Equal pay ist eine aktuelle Forderung, die heute oft im Raum steht, einfach weil gerade die (Geschlechter-) Ungerechtigkeit oftmals zu groß ist. Sollten wir uns dann nicht schon fragen, ob das, was wir ggf. neu aufsetzen, nicht nur gleich, sondern vielleicht auch schon fair ist?
Was könnte „fair“ in diesem Kontext überhaupt bedeuten? Gleicher Lohn für gleiche Zeit, gleiche Kompetenzen, gleiche Chancen, gleiche Leistung? Abhängig von der Situation des Unternehmens, der privaten Situation der Mitarbeitenden, der Wettbewerbssituation im Stellenmarkt, der Altlast an Lohnstrukturen im Unternehmen?
Und wie könnte bzw. würde der Schritt aussehen, ein gerechtes Lohnsystem aufzusetzen?
Fair pay ist eines der diffizilsten Themen, die es im Spannungsfeld Mitarbeitender und Arbeitgeber gibt. Die „richtige“ Bezahlung zu finden ist ein Balanceakt, der viel Aufmerksamkeit erfordert. Zu groß ist die Gefahr von Unzufriedenheit, Neid oder einem Gefühl mangelnder Wertschätzung. Aber auch das andere extrem ist möglich. Ein zu hohes Gehalt kann das Gefühl übertriebener Wertschätzung und die Wahrnehmung auch (zu) viel Arbeitsleistung zu schulden entstehen lassen und fördert so Überarbeitung bis zum Burn out. Auch ein Zustand, der keinem der Beteiligten wirklich hilft.
Daher ist es besonders wichtig, zunächst Vor- und Nachteile abzuwägen, diese mit der eigenen Situation im Unternehmen abzugleichen und dann zu entscheiden, welche Schritte man wie weit in diese Richtung gehen will, und wann. Es ist ganz sicher kein Thema, das man überstürzt angehen sollte.
workLIFE Barometer 2023 – Ergebnis der traditionell geführten Unternehmen
Dass das Thema grundsätzlich Relevanz besitzt, hat meine kleine Umfrage im Rahmen des workLIFE Barometer 2023 gezeigt. Dabei habe ich ‚nur‘ nach „equal pay“ gefragt, einem Ansatz, den ich als vorgelagerten Entwicklungsschritte zu „fair pay“ ansehe. Die folgende Aussage sollte bewertet werden: „Bei uns werden alle Mitarbeitenden unabhängig von Alter, Geschlecht, Herkunft etc. für gleiche Arbeit gleich bezahlt.“
Die Differenzierung zwischen modern geführten (und damit nach Aussagen der Teilnehmer insgesamt hochgradig erfolgreichen Unternehmen) und traditionell geführten zeigt, dass das Thema in immerhin 72% der modern geführten weitgehend umgesetzt ist, jedoch nur in 37% der traditionell geführten.
workLIFE Barometer 2023 – Ergebnis der modern geführten Unternehmen
Aber, was bringt fair pay ganz konkret?
Hier zunächst ein paar Vorteile, die fair pay mit sich bringen sollte:
Talentsuche, -gewinnung und -bindung: Unternehmen, die fair pay praktizieren haben einen positiven Ruf und werden als Arbeitgeber der Wahl angesehen. Es zieht qualifizierte und engagierte Mitarbeiter an und trägt dazu bei, hochqualifizierte Fachkräfte langfristig zu binden. Unternehmen, die fair bezahlen, bauen eine langfristige Beziehung zu ihren Mitarbeitern auf, die zur Stabilität und Nachhaltigkeit des Unternehmens beiträgt.
Diversität und Inklusion: Fair pay fördert eine vielfältige und inklusive Arbeitskultur, in der Menschen unabhängig von Geschlecht fair behandelt werden. Dies steigert die Kreativität, Innovationskraft und die Vielfalt der Ideen im Unternehmen. Mitarbeitende sind motivierter innovative Ideen einzubringen und neue Lösungsansätze zu entwickeln.
Motivation und Produktivität: Mitarbeitende, die wissen, dass ihre Arbeit fair vergütet und wertgeschätzt wird, sind in der Regel motivierter und produktiver. Angemessene Bezahlung trägt zur allgemeinen Zufriedenheit der Mitarbeiter bei, was sich positiv auf deren Gesundheit und psychisches Wohlbefinden auswirkt.
Image und Reputation: Unternehmen, die für Fairness in der Bezahlung stehen, haben ein besseres Image und eine positive Reputation in der Öffentlichkeit.
Geringere Fluktuation: Durch faire Bezahlung wird die Fluktuationsrate reduziert, da Mitarbeitende weniger wahrscheinlich das Unternehmen verlassen, um nach besseren Vergütungsmöglichkeiten zu suchen. Das senkt zugleich die Kosten für Rekrutierung, Einarbeitung und Training.
Arbeitsmoral und Teamarbeit: Eine faire Bezahlung fördert eine positive Arbeitsmoral und stärkt das Teamgefühl, da alle Teammitglieder das Gefühl haben, wertgeschätzt zu werden. Die Spannungen im Team, die aufgrund von unfairer Entlohnung entstehen könnten, werden reduziert.
Wirkung auf die Unternehmenskultur: Fair pay trägt zur Entwicklung einer Unternehmenskultur bei, in der Zusammenarbeit, Respekt und Gerechtigkeit gefördert werden. Das verbessert ganz allgemein das Arbeitsumfeld.
Höhere Kundenbindung: Zufriedene Mitarbeiter, die fair entlohnt werden, neigen dazu, eine höhere Servicequalität zu bieten, was zu einer besseren Kundenbindung führt.
Wirtschaftlicher Erfolg: Studien haben gezeigt, dass Unternehmen mit einer Geschlechtergleichheit in der Bezahlung langfristig wirtschaftlich erfolgreicher sind, da sie von einem breiteren Talentpool profitieren und bessere Entscheidungen treffen können. Zusätzlich tragen zufriedene und motivierte Mitarbeiter stärker dazu bei, die Geschäftsziele zu erreichen. Indem sie u.a. effizienter arbeiten und bessere Leistungen erbringen.
Geringere rechtliche Risiken: Eine faire Bezahlung reduziert das Risiko von rechtlichen Auseinandersetzungen wie Diskriminierungsklagen oder Vorwürfen unangemessener Behandlung.
Aber natürlich gibt es nicht nur Vorteile. Einige Nachteile sollten in die Betrachtung mit einbezogen werden.
Hier sind sechs mögliche Nachteile:
Kostensteigerung: Unternehmen könnten höhere Lohnkosten tragen müssen, was zu finanziellen Belastungen und Reduzierung der Gewinnmargen führen kann.
Wettbewerbsnachteil: Wenn andere Unternehmen in derselben Branche nicht fair bezahlen, könnte das Unternehmen Schwierigkeiten haben, im Wettbewerb zu bestehen.
Geringere Flexibilität: Das Unternehmen könnte weniger flexibel sein, wenn es darum geht, Löhne an unterschiedliche Fähigkeiten oder Erfahrungen anzupassen.
Mögliche Ineffizienzen: Ein starres Lohnsystem könnte zu Ineffizienzen führen, wenn es nicht in der Lage ist, individuelle Leistung und Beiträge angemessen zu berücksichtigen.
Bürokratie und Verwaltungsaufwand: Ein komplexes System zur Ermittlung von fairen Löhnen könnte zu erhöhtem Verwaltungsaufwand führen.
Abhängigkeit von externen Standards: Die Festlegung von fairen Löhnen könnte auf externen Normen und Daten basieren, was möglicherweise nicht immer genau die individuellen Gegebenheiten des Unternehmens widerspiegelt.
Doch das alles hilft nicht unbedingt, die eigene Situation einzuschätzen. Daher hier Reflektionsfragen, die dir helfen sollen, das Thema übergreifend und spezifisch zu erfassen:
Die Kernfrage, die sowohl hinter „fair pay“ wie auch „equal pay“ steckt ist: Was verstehe ich/ verstehen wir als fair bzw. gleich? Wie kann man mit individuellen Stärken und Schwächen umgehen? Sollte man das spezifische soziale Umfeld und die Lebenssituation des/der Einzelnen in die Gehaltsfestlegung mit einbeziehen?
Dazu können gleiche Aufgaben sehr unterschiedlich erledigt werden, was so oder so zu einem Gefühl der Ungerechtigkeit führen kann. Ein Grund, warum gute und transparente Kommunikation gerade in diesem Kontext enorm wichtig ist!
Die Umsetzung von equal bzw. fair pay ist von so vielen organisationsindividuellen und aufgaben- sowie mitarbeiterspezifischen Faktoren abhängt, darunter die Branche, Unternehmensgröße und -struktur sowie die allgemeine Wirtschaftslage, dass es ein Projekt ist, dass sich immer auch den Managementrahmen und -parameter mit einbeziehen muss. Dazu gibt es sehr einfache und umfassende Werkzeuge. Wenn da dazu mehr erfahren möchtest, sprich mich an.
Warum sollte man es dennoch angehen?
Von fair pay profitieren in erster Linie die Arbeitnehmenden und die Gesellschaft insgesamt. Hier sind einige der Argumente:
Arbeitnehmer: Fair pay gewährleistet, dass Arbeitnehmer angemessen für ihre Arbeit entlohnt werden. Dies führt zu höherer Arbeitszufriedenheit, Motivation und Produktivität. Arbeitnehmer haben auch eine bessere finanzielle Sicherheit und können ein angemessenes Leben führen, ohne ständig finanziellen Druck zu spüren.
Gesellschaftliche Gerechtigkeit: Fair pay fördert soziale Gerechtigkeit, da es Einkommensunterschiede reduziert und die Wohlstandsverteilung fairer gestaltet. Dies kann helfen, soziale Spannungen zu verringern und das Gefühl von Ungerechtigkeit in der Gesellschaft zu reduzieren.
Wirtschaftliche Stabilität: Wenn Arbeitnehmer fair bezahlt werden, haben sie mehr Kaufkraft, was zu einer höheren Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen führt. Dies kann die Wirtschaft ankurbeln und das Wirtschaftswachstum fördern.
Unternehmenserfolg: Fair pay kann auch für Unternehmen vorteilhaft sein. Gut bezahlte Mitarbeiter sind oft motivierter und engagierter, was sich positiv auf die Arbeitsleistung, die Innovationsfähigkeit und die Qualität der Arbeit auswirken kann. Zufriedene Mitarbeiter bleiben in der Regel länger im Unternehmen, was die Kosten für Personalfluktuation reduziert.
Talentsuche und -bindung: Unternehmen, die fair bezahlen, haben oft einen Wettbewerbsvorteil bei der Anziehung und Bindung von hochqualifizierten Fachkräften. Mitarbeiter sind eher bereit, in Unternehmen zu bleiben, die ihre Arbeit schätzen und adäquat belohnen.
Langfristige Nachhaltigkeit: Fair pay kann zur Schaffung einer nachhaltigen Arbeitskultur beitragen, in der ethische Prinzipien und soziale Verantwortung hoch geschätzt werden. Dies kann langfristig dazu beitragen, das Image eines Unternehmens zu verbessern und das Vertrauen von Kunden und Investoren zu gewinnen.
Und wie??
Wer faire Gehaltsstrukturen in einem Unternehmen etablieren möchte kommt nicht umhin eine ganzheitliche Herangehensweise zu wählen. Alles andere ist dazu verdammt Flickwerk zu bleiben oder nach der Einführung wie ein Kartenhaus wieder in sich zusammenzufallen. Dies ist insbesondere gefahrvoll, wenn an anderer Stellen schwerwiegende Altlasten die Implementierung sabotieren oder unterminieren würden. Solche Altlasten und damit die gesamte Rahmen- und Regelstruktur zu beleuchten sollte daher immer der erste Schritt sein.
Aber auch, wenn es „nur“ um die Vergütung gehen kann, weil andere Themen bereits geklärt sind, sollten verschiedene Aspekte betrachtet und beachtet werden. Die Implementierung von fairer Bezahlung in einem Unternehmen erfordert eine ganzheitliche Herangehensweise, die verschiedene Aspekte der Vergütung berücksichtigt. Hier sind ein paar Ansätze:
Transparenz bei Gehältern und Vergütungsstrukturen: Stelle sicher, dass die Gehaltsstrukturen und -kriterien für alle Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar sind. Dies verhindert Ungleichheiten aufgrund von Geheimhaltung und stellt sicher, dass ähnliche Positionen ähnlich vergütet werden. DU kannst auch Gruppen aus gewählten Mitgliedern deiner Belegschaft etablieren, die sich um die Veränderungswünsche kümmern und diese im Dialog mit den Beteiligten klären.
Jobbewertung und -klassifizierung: Führe eine objektive Bewertung der verschiedenen Arbeitspositionen im Unternehmen durch, um ihre Wertigkeit zu bestimmen. Dies hilft, Gehaltsunterschiede aufgrund von Geschlecht, Herkunft oder anderen nicht relevanten Faktoren zu minimieren.
Gehaltsbänder und -stufen: Etabliere klare Gehaltsbänder oder -stufen für verschiedene Positionen basierend auf Verantwortung, Erfahrung und Fähigkeiten. Dies hilft, Konsistenz und Fairness bei der Vergütung sicherzustellen.
Entgeltgleichheit: Beseitige geschlechtsbezogene Lohnunterschiede, indem du sicherstellst, dass männliche und weibliche Mitarbeiter, die vergleichbare Aufgaben ausführen, gleich bezahlt werden. Überwache regelmäßig, ob diese Gleichheit aufrechterhalten wird.
Leistungsbezogene Vergütung: Implementiere ein transparentes System für die leistungsbezogene Vergütung. Anerkennung und Belohnung sollten anhand messbarer Kriterien erfolgen, um willkürliche Entscheidungen zu minimieren.
Schulung und Sensibilisierung: Schulungen für Führungskräfte und HR-Mitarbeiter sind wichtig, um sie für die Bedeutung fairer Bezahlung zu sensibilisieren und Diskriminierung zu vermeiden.
Gehaltsüberprüfung und Anpassung: Führe regelmäßige Überprüfungen der Vergütungsstrukturen durch, um sicherzustellen, dass sie den aktuellen Marktwerten und Wettbewerbsbedingungen entsprechen. Passe Gehälter bei Bedarf an, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Diversity und Inklusion fördern: Schaffe eine Unternehmenskultur, die Vielfalt und Inklusion fördert. Dies trägt dazu bei, Barrieren abzubauen, die zu Ungerechtigkeiten bei der Vergütung führen könnten.
Externe Überprüfung: Wenn möglich, lasse externe Experten die Vergütungsstrukturen und -praktiken überprüfen, um objektive Einschätzungen und Empfehlungen zur Verbesserung der Fairness zu erhalten.
Feedback und Partizipation: Biete den Mitarbeitenden die Möglichkeit, Feedback zur Vergütung zu geben, und ermutige sie zur Partizipation in Diskussionen über Gehaltsstrukturen und -anpassungen.
Die Implementierung fairer Bezahlung erfordert Zeit, Engagement und die kontinuierliche Bereitschaft zur Anpassung auf allen Seiten. Sie ist jedoch entscheidend, um eine gerechte und produktive Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich alle Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen. Sie 9ist ein wichtiger Baustein und Bestandteil einer wertschätzenden und würdevollen Organisationskultur und damit (fast) jeden Aufwand wert.
Wenn du Fragen oder Anmerkungen hast, gerne hier in den Kommentaren oder direkt an mich.
Ging es erst in der Schule los, oder bereits im Kindergarten? Früh jedenfalls. Aber wie sollte es auch anders sein, wenn diejenigen, die einen durch das System begleiten, selbst immer wieder vom System dazu gezwungen werden.
Wozu?
Dazu sich anzupassen, an organisierte und systembedingte Zeitverschwendung.
Okay, manchmal scheint es nicht anders zu gehen. Manchmal „sind die Dinge“ einfach so. Nur, meist müssten sie eigentlich doch nicht so sein!
Wenn wir ehrlich zu uns selbst wären, würden wir (wahrscheinlich) zugeben müssen, dass wir einem sinnvolleren Umgang mit einem der kostbarsten Güter, die Leben zu bieten hat, der Zeit, mit unseren hausgemachten Regeln, Denk- und Handlungsweisen im Weg stehen. Wir tun so, als seien Ideen oder Geld und nicht Zeit die beschränkteste Ressource. Wir tun so, als wären wir Menschen mit unserer Kraft, unseren Ideen, unserer Energie, Maschinen, bei denen es egal ist, wann wir sie nutzen. Maschinen, die so lange im Ruhemodus warten, ohne Schaden zu nehmen, bis man sie einen kurzen Moment wirklich braucht. Doch die Verschwendung von Lebenszeit IST ein Schaden. Es ist KEIN Kavaliersdelikt, einfach, weil man es durch NICHTS wiedergutmachen oder ausgleichen kann.
Denn es geht um etwas fundamental einfaches. Es geht um die Tatsache, dass wir jede Stunde, jede Minute, jede Sekunde nur ein einziges Mal zur Verfügung haben.
Man sagt, das wertvollste Geschenk, das Sie jemandem machen können, ist das Geschenk Ihrer Zeit und Aufmerksamkeit. So wie ich die Arbeitswelt sehe, sollte man einen Schritt weitergehen: Das wertvollste Geschenk, das ich jemandem machen kann, ist das Geschenk, mit dessen Zeit achtsam umzugehen und keinen Moment davon zu verschwenden.
In diesem Sinne, steig auch aus diesem Beitrag lieber aus, wenn Du ihn als Zeitverschwendung ansiehst! Oder Du springst direkt zu den Tipps für jeder der drei Ebenen. Mach, was Dir guttut!
Ich habe vor ein paar Tagen eine kleine Umfrage unter meinen Kontakten und Followern gestartet, nach den ersten Tagen und (leider bislang nur) ca. 130 Teilnehmern (https://www.linkedin.com/posts/bosbachmobi_4tagewoche-wlb2023-managementinnovation-activity-7061279180155432961-jKpM) hatten über 40% angegeben, dass in Ihrer Wahrnehmung mehr als 2 Stunden, also mindestens ein Viertel ihres Arbeitstages, aus verschwendeter Zeit bestehen. Auf ganze Unternehmen hochgerechnet, ist das mindestens 1 Stunde pro Mitarbeitendem pro Tag. Umgerechnet ca. 12,5% der theoretischen Leistungszeit und am Ende auch gut 10% der Personalkosten. Was für ein Wahnsinn!
Andererseits: Im Kontext der derzeit gerne diskutierten 4-Tage-Woche ist das ein ziemlich guter Anfang, mit dem Nebeneffekt, dass sich mit weniger Frust auch mehr Motivation einstellt und noch einiges mehr möglich ist.
Von der Zeitverschwendung zur sinnvollen Zeitverwendung
Um Gegenmittel zu finden, lohnt es verschiedene Arten von Zeitverschwendung auf unterschiedlichen Ebenen zu differenzieren.
Die selbstgewählte Zeitverschwendung
Ein Teil von Zeitverschwendung bei der Arbeit liegt in unserer eigenen Hand. Und, sie ist manchmal gar nicht so sehr Verschwendung, wie es uns vorkommt. Vielfach gehört es zum erlernten Arbeitsethos, ständig über unsere Grenzen zu gehen, uns zu verausgaben und lieber zu viel als zu wenig Stress zu haben. Hier ist Verschwendung in Form von Erholung, von Nichts-tun, von Spaziergängen oder Sport, auch während der Zeit, in der andere 100% Leistung bringen, wichtig und notwendig, um unsere eigene Leistungsfähigkeit zu erhalten und wiederherzustellen. Aber sie kommt eben auch vor, wenn wir fake work aufgeladen bekommen, Aufgaben, die man als vollkommen sinnbefreit ansieht, deren Wert man nicht erkennt oder auch „Tätigkeiten“ die man vorgaukelt, um beschäftigt zu erscheinen. Und glaubt mir, es gab Zeiten, da war ich durchaus gut darin. Ursache dafür sind immer toxische Strukturen oder Kulturen. Umfelder, in denen man sich nicht traut offen darüber zu sprechen, wie die Aufgaben wahrgenommen werden.
Leitfragen könnten sein
Wie wichtig ist mir meine Zeit?
Wie bewusst gehe ich selbst mit meiner (Arbeits/)Lebenszeit um?
Habe ich alternative Möglichkeiten für den Umgang mit meiner Zeit?
Das kannst Du tun (Beispiele)
Sei ehrlich mit Dir und kläre für Dich, was Du brauchst, um Deine Leistungsfähigkeit zu erhalten.
Der schnelle Weg aus toxischen Umfelder führt nur über die Suche nach dem bestmöglichen Exit.
Der lange Weg führt über die Gemeinschaft. Toxische Umfelder lassen sich nur gemeinsam verändern und auch nur, wenn die Top-Führung das Thema erkennt und ernsthaft versucht, das Problem zu lösen. Es ist für sie allerdings ohnehin der langfristig einzig sinnvolle Weg, denn das Gift wirkt auf das gesamte Unternehmen. Zunächst nur lähmend, dann auch irgendwann tödlich.
Gemeinschafts- und führungsbedingte Zeitverschwendung
Einen Teil dieses Bereichs habe ich mit der fake work ja schon angesprochen. Das Thema geht aber leider noch viel weiter. Eine Variante sind Führungskräfte, die Kontrolle über Leistung priorisieren und denen Sichtbarkeit und körperliche Präsenz wichtiger ist als das Ergebnis. Aber auch Gruppen und Teams können diese (Anti-)Dynamik erzeugen.
Auch hier liegt viel an der Offenheit und dem Vertrauen in der Kommunikation. Hier wird das persönliche Be- und Empfinden intensiv durch die Gruppendynamik und die bilateralen Beziehungen untereinander beeinflusst. Sich dem zu entziehen ist schwer, schließlich spielt hier immer auch die Frage der Loyalität mit rein.
Leitfragen könnten sein
Wie viel Zeitinvestition ist mir der „Arbeitsfriede“ Wert?
Würde mehr Offenheit, bis hin zum Konzept der „radikalen Offenheit“ etwas verändern?
Kann ich nachvollziehen, warum die Menschen in meinem Umfeld so agieren?
Ist mir und ist den anderen bewusst, welchen zeitlichen Mehrinvest die Zusammenarbeit in dieser Form erfordert und ist der resultierende Erfolg den Aufwand wert?
Das kannst Du tun (Beispiele)
Zusammenarbeit mit „schwierigen“, fachlich meist guten, aber in der Menschenführung weniger bewanderten Führungskräften, ist oft herausfordernd. Eine Kommunikation, die ausdrückt, was einen bewegt und beim anderen ankommt, ist hier immens wichtig. Das Konzept der sog. „non-violant communication“, zu deutsch „gewaltfreie Kommunikation“ kann helfen Brücken zu bauen. Wer diese Kenntnisse und Erfahrungen dann mehr braucht, das Team oder der Chef ist eine manchmal schwierige und heikle Frage..
Zwischenmenschliches bzw. Empathie als Kompetenz ist ein wichtiger Baustein, um die Motivationslage und die Wahrnehmung von Aufgaben besser nachzuvollziehen. Diese Fähigkeiten sind Grundlagen, um Zeitverschwendung bei sich und anderen besser nachvollziehen und vermeiden zu können.
An der Grenze zum Organisations- und Prozessdesign ist es wichtig, in allen Arbeitsbereichen die jeweiligen Beiträge zur Wertschöpfung sichtbar und nachvollziehbar zu machen. Hier kannst Du versuchen, die Zusammenhänge für Dich und die anderen Mitarbeitenden transparenter zu machen.
Der größte Teil: Systembedingte, organisationale Zeitverschwendung
Der größte, vielfältigste und paradoxerweise am leichtesten zu überwindende Teil von Zeitverschwendung im Job resultiert aus systemischer, und tief in der Organisation, den Prozessen, Regeln und Abläufen, verankerter Zeitverschwendung. Paradox, weil sie einfach richtig viel Energie, weitere Ressourcen und Geld kostet und, würde man in die Lösung investieren, die Ergebnisse vieler Unternehmen deutlich verbessern könnte. Hier in das Gesamtdesign des Unternehmens einzusteigen, es zu verbessern und besser auf erwartbare Anforderungen einzustellen ist, was zeitgemäße Management Innovation ausmacht.
Die Klassiker kennt jeder: Schlecht gestaltete Prozesse & Strukturen, gegeneinander agierende Organisationseinheiten, widersprüchliche Informationen und Aussagen, schlecht vorbereitete und moderierte Meetings, planlose Entscheidungswege, organisiertes Warten auf Godot, ohne Ziel, ohne Sinn, ohne Auflösung. Und natürlich bürokratische und bürokratisierte Abläufe, deren Sinn und Zweck schon lange keiner mehr so genau kennt.
Aber es gibt noch viele weitere Themen: Schlecht zusammengestellte Teams, fehlende Absprachen und damit überlappende und doppelt erledigte Aufgaben. Aber auch die klassischen Managementsystemkonflikte gehören dazu. (Deren verheerende Auswirkungen hatte ich vor zwei Jahren in einer großen Studie untersucht und beschrieben. Hier kannst Du die Ergebnisse erhalten. )
Und dazu kommen dann noch sehr organisationsindividuelle Elemente, die von den Menschen, Grundsätzen, spezifischen Rahmenbedingungen und Annahmen abhängen. Ein wirklich weites Feld.
Leitfragen könnten sein
Sind wir offen, das Thema überhaupt zu thematisieren?
Sind wir bereit, in die Auflösung der Probleme zu investieren, denn ganz ohne Aufwand verschwindet keines dieser Probleme?
Ist auch das Top-Entscheiderebene und der HR-Bereich bereit, die Themen anzugehen und grundlegende Annahmen, Paradigmen, Regeln, Strukturen und Prozesse zu reflektieren und ggf. zu verändern? Gerade HR kann hier für das gesamte Unternehmen seinen spezifischen Wert gezielt einbringen.
Das kannst Du tun (Beispiele)
Fang bei den Themen an, die Dich selbst am intensivsten betreffen, etwa
bei Meetings:
Wenn Du für das Meeting verantwortlich bist, erstelle immer eine Agenda und eine Teilnehmerliste, aus der hervorgeht, wann, wer welche Aufgabe und Rolle im Meeting hat
Bereite Entscheidungen so vor, dass die Hintergründe nicht mehr erläutert, sondern höchstens kritische Punkte noch diskutiert werden. Idealerweise ist der Entscheidungsprozess so gestaltet, dass es gar kein (großes) Treffen braucht und dennoch alles Wissen in die Entscheidungsfindung eingeflossen ist.
Zeige die Kosten des Treffens auf und welche Konsequenzen Verzögerungen haben.
Plane Pausen ein, damit die Köpfe wieder frei werden. Ermüdung kostet am Ende mehr Zeit als Erholung. Für mich hat sich eine 50+10 Struktur bewährt. 50 Min intensives Arbeiten, 10 Minuten Pause.
Erstelle klare Regeln mit Konsequenzen bei z.B. Verspätungen, Verzögerungen, fehlenden oder falschen Teilnehmern, Monologen, etc.
Bleibe bei all dem dennoch locker und flexibel, damit auch wirklich alles gesagt und getan wird, was umgesetzt werden sollte. Die größte Verschwendung entsteht, wenn Dinge wiederholt werden müssen, ohne damit eine Verbesserung zu erzielen.
bei Prozessen und Strukturen
Findet die Gruppe der am intensivsten Betroffenen und führt eine Retrospektive dazu durch, wie effizient und effektiv der Prozess / die Struktur in den Augen aller funktioniert und findet die Verbesserungen.
Betrachtet den Wertschöpfungsbeitrag, den der Prozess und die Struktur bringt. Ist der Aufwand den Nutzen wert?
Ersetzt wage Annahmen zu Arbeitsqualität und zum Arbeitsumfang durch belastbares Wissen und Information.
Bezüglich Tools und Ausstattungen sind die Nutzungszeiten technologiebedingt immer kürzer. Überlegt, wann ein Wechsel den meisten Nutzen bringt.
Manche Arbeitssituationen sind unnötigerweise laut und ablenkungsreich. Oft gibt es nur wenige Möglichkeiten, sich für konzentriertes Arbeiten zurückzuziehen. Versucht auszuloten, welche Alternativen es dazu gibt und thematisiert den Grad der Ablenkung und des damit immer wieder verlorenen Fokus.
Legt Zeiten fest, in denen Unterbrechungen tolerabel sind und andere, in denen ungestört gearbeitet werden soll. Das betrifft z.B. auch das Lesen und Beantworten von Nachrichten und e-mails, das spontane Auftauchen von Kolleg:innen am Schreibtisch oder Telefonate.
Vereinbart im Kalender „Fokuszeit“-Termine mit Euch/Dir selbst. Sie helfen, den notwendigen Freiraum im Kalender zu schaffen, um möglichst ablenkungsfrei und konzentriert zu arbeiten.
Überlegt, wie man „unvermeidliche“ Wartezeiten nutzen kann. Zum Beispiel durch Lesen von Fachbüchern oder -magazinen, anschauen von Lernvideos oder TED- bzw. Fachvorträgen oder einfach mal zur bewussten Erholung und einem Spaziergang oder einer Meditation. Macht klar, dass das in dieser Form nicht nur akzeptiert, sondern auch gewünscht ist!
Grundsätzlich sind die besten Mittel gegen systemische und (damit) tief in der Organisation verankerte Zeitverschwendung ein hohes Maß an Bewusstsein für das Problem, die Möglichkeiten den eigenen Fokus zu finden, die Wahlfreiheit Dinge dann zu erledigen, wenn sie im eigenen Ablauf passen und dafür das maximale Vertrauen des Umfelds. Alles Dinge, die wir in unseren Screenings mit abfragen.
Noch etwas sollte man bedenken. Es ist immer einfacher, Menschen durch neu definierte Regeln zur Veränderung zu bewegen, als durch einen Appell an ihre Veränderungsbereitschaft. Bietet die neue Regel, der neue Prozess oder die neue Struktur dann auch noch aus individueller Sicht Vorteile, etwa, weil sie Zeit und Aufwand spart, dann ist die Akzeptanz „plötzlich“ enorm hoch. Gerade der Aspekt des individuellen Vorteils sollte immer mitge- und -bedacht werden.
Probleme, deren Ursachen in der Ausgestaltung des Systems, der Strukturen, Prozesse, Regeln etc. können auch NUR dort gelöst werden, also durch die Anpassung von Strukturen, Prozessen, Regeln, etc. Alles andere ist nur weitere Ressourcenverschwendung. Keine Sorge, wir Menschen sind systemintelligent genug, um damit umzugehen. Vorausgesetzt, die neuen Konzepte bieten auch ausreichend Vorteile für das Unternehmen, die Gruppe und AUCH jeden einzelnen.
Ist das gegeben, ist der Rest „nur noch“ eine Lernaufgabe, bei der es darum geht, die Aufgaben richtig zu verstehen, um ihre Erledigung zu optimieren, manche Gewohnheiten kritisch zu hinterfragen, Ziele zu klären und den Grad der notwendigen Zielerreichung und Ergebnisqualität vorab zu klären. Wichtig ist immer wieder in Retrospektiven und Reviews strukturiert zu betrachten, welche Erfolge schon erzielt wurden und welche Probleme noch bestehen.
Systemische Zeitver(sch)wendung fällt beim Screening von Unternehmen immer wieder in großem Maße auf. Hilfreiche, teilweise auch kleine „do-it-yourself“ geeignete Tools für die Anwendung durch HR oder die Geschäftsführer dazu finden sich im Kontext des „Bureaucratic Mass Index“, der „Organisationalen Energie“, in meiner aktuellen Studie, dem workLIFE Barometer 2023 (#wlb2023) und auch die Resultate unserer Management Twins zeigen konkret und mit geringem Aufwand auf, wie und wo Handlungsbedarf besteht.
In der Management-Innovationsberatung ist es ohnehin Alltag. Schick mir einfach eine mail und wir sprechen darüber, was am besten zu Deiner Situation und Deinem Unternehmen passt.
So – und nun hoffe ich vor allem, dass Du diesen Beitrag nicht als Zeitverschwendungen ansiehst – auch wenn er wieder mal lang geworden ist. Ich hoffe, er war dennoch Deine Zeit wert.
In diesem Zusammenhang: Hast Du 10 Minuten Zeit für mich?
Meine aktuelle Studie betrachtet das große Thema #workLIFE. Die Kernfrage ist, wie jetzt und in Zukunft Arbeits- und Privatleben so zusammenpassen, dass daraus mehr als nur arbeiten und LEBEN wird.
Es ist paradox. Unsere Leistungsgesellschaft hypt persönlichen Erfolg und schreibt ihn den Individuen zu, gleichzeitig wissen wir, dass die (Organisations-)Systeme ‚in‘ und (beispielsweise in meinem Fall als selbstständiger Berater) ‚mit‘ denen wir arbeiten, ganz wesentlichen Einfluss darauf haben. Wir sind selbst zu sehr Teil des Gesamtsystems, als dass wir die Dinge klar trennen könnten. Zudem, da die meisten Erfolgsfaktoren sich stark gegenseitig beeinflussen.
Damit ist schwer vorhersagbar, wer, womit, welchen Erfolg hat. Manches scheint Zufall, anderes jahrzehntelange Planung. Am Ende ist es überwiegend eine Mischung aus beidem. Dennoch lassen sich sieben Faktoren erkennen, die in jeder Konstellation auf der individuellen, der Team- und der Organisationsebene großen Einfluss auf den realisierbaren Erfolg haben.
Es lohnt für jeden, diese im Detail und im Zusammenspiel näher zu betrachten und natürlich, sie für sich zu nutzen:
Vertrauen Vertrauen hat mehrere Dimensionen. Es geht ebenso um Selbstvertrauen, um das Vertrauen, das andere in einen setzen, genauso um das Systemvertrauen, also die Erwartungen, die wir an Organisationen und große Strukturen haben und für berechtigt halten. Jede dieser Vertrauensbereiche hat seine Bedeutung. Systemvertrauen erzeugt das Gefühl (psychologischer) Sicherheit und Stabilität. Eine er wichtigsten Grundlagen, um angstfrei arbeiten zu können. Das Vertrauen anderer und damit die Erkenntnis der eigenen Vertrauenswürdigkeit ist ein wichtiger Hebel, um Ideen, Impulse und Chancen angehen und ausprobieren zu können. Wem nicht vertraut wird, den hält man kurz. Selbstvertrauen und ein gewisser Vertrauensvorschuss, den man auf dieser Basis nach außen gibt, sind wichtige Bausteine für den Aufbau und Erhalt guter Beziehungen. So wirkt Vertrauen insgesamt positiv auf das so wichtige Gefühl (und die Bestätigung) der Selbstwirksamkeit.
Feedback Es gibt schon eine Menge Tipps zum richtigen Feedback. Vom Sandwich bis zu radikal offenem Feedback wird vieles propagiert. Am Ende ist es eine Sache zwischen Sender und Empfänger, zudem abhängig von der Tagesform, dem Stresslevel und dem Vertrauen bzw. der Beziehung zwischen den beiden. Daher ist es wichtig zunächst darüber zu sprechen, welche Art von Feedback auch ankommen kann und sich dazu (natürlich) zunächst selbst klarzumachen, wie man selbst funktioniert. Wenn es um Feedback an und in Teams oder größeren Gruppen geht, hilft auf dem Weg eine geschulte Moderation bis hin zu Mediatoren. Gemeinsam den anderen verstehen lernen, ist hier die Aufgabe. Unabhängig davon: Feedback ist überlebenswichtig. Ohne unsere eigene Position und Perspektive mit der anderer abgleichen zu können droht, gerade bei der Arbeit, die Gefahr „aus dem Ruder zu laufen“. Zu viel, zu wenig, das falsche, genau das richtige… häufig ist es alleine schwierig einzuordnen, ob das, was man gerade mit bestem Wissen und Gewissen getan hat, auch wirklich ins Gesamtbild passt.
Beziehungen Kein Wunder, gute Beziehungen sind das A und O unseres sozialen Lebens, auch bei der Arbeit. Große, aktive, möglichst divers aufgestellte Netzwerke mit „weak ties“, stabilen, aber vergleichsweise schwachen Verbindungen gehören genauso dazu wie eine kleine Gruppe von „strong ties“, Menschen, mit denen man sich vertrauensvoll über wirklich alles unterhalten kann und zwischen denen die Art des Feedbackgebens längst verhandelt und etabliert ist. Beziehungen brauchen dabei immer ein ausgeglichenes Geben und Nehmen. Augenhöhe ist auch hier der Begriff, der hängenbleiben sollte. Wenn die Balance aus den Fugen gerät, wenn sich Schuld oder das Gefühl, ausgenutzt zu werden, aufbauen, berechtigt oder unberechtigt, ist das immer Gift für jede, auch noch so kleine Gemeinschaft. Und noch etwas ist reines Gift: Abhängigkeit. Beziehungen funktionieren nur dann langfristig gut, wenn beide/alle Parteien das Gefühl der Unabhängigkeit bewahren können. Starke Abhängigkeiten mögen in manchen Situationen entlasten, auf Dauer tun sie es nicht. Sie erzeugen dann nur noch Angst und zerstören nachhaltig jeden Gedanken an Selbstwirksamkeit.
Wahlfreiheit Selbstwirksamkeit ist auch eines der wichtigsten Stichworte im Kontext der Wahlfreiheit. Ich muss, auch und gerade im Job, die Möglichkeit haben mit selbst, angstfrei und unbelastet für oder gegen etwas, das mit mir passiert oder geschehen soll zu entscheiden. Nur wer frei entscheiden kann, kann auch gute Entscheidungen treffen. Sei es, dass es darum geht, wie die eigenen Aufgaben erledigt werden, oder um große Investitionen für oder in das Unternehmen. Wer sich gezwungen fühlt, macht auch alle anderen zu Gekniffenen. Zu dieser Wahlfreiheit gehört auch der Zugang zu den Ressourcen, die Entscheidungen für oder gegen etwas erst ermöglichen. Hier werden zu oft mittelbare Abhängigkeiten aufgebaut, die einschränken und damit den eigentlich vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten den Raum nehmen. Es ist eben dieses Gefühl, im „Driver Seat“ zu sitzen, der es ermöglicht den besten Weg einzuschlagen, für sich, für das Team und am Ende eben auch das Unternehmen.
Zusammenarbeit Wer von Beziehungen und Wahlfreiheit spricht, kommt automatisch zum Thema „Zusammenarbeit“. Wir alleine sind kaum mehr in der Lage, alle relevanten Zusammenhänge und Entwicklungen abzuschätzen. Wir können alleine gar nicht mehr alle Informationen erfassen, alles Wissen besitzen und alle Kompetenzen in uns vereinen, die es heute im Job so oft braucht. Damit Zusammenarbeit gut funktioniert, ist das miteinander wichtig. Das miteinander arbeiten, genauso wie das miteinander Misserfolge zu erleben und Erfolge zu feiern. Der Trick ist auch Misserfolge und Erfolge so weit in der Balance zu halten, dass letztere motivieren auch erstere ab und zu in Kauf zu nehmen. Das erfordert und bringt gleichermaßen gute Beziehungen. Was Zusammenarbeit zerstört, sind reale oder auch nur vage wahrgenommene Ungerechtigkeiten. Sie führen zu Abschottung und Ausgrenzung. Von besonderer Bedeutung sind daher klare Regeln, Kompetenzen und vor allem auch umgesetzte Konsequenzen bei Nichtbeachtung dieser, idealerweise selbst gesetzten Grenzen. Da wir uns wiederum in einer extrem dynamischen Umwelt bewegen, ist Grundvoraussetzung, diese Grundannahmen und Paradigmen regelmäßig gemeinsam zu reflektieren. Nur so hat das Arbeitsklima eine Chance, gesund zu bleiben.
Sinn bzw. Purpose Ehrlich gesagt, ich finde den Hype um „Purpose“ etwas übertrieben. Ja, das Thema ist wichtig, aber alleine auch nicht der Schlüssel zum Erfolg. Einen klaren Purpose, die Intention, den Zweck, das Ziel, die Aufgabe und eben damit den Sinn des eigenen Tuns zu beschreiben, ist fraglos wichtig. Nur den Sinn in den Fokus zu rücken, allerdings eben auch nur die halbe Miete. Was zweifelsohne relevant ist, ist in all dem die persönliche Sicht wiederzufinden. Was immer man macht, sollte zu dem passen, was man sich für den aktuellen Lebensabschnitt als hilfreich und zielführend vorgenommen hat. Das gemeinsame Ziel, der Sinn, muss in jedem selbst etwas zum Klingen bringen. Wenn das gelingt, ist ein gewaltiger Schritt in Richtung intrinsischer Motivation gelungen. Gelingt es nicht, dann wird’s halt etwas zäh.
Fokus Last, aber im Sinne eines zweiten Peaks der Relevanz, sicherlich „not least“: Fokus. Was das meint, klingt für viele inzwischen wie Hohn, wobei das Homeoffice vieler Büroarbeitenden in den letzten Jahren etwas davon zurückgebracht hat. Fokus heißt konzentriert, unterbrechungsfrei, störungsarm, in aller möglichen Ruhe, eine überschaubare Zahl an gleichzeitigen Aufgaben abarbeiten zu können. Ein Zustand, der leicht erreicht werden könnte, gerade in Großraumbüros aber unerreichbar scheint. Interessanterweise kommen immer mehr Unternehmen wieder auf die Idee, Ruhezeiten einzuführen, in denen das Telefon auf den AB geht, E-Mails nicht empfangen werden können und andere Menschen am Schreibtisch nicht erwünscht sind. Vom notwendigen Regelwerk her supereinfach und auch die Implementierung fällt oft erstaunlich leicht. Warum? Einfach, weil es allen etwas bringt. Unabhängig davon kann man natürlich auch gemeinsam fokussiert arbeiten und ebenso sollten Räume für den kreativen und kommunikativen Austausch geschaffen und gefunden werden, aber bitte eben nicht als unabänderlicher Dauerzustand. Was auch hilft, den eigenen Fokus zu halten: Raum, Zeit und manchmal die richtigen Tools, um runterzukommen und den Kopf zu leeren. Ich brauche, je nach vorherigem Ablenkungsgrad, manchmal nur 3 Minuten, manchmal 10 Minuten, um wieder klar im Kopf zu sein. Mein Supertool für „schneller, mehr Fokus“ ist meine Mickey-Maus, mein „Kapselgehörschutz“ mit 35 dB Dämmwert. Aufsetzen und Ruhe ist. Das Gute dabei: Es wirkt auch optisch. Wer mich mit dem Ohrenschützer sieht, weiß, ich bin nicht ansprechbar. Was natürlich auch hilft: Fokus im Kalender. Keine Meetings ohne Mehrwert oder eigenen Beitrag. Wenn schon Treffen, dann bitte strukturiert und möglichst konzentriert. So, dass alle Beteiligten raus gehen und denken: Das hat jetzt wirklich etwas gebracht. Das bringt nicht nur Fokus, es spart auch Zeit und Geld – zumindest, wenn man sich erlaubt, den (unnötigen) zeitlichen Aufwand über das Durchschnittsgehalt der Teilnehmer in Kosten zu übersetzen. Aber das nur am Rande.
Jeder einzelne dieser sieben Faktoren ist individuell und im Zusammenspiel mit den anderen beeinflussbar. Von jedem einzelnen, aber eben auch vom Team und der gesamten Organisation. Aus der individuellen Sicht erhöhen sie die Erfolgswahrscheinlichkeit im Job und verbessern die Karriereaussichten. Aus der Perspektive der Organisation sind sie ein Booster für den gemeinsamen Erfolg.
Bleibt die Frage nach einer möglichst objektiven Evaluation. Wer über eine gute Beobachtungsgabe und die notwendige Portion Selbstreflektion verfügt, wird schnell erkennen, wo er/sie bei den einzelnen Punkten steht. Schwieriger wird es, wenn es darum geht, die Einzelwahrnehmungen im Team oder einer größeren (Teil-)Organisation zusammenzuführen. Hier ist tatsächlich Knowhow und Erfahrung gefragt. Mein Favorit und der Grund, warum ich mich im weltweiten Netzwerk von Management Insights (der Name ist Programm) engagiere ist die Qualität der Befragungen, die wir als zentrales Element nutzen (können). Hundertfach, rund um den Globus erprobt, mit Benchmarkdaten zu fast jeder Industrie und Unternehmensgröße. Ganz neu ist die bislang einzigartige Möglichkeit der Erfolg von Changestrategien und -ansätzen in Szenarien zu testen, lange bevor über konkrete Maßnahmen nachgedacht wird.
Meine Argumentation(en), wieso Bürokratie trotz allem wichtig ist und bleibt, und wie man grundsätzlich ein geeignete(re)s Maß an Bürokratie finden kann.
Eine Minibefragung, um einen ersten Status zum Bürokratielevel in deinem Unternehmen zu erhalten.
Die Einladung, eines meiner kostenlosen Tools zu nutzen, um den Symptomen noch mehr auf den Zahn zu fühlen. Und damit verbunden, an einer Buchverlosung teilzunehmen.
Eine Anleitung, um konkrete Schritte zu unternehmen und mit Gleichgesinnten in deiner Organisation an dem Thema zu arbeiten.
Lass uns loslegen:
Was passiert bei dir, wenn du eine Gegenüberstellung liest, wie „Bürokratie ODER Agilität“? 100% Zustimmung? 100% Ablehnung? Oder eher die 80-20 bzw. doch lieber 20-80 Variante?
Auch wenn es mir selbst widerstrebt: Ich glaube am Ende beinhaltet das optimale Zusammenarbeits-/Betriebssystem eines Unternehmens wahrscheinlich deutlich mehr Bürokratie als mir (und die?) lieb ist. Andererseits, und da bin ich mir sicher, wird dies signifikant weniger sein, als heute vielfach gelebt wird.
Wieso ich das glaube? !
Klar, wir bewegen uns in einer Welt, in der Langsamkeit, starres Festhalten an alten Normen und komplizierte Entscheidungswege signifikante Wettbewerbs- und Performancenachteile mit sich bringen. Und, klar, wir leben in einer Welt, in der wir von fixen Stellenbeschreibungen, Macht als Statussymbol sowie hierarchischen Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten zwar im ersten Moment oftmals persönlich profitiert haben, aber dennoch davon wegkommen (sollten), um nicht aus einem strukturellen und systemischen Versehen & Versagen heraus, zukünftig erfolgskritische Kompetenzen und Talente auszugrenzen und zu übersehen. Vor allem aber sollte klar sein, dass, wie du im vorherigen Satz gesehen hast, Bürokratie nicht nur Last, sondern auch Hilfe ist. Und, ganz ehrlich, wir brauchen Bürokratie. In ihr stecken noch immer wichtige Elemente, die wir für die Leistungsfähigkeit der Organisation und unsere individuellen Karriere- und Entwicklungswege nutzen und für die bislang selten Alternativen etabliert sind.
Dem Bürokratiemonster auf den Zahn gefühlt
Fakt ist: Die nervigen Bürokratiemonster, mit denen wir uns ständig herumschlagen, bestehen nicht nur Anweisungen und Vorgaben, die dazu dienen sollen, mit maximalem Widerstand möglichst viel Lebenszeit zu verschwenden. Es gibt auch ein paar Elemente, die schon jetzt (Zusammen-)arbeit und unsere Karrierewege leichter, schöner, besser und einfacher machen. Die Herausforderung ist, die einen von den anderen zu unterscheiden.
Die klassische Zielsetzung einer guten, echten, ehrlichen, d.h. nicht korrumpierten Bürokratie ist es, Gerechtigkeit herzustellen. Unbeachtet von Person, Rolle, Aufgabe und Status, sollte jeder nach den gleichen klaren Regeln behandelt werden. Es gibt festgelegte, optimierte, ‚reibungslose‘ Abläufe, die einzuhalten sind, absehbare Argumentationen und Entscheidungsgründe, ohne Raum für Innovation und Interpretation und damit ein hohes Maß an Verlässlichkeit. Alles Elemente, die es leicht machen, (m)ein Arbeits- und Karriereleben zu planen. Es ist berechenbar, wie es mit der Karriere weitergehen wird, was zu tun ist, um befördert zu werden und was vermieden werden muss, um nicht auf der Straße zu landen. All das schafft ein nicht zu unterschätzendes Maß an psychologischer Sicherheit und Stabilität und nicht umsonst zieht es, in einer Zeit rapider Veränderungen und vergleichsweise großer Unsicherheiten, viele, junge Menschen, die neu in den Arbeitsmarkt kommen, zu Behörden und in ‚sichere‘ Jobs.
Doch diese Vorteile, die lange entscheidend waren, um Unternehmen gut und sicher durch die Zeit zu führen, sind jetzt, im dynamisch hektischen Dauerwandel zu markanten Nachteilen geworden. Die mit der Bürokratie einhergehende soziale Kälte und der oftmals ad absurdum geführte Gerechtigkeitsgedanke hat Unternehmenskulturen bis über alle Grenzen hinaus belastet. Sie hat Organisationen in ihren Entscheidungen fast bis zum Stillstand verlangsamt und vor allem gibt es nur noch extrem selten bürokratische Strukturen, die nicht korrumpiert sind und in denen nicht einzelne einen massiven persönlichen Vorteil ziehen.
Bürokratie braucht das richtige Maß.
Oft lese, höre, sehe ich, wie Bürokratie verteufelt und für alles Schlechte verantwortlich gemacht wird. Und leider stimmt vieles davon. Überzogene Bürokratie zieht die Kultur runter, verkompliziert Prozesse, macht die Zusammenarbeit mühsam und zäh. Sie steht immer genau dann und da im Weg, wo dringend und schnell Lösungen gefunden werden müssen. Besser wäre alles ohne sie!
Aber HALT, ist das wirklich so? Ist ein Leben so ganz ohne Bürokratie, total agil, flexibel und voll dynamisch tatsächlich so erstrebenswert und das A und O?
Ich bin überzeugt, und das zeigen auch meine Befragungen und Studien: wir müssen viel, sehr viel Bürokratie(n) aus Unternehmen entfernen. ABER, wir sollten dabei auch ganz bewusst bedenken, was tatsächlich störend und hinderlich ist, und was im Gegenteil sehr nützlich und positiv wirkt, auf individueller Ebene, wie für die ganze Organisation.
Ziel muss es sein, Routinen, Strukturen, Denk- und Handlungsrahmen zu entwerfen, die den gleichen Zweck erfüllen, die Stabilität, Sicherheit und Verlässlichkeit schaffen. Sie müssen klare Rahmenbedingungen und Gerechtigkeit ermöglichen, die aber ZUGLEICH ein positives soziales Miteinander und transparente Berechenbarkeit trotz großer Dynamiken und Komplexität bieten.
Was also lohnt zu bewahrt zu werden – und was kann weg?
Klassischen Symptome für zu viel Bürokratie sind soziale Kälte, zu geringe Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeiten und mangelnde Flexibilität. Die Folge sind zunehmender innerer Widerstand, Sarkasmus, Zynismus, der Verfall von Ethik, Moral und Werten, und/oder Schattenorganisationen, die auf dem kleinen Dienstweg irgendwie versuchen ihre Aufgaben zu erledigen. Die damit schwerwiegendste Folge: Viel der Energie, die sich zielgerichtet für höhere Wertbeiträge und mehr Wertschöpfung einsetzen könnte, wird vergeudet.
Mehr noch, weil bürokratische Strukturen durch ihre klar abgegrenzten Einflusssphären und Machtstrukturen auch immer persönliche Befindlichkeiten schüren, gibt es (zu) viele (vermeintliche) Gewinner. Traurig ist nur, dass auf deren Kosten gleichzeitig alle verlieren, denn die Kosten eines solchen Verhaltens sind immens und der Wertbeitrag oft minimal.
In traditionell, nicht menschenzentriert agierenden Unternehmen, liegt laut einer Studie aus dem letzten Jahr der Zeit-/Aufwandsanteil von bürokratischen Prozessen und Aufgaben bei über 30%. Bei menschenzentriert agierenden bei weit unter 20%. Ein Unterschied von mindestens 10%, einem halben Arbeitstag pro Woche oder 10% der Gesamtgehälter (plus weiterer Prozesskosten). Irrsinn? Ja, klar!
Das Perfide und zugleich die wohl größte Schwierigkeit: Alle Maßnahmen, die wir heute als bürokratisch (und damit häufig als überzogen und übertrieben) wahrnehmen, waren einst optimale Lösungen für relevante Probleme (so wie alles, was wir nicht nur zum reinen Vergnügen tun, unsere Antwort auf ein Problem ist – meist die beste, die uns dazu einfällt bzw. einst eingefallen ist.). Sie waren und sind (meistens) also nicht sinnlos und doch mittlerweile oft aus der Zeit gefallen!
Die Kernfrage, die wir uns bei der Lösung des Bürokratieproblems immer wieder stellen sollten, ist also: Wozu diente diese Lösung einst, ist sie in dieser Form immer noch notwendig bzw. relevant und wenn ja, wie kann man das Problem zeitgemäßer und mit weniger Aufwand lösen.
Ein Klassiker ist etwa, die Abstimmung von Entscheidungen und Nicht-Entscheidungen (was deutlich schlimmer ist) in möglichst großen Runden, um sicherzustellen, nicht aus Versehen, den eigenen Arsch zu riskieren. Womit mangelndes Vertrauen, Unsicherheit bzgl. einer aktuell fachlich besten Entscheidung oder ein Defizit an Freiraum und Mut wahrscheinlich die eigentlichen Problemstellungen sind, und nicht nur die persönliche Angst vor einer Fehlentscheidung. Eine alternative Lösung wäre hier ein neuer Entscheidungsprozess, der besser zu den Anforderungen passt.
Ein anderer Klassiker ist der Wunsch nach Kontrolle der Aktivitäten anderer, was deren Last erhöht und am Ende oft mehr Schein als sein ist. Zumal damit die Wahrscheinlichkeit wächst, dass Dinge geschönt und vertuscht werden. Schließlich werden sich nur wenige trauen, zu dokumentieren, dass sie die Erwartungen (und Ziele) nicht erreicht haben – außer, sie können die Schuld ganz eindeutig auf andere schieben. Ein Vorgehen, das ebenfalls oft auf mangelndes Vertrauen und eine besch…… Kooperation und fehlende Ehrlichkeit und Offenheit zurückzuführen ist. Die Kontrolle erleichtert auch die Selbstdarstellung und den Machterhalt. Und so mancher Report wird in drei verschiedenen Fassungen erstellt, weil die Anfrager im Detail andere Vorstellungen haben, die Vorlagen unbedingt eingehalten werden müssen und sich nicht einigen wollen oder können. Ach und vergessen sollte man auch nicht, die umfangreiche Dokumentations“pflicht“ (=?!) bei Abrechnungen mit dem Unternehmen, etwa bei Reisekosten und sonstigen kleinen Ausgaben oder Schichtpläne, die nach erscheinen, umständlich von den Betroffenen auf dem kleinen Dienstweg getauscht werden müssen (statt die Verantwortung direkt bei denen zu belassen, die die Schichten füllen sollen).
In vielen Fällen ist es leicht Alternativen zu finden, wenn man sich die Mühe gemacht hat, die Hintergründe zu verstehen. Wobei es nicht immer leicht ist, diese Alternativen auch so umfassend zu implementieren, dass wir wirklich wirksam werden. Oft reicht es aber, sich ein paar erste Fragen zu stellen (gleich folgt mehr dazu) und an Kleinigkeiten zu arbeiten, um zügig erste (große) Erfolge zu erzielen. Bei so manchem Thema wird klar, dass es niemandem mehr einen Mehrwert bringt, wenn so weiter gemacht wird wie bisher, bei anderem wird allerdings auch klar, dass es tatsächlich keine sinnvolle Alternative gibt.
Also, wie unterscheidet man die Spreu vom Weizen und wie wird man den Ballast los und wie findet man das richtige Maß?
Ein erster Schritt:
Mach dir bewusst, wo dein Unternehmen jetzt in Bezug auf (zum Beispiel) folgende Gegenüberstellungen steht und wo es in 3 Jahren stehen soll(te). Nutze eine Skala von 0 bis 10, schreibe dir jeweils für den Status quo und deinen Wunsch die von dir vergebenen Punkte pro Zeile auf und addiere sie zu zwei Summenwerten. (Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, insbesondere nicht in Bezug auf deine/eure individuelle Situation, du kannst sie also gerne kürzen oder erweitern.)
Es herrscht: ein gesundes Misstrauen oder ein gesundes Vertrauen.
Es herrscht: hohe Planbarkeit oder große Flexibilität.
Wir agieren mit: großer Stabilität oder viel Dynamik.
Ich werde im Job: aufgrund meiner Position in der Hierarchie oder aufgrund meiner Rolle im Prozess geachtet.
Um zu wissen, was gut und richtig ist und entsprechend zu entscheiden, nutzen wir: ein striktes Regelwerk oder klare Rahmenbedingungen und daraus abgeleitete Prinzipien.
Wenn es darum geht Kollegen und Mitarbeitende zu führen setzen wir auf: disziplinarische Autorität oder menschliches miteinander auf Peerebene und gemeinsame Führung.
Die Dokumentation von Entscheidungen und Beschlüsse wird: mit den Anwesenden abgestimmt erstellt oder von den Anwesenden gemeinsam erstellt.
Abläufe sind bei uns eher: klar definiert, reibungslos optimal oder flexibel, ergebnisorientiert optimal.
Im Zweifel und bei potenziellen Interessenkonflikten setzen wir: auf hierarchische Entscheidungen oder auf erkenntnisoptimierte Entscheidungen.
Wir versuchen: den optimalen Lösungspunkt zu erkennen und darauf hinzuarbeiten oder eine der vielfältigen Lösungsmöglichkeiten umzusetzen.
Wenn du mit den Skalen gearbeitet hast, sollten die Summen der Werte zwischen 0 und 100 liegen. Bei niedrigen Werten agiert in stark bürokratischen Strukturen, bei hohen Werten in (vielleicht schon zu) unbürokratischen. Die Ergebnisse geben dir einen ersten Hinweis darauf, wie stark du/ihr in bürokratischem Denken und Handeln verankert seit und wie groß der Schritt ist, deinen Wunsch nach einem neuen Status umzusetzen.
Die besondere Herausforderung bei der maximalen Reduktion von Bürokratie ist, ein System zu gestalten, neues System zu gestalten, das mindestens in gleichem Maß wie zuvor Verlässlichkeit, Sicherheit, Stabilität und Berechenbarkeit bietet und dennoch in der aktuellen Arbeits-, Markt-, Anforderungs- und Erwartungswelt bestehen kann. Meine Erwartung ist, dass in der Zukunft vor allem die Organisationen profitieren, die (sich) ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Spitzenleistung in und trotz schwierigerer Aufgabenstellungen möglich ist. Ein Weg der aus meiner Sicht immer über individuellen und organisational Flow führt und in dem es deutlich mehr darauf ankommt das System in an und mit dem gearbeitet wird zu verstehen und sinnvoll zu gestalten. Menschliche Führung und menschenzentriertes Management werden in den nächsten Jahren dramatisch an Bedeutung gewinnen, denn – Stand heute – sind sie die Schlüssel, um die Wende zu belastungsarmen, leistungsstarken, anpassungsfähigen und zugleich Resilienz bietenden Organisationen zu schaffen.
So und jetzt ganz konkret: so kannst du loslegen
Um das Level an Bürokratie bei dir im Unternehmen auf das optimale Maß zu reduzieren und den Wertbeitrag „pro Aufgabe/Prozess“ zu optimieren, kannst du mit folgenden Schritten beginnen:
Lade dir einen möglichst große Gruppe ein, mit der du regelmäßig, etwa alle 2 Wochen, für ein paar Stunden „verschwinden“ kannst, um Folgendes zu tun:
Sucht euch jeweils ein, zwei oder drei Prozesse und Abläufe an, die euch aufgefallen sind, weil sie aus eurer Sicht unnötig sind, euch mehr Zeit rauben als notwendig, Entscheidungsgeschwindigkeit unnötig reduzieren, interne Reibung und Konflikte erzeugen, der Nutzung von Fachkompetenzen unterbinden oder sonst einem optimalen Ablauf im Weg stehen und beschreibt, wie diese eure Wirksamkeit beschränken.
Überlegt gemeinsam, welches ursprüngliche Problem diese Vorgehensweisen eigentlich (einst) lösen sollten?
Gelingt diese Problemlösung auf diesem Weg heute noch?
Welche neuen Probleme entstehen (inzwischen) durch dieses Vorgehen?
Besteht das Problem heute in dieser Form noch immer oder ist das von euch identifizierte Thema ein Relikt aus alten Zeiten? Wenn ja, wie kann es schnellstmöglich abgeschafft werden?
Klärt gemeinsam, wie sich die von euch identifizierten Prozess und Abläufe auf das Führungssystem und die Regeln der Zusammenarbeit bei euch auswirken. Was hat sich der Bürokratie untergeordnet? Wo laufen Dinge konträr zueinander?
Versucht alternative Ansätze zu identifizieren, die das ursprüngliche Problem lösen ohne große Neben- und Auswirkungen auf andere zu haben? Wie müsste sich das Führungs- und Managementsystem ggf. verändern? Welche Regeln und Rahmenbedingungen müssten angepasst werden und gelten, damit dieses Alternative gut funktioniert?
(In jedem dieser Schritte könnt ihr zunächst jeder für sich, dann in Kleingruppen und dann im Plenum überlegen, euch austauschen und zu Lösungen kommen. Ziel ist mehr gemeinsames (Problem)Verständnis zu schaffen.)
Wenn ihr eine Lösung gefunden habt:
Beschreibt sie in einem Satz?
Beschriebt die Kernelemente: Was daran ist wirklich wichtig und relevant?
Welche Annahmen habt ihr gemacht, die ggf. noch getestet werden müssten?
Gibt es eine Möglichkeit das neue Vorgehen im kleinen Kreis aber vollständig zu auszuprobieren?
Wer könnte/sollte an einem solchen Experiment teilnehmen?
Welche Erkenntnisse und Informationen sollen gesammelt werden, um eine aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten?
Welche Parameter sagen euch am Ende, ob das Experiment geglückt oder gescheitert ist?
Wie viel Zeit kann/soll in die Vorbereitung des Experiments einfließen, wie lange soll es dauern, wie viel darf es kosten (einschließlich der Zeit der Mitwirkenden)? Wie groß soll/muss der positive Effekt der neuen Lösung im Vergleich zum alten Vorgehen sein, damit die neue Lösung als neuer Standard umgesetzt wird/werden kann?
Was immer ihr als Lösung in ein solches Experiment einfließen lasst:
Macht es einfach! Testet nicht zu viel auf einmal.
Arbeite nur mit Freiwilligen!
Habt Spaß!
Startet in eurem eigenen Umfeld! Bezieht andere (Freiwillige) nur dann mit ein, wenn es sich nicht vermeiden lässt.
Wechselt nicht gleich, sondern behaltet das andere Vorgehen parallel bei!
Verbessert, wann immer etwas nicht optimal läuft und testet es erneut!
Haltet immer das ursprünglich zu lösende Problem im Blick und verliebt euch nicht in eure neue Lösung!
Was immer ihr tut, macht euch klar, dass es viele gibt, die von der herrschenden Bürokratie profitiert haben, ihr selbst an gewissen Stellen sicherlich auch, etwa in Bezug auf eure Karriere. Macht euch diese Punkte bewusst und adressiert sie angemessen, minimiert den Widerstand und schafft neue Wege Wertbeiträge zu optimieren. Am Ende ist das Argument, das (in den meisten Organisationen) am meisten zählt: Wie schaffen wir mehr Wertbeitrag mit und für zufriedenere und leistungsbereite Mitarbeitende(, ohne dabei persönlich etwas wesentlichen einzubüßen)? Denn das ist es, was, Erfolg und Spitzenleistung ausmacht. Das ist es, was den am Ende bewusst in Kauf genommenen Rest an Bürokratie zum Segen und nicht zum Fluch macht.
Wenn du wissen willst, wo du mit deinem Unternehmen, in Bezug auf die Bürokratiemenge und einige andere Symptome und Ursachen für die Verschwendung von Energien und nicht genutzten Chancen zur Wertschöpfung steht, dann nutze hier eines meiner Tools (https://www.surveymonkey.de/r/Zh22-1) und erhalte von mir eine kurze Auswertung dazu (auf Wunsch auch mehr). Zugleich kannst du bis Ende Februar 2022 auch noch ein Buch gewinnen.
Wer sich bewusst umsieht, weiß: was früher gut und richtig war, ist heute kein guter Ratgeber mehr! Die alten Systeme zerstören unsere Zukunft! Egal ob in der Bildung, der Gesundheit, der Mobilität, der Politik oder der Arbeit. Die Anzeichen stehen in immer mehr Bereichen auf Sturm, die Symptome des Niedergangs sind allgegenwärtig. Und was tun wir? Nichts!
Was steckt dahinter?
Solche Systeme sind wichtig für uns, weil sie uns entlasten und Sicherheit suggerieren. Ihr Sinn ist es, uns das Leben immens zu erleichtern. Ohne diese Systeme und unser Vertrauen, dass diese leisten, wozu sie geschaffen und worauf sie optimiert wurden, ohne, dass wir wissen, wann, was und warum es geschieht, mangelt es uns schnell an Klarheit, Stabilität und unser Selbstbewusstsein schwindet.
Doch was, wenn diese Systeme tatsächlich nicht mehr leisten, wozu wir sie so dringend brauchen? Wenn sie langfristig zerstören, was sie bewahren sollten? An vielen Stellen, in der Politik, der Bildung, der Kirchen, der Mobilität und der Arbeit wird das Versagen der alten Muster und Strukturen immer offensichtlicher. Der Niedergang rast auf uns zu und ist kaum mehr aufzuhalten. Und doch stehen wir paralysiert da und trauen unseren Augen nicht. Es wäre zu katastrophal zuzugeben, dass wir fundamental anders agieren, unser (Selbst)Verständnis ändern und mit neuen Tatsachen leben müssen.
Der Weg, auf dem wir wandeln, ist einer, bei dem wir einen ungeheuren Anteil an Energie darauf verwenden, den Status Quo zu bewahren, auch wenn die Kosten-Nutzen-Relation sich ins Minus kehrt. Statt die Voraussetzungen zu schaffen, um optimale Wertbeiträge zu ermöglichen, zelebrieren wir den Hang zur Kontrolle der Wertschöpfung und manövrieren uns damit in ein verhängnisvolles Dilemma. Wir sind zu Sklaven der „Art und Weise“, des Sollens statt des Könnens und des „Wie und Warums“ geworden. Wir tun die Dinge, weil sie, wie einst festgelegt, getan werden sollten, statt uns Gedanken zu machen, wie sie, in immer neuen, zunehmend komplexen und dynamischen Umfeldern, weit weg von den alt bekannten Rahmenbedingungen, am besten getan werden könnten.
Aber wie können wir aus einem System ausbrechen, dass den Eindruck vermittelt einerseits den Anforderungen (noch irgendwie) zu entsprechen und an das wir glauben wollen, weil das immer der bessere Weg war? Die Zahlen, Daten und Fakten, die Profite und die ausgeübte Kontrolle scheinen zu belegen, dass die Fehler bei anderen Umständen zu suchen sind, im Außen, bei den zu hohen Anforderungen der Märkte, beim zu schnellen Wandel der Technologien, bei dem Unwillen der Mitarbeitenden Veränderungen mitzugehen.
War nicht immer schon erfolgreicher, wer seine Vorgaben und Pflichten erfüllte und eben gerade nicht von gewohnten Wegen abwich, unnötige Risiken einging oder neue Ideen ausprobierte? Wurde nicht diejenige belohnt, die sich als kompetent in der Anwendung und korrekten Auslegung der Regeln hervortat? Das Scientific Management des F.W. Taylor war, mit seiner Betonung des einen, richtigen Weges, nicht ohne Grund der Schlüssel auf dem Weg zu mehr Qualität, niedrigeren Kosten, optimierten Abläufen, klaren Strukturen und effizienten Prozessen. Es war der Weg, der mehr Wohlstand für viele ermöglichte.
Da kann es nur gefährlich wirken, von diesem sichern Pfad abzuweichen!
Viele der Systeme, mit und denen wir leben und arbeiten, sind in der Vergangenheit und aus der Vergangenheit erwachsen. Sie waren Sammelbecken guter und richtiger Entscheidungen und Erfahrungen. Sie waren das Ergebnis großer Fortschritte und Erfolge. Um diese zu systematisieren, haben wir, wo immer möglich, unsere Routinen und Strukturen an diese Handlungs- und Denkmuster angepasst. Aus diesen Anpassungen wurden Gewohnheiten und aus den Gewohnheiten der Glauben, dass diese Wege immer die besten sein würden.
Jetzt klammern wir uns an diesen Glauben, an Zahlen, Daten, Fakten und stecken in einer Sackgasse. Und je mehr wir in der Sackgasse stecken, desto mehr klammern wir uns an das gewohnte.
Die Symptome des Systemversagens sind inzwischen allgegenwärtig
Die Symptome für das Versagen der alten Ideen sind nicht mehr zu übersehen: Non-Kooperation, offensichtliche, ungebremste Ressourcenverschwendung (insbesondere die menschlichen Denk- und Kreativvermögens), widersprüchliche Zielsetzungen, Intransparenz, langsame Entscheidungen, Sarkasmus und Zynismus, überzogene Bürokratie, wachsende Konflikte, Misstrauen.
Allein die Idee, dass es hilfreich sei, Wissens- und Kreativarbeit nach Zeit abzurechnen, ist bei näherer Betrachtung dunkler Aberglaube. Jahreszielgespräche, wöchentliche Projektreports (womöglich in verschiedenen Layouts, aber fast gleichen Inhalten), langfristige Budgetzuweisungen, künstliche Ressourcenverknappung und hierarchisch, statt bedarfsgerechter Ressourcenverteilung, all das und vieles mehr macht in einem zeitgemäß handelnden Unternehmen keinen Sinn mehr. Darauf zu verzichten kostet nicht Kontrolle, sondern bringt mehr Wirksamkeit und Erfolg.
Wir müssen, können, sollten und dürfen uns auf neue Systeme und Strukturen einlassen.
Die future-proof Orga
Die Ursachen für unser Zögern, tiefgreifendere Veränderungen zu starten, liegen auf der Hand. Lieber mit dem klarkommen, was man kennt, womit man aufgewachsen ist, als sich auf unbekanntes, neues Terrain wagen. Das hält uns davon ab, unsere Umwelt, die Bildung unserer Kinder, das Gesundheits-(oder eher Krankheits)system oder eben unsere Arbeitssituation zu verändern und neu aufzustellen. Immer brav die Füße stillhalten, die alten mentalen Modelle mit irgendwelchen Erklärungen am Leben erhalten, als den (gar nicht sooo) schmerzvollen Weg der (Selbst)Erkenntnis zu gehen. Wir sind halt bequem. So bequem, dass wir, na, ich sag mal die meisten, daran und damit untergehen würden, wären da nicht ein paar Unbeugsame, die für einen Wandel kämpfen.
Für die Art, wie wir zusammenarbeiten bedeutet das: Wir müssen unsere Arbeitssysteme NOCH VIEL WEITER für das Unbekannte, nicht Planbare, öffnen, müssen anpassungsfähiger und flexibler werden. Dazu müssen wir uns gegenseitig helfen, mit Selbstverantwortung und Selbstorganisation umzugehen. Wir müssen wieder menschlicher, respekt- und würdevoller miteinander umgehen. Besser und häufiger tun, wovon wir überzeugt sind. Dazu müssen wir aber erstmal unsere Überzeugungen wiederfinden, uns Raum geben, um zu erkennen, was wir können und wollen, wo wir beitragen können, was wir und die Unternehmen, in denen wir tätig sind, brauchen, damit wir alle gemeinsam davon profitieren.
Wer ausbrechen will, aus dem System, muss das aktiv tun. Es ist ein Opt-out, bei dem die meisten Ängste haben, sich gegen alle anderen zu stellen. Dabei ist die Sehnsucht und der Wunsch bei vielen groß, das System anders zu gestalten. Doch, wie?
Ich sehe grundsätzlich zwei Wege: der natürlicherweise optimale Ansatz ist, aus einer zentralen Führungsrolle heraus das Systemupdate anzustoßen. Der alternative Weg ist es im kleinen, von innen heraus, die Systemkomponenten, die man als Einzelner, Team, Abteilung, Bereich im Wesentlichen „im Griff“ hat, so anzupassen und zu verändern, dass im kleinen positive Wirkungen entstehen, die es vielleicht sogar schaffen andere zu animieren hier nachzueifern. Wie gut sogar Schulen das hinbekommen, obwohl sie in großen übermächtigen Politik- und Föderalismussystem stecken, zeigen die „Schulen im Aufbruch“.
Es gibt erprobte Wege, doch sollte man sich bewusst machen, welcher Weg der geeignetste ist, was ausreicht und was ggf. zu wenig Fortschritt mit sich bringt. ‚new work‘ wird leider manchmal (zu oft?!) nur als Arbeit an der Oberfläche genutzt. Zu verführerisch sind die Quick fixes und wenn etwas tiefer geht, ist es zunächst oft nur ein singulärer Ansatz, der ein Symptom heilt, aber das System im Wesentlichen unverändert lässt. Agilität wird oft ähnlich implementiert. Da wird nur mit einzelnen Teams gearbeitet, ohne dessen Umfeld darauf einzustellen. Anpassungen finden nur im kleinstmöglichen Umfeld, statt das Unternehmen umfassend darauf einzustellen, was in den agile(re)n Bereichen geschieht.
Doch, wer den Blick leiten lässt, wer sich darauf einstellt bewusst hinzuschauen, der kann erfassen, was getan werden kann. Wohin muss man also sehen, wenn man das System Arbeit verstehen und verändern will?
Leicht wahrzunehmen sind die Elemente, die nicht funktionieren, schwerer ist es, die zu erkennen, die funktionieren, bzw. zu verstehen, ob und wie sie weiterhin funktionieren können.
Wer genau hinsieht, den Griff in die Werkzeugkiste wagt und eine bewusste Analyse und ernsthafte Diagnostik für sich nutzt, der stolpert häufig über Klassiker, wie abbrechende Kommunikationswege, widersprüchliche Zielsetzungen, falsch eingesetzte Bonistrukturen. Der erkennt konzeptbefreite, inhaltsleere Strategien, Visionen ohne echte Aussage und Inspiration, Prozesse ohne Wertbeitrag, Strukturen ohne wertschöpfende Aufgabe und Führung ohne Menschlichkeit.
Und genau das zeichnet solche future-proof Organisationen aus: Menschlichkeit. Der Fokus auf den Menschen und die in uns steckenden dynamischen Fähigkeiten, also die Kompetenz uns anzupassen, mit Stress- und Ruhephasen bewusst umzugehen, unser Wissen zielgerichtet einzusetzen und damit vor allem auch Situationen gute Entscheidungen zu treffen, die wir als komplex bezeichnen.
Wir sind darin geübt, ob im Straßenverkehr oder im Umgang mit unserem sozialen Umfeld. Wir können auch in klar strukturierten und zugleich relativ regelarmen Umfeldern, ohne ständige Kontrolle so agieren, dass wir (meist) gut ankommen, und oft neue Lernerfahrungen machen, die uns auf unserem persönlichen Weg weiterbringen.
Auf dem Weg erleben wir Mut, Gestaltungsraum, Experimentierfreudigkeit, Resilienz, zugleich ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit durch klare, umfassende Kommunikation, Transparenz, Respekt, Partizipation, Wertschätzung und ein sinnvolles Maß an eingeräumter (Selbst)Organisation.
Was daraus entsteht, und das ist mit Blick auf die Zukunft das vielleicht wichtigste Gut, ist Lösungsraumbewusstheit. Der klare Blick auf die (neuen) Unklarheiten des Arbeitslebens. Darauf, dass heute kaum noch eindeutige, singuläre Lösungspunkte für Probleme existieren, sondern, dass wir in Lösungsräumen denken müssen. In multidimensionalen Räumen, in denen viele Ansätze und Kombinationen von Ideen gleichwertige Ergebnisse liefern. Jetzt und in der Zukunft gibt es keine ‚eine‘ „einfache“ optimale Möglichkeit mehr, ein Ziel zu erreichen, es sind von nun an immer viele Wege. Und die neue Führungsherausforderung ist, diese vielen Wege gleichermaßen zuzulassen, auch wenn sie der eigenen Erfahrung zu widersprechen scheinen.
Menschlichkeit ist das zentrale Element, um neue Lösungen und Möglichkeiten zu nutzen. Es ist der Hebel, um unsere Fähigkeiten miteinander zu verknüpfen und uns selbst so wirksamer zu machen.
(Selbst)Reflexionsimpulse
Weil das Thema Menschlichkeit so zentral für ein Neudenken und Neuhandeln und für eine future-proof Organisation ist, hier ein paar konkrete Reflexionsimpulse dazu. (Frei nach einem Fragebogen aus dem Buch „The humancentric workplace“ von Simone Fenton-Jarvis.)
Wie sieht es in Deinem Unternehmen aus?
Ideen und Impulse werden geteilt, um sich gegenseitig zu inspirieren vs. Wir bewegen uns zwischen „not invented here“ und „das haben wir schon immer so gemacht“ hin und her.
Das persönliche Engagement aller ist jeden Tag spürbar. vs. Dienst nach Vorschrift überwiegt.
Wir probieren immer mal etwas aus und sind uns der Risiken bewusst. vs. Wir sind nicht bereit etwas zu riskieren und Niederlagen zu akzeptieren.
Vertrauen ist ein wichtiges Gut und wir tun vieles dafür, das gegenseitige Vertrauen zu stärken. vs. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.
Wir sind uns unserer ethischen und moralischen Verantwortung füreinander, für unserer Kunden und die Welt sehr bewusst. vs. Moral? Braucht kein Mensch. Wir kommen besser ohne klar.
Wir sind stolz auf das Erreichte und blicken zuversichtlich in die Zukunft. vs. Gerüchte, Ironie und Sarkasmus bestimmen die Gespräche über das Unternehmen.
Wie investieren in Werkzeuge und Arbeitsplätze, um optimale Bedingungen für großartige Arbeit zu erzeugen. vs. Wie, wo und womit wir arbeiten ist inzwischen ziemlich angestaubt.
Wir suchen immer wieder nach Menschen, die von ihrer Art zu uns passen und die uns als Unternehmen herausfordern und mit neuen Ideen weiterbringen. vs. Wir suchen immer wieder nach Menschen, die können, was wir gerade brauchen.
Bewerte jedes Aussagenpaar mit einem Wert zwischen 0 und 10, je nachdem wo Du Dein Unternehmen siehst. Dann rechne zusammen… Und wenn Du ganz sicher gehen willst, dann Frage eine(n) der anderen im Unternehmen, die Fragen auch zu beantworten.
8-16 Punkte: Wow! Hier bist Du Mensch, hier sollst Du sein!
17 – 32 Punkte: Ein menschlicher, positiver Umgang miteinander ist Euch wichtig. Schau Dir die Problemfelder an und arbeitet gemeinsam daran noch besser zu werden.
33 – 48 Punkte: Ihr seid so mittendrin. Es knirscht und knackt im Gebälk. Zeit ein paar Dinge grundlegend anders zu machen, bevor die Konstruktion nachgibt und Euch begräbt.
49 – 60 Punkte: Ich hoffe ihr seid hochgradig technisiert und Deine Kollegen sind Roboter, wenn nicht, dann ist das Umfeld pures Gift für ein sinnvolles Sozialverhalten.
61 – 80 Punkte: Ohoh. Das ist hoffentlich nicht Dein Ernst und wenn doch, dann würde ich versuchen, die Flucht zu ergreifen. Denn etwas Besseres als das findet sich immer, vor allem in einem Arbeitnehmermarkt!
Wie findest Du heraus, wo Du mit Deinem Unternehmen stehst?
Es ist zunächst die Frage, was das Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft bremst, welche Hemmnisse und Störungen dem im Weg stehen. Dazu nutze ich mit meinen Kunden Tests bzw. Online-Befragungen, die ich Dir hier zwei in einer vereinfachten Version zur Nutzung anbiete. Unabhängig davon findest Du weiter unten weitere Reflexionsfragen.
Um diesen ersten Schritt für Dich leichter zu machen 😉 erhalten die ersten 5 Teilnehmer ein Buch (‚Agile by Choice“ von Lukas Michel) von mir geschenkt. Ebenso verlose ich unter allen weiteren Teilnehmern bis Ende Februar je zwei Exemplare von „The Performance Triangle“, „People-centric Management“ und „Agile by choice“.
Ich selbst nutze bedarfsgerecht solche Diagnostiken als Startpunkt bei der Beratung und Begleitung von transformationswilligen Unternehmen oder im Führungskräftecoaching. Auf dieser Basis und im Dialog über die Ergebnisse erkenne ich sehr schnell, welche Probleme welchen Grad an Relevanz besitzen und die Hebel, die es erlauben, zügig und gezielt voranzugehen, um zeitnah sichtbare positive Erfahrungen mit der Entwicklung zu schaffen.
Um dann das alte System zu knacken und ein neues zu etablieren, beziehe ich möglichst viele Menschen aus den unterschiedlichsten Ecken des Systems mit ein. Wie genau hängt davon ab, wie das alte System wirkt und wie die Menschen damit konkret umgehen. Dafür braucht’s die (o.g.) Diagnostik, die Reflexion der Managementpraktiken mit dem ManagementModelCanvas und sehr ernsthafte, offene und ehrliche Gespräche. Dann, wenn klar ist, dass etwas getan werden soll, heißt es gemeinsam überlegen, was wegkann und was bleiben soll. Die einzelnen Schritte sind in einem Ansatz beschrieben, den vor ein paar Jahren entwickelt und ‚Corp. Co-Recreation’ genannt habe.
Wen Du und Ihr selbst und unabhängig von externer Unterstützung vorangehen wollt (oder müsst), empfehle ich, die Aufmerksamkeit darauf zu fokussieren, wie abhängig bzw. frei die Teams und Abteilungen sind. Geeignete Fragestellungen dazu sind:
Welche Wahlfreiheit haben sie, wie sehr wird ihnen und ihrem Urteil vertraut?
Wer ist wofür von wem und was abhängig, vor allem in Bezug auf Entscheidungen und Ressourcenallokation? Sind diese Abhängigkeiten bekannt und bewusst?
Wie ist das Wissen verteilt und wer hat ausreichend Wissen, um Entscheidungen für sich bewerten zu können? (Nur wer Entscheidungen nachvollziehen kann, kann diese auch wirklich mitgehen und unterstützen).
Wie sehen Führungsrollen und Verantwortungsverteilung aus? Wird Verantwortung möglichst weit eingeräumt und tatsächliche Verantwortung ermöglicht?
Weitere relevante Fragen sind:
Wie werden Visionen und Strategien ge- und erklärt und wie breit sind sie verankert?
Wurden Strukturen, Projekte und Prozesse so weit wie möglich von Ballast befreit?
Ist allen bewusst, wie Wertbeiträge im Unternehmen entstehen und wie kann das bewusst gemacht werden?
Fühlst Du Dich im Unternehmen sicher, oder hast Du vor irgendetwas Angst oder Sorgen?
Wie stark ist der Austausch untereinander? Wie und wann kann voneinander gelernt werden?
Ist die Verteilung von zentralen und dezentralen Aufgaben und Entscheidungen wirklich optimal, um den Geschäftszweck zu erfüllen?
Wie steht es um Moral und Ethik? Sind das Themen, die bei Entscheidungen eine Rolle spielen?
Freust Du Dich eher auf den Freitagnachmittag oder den Montagmorgen?
Wer feiert Eure Erfolge, alle oder einige?
Wie geht ihr mit abweichenden Meinungen und Ideen um? Gibt es die Tendenz zum Groupthink?
Wie flexibel kannst Du Deine Arbeitszeiten planen bzw. wie sehr bist Du in die Planung eingebunden?
Ist Anwesenheit wichtiger als Leistung? Wie wohl fühlst Du Dich, wenn Du früher gehst oder später kommst? Wie fühlst Du Dich, wenn Du früher kommst oder länger bleibst?
Wie weit geht der Blick auch nach außen, auf die positiven und negativen Auswirkungen des Unternehmens auf das Umfeld und die Umwelt?
Und, ehrlich, es gibt da noch jede Menge mehr an Punkten, die es gemeinsam zu betrachten lohnt.
Stell auf den Prüfstand, was immer Dich und Euch umgibt: Die Bürokratie, die Prozesse, die Strukturen, die Routinen und Rituale, die Vorgehensweisen, Gewohnheiten und Symbole.
Fragt Euch, warum getan wird, was getan wird. Klärt gemeinsam alle 3 Monate bei allen laufenden Projekten, ob sie noch sinnvoll sind und entscheidet über ‚Volldampf‘, ‚einfrieren‘ oder ‚abblasen‘.
Vor allem: Lass Dich und lasst Euch nicht beirren, glaubt an Eure (dynamischen) Fähigkeiten, traut Euren Wahrnehmungen und differenziert klar zwischen den Dingen, die wirklich Potenzial haben und die mehr Menschlichkeit fördern und jenen, die Euch am Ende nur behindern und bremsen. Denn bremsen sollten wir in Zukunft nur noch sehr bewusst diejenigen, die versuchen uns dabei aufzuhalten, neue, zeitgemäßere Arbeitswelten zu schaffen!
Niemand käme auf die Idee einen Chirurgen bei der OP zu unterbrechen. Niemand würde von einem Dachdecker, der in 20 Metern Höhe Ziegel austauscht, erwarten, dass er telefonisch erreichbar ist. Niemand würde einen Busfahrer während der Fahrt auf der Autobahn bitten, den Blick für eine Minute von der Straße zu nehmen. Manchmal passiert es dennoch, die Regel ist es glücklicherweise eher nicht. Dennoch erwarten viele, dass in Büros anders gearbeitet wird, dass Mitarbeitende ständig erreichbar sind, und sich um 10 Themen gleichzeitig kümmern. Was für ein Quatsch!
Schon die Idee, dass man ständig für alle anderen ansprechbar ist, sollte schleunigst begraben werden. Gerade auch, weil unsere Aufmerksamkeitsspanne inzwischen ohnehin schon auf einen Wimpernschlag gesunken ist.
Wir sind Getriebene einer immer dynamischeren Arbeitswelt. Wir und andere erwarten, dass wir alles ständig im Griff haben und aussagefähig sind. Wir bekommen mehr Informationen, als wir konstruktiv be- und verarbeiten können. Dabei ist die Idee möglichst viel schnell zu erledigen ein Relikt der Akkordarbeit. Die Bedeutung gemeinsam und wohl durchdachter, dynamik- und komplexitätsgerechter Lösungen wächst.
Wir drücken uns selbst den Hals zu und steigern den Druck stetig weiter. Die Folge ist Überforderung und Burn out bei den einen, Frust und Bore out bei den anderen.
Die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden gilt noch immer als Indikator für Arbeitsleistung – statt der Leistung und qualitativ hochwertiger Ergebnisse. Dabei beruhen Ergebnisse immer häufiger auf neuen und guten Ideen und nicht auf deren gleichzeitiger Erarbeitung. Ideen, die eben nicht schnell und zwischendurch geboren werden, sondern Zeit und Raum brauchen, um zu reifen. Es sind Resultat eines frischen, klaren, fokussierten Denken und entstammt nicht Köpfen, in denen 10 Dinge gleichzeitig bedacht werden wollen.
Wir bemessen die Zeit, die wir auf ein Thema oder ein Projekt verwenden, oft zu kurz, weil das nächste schon auf dem Tisch liegt, weil der nächste Gesprächspartner schon an der Türe wartet. Wir arbeiten dafür länger, aber nicht besser. Wir wollen keine Zeit verschwenden und tun es doch in einem ungeheuren Maße. Wir laden uns und anderen Dinge auf, von denen kaum jemand weiß, warum sie erledigt werden sollen.
Wir sollten uns klarmachen: Fokus braucht Bewusstsein und physischen und psychischen Freiraum. Ablenkungsfreies Arbeiten gelingt nur, wenn sowohl die inneren Ablenkungen wie auch die äußeren abgestellt werden können und dürfen. Es ist (für manche) eine echte Selbstzäsur, aber auch eine echte Herausforderung für das Umfeld.
Fokussiert zu arbeiten bedeutet seine Aufmerksamkeit selbstbestimmt auf ein Thema lenken und die zugehörigen Aufgaben konzentriert meistern zu können. Es ist ein bewusster Akt der Konzentration und es ist in einer Welt der Ablenkungen eine zunehmende Herausforderung den Fokus für einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten.
ABER: Es ist auch so unglaublich effektiv und effizient!
Wir wäre es, Zeiten einzuplanen und zu kommunizieren, in denen wirklich ruhig, konzentriert, ablenkungsfrei gearbeitet werden kann. An einem Thema, ohne Störungen?! Fokuszeit als Kalendereintrag mit Prio 1. Wie wäre es, mit 30% der Arbeitszeit zu starten? Wie wäre es, wenn sich alle daran halten würde, es statt der spinnerten Idee eines Einzelnen zur Haltung in der Organisation würde?
Dann würde mehr erledigt. Man würde sich auf die wichtigen Dinge konzentrieren und ganz nebenbei die unwichtigen identifizieren, um sie ganz abzuschaffen. Man könnte Prozesse vereinfachen, Bürokratie abbauen und mit einem klareren Blick stringenter arbeiten.
Was dabei hilft, ist ein klares Verständnis für die eigenen Fähigkeiten und Ziele und ein ebenso klares Verständnis für die gemeinsamen Fähigkeiten und Ziele. Und Verständnis dafür, wie sich jeder der Beteiligten optimal, d.h. zum gegenseitigen Nutzen einbringt. Denn damit kommt man schneller in den Flow, in die Konzentration, findet den eigenen UND den gemeinsamen Fokus. Es birgt die Chance, die eigenen Kompetenzen zu verbessern, selbst und gemeinsam konfliktfrei zu lernen und sich weiter zu entwickeln.
Ein anderer erfolgversprechender Ansatz: bewusstes Prokrastinieren. Man startet den großen, unbewussten Teil der Gedankenmaschine früh und nutzt des Unterbewusstseins, um Lösungswege für Aufgaben durchdenken, ohne dass wir es wirklich mitbekommen. Das gelingt, wenn man sich die Aufgabenstellungen anschaut und sie bewusst erst deutlich später, dafür dann aber fokussiert angeht.
Wenn Fokus gelingt, dann wachsen die Leistungsbereitschaft und das Leistungsvermögen, die Arbeitsqualität steigt, gemeinsame Erfolge werden leichter erzielt und last but not least, die Lebensqualität steigt. Man investiert weniger Zeit für mehr Output, man entwickelt bessere Ideen und gewinnt so doppelt: gemeinsam als Unternehmen und ganz individuell als Mensch.
P.S. Die Frage nach der Möglichkeit fokussiert zu arbeiten ist eines der zentralen Elemente unserer AgilityInsights Organisationsdiagnostiken. Wir helfen Unternehmen ihre PS besser und fokussierter auf die Straße zu bringen. Probier es aus!
