Meine Argumentation(en), wieso Bürokratie trotz allem wichtig ist und bleibt, und wie man grundsätzlich ein geeignete(re)s Maß an Bürokratie finden kann.
Eine Minibefragung, um einen ersten Status zum Bürokratielevel in deinem Unternehmen zu erhalten.
Die Einladung, eines meiner kostenlosen Tools zu nutzen, um den Symptomen noch mehr auf den Zahn zu fühlen. Und damit verbunden, an einer Buchverlosung teilzunehmen.
Eine Anleitung, um konkrete Schritte zu unternehmen und mit Gleichgesinnten in deiner Organisation an dem Thema zu arbeiten.
Lass uns loslegen:
Was passiert bei dir, wenn du eine Gegenüberstellung liest, wie „Bürokratie ODER Agilität“? 100% Zustimmung? 100% Ablehnung? Oder eher die 80-20 bzw. doch lieber 20-80 Variante?
Auch wenn es mir selbst widerstrebt: Ich glaube am Ende beinhaltet das optimale Zusammenarbeits-/Betriebssystem eines Unternehmens wahrscheinlich deutlich mehr Bürokratie als mir (und die?) lieb ist. Andererseits, und da bin ich mir sicher, wird dies signifikant weniger sein, als heute vielfach gelebt wird.
Wieso ich das glaube? !
Klar, wir bewegen uns in einer Welt, in der Langsamkeit, starres Festhalten an alten Normen und komplizierte Entscheidungswege signifikante Wettbewerbs- und Performancenachteile mit sich bringen. Und, klar, wir leben in einer Welt, in der wir von fixen Stellenbeschreibungen, Macht als Statussymbol sowie hierarchischen Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten zwar im ersten Moment oftmals persönlich profitiert haben, aber dennoch davon wegkommen (sollten), um nicht aus einem strukturellen und systemischen Versehen & Versagen heraus, zukünftig erfolgskritische Kompetenzen und Talente auszugrenzen und zu übersehen. Vor allem aber sollte klar sein, dass, wie du im vorherigen Satz gesehen hast, Bürokratie nicht nur Last, sondern auch Hilfe ist. Und, ganz ehrlich, wir brauchen Bürokratie. In ihr stecken noch immer wichtige Elemente, die wir für die Leistungsfähigkeit der Organisation und unsere individuellen Karriere- und Entwicklungswege nutzen und für die bislang selten Alternativen etabliert sind.
Dem Bürokratiemonster auf den Zahn gefühlt
Fakt ist: Die nervigen Bürokratiemonster, mit denen wir uns ständig herumschlagen, bestehen nicht nur Anweisungen und Vorgaben, die dazu dienen sollen, mit maximalem Widerstand möglichst viel Lebenszeit zu verschwenden. Es gibt auch ein paar Elemente, die schon jetzt (Zusammen-)arbeit und unsere Karrierewege leichter, schöner, besser und einfacher machen. Die Herausforderung ist, die einen von den anderen zu unterscheiden.
Die klassische Zielsetzung einer guten, echten, ehrlichen, d.h. nicht korrumpierten Bürokratie ist es, Gerechtigkeit herzustellen. Unbeachtet von Person, Rolle, Aufgabe und Status, sollte jeder nach den gleichen klaren Regeln behandelt werden. Es gibt festgelegte, optimierte, ‚reibungslose‘ Abläufe, die einzuhalten sind, absehbare Argumentationen und Entscheidungsgründe, ohne Raum für Innovation und Interpretation und damit ein hohes Maß an Verlässlichkeit. Alles Elemente, die es leicht machen, (m)ein Arbeits- und Karriereleben zu planen. Es ist berechenbar, wie es mit der Karriere weitergehen wird, was zu tun ist, um befördert zu werden und was vermieden werden muss, um nicht auf der Straße zu landen. All das schafft ein nicht zu unterschätzendes Maß an psychologischer Sicherheit und Stabilität und nicht umsonst zieht es, in einer Zeit rapider Veränderungen und vergleichsweise großer Unsicherheiten, viele, junge Menschen, die neu in den Arbeitsmarkt kommen, zu Behörden und in ‚sichere‘ Jobs.
Doch diese Vorteile, die lange entscheidend waren, um Unternehmen gut und sicher durch die Zeit zu führen, sind jetzt, im dynamisch hektischen Dauerwandel zu markanten Nachteilen geworden. Die mit der Bürokratie einhergehende soziale Kälte und der oftmals ad absurdum geführte Gerechtigkeitsgedanke hat Unternehmenskulturen bis über alle Grenzen hinaus belastet. Sie hat Organisationen in ihren Entscheidungen fast bis zum Stillstand verlangsamt und vor allem gibt es nur noch extrem selten bürokratische Strukturen, die nicht korrumpiert sind und in denen nicht einzelne einen massiven persönlichen Vorteil ziehen.
Bürokratie braucht das richtige Maß.
Oft lese, höre, sehe ich, wie Bürokratie verteufelt und für alles Schlechte verantwortlich gemacht wird. Und leider stimmt vieles davon. Überzogene Bürokratie zieht die Kultur runter, verkompliziert Prozesse, macht die Zusammenarbeit mühsam und zäh. Sie steht immer genau dann und da im Weg, wo dringend und schnell Lösungen gefunden werden müssen. Besser wäre alles ohne sie!
Aber HALT, ist das wirklich so? Ist ein Leben so ganz ohne Bürokratie, total agil, flexibel und voll dynamisch tatsächlich so erstrebenswert und das A und O?
Ich bin überzeugt, und das zeigen auch meine Befragungen und Studien: wir müssen viel, sehr viel Bürokratie(n) aus Unternehmen entfernen. ABER, wir sollten dabei auch ganz bewusst bedenken, was tatsächlich störend und hinderlich ist, und was im Gegenteil sehr nützlich und positiv wirkt, auf individueller Ebene, wie für die ganze Organisation.
Ziel muss es sein, Routinen, Strukturen, Denk- und Handlungsrahmen zu entwerfen, die den gleichen Zweck erfüllen, die Stabilität, Sicherheit und Verlässlichkeit schaffen. Sie müssen klare Rahmenbedingungen und Gerechtigkeit ermöglichen, die aber ZUGLEICH ein positives soziales Miteinander und transparente Berechenbarkeit trotz großer Dynamiken und Komplexität bieten.
Was also lohnt zu bewahrt zu werden – und was kann weg?
Klassischen Symptome für zu viel Bürokratie sind soziale Kälte, zu geringe Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeiten und mangelnde Flexibilität. Die Folge sind zunehmender innerer Widerstand, Sarkasmus, Zynismus, der Verfall von Ethik, Moral und Werten, und/oder Schattenorganisationen, die auf dem kleinen Dienstweg irgendwie versuchen ihre Aufgaben zu erledigen. Die damit schwerwiegendste Folge: Viel der Energie, die sich zielgerichtet für höhere Wertbeiträge und mehr Wertschöpfung einsetzen könnte, wird vergeudet.
Mehr noch, weil bürokratische Strukturen durch ihre klar abgegrenzten Einflusssphären und Machtstrukturen auch immer persönliche Befindlichkeiten schüren, gibt es (zu) viele (vermeintliche) Gewinner. Traurig ist nur, dass auf deren Kosten gleichzeitig alle verlieren, denn die Kosten eines solchen Verhaltens sind immens und der Wertbeitrag oft minimal.
In traditionell, nicht menschenzentriert agierenden Unternehmen, liegt laut einer Studie aus dem letzten Jahr der Zeit-/Aufwandsanteil von bürokratischen Prozessen und Aufgaben bei über 30%. Bei menschenzentriert agierenden bei weit unter 20%. Ein Unterschied von mindestens 10%, einem halben Arbeitstag pro Woche oder 10% der Gesamtgehälter (plus weiterer Prozesskosten). Irrsinn? Ja, klar!
Das Perfide und zugleich die wohl größte Schwierigkeit: Alle Maßnahmen, die wir heute als bürokratisch (und damit häufig als überzogen und übertrieben) wahrnehmen, waren einst optimale Lösungen für relevante Probleme (so wie alles, was wir nicht nur zum reinen Vergnügen tun, unsere Antwort auf ein Problem ist – meist die beste, die uns dazu einfällt bzw. einst eingefallen ist.). Sie waren und sind (meistens) also nicht sinnlos und doch mittlerweile oft aus der Zeit gefallen!
Die Kernfrage, die wir uns bei der Lösung des Bürokratieproblems immer wieder stellen sollten, ist also: Wozu diente diese Lösung einst, ist sie in dieser Form immer noch notwendig bzw. relevant und wenn ja, wie kann man das Problem zeitgemäßer und mit weniger Aufwand lösen.
Ein Klassiker ist etwa, die Abstimmung von Entscheidungen und Nicht-Entscheidungen (was deutlich schlimmer ist) in möglichst großen Runden, um sicherzustellen, nicht aus Versehen, den eigenen Arsch zu riskieren. Womit mangelndes Vertrauen, Unsicherheit bzgl. einer aktuell fachlich besten Entscheidung oder ein Defizit an Freiraum und Mut wahrscheinlich die eigentlichen Problemstellungen sind, und nicht nur die persönliche Angst vor einer Fehlentscheidung. Eine alternative Lösung wäre hier ein neuer Entscheidungsprozess, der besser zu den Anforderungen passt.
Ein anderer Klassiker ist der Wunsch nach Kontrolle der Aktivitäten anderer, was deren Last erhöht und am Ende oft mehr Schein als sein ist. Zumal damit die Wahrscheinlichkeit wächst, dass Dinge geschönt und vertuscht werden. Schließlich werden sich nur wenige trauen, zu dokumentieren, dass sie die Erwartungen (und Ziele) nicht erreicht haben – außer, sie können die Schuld ganz eindeutig auf andere schieben. Ein Vorgehen, das ebenfalls oft auf mangelndes Vertrauen und eine besch…… Kooperation und fehlende Ehrlichkeit und Offenheit zurückzuführen ist. Die Kontrolle erleichtert auch die Selbstdarstellung und den Machterhalt. Und so mancher Report wird in drei verschiedenen Fassungen erstellt, weil die Anfrager im Detail andere Vorstellungen haben, die Vorlagen unbedingt eingehalten werden müssen und sich nicht einigen wollen oder können. Ach und vergessen sollte man auch nicht, die umfangreiche Dokumentations“pflicht“ (=?!) bei Abrechnungen mit dem Unternehmen, etwa bei Reisekosten und sonstigen kleinen Ausgaben oder Schichtpläne, die nach erscheinen, umständlich von den Betroffenen auf dem kleinen Dienstweg getauscht werden müssen (statt die Verantwortung direkt bei denen zu belassen, die die Schichten füllen sollen).
In vielen Fällen ist es leicht Alternativen zu finden, wenn man sich die Mühe gemacht hat, die Hintergründe zu verstehen. Wobei es nicht immer leicht ist, diese Alternativen auch so umfassend zu implementieren, dass wir wirklich wirksam werden. Oft reicht es aber, sich ein paar erste Fragen zu stellen (gleich folgt mehr dazu) und an Kleinigkeiten zu arbeiten, um zügig erste (große) Erfolge zu erzielen. Bei so manchem Thema wird klar, dass es niemandem mehr einen Mehrwert bringt, wenn so weiter gemacht wird wie bisher, bei anderem wird allerdings auch klar, dass es tatsächlich keine sinnvolle Alternative gibt.
Also, wie unterscheidet man die Spreu vom Weizen und wie wird man den Ballast los und wie findet man das richtige Maß?
Ein erster Schritt:
Mach dir bewusst, wo dein Unternehmen jetzt in Bezug auf (zum Beispiel) folgende Gegenüberstellungen steht und wo es in 3 Jahren stehen soll(te). Nutze eine Skala von 0 bis 10, schreibe dir jeweils für den Status quo und deinen Wunsch die von dir vergebenen Punkte pro Zeile auf und addiere sie zu zwei Summenwerten. (Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, insbesondere nicht in Bezug auf deine/eure individuelle Situation, du kannst sie also gerne kürzen oder erweitern.)
Es herrscht: ein gesundes Misstrauen oder ein gesundes Vertrauen.
Es herrscht: hohe Planbarkeit oder große Flexibilität.
Wir agieren mit: großer Stabilität oder viel Dynamik.
Ich werde im Job: aufgrund meiner Position in der Hierarchie oder aufgrund meiner Rolle im Prozess geachtet.
Um zu wissen, was gut und richtig ist und entsprechend zu entscheiden, nutzen wir: ein striktes Regelwerk oder klare Rahmenbedingungen und daraus abgeleitete Prinzipien.
Wenn es darum geht Kollegen und Mitarbeitende zu führen setzen wir auf: disziplinarische Autorität oder menschliches miteinander auf Peerebene und gemeinsame Führung.
Die Dokumentation von Entscheidungen und Beschlüsse wird: mit den Anwesenden abgestimmt erstellt oder von den Anwesenden gemeinsam erstellt.
Abläufe sind bei uns eher: klar definiert, reibungslos optimal oder flexibel, ergebnisorientiert optimal.
Im Zweifel und bei potenziellen Interessenkonflikten setzen wir: auf hierarchische Entscheidungen oder auf erkenntnisoptimierte Entscheidungen.
Wir versuchen: den optimalen Lösungspunkt zu erkennen und darauf hinzuarbeiten oder eine der vielfältigen Lösungsmöglichkeiten umzusetzen.
Wenn du mit den Skalen gearbeitet hast, sollten die Summen der Werte zwischen 0 und 100 liegen. Bei niedrigen Werten agiert in stark bürokratischen Strukturen, bei hohen Werten in (vielleicht schon zu) unbürokratischen. Die Ergebnisse geben dir einen ersten Hinweis darauf, wie stark du/ihr in bürokratischem Denken und Handeln verankert seit und wie groß der Schritt ist, deinen Wunsch nach einem neuen Status umzusetzen.
Die besondere Herausforderung bei der maximalen Reduktion von Bürokratie ist, ein System zu gestalten, neues System zu gestalten, das mindestens in gleichem Maß wie zuvor Verlässlichkeit, Sicherheit, Stabilität und Berechenbarkeit bietet und dennoch in der aktuellen Arbeits-, Markt-, Anforderungs- und Erwartungswelt bestehen kann. Meine Erwartung ist, dass in der Zukunft vor allem die Organisationen profitieren, die (sich) ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Spitzenleistung in und trotz schwierigerer Aufgabenstellungen möglich ist. Ein Weg der aus meiner Sicht immer über individuellen und organisational Flow führt und in dem es deutlich mehr darauf ankommt das System in an und mit dem gearbeitet wird zu verstehen und sinnvoll zu gestalten. Menschliche Führung und menschenzentriertes Management werden in den nächsten Jahren dramatisch an Bedeutung gewinnen, denn – Stand heute – sind sie die Schlüssel, um die Wende zu belastungsarmen, leistungsstarken, anpassungsfähigen und zugleich Resilienz bietenden Organisationen zu schaffen.
So und jetzt ganz konkret: so kannst du loslegen
Um das Level an Bürokratie bei dir im Unternehmen auf das optimale Maß zu reduzieren und den Wertbeitrag „pro Aufgabe/Prozess“ zu optimieren, kannst du mit folgenden Schritten beginnen:
Lade dir einen möglichst große Gruppe ein, mit der du regelmäßig, etwa alle 2 Wochen, für ein paar Stunden „verschwinden“ kannst, um Folgendes zu tun:
Sucht euch jeweils ein, zwei oder drei Prozesse und Abläufe an, die euch aufgefallen sind, weil sie aus eurer Sicht unnötig sind, euch mehr Zeit rauben als notwendig, Entscheidungsgeschwindigkeit unnötig reduzieren, interne Reibung und Konflikte erzeugen, der Nutzung von Fachkompetenzen unterbinden oder sonst einem optimalen Ablauf im Weg stehen und beschreibt, wie diese eure Wirksamkeit beschränken.
Überlegt gemeinsam, welches ursprüngliche Problem diese Vorgehensweisen eigentlich (einst) lösen sollten?
Gelingt diese Problemlösung auf diesem Weg heute noch?
Welche neuen Probleme entstehen (inzwischen) durch dieses Vorgehen?
Besteht das Problem heute in dieser Form noch immer oder ist das von euch identifizierte Thema ein Relikt aus alten Zeiten? Wenn ja, wie kann es schnellstmöglich abgeschafft werden?
Klärt gemeinsam, wie sich die von euch identifizierten Prozess und Abläufe auf das Führungssystem und die Regeln der Zusammenarbeit bei euch auswirken. Was hat sich der Bürokratie untergeordnet? Wo laufen Dinge konträr zueinander?
Versucht alternative Ansätze zu identifizieren, die das ursprüngliche Problem lösen ohne große Neben- und Auswirkungen auf andere zu haben? Wie müsste sich das Führungs- und Managementsystem ggf. verändern? Welche Regeln und Rahmenbedingungen müssten angepasst werden und gelten, damit dieses Alternative gut funktioniert?
(In jedem dieser Schritte könnt ihr zunächst jeder für sich, dann in Kleingruppen und dann im Plenum überlegen, euch austauschen und zu Lösungen kommen. Ziel ist mehr gemeinsames (Problem)Verständnis zu schaffen.)
Wenn ihr eine Lösung gefunden habt:
Beschreibt sie in einem Satz?
Beschriebt die Kernelemente: Was daran ist wirklich wichtig und relevant?
Welche Annahmen habt ihr gemacht, die ggf. noch getestet werden müssten?
Gibt es eine Möglichkeit das neue Vorgehen im kleinen Kreis aber vollständig zu auszuprobieren?
Wer könnte/sollte an einem solchen Experiment teilnehmen?
Welche Erkenntnisse und Informationen sollen gesammelt werden, um eine aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten?
Welche Parameter sagen euch am Ende, ob das Experiment geglückt oder gescheitert ist?
Wie viel Zeit kann/soll in die Vorbereitung des Experiments einfließen, wie lange soll es dauern, wie viel darf es kosten (einschließlich der Zeit der Mitwirkenden)? Wie groß soll/muss der positive Effekt der neuen Lösung im Vergleich zum alten Vorgehen sein, damit die neue Lösung als neuer Standard umgesetzt wird/werden kann?
Was immer ihr als Lösung in ein solches Experiment einfließen lasst:
Macht es einfach! Testet nicht zu viel auf einmal.
Arbeite nur mit Freiwilligen!
Habt Spaß!
Startet in eurem eigenen Umfeld! Bezieht andere (Freiwillige) nur dann mit ein, wenn es sich nicht vermeiden lässt.
Wechselt nicht gleich, sondern behaltet das andere Vorgehen parallel bei!
Verbessert, wann immer etwas nicht optimal läuft und testet es erneut!
Haltet immer das ursprünglich zu lösende Problem im Blick und verliebt euch nicht in eure neue Lösung!
Was immer ihr tut, macht euch klar, dass es viele gibt, die von der herrschenden Bürokratie profitiert haben, ihr selbst an gewissen Stellen sicherlich auch, etwa in Bezug auf eure Karriere. Macht euch diese Punkte bewusst und adressiert sie angemessen, minimiert den Widerstand und schafft neue Wege Wertbeiträge zu optimieren. Am Ende ist das Argument, das (in den meisten Organisationen) am meisten zählt: Wie schaffen wir mehr Wertbeitrag mit und für zufriedenere und leistungsbereite Mitarbeitende(, ohne dabei persönlich etwas wesentlichen einzubüßen)? Denn das ist es, was, Erfolg und Spitzenleistung ausmacht. Das ist es, was den am Ende bewusst in Kauf genommenen Rest an Bürokratie zum Segen und nicht zum Fluch macht.
Wenn du wissen willst, wo du mit deinem Unternehmen, in Bezug auf die Bürokratiemenge und einige andere Symptome und Ursachen für die Verschwendung von Energien und nicht genutzten Chancen zur Wertschöpfung steht, dann nutze hier eines meiner Tools (https://www.surveymonkey.de/r/Zh22-1) und erhalte von mir eine kurze Auswertung dazu (auf Wunsch auch mehr). Zugleich kannst du bis Ende Februar 2022 auch noch ein Buch gewinnen.
Wer sich bewusst umsieht, weiß: was früher gut und richtig war, ist heute kein guter Ratgeber mehr! Die alten Systeme zerstören unsere Zukunft! Egal ob in der Bildung, der Gesundheit, der Mobilität, der Politik oder der Arbeit. Die Anzeichen stehen in immer mehr Bereichen auf Sturm, die Symptome des Niedergangs sind allgegenwärtig. Und was tun wir? Nichts!
Was steckt dahinter?
Solche Systeme sind wichtig für uns, weil sie uns entlasten und Sicherheit suggerieren. Ihr Sinn ist es, uns das Leben immens zu erleichtern. Ohne diese Systeme und unser Vertrauen, dass diese leisten, wozu sie geschaffen und worauf sie optimiert wurden, ohne, dass wir wissen, wann, was und warum es geschieht, mangelt es uns schnell an Klarheit, Stabilität und unser Selbstbewusstsein schwindet.
Doch was, wenn diese Systeme tatsächlich nicht mehr leisten, wozu wir sie so dringend brauchen? Wenn sie langfristig zerstören, was sie bewahren sollten? An vielen Stellen, in der Politik, der Bildung, der Kirchen, der Mobilität und der Arbeit wird das Versagen der alten Muster und Strukturen immer offensichtlicher. Der Niedergang rast auf uns zu und ist kaum mehr aufzuhalten. Und doch stehen wir paralysiert da und trauen unseren Augen nicht. Es wäre zu katastrophal zuzugeben, dass wir fundamental anders agieren, unser (Selbst)Verständnis ändern und mit neuen Tatsachen leben müssen.
Der Weg, auf dem wir wandeln, ist einer, bei dem wir einen ungeheuren Anteil an Energie darauf verwenden, den Status Quo zu bewahren, auch wenn die Kosten-Nutzen-Relation sich ins Minus kehrt. Statt die Voraussetzungen zu schaffen, um optimale Wertbeiträge zu ermöglichen, zelebrieren wir den Hang zur Kontrolle der Wertschöpfung und manövrieren uns damit in ein verhängnisvolles Dilemma. Wir sind zu Sklaven der „Art und Weise“, des Sollens statt des Könnens und des „Wie und Warums“ geworden. Wir tun die Dinge, weil sie, wie einst festgelegt, getan werden sollten, statt uns Gedanken zu machen, wie sie, in immer neuen, zunehmend komplexen und dynamischen Umfeldern, weit weg von den alt bekannten Rahmenbedingungen, am besten getan werden könnten.
Aber wie können wir aus einem System ausbrechen, dass den Eindruck vermittelt einerseits den Anforderungen (noch irgendwie) zu entsprechen und an das wir glauben wollen, weil das immer der bessere Weg war? Die Zahlen, Daten und Fakten, die Profite und die ausgeübte Kontrolle scheinen zu belegen, dass die Fehler bei anderen Umständen zu suchen sind, im Außen, bei den zu hohen Anforderungen der Märkte, beim zu schnellen Wandel der Technologien, bei dem Unwillen der Mitarbeitenden Veränderungen mitzugehen.
War nicht immer schon erfolgreicher, wer seine Vorgaben und Pflichten erfüllte und eben gerade nicht von gewohnten Wegen abwich, unnötige Risiken einging oder neue Ideen ausprobierte? Wurde nicht diejenige belohnt, die sich als kompetent in der Anwendung und korrekten Auslegung der Regeln hervortat? Das Scientific Management des F.W. Taylor war, mit seiner Betonung des einen, richtigen Weges, nicht ohne Grund der Schlüssel auf dem Weg zu mehr Qualität, niedrigeren Kosten, optimierten Abläufen, klaren Strukturen und effizienten Prozessen. Es war der Weg, der mehr Wohlstand für viele ermöglichte.
Da kann es nur gefährlich wirken, von diesem sichern Pfad abzuweichen!
Viele der Systeme, mit und denen wir leben und arbeiten, sind in der Vergangenheit und aus der Vergangenheit erwachsen. Sie waren Sammelbecken guter und richtiger Entscheidungen und Erfahrungen. Sie waren das Ergebnis großer Fortschritte und Erfolge. Um diese zu systematisieren, haben wir, wo immer möglich, unsere Routinen und Strukturen an diese Handlungs- und Denkmuster angepasst. Aus diesen Anpassungen wurden Gewohnheiten und aus den Gewohnheiten der Glauben, dass diese Wege immer die besten sein würden.
Jetzt klammern wir uns an diesen Glauben, an Zahlen, Daten, Fakten und stecken in einer Sackgasse. Und je mehr wir in der Sackgasse stecken, desto mehr klammern wir uns an das gewohnte.
Die Symptome des Systemversagens sind inzwischen allgegenwärtig
Die Symptome für das Versagen der alten Ideen sind nicht mehr zu übersehen: Non-Kooperation, offensichtliche, ungebremste Ressourcenverschwendung (insbesondere die menschlichen Denk- und Kreativvermögens), widersprüchliche Zielsetzungen, Intransparenz, langsame Entscheidungen, Sarkasmus und Zynismus, überzogene Bürokratie, wachsende Konflikte, Misstrauen.
Allein die Idee, dass es hilfreich sei, Wissens- und Kreativarbeit nach Zeit abzurechnen, ist bei näherer Betrachtung dunkler Aberglaube. Jahreszielgespräche, wöchentliche Projektreports (womöglich in verschiedenen Layouts, aber fast gleichen Inhalten), langfristige Budgetzuweisungen, künstliche Ressourcenverknappung und hierarchisch, statt bedarfsgerechter Ressourcenverteilung, all das und vieles mehr macht in einem zeitgemäß handelnden Unternehmen keinen Sinn mehr. Darauf zu verzichten kostet nicht Kontrolle, sondern bringt mehr Wirksamkeit und Erfolg.
Wir müssen, können, sollten und dürfen uns auf neue Systeme und Strukturen einlassen.
Die future-proof Orga
Die Ursachen für unser Zögern, tiefgreifendere Veränderungen zu starten, liegen auf der Hand. Lieber mit dem klarkommen, was man kennt, womit man aufgewachsen ist, als sich auf unbekanntes, neues Terrain wagen. Das hält uns davon ab, unsere Umwelt, die Bildung unserer Kinder, das Gesundheits-(oder eher Krankheits)system oder eben unsere Arbeitssituation zu verändern und neu aufzustellen. Immer brav die Füße stillhalten, die alten mentalen Modelle mit irgendwelchen Erklärungen am Leben erhalten, als den (gar nicht sooo) schmerzvollen Weg der (Selbst)Erkenntnis zu gehen. Wir sind halt bequem. So bequem, dass wir, na, ich sag mal die meisten, daran und damit untergehen würden, wären da nicht ein paar Unbeugsame, die für einen Wandel kämpfen.
Für die Art, wie wir zusammenarbeiten bedeutet das: Wir müssen unsere Arbeitssysteme NOCH VIEL WEITER für das Unbekannte, nicht Planbare, öffnen, müssen anpassungsfähiger und flexibler werden. Dazu müssen wir uns gegenseitig helfen, mit Selbstverantwortung und Selbstorganisation umzugehen. Wir müssen wieder menschlicher, respekt- und würdevoller miteinander umgehen. Besser und häufiger tun, wovon wir überzeugt sind. Dazu müssen wir aber erstmal unsere Überzeugungen wiederfinden, uns Raum geben, um zu erkennen, was wir können und wollen, wo wir beitragen können, was wir und die Unternehmen, in denen wir tätig sind, brauchen, damit wir alle gemeinsam davon profitieren.
Wer ausbrechen will, aus dem System, muss das aktiv tun. Es ist ein Opt-out, bei dem die meisten Ängste haben, sich gegen alle anderen zu stellen. Dabei ist die Sehnsucht und der Wunsch bei vielen groß, das System anders zu gestalten. Doch, wie?
Ich sehe grundsätzlich zwei Wege: der natürlicherweise optimale Ansatz ist, aus einer zentralen Führungsrolle heraus das Systemupdate anzustoßen. Der alternative Weg ist es im kleinen, von innen heraus, die Systemkomponenten, die man als Einzelner, Team, Abteilung, Bereich im Wesentlichen „im Griff“ hat, so anzupassen und zu verändern, dass im kleinen positive Wirkungen entstehen, die es vielleicht sogar schaffen andere zu animieren hier nachzueifern. Wie gut sogar Schulen das hinbekommen, obwohl sie in großen übermächtigen Politik- und Föderalismussystem stecken, zeigen die „Schulen im Aufbruch“.
Es gibt erprobte Wege, doch sollte man sich bewusst machen, welcher Weg der geeignetste ist, was ausreicht und was ggf. zu wenig Fortschritt mit sich bringt. ‚new work‘ wird leider manchmal (zu oft?!) nur als Arbeit an der Oberfläche genutzt. Zu verführerisch sind die Quick fixes und wenn etwas tiefer geht, ist es zunächst oft nur ein singulärer Ansatz, der ein Symptom heilt, aber das System im Wesentlichen unverändert lässt. Agilität wird oft ähnlich implementiert. Da wird nur mit einzelnen Teams gearbeitet, ohne dessen Umfeld darauf einzustellen. Anpassungen finden nur im kleinstmöglichen Umfeld, statt das Unternehmen umfassend darauf einzustellen, was in den agile(re)n Bereichen geschieht.
Doch, wer den Blick leiten lässt, wer sich darauf einstellt bewusst hinzuschauen, der kann erfassen, was getan werden kann. Wohin muss man also sehen, wenn man das System Arbeit verstehen und verändern will?
Leicht wahrzunehmen sind die Elemente, die nicht funktionieren, schwerer ist es, die zu erkennen, die funktionieren, bzw. zu verstehen, ob und wie sie weiterhin funktionieren können.
Wer genau hinsieht, den Griff in die Werkzeugkiste wagt und eine bewusste Analyse und ernsthafte Diagnostik für sich nutzt, der stolpert häufig über Klassiker, wie abbrechende Kommunikationswege, widersprüchliche Zielsetzungen, falsch eingesetzte Bonistrukturen. Der erkennt konzeptbefreite, inhaltsleere Strategien, Visionen ohne echte Aussage und Inspiration, Prozesse ohne Wertbeitrag, Strukturen ohne wertschöpfende Aufgabe und Führung ohne Menschlichkeit.
Und genau das zeichnet solche future-proof Organisationen aus: Menschlichkeit. Der Fokus auf den Menschen und die in uns steckenden dynamischen Fähigkeiten, also die Kompetenz uns anzupassen, mit Stress- und Ruhephasen bewusst umzugehen, unser Wissen zielgerichtet einzusetzen und damit vor allem auch Situationen gute Entscheidungen zu treffen, die wir als komplex bezeichnen.
Wir sind darin geübt, ob im Straßenverkehr oder im Umgang mit unserem sozialen Umfeld. Wir können auch in klar strukturierten und zugleich relativ regelarmen Umfeldern, ohne ständige Kontrolle so agieren, dass wir (meist) gut ankommen, und oft neue Lernerfahrungen machen, die uns auf unserem persönlichen Weg weiterbringen.
Auf dem Weg erleben wir Mut, Gestaltungsraum, Experimentierfreudigkeit, Resilienz, zugleich ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit durch klare, umfassende Kommunikation, Transparenz, Respekt, Partizipation, Wertschätzung und ein sinnvolles Maß an eingeräumter (Selbst)Organisation.
Was daraus entsteht, und das ist mit Blick auf die Zukunft das vielleicht wichtigste Gut, ist Lösungsraumbewusstheit. Der klare Blick auf die (neuen) Unklarheiten des Arbeitslebens. Darauf, dass heute kaum noch eindeutige, singuläre Lösungspunkte für Probleme existieren, sondern, dass wir in Lösungsräumen denken müssen. In multidimensionalen Räumen, in denen viele Ansätze und Kombinationen von Ideen gleichwertige Ergebnisse liefern. Jetzt und in der Zukunft gibt es keine ‚eine‘ „einfache“ optimale Möglichkeit mehr, ein Ziel zu erreichen, es sind von nun an immer viele Wege. Und die neue Führungsherausforderung ist, diese vielen Wege gleichermaßen zuzulassen, auch wenn sie der eigenen Erfahrung zu widersprechen scheinen.
Menschlichkeit ist das zentrale Element, um neue Lösungen und Möglichkeiten zu nutzen. Es ist der Hebel, um unsere Fähigkeiten miteinander zu verknüpfen und uns selbst so wirksamer zu machen.
(Selbst)Reflexionsimpulse
Weil das Thema Menschlichkeit so zentral für ein Neudenken und Neuhandeln und für eine future-proof Organisation ist, hier ein paar konkrete Reflexionsimpulse dazu. (Frei nach einem Fragebogen aus dem Buch „The humancentric workplace“ von Simone Fenton-Jarvis.)
Wie sieht es in Deinem Unternehmen aus?
Ideen und Impulse werden geteilt, um sich gegenseitig zu inspirieren vs. Wir bewegen uns zwischen „not invented here“ und „das haben wir schon immer so gemacht“ hin und her.
Das persönliche Engagement aller ist jeden Tag spürbar. vs. Dienst nach Vorschrift überwiegt.
Wir probieren immer mal etwas aus und sind uns der Risiken bewusst. vs. Wir sind nicht bereit etwas zu riskieren und Niederlagen zu akzeptieren.
Vertrauen ist ein wichtiges Gut und wir tun vieles dafür, das gegenseitige Vertrauen zu stärken. vs. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.
Wir sind uns unserer ethischen und moralischen Verantwortung füreinander, für unserer Kunden und die Welt sehr bewusst. vs. Moral? Braucht kein Mensch. Wir kommen besser ohne klar.
Wir sind stolz auf das Erreichte und blicken zuversichtlich in die Zukunft. vs. Gerüchte, Ironie und Sarkasmus bestimmen die Gespräche über das Unternehmen.
Wie investieren in Werkzeuge und Arbeitsplätze, um optimale Bedingungen für großartige Arbeit zu erzeugen. vs. Wie, wo und womit wir arbeiten ist inzwischen ziemlich angestaubt.
Wir suchen immer wieder nach Menschen, die von ihrer Art zu uns passen und die uns als Unternehmen herausfordern und mit neuen Ideen weiterbringen. vs. Wir suchen immer wieder nach Menschen, die können, was wir gerade brauchen.
Bewerte jedes Aussagenpaar mit einem Wert zwischen 0 und 10, je nachdem wo Du Dein Unternehmen siehst. Dann rechne zusammen… Und wenn Du ganz sicher gehen willst, dann Frage eine(n) der anderen im Unternehmen, die Fragen auch zu beantworten.
8-16 Punkte: Wow! Hier bist Du Mensch, hier sollst Du sein!
17 – 32 Punkte: Ein menschlicher, positiver Umgang miteinander ist Euch wichtig. Schau Dir die Problemfelder an und arbeitet gemeinsam daran noch besser zu werden.
33 – 48 Punkte: Ihr seid so mittendrin. Es knirscht und knackt im Gebälk. Zeit ein paar Dinge grundlegend anders zu machen, bevor die Konstruktion nachgibt und Euch begräbt.
49 – 60 Punkte: Ich hoffe ihr seid hochgradig technisiert und Deine Kollegen sind Roboter, wenn nicht, dann ist das Umfeld pures Gift für ein sinnvolles Sozialverhalten.
61 – 80 Punkte: Ohoh. Das ist hoffentlich nicht Dein Ernst und wenn doch, dann würde ich versuchen, die Flucht zu ergreifen. Denn etwas Besseres als das findet sich immer, vor allem in einem Arbeitnehmermarkt!
Wie findest Du heraus, wo Du mit Deinem Unternehmen stehst?
Es ist zunächst die Frage, was das Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft bremst, welche Hemmnisse und Störungen dem im Weg stehen. Dazu nutze ich mit meinen Kunden Tests bzw. Online-Befragungen, die ich Dir hier zwei in einer vereinfachten Version zur Nutzung anbiete. Unabhängig davon findest Du weiter unten weitere Reflexionsfragen.
Um diesen ersten Schritt für Dich leichter zu machen 😉 erhalten die ersten 5 Teilnehmer ein Buch (‚Agile by Choice“ von Lukas Michel) von mir geschenkt. Ebenso verlose ich unter allen weiteren Teilnehmern bis Ende Februar je zwei Exemplare von „The Performance Triangle“, „People-centric Management“ und „Agile by choice“.
Ich selbst nutze bedarfsgerecht solche Diagnostiken als Startpunkt bei der Beratung und Begleitung von transformationswilligen Unternehmen oder im Führungskräftecoaching. Auf dieser Basis und im Dialog über die Ergebnisse erkenne ich sehr schnell, welche Probleme welchen Grad an Relevanz besitzen und die Hebel, die es erlauben, zügig und gezielt voranzugehen, um zeitnah sichtbare positive Erfahrungen mit der Entwicklung zu schaffen.
Um dann das alte System zu knacken und ein neues zu etablieren, beziehe ich möglichst viele Menschen aus den unterschiedlichsten Ecken des Systems mit ein. Wie genau hängt davon ab, wie das alte System wirkt und wie die Menschen damit konkret umgehen. Dafür braucht’s die (o.g.) Diagnostik, die Reflexion der Managementpraktiken mit dem ManagementModelCanvas und sehr ernsthafte, offene und ehrliche Gespräche. Dann, wenn klar ist, dass etwas getan werden soll, heißt es gemeinsam überlegen, was wegkann und was bleiben soll. Die einzelnen Schritte sind in einem Ansatz beschrieben, den vor ein paar Jahren entwickelt und ‚Corp. Co-Recreation’ genannt habe.
Wen Du und Ihr selbst und unabhängig von externer Unterstützung vorangehen wollt (oder müsst), empfehle ich, die Aufmerksamkeit darauf zu fokussieren, wie abhängig bzw. frei die Teams und Abteilungen sind. Geeignete Fragestellungen dazu sind:
Welche Wahlfreiheit haben sie, wie sehr wird ihnen und ihrem Urteil vertraut?
Wer ist wofür von wem und was abhängig, vor allem in Bezug auf Entscheidungen und Ressourcenallokation? Sind diese Abhängigkeiten bekannt und bewusst?
Wie ist das Wissen verteilt und wer hat ausreichend Wissen, um Entscheidungen für sich bewerten zu können? (Nur wer Entscheidungen nachvollziehen kann, kann diese auch wirklich mitgehen und unterstützen).
Wie sehen Führungsrollen und Verantwortungsverteilung aus? Wird Verantwortung möglichst weit eingeräumt und tatsächliche Verantwortung ermöglicht?
Weitere relevante Fragen sind:
Wie werden Visionen und Strategien ge- und erklärt und wie breit sind sie verankert?
Wurden Strukturen, Projekte und Prozesse so weit wie möglich von Ballast befreit?
Ist allen bewusst, wie Wertbeiträge im Unternehmen entstehen und wie kann das bewusst gemacht werden?
Fühlst Du Dich im Unternehmen sicher, oder hast Du vor irgendetwas Angst oder Sorgen?
Wie stark ist der Austausch untereinander? Wie und wann kann voneinander gelernt werden?
Ist die Verteilung von zentralen und dezentralen Aufgaben und Entscheidungen wirklich optimal, um den Geschäftszweck zu erfüllen?
Wie steht es um Moral und Ethik? Sind das Themen, die bei Entscheidungen eine Rolle spielen?
Freust Du Dich eher auf den Freitagnachmittag oder den Montagmorgen?
Wer feiert Eure Erfolge, alle oder einige?
Wie geht ihr mit abweichenden Meinungen und Ideen um? Gibt es die Tendenz zum Groupthink?
Wie flexibel kannst Du Deine Arbeitszeiten planen bzw. wie sehr bist Du in die Planung eingebunden?
Ist Anwesenheit wichtiger als Leistung? Wie wohl fühlst Du Dich, wenn Du früher gehst oder später kommst? Wie fühlst Du Dich, wenn Du früher kommst oder länger bleibst?
Wie weit geht der Blick auch nach außen, auf die positiven und negativen Auswirkungen des Unternehmens auf das Umfeld und die Umwelt?
Und, ehrlich, es gibt da noch jede Menge mehr an Punkten, die es gemeinsam zu betrachten lohnt.
Stell auf den Prüfstand, was immer Dich und Euch umgibt: Die Bürokratie, die Prozesse, die Strukturen, die Routinen und Rituale, die Vorgehensweisen, Gewohnheiten und Symbole.
Fragt Euch, warum getan wird, was getan wird. Klärt gemeinsam alle 3 Monate bei allen laufenden Projekten, ob sie noch sinnvoll sind und entscheidet über ‚Volldampf‘, ‚einfrieren‘ oder ‚abblasen‘.
Vor allem: Lass Dich und lasst Euch nicht beirren, glaubt an Eure (dynamischen) Fähigkeiten, traut Euren Wahrnehmungen und differenziert klar zwischen den Dingen, die wirklich Potenzial haben und die mehr Menschlichkeit fördern und jenen, die Euch am Ende nur behindern und bremsen. Denn bremsen sollten wir in Zukunft nur noch sehr bewusst diejenigen, die versuchen uns dabei aufzuhalten, neue, zeitgemäßere Arbeitswelten zu schaffen!
Niemand käme auf die Idee einen Chirurgen bei der OP zu unterbrechen. Niemand würde von einem Dachdecker, der in 20 Metern Höhe Ziegel austauscht, erwarten, dass er telefonisch erreichbar ist. Niemand würde einen Busfahrer während der Fahrt auf der Autobahn bitten, den Blick für eine Minute von der Straße zu nehmen. Manchmal passiert es dennoch, die Regel ist es glücklicherweise eher nicht. Dennoch erwarten viele, dass in Büros anders gearbeitet wird, dass Mitarbeitende ständig erreichbar sind, und sich um 10 Themen gleichzeitig kümmern. Was für ein Quatsch!
Schon die Idee, dass man ständig für alle anderen ansprechbar ist, sollte schleunigst begraben werden. Gerade auch, weil unsere Aufmerksamkeitsspanne inzwischen ohnehin schon auf einen Wimpernschlag gesunken ist.
Wir sind Getriebene einer immer dynamischeren Arbeitswelt. Wir und andere erwarten, dass wir alles ständig im Griff haben und aussagefähig sind. Wir bekommen mehr Informationen, als wir konstruktiv be- und verarbeiten können. Dabei ist die Idee möglichst viel schnell zu erledigen ein Relikt der Akkordarbeit. Die Bedeutung gemeinsam und wohl durchdachter, dynamik- und komplexitätsgerechter Lösungen wächst.
Wir drücken uns selbst den Hals zu und steigern den Druck stetig weiter. Die Folge ist Überforderung und Burn out bei den einen, Frust und Bore out bei den anderen.
Die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden gilt noch immer als Indikator für Arbeitsleistung – statt der Leistung und qualitativ hochwertiger Ergebnisse. Dabei beruhen Ergebnisse immer häufiger auf neuen und guten Ideen und nicht auf deren gleichzeitiger Erarbeitung. Ideen, die eben nicht schnell und zwischendurch geboren werden, sondern Zeit und Raum brauchen, um zu reifen. Es sind Resultat eines frischen, klaren, fokussierten Denken und entstammt nicht Köpfen, in denen 10 Dinge gleichzeitig bedacht werden wollen.
Wir bemessen die Zeit, die wir auf ein Thema oder ein Projekt verwenden, oft zu kurz, weil das nächste schon auf dem Tisch liegt, weil der nächste Gesprächspartner schon an der Türe wartet. Wir arbeiten dafür länger, aber nicht besser. Wir wollen keine Zeit verschwenden und tun es doch in einem ungeheuren Maße. Wir laden uns und anderen Dinge auf, von denen kaum jemand weiß, warum sie erledigt werden sollen.
Wir sollten uns klarmachen: Fokus braucht Bewusstsein und physischen und psychischen Freiraum. Ablenkungsfreies Arbeiten gelingt nur, wenn sowohl die inneren Ablenkungen wie auch die äußeren abgestellt werden können und dürfen. Es ist (für manche) eine echte Selbstzäsur, aber auch eine echte Herausforderung für das Umfeld.
Fokussiert zu arbeiten bedeutet seine Aufmerksamkeit selbstbestimmt auf ein Thema lenken und die zugehörigen Aufgaben konzentriert meistern zu können. Es ist ein bewusster Akt der Konzentration und es ist in einer Welt der Ablenkungen eine zunehmende Herausforderung den Fokus für einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten.
ABER: Es ist auch so unglaublich effektiv und effizient!
Wir wäre es, Zeiten einzuplanen und zu kommunizieren, in denen wirklich ruhig, konzentriert, ablenkungsfrei gearbeitet werden kann. An einem Thema, ohne Störungen?! Fokuszeit als Kalendereintrag mit Prio 1. Wie wäre es, mit 30% der Arbeitszeit zu starten? Wie wäre es, wenn sich alle daran halten würde, es statt der spinnerten Idee eines Einzelnen zur Haltung in der Organisation würde?
Dann würde mehr erledigt. Man würde sich auf die wichtigen Dinge konzentrieren und ganz nebenbei die unwichtigen identifizieren, um sie ganz abzuschaffen. Man könnte Prozesse vereinfachen, Bürokratie abbauen und mit einem klareren Blick stringenter arbeiten.
Was dabei hilft, ist ein klares Verständnis für die eigenen Fähigkeiten und Ziele und ein ebenso klares Verständnis für die gemeinsamen Fähigkeiten und Ziele. Und Verständnis dafür, wie sich jeder der Beteiligten optimal, d.h. zum gegenseitigen Nutzen einbringt. Denn damit kommt man schneller in den Flow, in die Konzentration, findet den eigenen UND den gemeinsamen Fokus. Es birgt die Chance, die eigenen Kompetenzen zu verbessern, selbst und gemeinsam konfliktfrei zu lernen und sich weiter zu entwickeln.
Ein anderer erfolgversprechender Ansatz: bewusstes Prokrastinieren. Man startet den großen, unbewussten Teil der Gedankenmaschine früh und nutzt des Unterbewusstseins, um Lösungswege für Aufgaben durchdenken, ohne dass wir es wirklich mitbekommen. Das gelingt, wenn man sich die Aufgabenstellungen anschaut und sie bewusst erst deutlich später, dafür dann aber fokussiert angeht.
Wenn Fokus gelingt, dann wachsen die Leistungsbereitschaft und das Leistungsvermögen, die Arbeitsqualität steigt, gemeinsame Erfolge werden leichter erzielt und last but not least, die Lebensqualität steigt. Man investiert weniger Zeit für mehr Output, man entwickelt bessere Ideen und gewinnt so doppelt: gemeinsam als Unternehmen und ganz individuell als Mensch.
P.S. Die Frage nach der Möglichkeit fokussiert zu arbeiten ist eines der zentralen Elemente unserer AgilityInsights Organisationsdiagnostiken. Wir helfen Unternehmen ihre PS besser und fokussierter auf die Straße zu bringen. Probier es aus!
Wie Systeme Unternehmenserfolg und Karriere beeinflussen und wie man damit umgeht.
Darum geht’s:
Drei wesentliche Systeme sollten in einem Unternehmen immer wieder reflektiert werden.
Eine einfache Übung hilf das Zusammenspiel der Systeme bewusst zu machen.
Die Betrachtungstiefe hängt vom System und der Größe der betrachteten Organisationseinheit ab.
Das gewonnene Verständnis kann ein wichtiger Hebel sein, um auf dem persönlichen Karriereweg die Weichen richtigzustellen.
Viele Manager und Führungskräfte stehen zurzeit vor den größten Herausforderungen ihrer Karriere. Unter dem Druck eines „new normal“, den Restriktionen der Märkte, den Anforderungen der Kunden und Problemen der Kollegen und Geschäftspartner wird kaum eine Chance erkennbar selbst aktiv zu werden. Die Abhängigkeiten sind zu dominant, um noch eine Richtung für eigene Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen.
Auch wenn sich Wissenschaft und Empirie einig sind, dass Unternehmen, gerade jetzt, von der Entwicklung und Einführung zeitgemäßer Zusammenarbeitsstrategien enorm profitieren, stellen sich einem Umdenken tradierte, tief in die Unternehmen eingebettete und fest verankerte Denk- und Handlungsmuster in den Weg. Selbst wenn immer wieder an Symptomen gearbeitet wird und die Notwendigkeit die Geschäftsmodelle anzupassen bei manchen durchdringt, die grundlegenden Systeme bleiben meist unverändert und fällt es schwer, dies im Gesamtsystem der Unternehmen erfolgreich zu implementieren.
Um nicht vollkommen tatenlos auf die Entwicklungen zu reagieren, wird versucht am operativen Konstrukt, an Strukturen und Prozessen, an Gewohnheiten und Ritualen, an Werten und Normen zu schrauben und zu drehen. Dabei wird mit den Bestandteilen eines Unternehmens-Gesamtsystems gespielt und jongliert, in der Hoffnung, dass etwas hilfreiches passiert, ohne, dass etwas wichtiges zu Bruch geht. Das große Problem ist, dass sich viele nicht einmal klar sind, welche Hebel in ihrem systemisch-einzigartigen Unternehmen Wirkung zeigen könn(t)en und welche Bestandteile dieses Gesamtsystems welche Art von Einfluss auf den gemeinsamen, wie auch auf den individuellen Erfolg haben. Dabei ist, richtig angewandt, Reichweite und Wirkung dieser Systeme enorm. Die dynamischen Fähigkeiten von Unternehmen hängen immer mehr mit den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen zusammen. Damit sind unternehmerischer Erfolg und persönliche Entwicklungen und Karrieren immer stärker gekoppelt. Und diese Punkte hängen alle davon ab, wie gut das Zusammenspiel der Systeme im Unternehmen gehandhabt wird und wie sehr sich die Mitarbeiter:innen aktiv einbringen können. Es gilt mehr und mehr die Faustformel: Je komplexer das Business, desto wichtiger sind die Fähigkeiten jedes einzelnen.
Um diese Fähigkeiten voll einfließen zu lassen ist es an der Zeit, die Kompetenz zu entwickeln, die Vielfalt, Vielschichtigkeit und Zusammenhänge der drei wichtigsten Systeme zu erkennen und zu nutzen. Je mehr Mitarbeiter sich der Zusammenhänge bewusst sind und sie interpretieren können, desto entspannter kann das Unternehmen der Zukunft entgegenblicken.
Die drei Modelle/Systeme
Was und wie in einem Unternehmen gearbeitet wird, kann im Wesentlichen durch drei Hauptmodelle und -systeme beschreiben werden: Das Geschäftsmodell (und -system), das operative System und das Management- und Führungssystem. (Zur meiner Nutzung der Begriff „Modell“ und „System“ in diesem Kontext: Ein Modell beschreibt exemplarisch die grundsätzlichen und theoretischen Zusammenhänge, während in zugehörigen System dieses Modell mit zwischenmenschlichen und umweltbedingten Erfolgen, Störungen, Herausforderungen, Möglichkeiten und Widersprüchen, kurz „dem Leben“ gefüllt wird.) Die Systeme beeinflussen sich dabei, wie in jedem Ökosystem, gegenseitig, weshalb es unbedingt notwendig ist die Interdependenzen immer wieder zu betrachten.
Das Geschäftsmodell beschreibt, vereinfacht gesagt, ‚was‘ das Unternehmen erfolgreich machen soll und was im Zentrum der Geschäftstätigkeit steht. Das operative Modell kümmert sich darum, ‚wie‘ das Geschäftsmodell umgesetzt werden kann, wer wann was wie, mit wem tut und welche Strukturen und Prozesse die Implementierung unterstützen. Das Management- und Führungsmodell wiederum beschreibt, gewissermaßen in einer zweiten, tiefergehenden Ebene das ‚wie‘, indem es ein gemeinsames Verständnis über Ziele, Normen, Grenzen und die Regeln der Zusammenarbeit beschreibt. Es spannt das Spielfeld auf, auf dem sich das operative System sich damit befasst, das Geschäftssystem mit Leben zu füllen. Nach meine Erfahrung gibt es hier die größten Defizite in Unternehmen, denn obwohl das Management-(&Führungs-)system so wichtig für das Zusammenwirken und das Fokussieren der Energien und Nutzen der Möglichkeiten ist, ist dieses handlungsleitende „wie“ nur sehr wenigen bewusst.
Eine wertvolle Übung
Das eigene, individuelle Managementsystem und ebenso die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Systemen zu verstehen, ist zugleich immer wichtiger, um in einer sich immer schneller drehenden Welt, bestmögliche Entscheidungen treffen zu können. Der Einfluss von Werten, Normen und dem grundlegenden Verständnis von Kunden und Märkten gewinnt immer mehr an Relevanz. Eine extrem spannende Übung ist es, allein oder (besser) im Team, sich das Zusammenspiel der Modelle aufzuzeigen und zu analysierten. (Dabei sollt man zunächst die mit dem Modell, also der Theorie starten, und erst später die zusätzlichen (systemischen) Einflussfaktoren zu ergänzen.
Diese Übung ist auf drei Ebenen wirksam:
Zum einen hilft die Gesamtsicht ein tiefergehendes Verständnis für die Abhängigkeiten und Wirkungsweise im Unternehmen zu entwickeln. Sie erlaubt das, für zielgerichtete Führung so wichtige, „Big Picture“ besser zu verstehen und ist die Grundlage, um für das Unternehmen die richtigen Weichen zu stellen.
Zum zweiten unterstützt das Verständnis der Systeme und des „Big Picture“ für den persönlichen Entwicklungsweg die richtigen nächsten Schritte zu gehen und die Rolle zu identifizieren, die die größte Schnittmenge zwischen persönlichen Fähigkeiten und den Bedürfnissen des Unternehmens bietet.
Drittens schafft die Übung mehr Bewusstsein und Klarheit im Umgang mit dem internen und externen Umfeld. Sie kann wesentlich dazu beitragen zum Beispiel Ressourcen besser zu allokieren, Aufwände zu reduzieren oder Resilienz aufzubauen.
Allerdings werden die Ressourcen, vor allem die Zeit, für eine solche Übung selten und ungern investiert. Glücklicherweise kann man das Ganze teilweise skaliert angehen.
Bei der Betrachtung der Geschäftsmodelle, deren Grundzüge allerdings jeder betrachtet und verstanden haben sollte, der sich im Unternehmen engagiert, kann man in den Details auf die Bereiche fokussieren, die direkt mit dem eigenen Wertbeitrag zu tun haben. Diesen Teil sollte man andererseits sehr detailliert und intensiv betrachten, um das Potenzial optimal auszunutzen.
Ebenso sind beim operativen Modell (und -system) für die Teams, Abteilungen und Bereiche oftmals nur Teile wirklich relevant, um die gewünschte Effizienz zu erreichen. Der Fokus sollte dabei darauf liegen, welche Chancen das operative Modell bietet und welche Hemmnisse in Regelabläufe
Auch beim Managementmodell ist es hilfreich, sich, abhängig von der Gruppen- bzw. Unternehmensgröße in einzelnen Schritten mit den Themen zu befassen, allerdings mit einem anderen Vorgehen und Fokus als bei den anderen Systemen. Zielführend ist es, eine von Lukas Michel in seinem Buch „People Centric Management“ beschriebe Struktur auch als skalierbaren Ansatz zu verstehen, den ich hier beschreibe und natürlich auch gerne mit Ihnen umsetze:
Man startet in kleinen Strukturen – bis ca. 20 Personen, bei kleinen Unternehmen reicht dieser Schritt meist auch aus – damit, ein gemeinsames und sehr klares Verständnis dafür zu entwickeln, was erreicht werden soll und kann. Man kann dies, in klassischen Strukturen, als „Top-down“ Kommunikation umsetzen, deutlich wirksamer und erfolgversprechender ist es allerdings, das mit einem möglichst hohen Maß an gelebter Selbstverantwortung, gemeinsam zu tun. Dabei geht es um Fragen wie: Was tun wir im und für das Unternehmen? Was bedeutet das Ziel für uns, unsere Kollegen (in größeren Unternehmen) und für unsere Kunden? Wie gehen wir vor? Was ist uns dabei wichtig, worauf achten wir? Wie gehen wir mit unseren Bedürfnissen und denen unserer Kunden um?
Dazu gehört auch Klarheit zu schaffen, woran Erfolg und Misserfolg jeweils erkannt wird, welche Indikatoren wirklich wichtig und direkt beeinflussbar sind, wie die Informationen ver- und geteilt werden und wie sie zusammenhängen. Spannender Fakt: Es gibt multinationale Unternehmen, wie den Hausgerätekonzern Haier Group, die explizit auf diese Gruppengröße bauen und fast ausschließlich in solch kleinen Gruppen organisiert sind. Die Teams des über 70.000 Mitarbeiter Unternehmens sind durchschnittlich 8 Personen stark und handeln fast vollständig autonom. So schafft es Haier mit nur 3 Führungsebenen auszukommen. Sie sparen sich so einige der komplexeren Organisationsebenen, und arbeiten stattdessen mit umso mehr Klarheit, Freiheiten und gemeinsam gültigen Regeln.
In der nächsten Gliederungsstufe, etwa in Abteilungen und kleinen mittelständischen Unternehmen – also bis ca. 200 Personen – sollte zusätzlich sichergestellt werden, dass alle mit der gleichen Zielrichtung agieren, salopp gesprochen am gleichen Seil UND in die gleiche Richtung ziehen. Hierbei geht es um die Antworten auf Fragen, wie: Kennen alle das explizite (und implizite !) Ziel des Unternehmens, sowie die mittelfristige Strategie, um dieses Ziel umzusetzen? Wurden (möglichst) alle Stimmen im Unternehmen zu der Strategie gehört und hatten alle Gelegenheit ihre Impulse und Ideen einzubringen, um die Chancen zu maximieren und die Risiken in Grenzen zu halten? Werden die Erfahrungen, die auf dem Strategieweg gemacht werden so geteilt, dass anderen möglich ist, daraus zu lernen? Ein zweiter Themenblock der bei dieser Anzahl an Beteiligten relevant wird ist die Frage, wie die PS auf die Straße gebracht werden können? Wie können sich möglichst alle Mitarbeiter in die Umsetzung der Strategie optimal einbringen? Wie funktioniert das Feedback an die Mitarbeiter, in die Organisation und an das Management bezüglich der Fortschritte und Probleme? Was benötigen die Mitarbeiter:innen, um ihren Beitrag optimal einbringen zu können? Wird dabei das (wirklich) richtige getan, beziehungsweise, wie viel Energie verpufft unwiederbringlich als Blindleistung? Ebenso wichtig ist in diesem Zusammenhang die Frage, ob die richtigen (= notwendigen und hilfreichen) Ressourcen zur richtigen Zeit am notwendigen Ort zur Verfügung stehen? Eine Frage die man genauso auf die notwendigen und hilfreichen Fähigkeiten und Fertigkeiten ausbauen sollte. Wer kann sich mit wie viel Kompetenz einbringen und wie kann diese Befähigung optimal eingebracht werden, etwa in Bezug auf die Aufgabe, Rolle oder den Ort?
Organisationen dieser Größenordnung funktionieren meist noch als „Tribes“, als soziale Großgruppen ohne zu theoretisch entwickelte und explizit kommunizierte Normen, Werte und Grundsätze. Kultur ist hier eher implizit. Nicht umsonst nutzen dies auch einige größere Unternehmen, bekanntesten Beispiel ist sicherlich W.L. Gore dessen Firmen und Fabriken durchschnittlich ca. 180 Mitarbeiter beschäftigen und dafür zusätzliche Aufwände in den Austausch zwischen den Mitarbeitern und den Unternehmen investieren.
Doch nicht jedes Unternehmen kann und will seine Struktur so anpassen. Für Unternehmen zwischen ca. 200 und 2000 Mitarbeiter:inne:n sollte verstärkt darauf geachtet werden, den Fokus zu halten. Von besonderer Bedeutung ist dabei zielgerichtet Normen und Werte zu etablieren und auf deren Einhaltung konsequent zu beharren. Wichtig ist, miteinander zu diesen Themen in den Dialog zu gehen, über alle Struktur- und Hierarchiegrenzen hinweg, um klarzumachen, dass sich alle den gleichen kulturellen und ethisch-moralischen Grundsätzen unterwerfen. Hier liegt ein wichtiger Schlüssel für eine hohe Motivation. Thema dieser Dialoge sollte auch sein, wer welche (detaillierteren) Zielsetzungen verfolgen will und/oder soll.
Ein letzter Themenkomplex wird in Strukturen besonders relevant, die aus mehr als ca. 1.000 Mitarbeiter:inne:n bestehen: Das Thema Grenzen und Risiken. Es sind Fragen wie: Wie gut wird das geschäftliche Spielfeld des Unternehmens genutzt? Wie klar sind die Grenzen? Ist jeder am optimalen Platz? Welche Risiken sind bewusst und unbewusst vorhanden? Welche können toleriert werden, worauf sollte sich das Unternehmen einstellen? Dazu gehört auch, welche Trends sind erkennbar, muss ggf. langfristig die Strategie und Struktur darauf vorbereitet und angepasst werden?
Antworten mit Nebenwirkungen
Aus all diesen Fragestellungen, angewandt auf und in der jeweiligen Strukturgröße, ergeben sich wichtige Elemente des Managementsystems. Sie beantworten zugleich Kernfragen zum operativen und zum Geschäftsmodell. Die Themen und Fragestellungen sind zentral um die Menschen in der Organisation bestmöglich einzubinden und die Erfolgschancen zu maximieren. Als Nebeneffekt der Gespräche zu diesen Themen entsteht mehr Selbstverantwortung bei den Mitarbeiter:inne:n, was zu mehr Verantwortungsübernahme und dann zu neuen Entscheidungswegen und meist auch höherer Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit führt.
Die Vielzahl der Antwortoptionen macht dabei allerdings auch klar. Am Ende wird kein Managementsystem und kein zugrundeliegendes Modell so sein, wie ein anderes. Jede Organisation wird ein System finden, dass 100% zu ihr passt, dass aber eben auch ganz anders ist, als das einer anderen Organisation. Der Vorteil: Mitarbeiter:innen, die sich darin wohlfühlen werden im System verbleiben wollen. Die Attraktivität als Arbeitgeber steigt und dies mit Außenwirkung, denn zufriedene Mitarbeiter schaffen die Grundlage für zufriedenere Kunden.
In diesem Sinn kann und sollte sich jedes Unternehmen leisten diese Themen an- und durchzugehen.
Doch, anders als ihn der gefühlte Stillstand beim Thema Management in den letzten 50 Jahren suggeriert, sollten wir uns darauf einstellen, auch mit diesem System dynamischer und flexibler umzugehen und es kontinuierlich zu hinterfragen und anzupassen.
Fazit
Als Führungs- und Karriereperspektive ist wichtig, die Systeme und das Big Picture zu verstehen und sich in diesen Prozess gestaltend und impulsgebend einzubringen. Dies gilt im Grunde für alle Mitarbeiter:inne:n, denn auch Führung verändert sich, wird vielfältiger und partizipativer. Insbesondere Führungskraft müssen es aushalten (lernen) diese Beiträge, insbesondere auch die kontroversen, sofern sie sinnvoll vorgetragene und ernstgemeinte Kritik beinhalten, zuzulassen und daraus das beste für das Unternehmen zu extrahieren.
Die Führungsverantwortung und die Auswirkungen in diesem Vorgehen zu erkennen und zu nutzen, kann ein wichtiger Hebel sein, um auch auf dem persönlichen Karriereweg die Weichen richtigzustellen. Für das Unternehmen ist es ohnehin Gold wert!
Nach dem unfreiwilligen Sprung ins kalte Wasser erscheint manchen das Home Office noch immer als das maximal erreichbare Ziel in der Führungs- und Managemententwicklung. Einen so großen, schnellen Entwicklungsschritt in Bezug auf die Rahmenbedingungen für unsere Zusammenarbeit hätte vor einem Jahr wohl niemand erwartet. Und jetzt, im zweiten sog. Lockdown, versuchen bereits einige Führungskräfte die Zügel wieder fester zu nehmen und das Rad zurückzudrehen. Sie drohen mit ernsthaften Konsequenzen, sollten Mitarbeiter das Home Office der Präsenz vorziehen.
Nein – sicherlich ist eine reine Home-Office-Arbeitswelt in Isolation und ohne direkten Austausch mit den Kollegen nicht erstrebenswert. Ohne Frage kommt es für eine leistungsfördernde Zusammenarbeit auf die richtige Mischung an. Aber mit Blick auf die Leistungsbilanz nur im Kontext Home Office zu denken, greift deutlich zu kurz. Und statt zurückzurudern, wird die wichtigste Managementaufgabe der nächsten 24 Monate sein, die ‚neuen’ Möglichkeiten auszuloten und mehr, statt weniger zu ermöglichen. Der heutige „Ausnahmenzustand“ wird nur eine der Bausteine sein, auf dem sich das „new normal“ aufbaut.
Mit Blick auf die Veränderungen des letzten Jahres hat McKinsey eine umfassende Analyse von 30 Top-Unternehmen und ihren Aktivitäten durchgeführt, um zu erfahren, welche Ansätze diese für eine nachhaltige und zukunftsgerichtete Maximierung ihrer Leistungsfähigkeit nutzen. Das Ergebnis ist eine Sammlung von neun Fokuspunkten, die eine offensichtlich positive Wirkung auf die Zukunfsfähigkeit dieser Unternehmen besitzen.
unter der Überschrift: „Who we are: Strengthen identity“ zunächst: „Take a stance on purpose“, „ Sharpen your value agenda“, „Use culture as your ‚secret sauce’“
im Themenblock „How we operate: Prioritise Speed“ folgen: „Radically flatten structure“,„Turbocharge decision making“ und „Tread talent as scarcer than capital“
und schließlich geht es bei „How we grow: Build for scale“ um „Adopt an ecosystem view“, „Build data-rich tech platforms“ und „Accelerate learning as an organization“.
Den Experten und Anhängern einer zeitgemäßen Managementphilosophie werden alle diese Punkte vertraut sein. Wer jedoch die vermehrte Nutzung des Home-Office bereits als signifikante Führungs- und Managementherausforderung auffasst, wird mit den oben genannten Punkten seine Probleme haben. Wer andererseits daran glaubt, dass das Managementmodell, die Art, wie Zusammenarbeit in Unternehmen geregelt und umgesetzt wird, massiven Einfluß auf die Zukunftsfähigkeit hat und wer erkennt, dass es hier viel Potenzial brach liegt und große Zugewinne (an Leistung und Profiten) möglich sind, der ist eingeladen hier weiterzulesen.
Betrachtet man die Hintergründe auf denen die neun Fokuspunkte von McKinsey fußen, so ergeben sich vier wichtige Erkenntnisse, die zu berücksichtigen lohnen:
Die Unternehmen nutzen veränderte Regelwerke und Rahmenbedingungen für die Arbeit, die sie tief in den Narrativen, der Zielsetzung und Werten des Unternehmens verankert haben. Dies ermöglicht ihnen mit der zunehmenden Komplexität ihrer Umwelt besser umzugehen.
Sie setzen stark auf die Selbstverantwortung und die (Entscheidungs-)Fähigkeiten von gut vernetzten und verbundenen Teams in flachen Strukturen. So öffnen Sie Denk- und Aktionsraum für Innovation, eine höhere Umsetzungsgeschwindigkeit und Leistungsbereitschaft im Arbeitsalltag.
Sie erproben und nutzen verfügbare Technologien und Informationen wo immer diese Vorteile bieten. Die so im Unternehmen verfügbar gemachten gemachten Daten, neue Werkzeuge und Hilfsmittel erleichtern Arbeit und Kommunikation deutlich und führen zu einer größeren Leistungsfähigkeit.
Sie vertrauen darauf, dass Menschen, besser als Maschinen und Algorithmen, dazu in der Lage sind, mit systemisch-komplexen Problemstellungen umzugehen, wichtige Erkenntnisse daraus abzuleiten und ihre Erfahrung zu teilen. Sie erlauben erwachsenen und verantwortungswürdigen Mitarbeiter:inne:n sich als solche im Unternehmen zu engagieren und begrüßen den Austausch von Lernerfahrungen .
In der Summe stehen diese vier Punkte für einen Wandel im Grundverständnis von einem stringent planbaren, vollständig steuerbaren Unternehmensweltbild zu einem, das die besonderen dynamischen Fähigkeiten engagierter und motivierter Menschen stärker in den Fokus rückt.
Wie setzt man dies – möglichst einfach (!) – um?
Wie man es ahnt kommt, anders als bei den meisten Veränderungsinitiativen und Changeprojekten, der Widerstand gegen eine Weiterentwicklung des eigenen Managementmodells und -verständnisses – und darum geht es, wenn die Grundfesten der Zusammenarbeit zeitgemäß und zukunftsweisend ausgerichtet werden sollen – eher aus der oberen Führungsetagen selbst. In ihrer Not initiieren in einigen Organisationen Mitarbeiter:innen auf hierarchisch niedrigeren Ebenen daher Grassroot Initiativen, um wenigstens die eigene Arbeitssituation und das direkte Umfeld zu verändern. Zu oft stoßen diese Bewegungen aber nach kurzer Zeit an ihre Grenzen, zu selten wird das so wichtige zukunftsgerichtete Engagement gewürdigt und anerkannt.
Kluge und ambitionierte Führungskräfte und Manager gehen den Managementmodellwechsel jedoch selbst und in einer gemeinsamen Initiative an. Eine Aktivität, die nicht nur wachsende Brisanz besitzt, sondern dann naturgemäß eine größere und schnellere Wirksamkeit verspricht.
Es ist dabei unmöglich im Vorfeld einen klaren Plan und einen vordefinierten Weg festzulegen, dafür gibt es zu viele Einflussfaktoren. Die Wege hin zu dem, für die spezifische Organisation sinnvollsten Managementmodell, sind vielfältig. Daher ist es um so wichtiger, zunächst den Status und gemeinsame eine Zielrichtung zu bestimmen. Sie sind die wichtigsten Punkte, um das Unternehmen durch die kommende Umformung zu führen.
Ein paar Zeilen weiter unten beschreibe ich erste Schritte für dann nachfolgend zu gehenden Weg. Viele kleine Unternehmen und Teams werden versuchen, diesen Weg alleine zu gehen. Ihnen ist zu raten, sich Reflexionspartner zu suchen, um den Ein- und Überblick bei diesem so wichtigen Prozess zu bewahren.
In Unternehmen, die zu groß sind, um sich zu diesem Zweck für einen halben oder ganzen Tag in einem (virtuellen) Raum zusammenzufinden, rate ich im Vorfeld zu einer online-gestützten Diagnostik, um die weiteren Aktivitäten vorzubereiten. Gerade jetzt ist dies die einzig sinnvolle Form, um den Fokus auf die tatsächlich objektiv wichtigen Dinge zu legen und mit diesen zu starten. Gleiches gilt für Unternehmen, die den Weg schnell (an)gehen möchten. Die Diagnostik ist gerade jetzt der optimale Werkzeug um schnell und unkompliziert zu evaluieren, welche Potenziale nicht genutzt werden und welche Hemmnisse einer optimalen Leistungserbringung im Wege stehen. Sie bildet so einen perfekten Startpunkt für den Weg. (Wenn du die Diagnostik kostenfrei testen möchtest, schick mir bitte eine Nachricht).
Für alle die (zunächst) alleine starten wollen empfehle ich, sich in vier Fragenbereichen Antworten zu erarbeiten, um so das Verständnis für den Ausgangspunkt und die Zielsetzung zu schärfen:
Mache dir klar, was du, dein Team bzw. dein Unternehmen wirklich in letzter Konsequenz erreichen will und wie der aktuelle Status in diesem Kontext tatsächlich, ganz ehrlich und ungeschminkt aussieht? Die Fragen bringen Klarheit bezüglich der Zielsetzung und können dir helfen geeignete Narrative zu entwickeln. Daraus ergibt sich die Antwort darauf, was du für die Zukunft in den Fokus deiner Aufmerksamkeit rücken solltest.
Was muss du/Was müsst ihr im Großen und Kleinen verändern, damit du/ihr diesem Ziel näher komm(s)t? Die Frage hilft das Bewusstsein dafür zu schärfen, welche Gewohnheiten, Aufgaben, Rollen, Strukturen oder Prozesse angepasst werden könn(t)en und soll(t)en.
Was hilft, um das zu tun? Was treibt dich und euch an (und wie kann man diesen Antrieb verstärken)? Hilft dir/hilft euch dabei Unterstützung und wer könnte diese bieten (innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens)? Wem vertraust du, wer besitzt die dazu notwendigen Fähigkeiten und Hilfsmittel? Wer kann dich und euch auf dem Weg begleiten? Die Fragen zielen darauf ab Routinen, Symbole, Rituale, Werkzeuge und Weggefährten zu identifizieren.
Welche Zwischenziele gibt es auf dem Weg? Wie gelangst du zu diesen kleinen Zielen? Woran erkennst du, woran erkennt ihr, dass ihr auf dem richtigen Weg seid? Die Frage unterstütz dich/euch dabei die ersten Schritte zu gehen.
Wenn du/ihr hier angekommen seid, dann geht jeden weiten Schritt, indem ihr jeweils den neuen Status beschreibt und die Punkte 2 bis 4 durchlauft.
Um es ganz konkret zu machen:
Nutze Fragen oder zum Beispiel die oben angesprochene Diagnoistik, um zu verstehen, worin es in deinem Unternehmen (oder Bereich, Abteilung, Gruppe, Team) hakt.
Schaffe für dich und das Team, das Unternehmen Klarheit zu folgenden Punkten: aktuellen Zielen, bekannte und unbekannte Talente, Fähigkeiten und Potenzialen, zukünftigen Zielen, Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungswegen und (ganz wichtig) Störungen und Hindernissen im Arbeitsalltag.
Sammle Informationen und verschaffe dir/euch Klarheit zu genutzten, noch nicht genutzten, überflüssigen und zusätzlich benötigten Technologien, Wissen und Informationen.
Entwerfe ein Bild von der zukünftigen Ausrichtung und Gestalt deines Teams und Unternehmens. Welche Eigenschaften soll das Unternehmen nach innen und nach außen widerspiegeln. Kläre die Basis und Grundlagen für diese Eigenschaften. (‚Detail the new shape’)
Entwerfe eine Geschichte, die deine und eure Vergangenheit mit der Zukunft verbindet, idealerweise so, dass sich jeder Anteil an dieser Geschichte haben kann.
Verbinde diese Geschichte mit den „powerful people“, die dein Team und dein Unternehmen ausmachen und zum Erfolg führen, d.h. mit den Mitarbeitern, den Kunden, der Führungskräften & Managern, den Geschäftspartnern, den Investoren und der ‚Community‘, dem sozialen Umfeld in dem ihr aktiv seid. Mach dir dazu klar, welche Ansprüche diese Gruppen an das Unternehmen haben und welche Bedürfnisse das Unternehmen befriedigen soll.
Adressiere die Potenziale und vor allem auch Konflikte, die sich aus diesem Gesamtblick ergeben.
Der wohl wichtigste Schritt: ‚Shape the detail‘: Betrache das neue Bild deiner Arbeit, deines Teams, deines Unternehmens. Mache dir die Zusammenhänge klar und überlege, welches Detail den größten Hebel besitz, d.h. welches Detail du verändern kannst, um maximale Wirkung zu erzielen.
Lege den Fokus deiner Aktivitäten in der nächsten Zeit darauf, dieses Detail bei dir, in deinem Team, oder deinem Unternehmen zu verändern. Starte nur mit diesem einen Thema, langsam, besonnen, ruhig, aber fokussiert. Ziel ist dein Umfeld zu „morphen“, es Schritt für Schritt zu verformen, um am Ende eine neue Gestalt zu erhalten.
Wenn du bei all dem darauf abzielt die Zukunftsfähigkeit deines Jobs etc. zu verbessern, dann wird das Ziel eine Struktur und ein Managementmodell sein, das eine klare Zielsetzung, ein hohes Maß an Selbstorganisation, hohe Geschwindigkeit und hohe Qualität bei Entscheidungen besitzt.
Wie die Auswertung von McKinsey und das Beispiel von einer wachsenden Zahl an Unternehmen zeigt, liegen hier bei vielen Unternehmen enorm viele bislang ungenutzte aber aussergewöhlich lohnende und vergleichsweise leicht ergreifbare Chancen.
Nutze sie!
Eine Bitte in eigener Sache: Derzeit untersuche ich, welche Auswirkungen die Pandemie auf klassische Hemmnisse der Zusammenarbeit in Unternehmen hat und welche Erwartungen die Teilnehmer an die Zeit eines „new normal“ knüpfen. Jede Teilnahme ist für mich wertvoll. Und nebenbei gibt es auch noch ein paar Bücher zu gewinnen. Hier geht es zur Befragung.
Und noch ein Hinweis: Wer sicherstellen möchte, alle Blogbeiträge von mir zu erhalten, kann seine e-mail Adresse hier hinterlassen.
Wenn der Arbeitsalltag sich anfühlt, als sei man ein auf einer Eisscholle in dem langsam vor sich hinschmelzenden Packeis der Antarktis unterwegs, dann sollte man beginnen sich Gedanken zu machen. Wenn man dabei auch noch ein Unternehmen (an)führt, wenn man die Verantwortung für das Überleben der Organisation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter trägt, sollte der Fokus der Aufmerksamkeit allein darauf liegen, alle Möglichkeiten auszuloten, wie die zu erwartenden Katastrophe verhindert oder abgemildert werden kann.
Sir Ernest Shackleton war vor gut 100 Jahren genau in dieser Situation. Er stand mit seinen Gefährten auf dem Eis, ohne Hoffnung auf Hilfe von außen, mit minimalen Ressourcen, inmitten einer sich ständig verändernden, heute würde man sagen, dynamisch-komplexen Umwelt.
Am Ende, nach einer langen, schwierigen, für alle Beteiligten entbehrungsreichen, aber eben auch erfolgreichen Odyssee gelang es ihm, durch kluges, vorausschauendes, vor allem aber seine Gefährten einbeziehenden, vorbildhaften Handeln, das Abenteuer zu überstehen.
Natürlich war das eigentliche Ziel nicht, ums Überleben zu kämpfen. Das Ziel war, die Antarktis zu durchqueren, die Vision dahinter war, mehr über den Kontinent zu erfahren und zugleich die gemachten Erfahrungen nutzen zu können, um den Ruhm aller Beteiligten, vor allem seinen eigenen, zu mehren und sich damit ein komfortables Leben zu sichern.
An dieser Stelle unterscheiden Shackleton und die Teilnehmer der Endurance-Expedition sich kaum von den Menschen und Unternehmen, die heute – mehr oder weniger plötzlich – auf der Eisscholle stehen.
Heute bedroht zwar nicht der Hungertod oder das stürmische Meer, das Leben die Beteiligten, aber die Symptome zweier großer Veränderungen, eines technologisch beschleunigten, gesellschaftlichen Revolution und eines signifikanten Wandels unserer (klimatischen) Lebensgrundlagen sind überall deutlich spürbar.
Arbeit, mitten auf dem Eis
Wer mit seinem Unternehmen auf einer schmelzenden Eisscholle steht, einem Gebilde, von dem nur 10% sichtbar und 90% fast unbekannt sind, weiß, dass ständig und stetig neue Probleme auftauchen. Problemlösung ist Tagesgeschäft. Viele müssen dabei darauf vertrauen, dass ihr persönliches Erfahrungswissen, immer wieder zu guten Lösungen führt. Schließlich ist es die Aufgabe der Menschen an der Spitze der Organisation, immer während für die Rettung zu sorgen, mit Sachverstand immer wieder, immer bessere Ergebnisse zu erschaffen.
Doch mit der technologischen Revolution und dem Arbeitsklimawandel hat sich die Qualität der Probleme verändert. Es geht immer weniger um Erfahrungswissen, als um eine gute Vorbereitung auf alle denkbaren Möglichkeiten. Es geht darum die Sehnsucht nach Planbarkeit, nach Sicherheit und einer ruhigen Zukunft aufzugeben und den Mut zu entwickeln, die Realitäten einer dynamischen, komplexen Umwelt anzuerkennen. Es ist Zeit den Wunsch nach einfachen, linear gedachten Ansätzen aufzugeben und der Tatsache ins Auge zu blicken, dass Singularitäten die Ausnahme und multidimensionale Lösungsräume die Wirklichkeit sind.
Der Klimawandel macht einen Kulturwandel zwingend erforderlich, die Weiterentwicklung von Regeln, Routinen, Prinzipien, von Verständnis und Verhalten, von Vertrauen, Vernetzung und Verbundenheit. Er fordert die Gemeinschaft auf sich zu entwickeln, damit jeder einzelne sich die Chance auf eine sichere, stabile, einfache, ruhige Zukunft bewahren kann.
Wer dies verinnerlicht hat, beginnt logischerweise nach Lösungen zu suchen. Nach Theorien, Modellen und Methoden, die es erlauben irgendwie die Eisscholle zu kühlen, auf weniger Raum miteinander auszukommen, Ressourcen anders zu nutzen oder zu bewahren was ist. Dabei geht es weniger darum der Konfrontation mit den Gefahren aus dem Weg zu gehen, als darum, den unvermeidbaren Kampf so lange herauszuzögern, bis alle Energien auf das Überkleben fokussiert und alle Ressourcen freiwillig bereitgestellt werden.
Ob dies ein kluges Verhalten ist, werden wir erkennen, wenn der aktuelle Wandel viele, der alten großer Branchen erfasst. In einigen Bereichen lässt sich schon deutlich erkennen, welche Folgen es hat zu lange zu verharren. Wobei: selten scheint es, als wäre es das Ziel, dass alle die kommenden Zeiten ohne Katastrophe überstehen.
Shackleton wird als erfahrener, kluger, meist etwas distanziert wirkender, aber sehr auf das Wohl aller unmittelbar Beteiligten fokussierter Mensch beschrieben. Er ging, vor allem in Momenten großer Herausforderungen, bewusst, analytisch und schrittweise vor. Er beobachtete die Veränderungen, das Wetter, die Strömungen, die Vorräte aber auch die Menschen, ihre Vorlieben und Gewohnheiten, ihr miteinander und ihre Rivalitäten. Er brachte sie zusammen, formte eine echte (Schicksals)Gemeinschaft und schuf damit einen kulturellen und sozialen Verbund, der trotz (oder wegen) aller systemischen Interdependenzen, in der Lage war, in der größten Not nicht auseinanderzufallen, sondern gemeinsam, im Sinne aller, zu agieren. Dabei leitete er die Menschen in seinem Umfeld dazu an, selbst die notwendigen Erkenntnisse zu sammeln, selbst ihre Schlüsse zu ziehen, sodass sich die Dialoge über Lösungen von selbst ergaben und schneller und konzentrierter stattfanden. Es konnte sich damit jederzeit auf die volle Unterstützung seiner Leute verlassen. Er musste zwar schlechte Nachrichten überbringen, aber keine, die zuvor nicht allen bereits deutlich bewusst war.
Doch, wie kann Shackleton uns heute helfen, die richtigen Wege einzuleiten und zu gehen. Was lässt sich übertragen und wie kann man diese Erkenntnis einsetzen?
Den meisten Unternehmen gelingt es gut, ihr Geschäftsumfeld zu verstehen, die wenigsten wissen, wie es in ihnen, in der Organisation, den Teams, den Menschen tatsächlich aussieht. Die meisten können benennen, welche Geschäftsfelder lukrativ sind, die wenigsten können sagen, wie gut die Zusammenarbeit funktioniert. Die meisten kennen jedes Detail ihrer finanziellen Lage, die wenigsten wissen, ob und wie fokussiert die Mitarbeiter arbeiten können. Die meisten sind sich der Wahlfreiheit ihrer Kunden bewusst, die wenigsten gestehen ihren Mitarbeitern auch nur einen Hauch von Wahlfreiheit bei ihrer Arbeit zu.
So sehr es verstanden ist, dass der Blick nach außen wichtig ist, um Geschäft zu machen, so sehr scheint es an der Erkenntnis zu mangeln, das der Blick nach innen (immer) existenziell(er) wird, um in dynamisch-komplexen Zeiten zu überleben.
Blicke von außen
Wer in Unternehmen geholt wird, um Wege in die Zukunft zu gestalten, kommt ohne eine objektive Analyse nicht weit. Einer Analyse, die zeigt, wie es im Unternehmen wirklich aussieht, welche Energien und Kräfte wirken, welche Hebel genutzt und welche Auflager dabei verwendet werden können, um die Veränderung zu ermöglichen. Erstaunlich viele Unternehmen geben dabei Ihr Geld – manchmal, gerade für die bekannten, großen Beratungsunternehmen erstaunlich viel – aus, um Beratungsleistung einzukaufen, erschreckend wenige sind bereit eine Analyse als Grundlage in Betracht zu ziehen.
„Der Blick nach innen wird immer wichtiger, um im außen zu bestehen.“
Die Folge: Frustration & Scheitern. Natürlich immer auch kaschiert durch Erfolgsmeldungen und tatsächlichen (meist kleinen) Fortschritte. Aber im Grunde: das Gefühl der Niederlage, rausgeworfenes Geld und eine (weitere) Verschlimmerung der Situation. Und das häufig genug auf beiden Seiten – beim Auftraggeber und beim Berater.
Das ist traurig und ebenso beschämend, weil vermeidbar. Die Angst scheint groß, dass langjährige Versäumnisse ans Tageslicht treten, dass der Vorwurf im Raum steht, bewusst falsch gehandelt zu haben. Dabei handeln die meisten Unternehmens- und Menschenführer nur so, wie sie es, damals in Zeiten der „großen, omnipräsenten Linearität“ gelernt und verinnerlicht haben. Kaum jemand hat gelernt im Unternehmenskontext mit den Systemiken der „neuen Welt“ umzugehen, mit der Geschwindigkeit, dem Zwang sich immer wieder neu anzupassen, sich zu verändern und zu bewegen. Eine Tatsache, die – auch bei allem erklären Willen, sich dem neuen zu stellen – enorm viel Rückfallpotenzial in einfach(e)-lineare Denk- und Handlungsmuster enthält.
Und auch vor gut 100 Jahren erschien es niemandem wahrscheinlich, dass die Reise Shalektons statt auf dem großen Schiff in einem kleinen Booten zu Ende gehen könnte. Dennoch: Panta rhei!
Es verlangt viel von jedem, sich bewusst im Spiegel zu betrachten. Noch mehr ist es von Unternehmen verlangt, sich gemeinsam den Spiegel vorzuhalten, wohl wissend, dass mehr hässliche Pickel und Narben zum Vorschein kommen könnten, als strahlend weiße Zähne und eine makellose Haut. Es gibt nur wenige Tools, die es erlauben, in einen offenen, bewussten Dialog einzusteigen, ohne zugleich Schwarzer Peter zu spielen.
Und doch – es geht! Und es geht nicht mehr ohne, jedenfalls nicht, wenn man sich darauf vorbereiten will die Eisscholle rechtzeitig, gemeinsam und erfolgreich hinter sich zu lassen, bevor sie ganz geschmolzen ist.
Shackleton hat es damals geschafft…! An dieser Stelle ist er fraglos ein gutes Vorbild!
„Zukunft beginnt mit einem ungetrübten Blick auf das Heute.“
