noch diskutiert werden. Idealerweise ist der Entscheidungsprozess so gestaltet, dass es gar kein (großes) Treffen braucht und dennoch alles Wissen in die Entscheidungsfindung eingeflossen ist.
Zeige die Kosten des Treffens auf und welche Konsequenzen Verzögerungen haben.
Plane Pausen ein, damit die Köpfe wieder frei werden. Ermüdung kostet am Ende mehr Zeit als Erholung. Für mich hat sich eine 50+10 Struktur bewährt. 50 Min intensives Arbeiten, 10 Minuten Pause.
Erstelle klare Regeln mit Konsequenzen bei z.B. Verspätungen, Verzögerungen, fehlenden oder falschen Teilnehmern, Monologen, etc.
Bleibe bei all dem dennoch locker und flexibel, damit auch wirklich alles gesagt und getan wird, was umgesetzt werden sollte. Die größte Verschwendung entsteht, wenn Dinge wiederholt werden müssen, ohne damit eine Verbesserung zu erzielen.
bei Prozessen und Strukturen
Findet die Gruppe der am intensivsten Betroffenen und führt eine Retrospektive dazu durch, wie effizient und effektiv der Prozess / die Struktur in den Augen aller funktioniert und findet die Verbesserungen.
Betrachtet den Wertschöpfungsbeitrag, den der Prozess und die Struktur bringt. Ist der Aufwand den Nutzen wert?
Ersetzt wage Annahmen zu Arbeitsqualität und zum Arbeitsumfang durch belastbares Wissen und Information.
Bezüglich Tools und Ausstattungen sind die Nutzungszeiten technologiebedingt immer kürzer. Überlegt, wann ein Wechsel den meisten Nutzen bringt.
Manche Arbeitssituationen sind unnötigerweise laut und ablenkungsreich. Oft gibt es nur wenige Möglichkeiten, sich für konzentriertes Arbeiten zurückzuziehen. Versucht auszuloten, welche Alternativen es dazu gibt und thematisiert den Grad der Ablenkung und des damit immer wieder verlorenen Fokus.
Legt Zeiten fest, in denen Unterbrechungen tolerabel sind und andere, in denen ungestört gearbeitet werden soll. Das betrifft z.B. auch das Lesen und Beantworten von Nachrichten und e-mails, das spontane Auftauchen von Kolleg:innen am Schreibtisch oder Telefonate.
Vereinbart im Kalender „Fokuszeit“-Termine mit Euch/Dir selbst. Sie helfen, den notwendigen Freiraum im Kalender zu schaffen, um möglichst ablenkungsfrei und konzentriert zu arbeiten.
Überlegt, wie man „unvermeidliche“ Wartezeiten nutzen kann. Zum Beispiel durch Lesen von Fachbüchern oder -magazinen, anschauen von Lernvideos oder TED- bzw. Fachvorträgen oder einfach mal zur bewussten Erholung und einem Spaziergang oder einer Meditation. Macht klar, dass das in dieser Form nicht nur akzeptiert, sondern auch gewünscht ist!
Grundsätzlich sind die besten Mittel gegen systemische und (damit) tief in der Organisation verankerte Zeitverschwendung ein hohes Maß an Bewusstsein für das Problem, die Möglichkeiten den eigenen Fokus zu finden, die Wahlfreiheit Dinge dann zu erledigen, wenn sie im eigenen Ablauf passen und dafür das maximale Vertrauen des Umfelds. Alles Dinge, die wir in unseren Screenings mit abfragen.
Noch etwas sollte man bedenken. Es ist immer einfacher, Menschen durch neu definierte Regeln zur Veränderung zu bewegen, als durch einen Appell an ihre Veränderungsbereitschaft. Bietet die neue Regel, der neue Prozess oder die neue Struktur dann auch noch aus individueller Sicht Vorteile, etwa, weil sie Zeit und Aufwand spart, dann ist die Akzeptanz „plötzlich“ enorm hoch. Gerade der Aspekt des individuellen Vorteils sollte immer mitge- und -bedacht werden.
Probleme, deren Ursachen in der Ausgestaltung des Systems, der Strukturen, Prozesse, Regeln etc. können auch NUR dort gelöst werden, also durch die Anpassung von Strukturen, Prozessen, Regeln, etc. Alles andere ist nur weitere Ressourcenverschwendung. Keine Sorge, wir Menschen sind systemintelligent genug, um damit umzugehen. Vorausgesetzt, die neuen Konzepte bieten auch ausreichend Vorteile für das Unternehmen, die Gruppe und AUCH jeden einzelnen.
Ist das gegeben, ist der Rest „nur noch“ eine Lernaufgabe, bei der es darum geht, die Aufgaben richtig zu verstehen, um ihre Erledigung zu optimieren, manche Gewohnheiten kritisch zu hinterfragen, Ziele zu klären und den Grad der notwendigen Zielerreichung und Ergebnisqualität vorab zu klären. Wichtig ist immer wieder in Retrospektiven und Reviews strukturiert zu betrachten, welche Erfolge schon erzielt wurden und welche Probleme noch bestehen.
Systemische Zeitver(sch)wendung fällt beim Screening von Unternehmen immer wieder in großem Maße auf. Hilfreiche, teilweise auch kleine „do-it-yourself“ geeignete Tools für die Anwendung durch HR oder die Geschäftsführer dazu finden sich im Kontext des „Bureaucratic Mass Index“, der „Organisationalen Energie“, in meiner aktuellen Studie, dem workLIFE Barometer 2023 (#wlb2023) und auch die Resultate unserer Management Twins zeigen konkret und mit geringem Aufwand auf, wie und wo Handlungsbedarf besteht.
In der Management-Innovationsberatung ist es ohnehin Alltag. Schick mir einfach eine mail und wir sprechen darüber, was am besten zu Deiner Situation und Deinem Unternehmen passt.
So – und nun hoffe ich vor allem, dass Du diesen Beitrag nicht als Zeitverschwendungen ansiehst – auch wenn er wieder mal lang geworden ist. Ich hoffe, er war dennoch Deine Zeit wert.
In diesem Zusammenhang: Hast Du 10 Minuten Zeit für mich?
Meine aktuelle Studie betrachtet das große Thema #workLIFE. Die Kernfrage ist, wie jetzt und in Zukunft Arbeits- und Privatleben so zusammenpassen, dass daraus mehr als nur arbeiten und LEBEN wird.
Es ist paradox. Unsere Leistungsgesellschaft hypt persönlichen Erfolg und schreibt ihn den Individuen zu, gleichzeitig wissen wir, dass die (Organisations-)Systeme ‚in‘ und (beispielsweise in meinem Fall als selbstständiger Berater) ‚mit‘ denen wir arbeiten, ganz wesentlichen Einfluss darauf haben. Wir sind selbst zu sehr Teil des Gesamtsystems, als dass wir die Dinge klar trennen könnten. Zudem, da die meisten Erfolgsfaktoren sich stark gegenseitig beeinflussen.
Damit ist schwer vorhersagbar, wer, womit, welchen Erfolg hat. Manches scheint Zufall, anderes jahrzehntelange Planung. Am Ende ist es überwiegend eine Mischung aus beidem. Dennoch lassen sich sieben Faktoren erkennen, die in jeder Konstellation auf der individuellen, der Team- und der Organisationsebene großen Einfluss auf den realisierbaren Erfolg haben.
Es lohnt für jeden, diese im Detail und im Zusammenspiel näher zu betrachten und natürlich, sie für sich zu nutzen:
Vertrauen Vertrauen hat mehrere Dimensionen. Es geht ebenso um Selbstvertrauen, um das Vertrauen, das andere in einen setzen, genauso um das Systemvertrauen, also die Erwartungen, die wir an Organisationen und große Strukturen haben und für berechtigt halten. Jede dieser Vertrauensbereiche hat seine Bedeutung. Systemvertrauen erzeugt das Gefühl (psychologischer) Sicherheit und Stabilität. Eine er wichtigsten Grundlagen, um angstfrei arbeiten zu können. Das Vertrauen anderer und damit die Erkenntnis der eigenen Vertrauenswürdigkeit ist ein wichtiger Hebel, um Ideen, Impulse und Chancen angehen und ausprobieren zu können. Wem nicht vertraut wird, den hält man kurz. Selbstvertrauen und ein gewisser Vertrauensvorschuss, den man auf dieser Basis nach außen gibt, sind wichtige Bausteine für den Aufbau und Erhalt guter Beziehungen. So wirkt Vertrauen insgesamt positiv auf das so wichtige Gefühl (und die Bestätigung) der Selbstwirksamkeit.
Feedback Es gibt schon eine Menge Tipps zum richtigen Feedback. Vom Sandwich bis zu radikal offenem Feedback wird vieles propagiert. Am Ende ist es eine Sache zwischen Sender und Empfänger, zudem abhängig von der Tagesform, dem Stresslevel und dem Vertrauen bzw. der Beziehung zwischen den beiden. Daher ist es wichtig zunächst darüber zu sprechen, welche Art von Feedback auch ankommen kann und sich dazu (natürlich) zunächst selbst klarzumachen, wie man selbst funktioniert. Wenn es um Feedback an und in Teams oder größeren Gruppen geht, hilft auf dem Weg eine geschulte Moderation bis hin zu Mediatoren. Gemeinsam den anderen verstehen lernen, ist hier die Aufgabe. Unabhängig davon: Feedback ist überlebenswichtig. Ohne unsere eigene Position und Perspektive mit der anderer abgleichen zu können droht, gerade bei der Arbeit, die Gefahr „aus dem Ruder zu laufen“. Zu viel, zu wenig, das falsche, genau das richtige… häufig ist es alleine schwierig einzuordnen, ob das, was man gerade mit bestem Wissen und Gewissen getan hat, auch wirklich ins Gesamtbild passt.
Beziehungen Kein Wunder, gute Beziehungen sind das A und O unseres sozialen Lebens, auch bei der Arbeit. Große, aktive, möglichst divers aufgestellte Netzwerke mit „weak ties“, stabilen, aber vergleichsweise schwachen Verbindungen gehören genauso dazu wie eine kleine Gruppe von „strong ties“, Menschen, mit denen man sich vertrauensvoll über wirklich alles unterhalten kann und zwischen denen die Art des Feedbackgebens längst verhandelt und etabliert ist. Beziehungen brauchen dabei immer ein ausgeglichenes Geben und Nehmen. Augenhöhe ist auch hier der Begriff, der hängenbleiben sollte. Wenn die Balance aus den Fugen gerät, wenn sich Schuld oder das Gefühl, ausgenutzt zu werden, aufbauen, berechtigt oder unberechtigt, ist das immer Gift für jede, auch noch so kleine Gemeinschaft. Und noch etwas ist reines Gift: Abhängigkeit. Beziehungen funktionieren nur dann langfristig gut, wenn beide/alle Parteien das Gefühl der Unabhängigkeit bewahren können. Starke Abhängigkeiten mögen in manchen Situationen entlasten, auf Dauer tun sie es nicht. Sie erzeugen dann nur noch Angst und zerstören nachhaltig jeden Gedanken an Selbstwirksamkeit.
Wahlfreiheit Selbstwirksamkeit ist auch eines der wichtigsten Stichworte im Kontext der Wahlfreiheit. Ich muss, auch und gerade im Job, die Möglichkeit haben mit selbst, angstfrei und unbelastet für oder gegen etwas, das mit mir passiert oder geschehen soll zu entscheiden. Nur wer frei entscheiden kann, kann auch gute Entscheidungen treffen. Sei es, dass es darum geht, wie die eigenen Aufgaben erledigt werden, oder um große Investitionen für oder in das Unternehmen. Wer sich gezwungen fühlt, macht auch alle anderen zu Gekniffenen. Zu dieser Wahlfreiheit gehört auch der Zugang zu den Ressourcen, die Entscheidungen für oder gegen etwas erst ermöglichen. Hier werden zu oft mittelbare Abhängigkeiten aufgebaut, die einschränken und damit den eigentlich vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten den Raum nehmen. Es ist eben dieses Gefühl, im „Driver Seat“ zu sitzen, der es ermöglicht den besten Weg einzuschlagen, für sich, für das Team und am Ende eben auch das Unternehmen.
Zusammenarbeit Wer von Beziehungen und Wahlfreiheit spricht, kommt automatisch zum Thema „Zusammenarbeit“. Wir alleine sind kaum mehr in der Lage, alle relevanten Zusammenhänge und Entwicklungen abzuschätzen. Wir können alleine gar nicht mehr alle Informationen erfassen, alles Wissen besitzen und alle Kompetenzen in uns vereinen, die es heute im Job so oft braucht. Damit Zusammenarbeit gut funktioniert, ist das miteinander wichtig. Das miteinander arbeiten, genauso wie das miteinander Misserfolge zu erleben und Erfolge zu feiern. Der Trick ist auch Misserfolge und Erfolge so weit in der Balance zu halten, dass letztere motivieren auch erstere ab und zu in Kauf zu nehmen. Das erfordert und bringt gleichermaßen gute Beziehungen. Was Zusammenarbeit zerstört, sind reale oder auch nur vage wahrgenommene Ungerechtigkeiten. Sie führen zu Abschottung und Ausgrenzung. Von besonderer Bedeutung sind daher klare Regeln, Kompetenzen und vor allem auch umgesetzte Konsequenzen bei Nichtbeachtung dieser, idealerweise selbst gesetzten Grenzen. Da wir uns wiederum in einer extrem dynamischen Umwelt bewegen, ist Grundvoraussetzung, diese Grundannahmen und Paradigmen regelmäßig gemeinsam zu reflektieren. Nur so hat das Arbeitsklima eine Chance, gesund zu bleiben.
Sinn bzw. Purpose Ehrlich gesagt, ich finde den Hype um „Purpose“ etwas übertrieben. Ja, das Thema ist wichtig, aber alleine auch nicht der Schlüssel zum Erfolg. Einen klaren Purpose, die Intention, den Zweck, das Ziel, die Aufgabe und eben damit den Sinn des eigenen Tuns zu beschreiben, ist fraglos wichtig. Nur den Sinn in den Fokus zu rücken, allerdings eben auch nur die halbe Miete. Was zweifelsohne relevant ist, ist in all dem die persönliche Sicht wiederzufinden. Was immer man macht, sollte zu dem passen, was man sich für den aktuellen Lebensabschnitt als hilfreich und zielführend vorgenommen hat. Das gemeinsame Ziel, der Sinn, muss in jedem selbst etwas zum Klingen bringen. Wenn das gelingt, ist ein gewaltiger Schritt in Richtung intrinsischer Motivation gelungen. Gelingt es nicht, dann wird’s halt etwas zäh.
Fokus Last, aber im Sinne eines zweiten Peaks der Relevanz, sicherlich „not least“: Fokus. Was das meint, klingt für viele inzwischen wie Hohn, wobei das Homeoffice vieler Büroarbeitenden in den letzten Jahren etwas davon zurückgebracht hat. Fokus heißt konzentriert, unterbrechungsfrei, störungsarm, in aller möglichen Ruhe, eine überschaubare Zahl an gleichzeitigen Aufgaben abarbeiten zu können. Ein Zustand, der leicht erreicht werden könnte, gerade in Großraumbüros aber unerreichbar scheint. Interessanterweise kommen immer mehr Unternehmen wieder auf die Idee, Ruhezeiten einzuführen, in denen das Telefon auf den AB geht, E-Mails nicht empfangen werden können und andere Menschen am Schreibtisch nicht erwünscht sind. Vom notwendigen Regelwerk her supereinfach und auch die Implementierung fällt oft erstaunlich leicht. Warum? Einfach, weil es allen etwas bringt. Unabhängig davon kann man natürlich auch gemeinsam fokussiert arbeiten und ebenso sollten Räume für den kreativen und kommunikativen Austausch geschaffen und gefunden werden, aber bitte eben nicht als unabänderlicher Dauerzustand. Was auch hilft, den eigenen Fokus zu halten: Raum, Zeit und manchmal die richtigen Tools, um runterzukommen und den Kopf zu leeren. Ich brauche, je nach vorherigem Ablenkungsgrad, manchmal nur 3 Minuten, manchmal 10 Minuten, um wieder klar im Kopf zu sein. Mein Supertool für „schneller, mehr Fokus“ ist meine Mickey-Maus, mein „Kapselgehörschutz“ mit 35 dB Dämmwert. Aufsetzen und Ruhe ist. Das Gute dabei: Es wirkt auch optisch. Wer mich mit dem Ohrenschützer sieht, weiß, ich bin nicht ansprechbar. Was natürlich auch hilft: Fokus im Kalender. Keine Meetings ohne Mehrwert oder eigenen Beitrag. Wenn schon Treffen, dann bitte strukturiert und möglichst konzentriert. So, dass alle Beteiligten raus gehen und denken: Das hat jetzt wirklich etwas gebracht. Das bringt nicht nur Fokus, es spart auch Zeit und Geld – zumindest, wenn man sich erlaubt, den (unnötigen) zeitlichen Aufwand über das Durchschnittsgehalt der Teilnehmer in Kosten zu übersetzen. Aber das nur am Rande.
Jeder einzelne dieser sieben Faktoren ist individuell und im Zusammenspiel mit den anderen beeinflussbar. Von jedem einzelnen, aber eben auch vom Team und der gesamten Organisation. Aus der individuellen Sicht erhöhen sie die Erfolgswahrscheinlichkeit im Job und verbessern die Karriereaussichten. Aus der Perspektive der Organisation sind sie ein Booster für den gemeinsamen Erfolg.
Bleibt die Frage nach einer möglichst objektiven Evaluation. Wer über eine gute Beobachtungsgabe und die notwendige Portion Selbstreflektion verfügt, wird schnell erkennen, wo er/sie bei den einzelnen Punkten steht. Schwieriger wird es, wenn es darum geht, die Einzelwahrnehmungen im Team oder einer größeren (Teil-)Organisation zusammenzuführen. Hier ist tatsächlich Knowhow und Erfahrung gefragt. Mein Favorit und der Grund, warum ich mich im weltweiten Netzwerk von Management Insights (der Name ist Programm) engagiere ist die Qualität der Befragungen, die wir als zentrales Element nutzen (können). Hundertfach, rund um den Globus erprobt, mit Benchmarkdaten zu fast jeder Industrie und Unternehmensgröße. Ganz neu ist die bislang einzigartige Möglichkeit der Erfolg von Changestrategien und -ansätzen in Szenarien zu testen, lange bevor über konkrete Maßnahmen nachgedacht wird.
Meine Argumentation(en), wieso Bürokratie trotz allem wichtig ist und bleibt, und wie man grundsätzlich ein geeignete(re)s Maß an Bürokratie finden kann.
Eine Minibefragung, um einen ersten Status zum Bürokratielevel in deinem Unternehmen zu erhalten.
Die Einladung, eines meiner kostenlosen Tools zu nutzen, um den Symptomen noch mehr auf den Zahn zu fühlen. Und damit verbunden, an einer Buchverlosung teilzunehmen.
Eine Anleitung, um konkrete Schritte zu unternehmen und mit Gleichgesinnten in deiner Organisation an dem Thema zu arbeiten.
Lass uns loslegen:
Was passiert bei dir, wenn du eine Gegenüberstellung liest, wie „Bürokratie ODER Agilität“? 100% Zustimmung? 100% Ablehnung? Oder eher die 80-20 bzw. doch lieber 20-80 Variante?
Auch wenn es mir selbst widerstrebt: Ich glaube am Ende beinhaltet das optimale Zusammenarbeits-/Betriebssystem eines Unternehmens wahrscheinlich deutlich mehr Bürokratie als mir (und die?) lieb ist. Andererseits, und da bin ich mir sicher, wird dies signifikant weniger sein, als heute vielfach gelebt wird.
Wieso ich das glaube? !
Klar, wir bewegen uns in einer Welt, in der Langsamkeit, starres Festhalten an alten Normen und komplizierte Entscheidungswege signifikante Wettbewerbs- und Performancenachteile mit sich bringen. Und, klar, wir leben in einer Welt, in der wir von fixen Stellenbeschreibungen, Macht als Statussymbol sowie hierarchischen Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten zwar im ersten Moment oftmals persönlich profitiert haben, aber dennoch davon wegkommen (sollten), um nicht aus einem strukturellen und systemischen Versehen & Versagen heraus, zukünftig erfolgskritische Kompetenzen und Talente auszugrenzen und zu übersehen. Vor allem aber sollte klar sein, dass, wie du im vorherigen Satz gesehen hast, Bürokratie nicht nur Last, sondern auch Hilfe ist. Und, ganz ehrlich, wir brauchen Bürokratie. In ihr stecken noch immer wichtige Elemente, die wir für die Leistungsfähigkeit der Organisation und unsere individuellen Karriere- und Entwicklungswege nutzen und für die bislang selten Alternativen etabliert sind.
Dem Bürokratiemonster auf den Zahn gefühlt
Fakt ist: Die nervigen Bürokratiemonster, mit denen wir uns ständig herumschlagen, bestehen nicht nur Anweisungen und Vorgaben, die dazu dienen sollen, mit maximalem Widerstand möglichst viel Lebenszeit zu verschwenden. Es gibt auch ein paar Elemente, die schon jetzt (Zusammen-)arbeit und unsere Karrierewege leichter, schöner, besser und einfacher machen. Die Herausforderung ist, die einen von den anderen zu unterscheiden.
Die klassische Zielsetzung einer guten, echten, ehrlichen, d.h. nicht korrumpierten Bürokratie ist es, Gerechtigkeit herzustellen. Unbeachtet von Person, Rolle, Aufgabe und Status, sollte jeder nach den gleichen klaren Regeln behandelt werden. Es gibt festgelegte, optimierte, ‚reibungslose‘ Abläufe, die einzuhalten sind, absehbare Argumentationen und Entscheidungsgründe, ohne Raum für Innovation und Interpretation und damit ein hohes Maß an Verlässlichkeit. Alles Elemente, die es leicht machen, (m)ein Arbeits- und Karriereleben zu planen. Es ist berechenbar, wie es mit der Karriere weitergehen wird, was zu tun ist, um befördert zu werden und was vermieden werden muss, um nicht auf der Straße zu landen. All das schafft ein nicht zu unterschätzendes Maß an psychologischer Sicherheit und Stabilität und nicht umsonst zieht es, in einer Zeit rapider Veränderungen und vergleichsweise großer Unsicherheiten, viele, junge Menschen, die neu in den Arbeitsmarkt kommen, zu Behörden und in ‚sichere‘ Jobs.
Doch diese Vorteile, die lange entscheidend waren, um Unternehmen gut und sicher durch die Zeit zu führen, sind jetzt, im dynamisch hektischen Dauerwandel zu markanten Nachteilen geworden. Die mit der Bürokratie einhergehende soziale Kälte und der oftmals ad absurdum geführte Gerechtigkeitsgedanke hat Unternehmenskulturen bis über alle Grenzen hinaus belastet. Sie hat Organisationen in ihren Entscheidungen fast bis zum Stillstand verlangsamt und vor allem gibt es nur noch extrem selten bürokratische Strukturen, die nicht korrumpiert sind und in denen nicht einzelne einen massiven persönlichen Vorteil ziehen.
Bürokratie braucht das richtige Maß.
Oft lese, höre, sehe ich, wie Bürokratie verteufelt und für alles Schlechte verantwortlich gemacht wird. Und leider stimmt vieles davon. Überzogene Bürokratie zieht die Kultur runter, verkompliziert Prozesse, macht die Zusammenarbeit mühsam und zäh. Sie steht immer genau dann und da im Weg, wo dringend und schnell Lösungen gefunden werden müssen. Besser wäre alles ohne sie!
Aber HALT, ist das wirklich so? Ist ein Leben so ganz ohne Bürokratie, total agil, flexibel und voll dynamisch tatsächlich so erstrebenswert und das A und O?
Ich bin überzeugt, und das zeigen auch meine Befragungen und Studien: wir müssen viel, sehr viel Bürokratie(n) aus Unternehmen entfernen. ABER, wir sollten dabei auch ganz bewusst bedenken, was tatsächlich störend und hinderlich ist, und was im Gegenteil sehr nützlich und positiv wirkt, auf individueller Ebene, wie für die ganze Organisation.
Ziel muss es sein, Routinen, Strukturen, Denk- und Handlungsrahmen zu entwerfen, die den gleichen Zweck erfüllen, die Stabilität, Sicherheit und Verlässlichkeit schaffen. Sie müssen klare Rahmenbedingungen und Gerechtigkeit ermöglichen, die aber ZUGLEICH ein positives soziales Miteinander und transparente Berechenbarkeit trotz großer Dynamiken und Komplexität bieten.
Was also lohnt zu bewahrt zu werden – und was kann weg?
Klassischen Symptome für zu viel Bürokratie sind soziale Kälte, zu geringe Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeiten und mangelnde Flexibilität. Die Folge sind zunehmender innerer Widerstand, Sarkasmus, Zynismus, der Verfall von Ethik, Moral und Werten, und/oder Schattenorganisationen, die auf dem kleinen Dienstweg irgendwie versuchen ihre Aufgaben zu erledigen. Die damit schwerwiegendste Folge: Viel der Energie, die sich zielgerichtet für höhere Wertbeiträge und mehr Wertschöpfung einsetzen könnte, wird vergeudet.
Mehr noch, weil bürokratische Strukturen durch ihre klar abgegrenzten Einflusssphären und Machtstrukturen auch immer persönliche Befindlichkeiten schüren, gibt es (zu) viele (vermeintliche) Gewinner. Traurig ist nur, dass auf deren Kosten gleichzeitig alle verlieren, denn die Kosten eines solchen Verhaltens sind immens und der Wertbeitrag oft minimal.
In traditionell, nicht menschenzentriert agierenden Unternehmen, liegt laut einer Studie aus dem letzten Jahr der Zeit-/Aufwandsanteil von bürokratischen Prozessen und Aufgaben bei über 30%. Bei menschenzentriert agierenden bei weit unter 20%. Ein Unterschied von mindestens 10%, einem halben Arbeitstag pro Woche oder 10% der Gesamtgehälter (plus weiterer Prozesskosten). Irrsinn? Ja, klar!
Das Perfide und zugleich die wohl größte Schwierigkeit: Alle Maßnahmen, die wir heute als bürokratisch (und damit häufig als überzogen und übertrieben) wahrnehmen, waren einst optimale Lösungen für relevante Probleme (so wie alles, was wir nicht nur zum reinen Vergnügen tun, unsere Antwort auf ein Problem ist – meist die beste, die uns dazu einfällt bzw. einst eingefallen ist.). Sie waren und sind (meistens) also nicht sinnlos und doch mittlerweile oft aus der Zeit gefallen!
Die Kernfrage, die wir uns bei der Lösung des Bürokratieproblems immer wieder stellen sollten, ist also: Wozu diente diese Lösung einst, ist sie in dieser Form immer noch notwendig bzw. relevant und wenn ja, wie kann man das Problem zeitgemäßer und mit weniger Aufwand lösen.
Ein Klassiker ist etwa, die Abstimmung von Entscheidungen und Nicht-Entscheidungen (was deutlich schlimmer ist) in möglichst großen Runden, um sicherzustellen, nicht aus Versehen, den eigenen Arsch zu riskieren. Womit mangelndes Vertrauen, Unsicherheit bzgl. einer aktuell fachlich besten Entscheidung oder ein Defizit an Freiraum und Mut wahrscheinlich die eigentlichen Problemstellungen sind, und nicht nur die persönliche Angst vor einer Fehlentscheidung. Eine alternative Lösung wäre hier ein neuer Entscheidungsprozess, der besser zu den Anforderungen passt.
Ein anderer Klassiker ist der Wunsch nach Kontrolle der Aktivitäten anderer, was deren Last erhöht und am Ende oft mehr Schein als sein ist. Zumal damit die Wahrscheinlichkeit wächst, dass Dinge geschönt und vertuscht werden. Schließlich werden sich nur wenige trauen, zu dokumentieren, dass sie die Erwartungen (und Ziele) nicht erreicht haben – außer, sie können die Schuld ganz eindeutig auf andere schieben. Ein Vorgehen, das ebenfalls oft auf mangelndes Vertrauen und eine besch…… Kooperation und fehlende Ehrlichkeit und Offenheit zurückzuführen ist. Die Kontrolle erleichtert auch die Selbstdarstellung und den Machterhalt. Und so mancher Report wird in drei verschiedenen Fassungen erstellt, weil die Anfrager im Detail andere Vorstellungen haben, die Vorlagen unbedingt eingehalten werden müssen und sich nicht einigen wollen oder können. Ach und vergessen sollte man auch nicht, die umfangreiche Dokumentations“pflicht“ (=?!) bei Abrechnungen mit dem Unternehmen, etwa bei Reisekosten und sonstigen kleinen Ausgaben oder Schichtpläne, die nach erscheinen, umständlich von den Betroffenen auf dem kleinen Dienstweg getauscht werden müssen (statt die Verantwortung direkt bei denen zu belassen, die die Schichten füllen sollen).
In vielen Fällen ist es leicht Alternativen zu finden, wenn man sich die Mühe gemacht hat, die Hintergründe zu verstehen. Wobei es nicht immer leicht ist, diese Alternativen auch so umfassend zu implementieren, dass wir wirklich wirksam werden. Oft reicht es aber, sich ein paar erste Fragen zu stellen (gleich folgt mehr dazu) und an Kleinigkeiten zu arbeiten, um zügig erste (große) Erfolge zu erzielen. Bei so manchem Thema wird klar, dass es niemandem mehr einen Mehrwert bringt, wenn so weiter gemacht wird wie bisher, bei anderem wird allerdings auch klar, dass es tatsächlich keine sinnvolle Alternative gibt.
Also, wie unterscheidet man die Spreu vom Weizen und wie wird man den Ballast los und wie findet man das richtige Maß?
Ein erster Schritt:
Mach dir bewusst, wo dein Unternehmen jetzt in Bezug auf (zum Beispiel) folgende Gegenüberstellungen steht und wo es in 3 Jahren stehen soll(te). Nutze eine Skala von 0 bis 10, schreibe dir jeweils für den Status quo und deinen Wunsch die von dir vergebenen Punkte pro Zeile auf und addiere sie zu zwei Summenwerten. (Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, insbesondere nicht in Bezug auf deine/eure individuelle Situation, du kannst sie also gerne kürzen oder erweitern.)
Es herrscht: ein gesundes Misstrauen oder ein gesundes Vertrauen.
Es herrscht: hohe Planbarkeit oder große Flexibilität.
Wir agieren mit: großer Stabilität oder viel Dynamik.
Ich werde im Job: aufgrund meiner Position in der Hierarchie oder aufgrund meiner Rolle im Prozess geachtet.
Um zu wissen, was gut und richtig ist und entsprechend zu entscheiden, nutzen wir: ein striktes Regelwerk oder klare Rahmenbedingungen und daraus abgeleitete Prinzipien.
Wenn es darum geht Kollegen und Mitarbeitende zu führen setzen wir auf: disziplinarische Autorität oder menschliches miteinander auf Peerebene und gemeinsame Führung.
Die Dokumentation von Entscheidungen und Beschlüsse wird: mit den Anwesenden abgestimmt erstellt oder von den Anwesenden gemeinsam erstellt.
Abläufe sind bei uns eher: klar definiert, reibungslos optimal oder flexibel, ergebnisorientiert optimal.
Im Zweifel und bei potenziellen Interessenkonflikten setzen wir: auf hierarchische Entscheidungen oder auf erkenntnisoptimierte Entscheidungen.
Wir versuchen: den optimalen Lösungspunkt zu erkennen und darauf hinzuarbeiten oder eine der vielfältigen Lösungsmöglichkeiten umzusetzen.
Wenn du mit den Skalen gearbeitet hast, sollten die Summen der Werte zwischen 0 und 100 liegen. Bei niedrigen Werten agiert in stark bürokratischen Strukturen, bei hohen Werten in (vielleicht schon zu) unbürokratischen. Die Ergebnisse geben dir einen ersten Hinweis darauf, wie stark du/ihr in bürokratischem Denken und Handeln verankert seit und wie groß der Schritt ist, deinen Wunsch nach einem neuen Status umzusetzen.
Die besondere Herausforderung bei der maximalen Reduktion von Bürokratie ist, ein System zu gestalten, neues System zu gestalten, das mindestens in gleichem Maß wie zuvor Verlässlichkeit, Sicherheit, Stabilität und Berechenbarkeit bietet und dennoch in der aktuellen Arbeits-, Markt-, Anforderungs- und Erwartungswelt bestehen kann. Meine Erwartung ist, dass in der Zukunft vor allem die Organisationen profitieren, die (sich) ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Spitzenleistung in und trotz schwierigerer Aufgabenstellungen möglich ist. Ein Weg der aus meiner Sicht immer über individuellen und organisational Flow führt und in dem es deutlich mehr darauf ankommt das System in an und mit dem gearbeitet wird zu verstehen und sinnvoll zu gestalten. Menschliche Führung und menschenzentriertes Management werden in den nächsten Jahren dramatisch an Bedeutung gewinnen, denn – Stand heute – sind sie die Schlüssel, um die Wende zu belastungsarmen, leistungsstarken, anpassungsfähigen und zugleich Resilienz bietenden Organisationen zu schaffen.
So und jetzt ganz konkret: so kannst du loslegen
Um das Level an Bürokratie bei dir im Unternehmen auf das optimale Maß zu reduzieren und den Wertbeitrag „pro Aufgabe/Prozess“ zu optimieren, kannst du mit folgenden Schritten beginnen:
Lade dir einen möglichst große Gruppe ein, mit der du regelmäßig, etwa alle 2 Wochen, für ein paar Stunden „verschwinden“ kannst, um Folgendes zu tun:
Sucht euch jeweils ein, zwei oder drei Prozesse und Abläufe an, die euch aufgefallen sind, weil sie aus eurer Sicht unnötig sind, euch mehr Zeit rauben als notwendig, Entscheidungsgeschwindigkeit unnötig reduzieren, interne Reibung und Konflikte erzeugen, der Nutzung von Fachkompetenzen unterbinden oder sonst einem optimalen Ablauf im Weg stehen und beschreibt, wie diese eure Wirksamkeit beschränken.
Überlegt gemeinsam, welches ursprüngliche Problem diese Vorgehensweisen eigentlich (einst) lösen sollten?
Gelingt diese Problemlösung auf diesem Weg heute noch?
Welche neuen Probleme entstehen (inzwischen) durch dieses Vorgehen?
Besteht das Problem heute in dieser Form noch immer oder ist das von euch identifizierte Thema ein Relikt aus alten Zeiten? Wenn ja, wie kann es schnellstmöglich abgeschafft werden?
Klärt gemeinsam, wie sich die von euch identifizierten Prozess und Abläufe auf das Führungssystem und die Regeln der Zusammenarbeit bei euch auswirken. Was hat sich der Bürokratie untergeordnet? Wo laufen Dinge konträr zueinander?
Versucht alternative Ansätze zu identifizieren, die das ursprüngliche Problem lösen ohne große Neben- und Auswirkungen auf andere zu haben? Wie müsste sich das Führungs- und Managementsystem ggf. verändern? Welche Regeln und Rahmenbedingungen müssten angepasst werden und gelten, damit dieses Alternative gut funktioniert?
(In jedem dieser Schritte könnt ihr zunächst jeder für sich, dann in Kleingruppen und dann im Plenum überlegen, euch austauschen und zu Lösungen kommen. Ziel ist mehr gemeinsames (Problem)Verständnis zu schaffen.)
Wenn ihr eine Lösung gefunden habt:
Beschreibt sie in einem Satz?
Beschriebt die Kernelemente: Was daran ist wirklich wichtig und relevant?
Welche Annahmen habt ihr gemacht, die ggf. noch getestet werden müssten?
Gibt es eine Möglichkeit das neue Vorgehen im kleinen Kreis aber vollständig zu auszuprobieren?
Wer könnte/sollte an einem solchen Experiment teilnehmen?
Welche Erkenntnisse und Informationen sollen gesammelt werden, um eine aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten?
Welche Parameter sagen euch am Ende, ob das Experiment geglückt oder gescheitert ist?
Wie viel Zeit kann/soll in die Vorbereitung des Experiments einfließen, wie lange soll es dauern, wie viel darf es kosten (einschließlich der Zeit der Mitwirkenden)? Wie groß soll/muss der positive Effekt der neuen Lösung im Vergleich zum alten Vorgehen sein, damit die neue Lösung als neuer Standard umgesetzt wird/werden kann?
Was immer ihr als Lösung in ein solches Experiment einfließen lasst:
Macht es einfach! Testet nicht zu viel auf einmal.
Arbeite nur mit Freiwilligen!
Habt Spaß!
Startet in eurem eigenen Umfeld! Bezieht andere (Freiwillige) nur dann mit ein, wenn es sich nicht vermeiden lässt.
Wechselt nicht gleich, sondern behaltet das andere Vorgehen parallel bei!
Verbessert, wann immer etwas nicht optimal läuft und testet es erneut!
Haltet immer das ursprünglich zu lösende Problem im Blick und verliebt euch nicht in eure neue Lösung!
Was immer ihr tut, macht euch klar, dass es viele gibt, die von der herrschenden Bürokratie profitiert haben, ihr selbst an gewissen Stellen sicherlich auch, etwa in Bezug auf eure Karriere. Macht euch diese Punkte bewusst und adressiert sie angemessen, minimiert den Widerstand und schafft neue Wege Wertbeiträge zu optimieren. Am Ende ist das Argument, das (in den meisten Organisationen) am meisten zählt: Wie schaffen wir mehr Wertbeitrag mit und für zufriedenere und leistungsbereite Mitarbeitende(, ohne dabei persönlich etwas wesentlichen einzubüßen)? Denn das ist es, was, Erfolg und Spitzenleistung ausmacht. Das ist es, was den am Ende bewusst in Kauf genommenen Rest an Bürokratie zum Segen und nicht zum Fluch macht.
Wenn du wissen willst, wo du mit deinem Unternehmen, in Bezug auf die Bürokratiemenge und einige andere Symptome und Ursachen für die Verschwendung von Energien und nicht genutzten Chancen zur Wertschöpfung steht, dann nutze hier eines meiner Tools (https://www.surveymonkey.de/r/Zh22-1) und erhalte von mir eine kurze Auswertung dazu (auf Wunsch auch mehr). Zugleich kannst du bis Ende Februar 2022 auch noch ein Buch gewinnen.
