Was die Arbeitszeitreform für wen verändert: Argumente, Gegenargumente, Felder
Wer im Arbeitszeitgesetz den Acht-Stunden-Tag sucht, findet eine Regel mit eingebauter Ausnahme: Zehn Stunden sind erlaubt, sobald innerhalb von sechs Monaten ein Ausgleich auf durchschnittlich acht erfolgt. Die Hans-Böckler-Stiftung rechnet vor, dass sich damit kurzfristig bis zu 73,5 Wochenstunden ergeben können, solange der Schnitt am Ende stimmt. Der Acht-Stunden-Tag ist in der Praxis also schon heute ein Zielwert mit Spielraum. Die Debatte fragt deshalb, wer den Spielraum bekommt und wer entscheidet, wann er genutzt wird.
Der Koalitionsvertrag von CDU/CSU und SPD sieht vor, im Einklang mit der EU-Arbeitszeitrichtlinie eine wöchentliche statt einer täglichen Höchstarbeitszeit zu ermöglichen, und begründet das ausdrücklich auch mit besserer Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Im Juni 2026 wurde ein Referentenentwurf aus dem Arbeitsministerium unter Bärbel Bas bekannt. Er löste Widerspruch von allen Seiten aus, was meistens ein Hinweis darauf ist, dass hier echte Zielkonflikte aufeinandertreffen.
Was im Entwurf steht
Der Entwurf öffnet die Wochengrenze nur für Tarifvertragsparteien: Sie sollen statt der täglichen eine wöchentliche Höchstarbeitszeit vereinbaren können, auch auf Grundlage eines Tarifvertrags in einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung. Betriebe ohne Tarifbindung bleiben bei der Tagesgrenze. Die Ruhezeit von elf Stunden am Stück soll laut Berichten per Tarifvertrag abweichend geregelt werden können, aber nur, wenn dort der Gesundheitsschutz besser geregelt wird als bisher. Als mögliche Schutzmaßnahmen nennen die Berichte eine Begrenzung aufeinanderfolgender langer Arbeitstage, ausreichende Ruhe nach langen Arbeitsperioden und eine Beschränkung auf bestimmte Beschäftigtengruppen.
Dazu kommt etwas, das in der Schlagzeile "13-Stunden-Tag" fast untergeht: Beginn, Ende und Dauer der täglichen Arbeitszeit sollen am Tag der Arbeitsleistung elektronisch aufgezeichnet werden. Betriebe bis zehn Beschäftigte und Privathaushalte sind davon ausgenommen, für alle anderen gelten Übergangsfristen von einem, zwei oder fünf Jahren, je nach Betriebsgröße. Vertrauensarbeitszeit bleibt zulässig, verlangt aber einen Nachweis, dass Überschreitungen von Höchst- und Ruhezeiten auffallen.
Wie lang ein einzelner Tag werden dürfte, nennen die Quellen unterschiedlich, von zwölf bis zu 13 Stunden. Die 13 ergeben sich rechnerisch aus 24 Stunden abzüglich elf Stunden Ruhe, ohne Pausen. Die EU-Richtlinie selbst kennt keine Tagesgrenze von acht Stunden. Sie verlangt elf Stunden tägliche Ruhe und im Schnitt höchstens 48 Wochenstunden, mit einem Bezugszeitraum von vier Monaten, den Tarifverträge auf bis zu zwölf Monate verlängern können. Deutschland erlaubt für alle Tätigkeiten sechs Monate. Bei der Tagesgrenze ist das deutsche Recht also strenger als das europäische, und genau darauf beruft sich die Reform.
Als Obergrenze nennt die Berliner Zeitung 48 Wochenstunden im Jahresdurchschnitt. Der Text ist nach den Berichten eine frühe Arbeitsfassung, das Ministerium spricht von interner Abstimmung. Die Arbeitgeberseite fordert, ihn zurückzuziehen und neu zu schreiben. Aus der CDU kommt der Einwand, er bilde die im Koalitionsvertrag vereinbarte Flexibilisierung nicht ab, und ihr Sprecher Marc Biadacz verlangt ausdrücklich, dass die Flexibilität für alle gelten soll, mit und ohne Tarifbindung. Der DGB mobilisierte am 26. September in 15 Städten dagegen, und aus der Linken heißt es, hier beginne der Ausstieg aus dem Acht-Stunden-Tag. Ob sich seitdem etwas bewegt hat, war bei der Recherche für diesen Text nicht zu klären.
Was für die Wochengrenze spricht
Das erste Argument ist das mit den Wellen. Der Hotel- und Gaststättenverband Dehoga führt seit Monaten eine Kampagne für die Wochenarbeitszeit und verweist auf Veranstaltungen und Saisonspitzen, die sich mit einer starren Tagesgrenze schlecht planen lassen. Der Verband betont dabei, dass es nicht um mehr Gesamtarbeitszeit gehe, sondern um die Verteilung über die Wochentage, und 14 weitere Verbände haben sich der Forderung angeschlossen. Das ist ein nachvollziehbarer Punkt: Wer am Samstagabend eine Hochzeit mit 120 Gästen bewirtet, braucht am Montag nicht dieselbe Besetzung.
Das zweite Argument kommt aus der Forschung zur Zeitsouveränität. Andrea Hammermann und Oliver Stettes vom Institut der deutschen Wirtschaft haben Daten der BAuA-Arbeitszeitbefragung von 2021 und 2023 ausgewertet. Wer in Vertrauensarbeitszeit wechselt, ist danach mit seinen Arbeitszeiten zufriedener, bewertet die Work-Life-Balance besser und berichtet seltener von Erschöpfung, obwohl er häufiger mehr als 48 Wochenstunden arbeitet (14,4 gegenüber 9,2 Prozent). Dabei gilt die übliche Einschränkung: Das IW steht der Arbeitgeberseite nahe, und Vertrauensarbeitszeit funktioniert nach dem Befund der Studie nur mit Eigenverantwortung, nicht von selbst.
Das dritte Argument ist die Vereinbarkeit. Der Koalitionsvertrag sieht in der Wochengrenze eine Chance für Eltern: vier lange Tage und ein freier, ein früher Schluss am Mittwoch zum Abholen der Kinder, Pflegetermine, die sich um die Arbeit legen und nicht umgekehrt. Die Vereinbarkeit ist eines der Hauptmotive der politischen Befürworter, und das Argument hat nur eine Voraussetzung, auf die später noch zurückzukommen ist: Die Beschäftigten müssen es sein, die die Lage der langen Tage bestimmen.
Was für die Tagesgrenze spricht
Das stärkste Argument ist der Körper. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, die die Böckler-Stiftung und der DGB zitieren, beschreibt, dass das Unfallrisiko ab der achten Arbeitsstunde stark ansteigt und nach zwölf Stunden, auch auf dem Heimweg, etwa doppelt so hoch liegt wie nach acht. Arbeitstage über zehn Stunden gelten arbeitsmedizinisch als hoch riskant. Die Weltgesundheitsorganisation und die Internationale Arbeitsorganisation schätzten für 2016, dass etwa 745.000 Menschen an Schlaganfall oder Herzkrankheit starben, weil sie mindestens 55 Stunden pro Woche gearbeitet hatten. Diese Zahl bezieht sich auf dauerhaft lange Wochen und liegt deutlich über den 48 Stunden, die die Reform im Schnitt anpeilt. Sie trifft die Wochengrenze also dann, wenn aus der Spitze die Regel wird.
Das zweite Argument ist das Machtgefälle. Der DGB-Index Gute Arbeit 2025 meldet, dass 72 Prozent der Beschäftigten höchstens acht Stunden pro Tag arbeiten würden, wenn sie es selbst bestimmen könnten, und 98 Prozent weniger als zehn. Zugleich überschreiten mehr als 40 Prozent den Acht-Stunden-Tag sehr häufig oder häufig, und 63 Prozent nennen unflexible betriebliche Abläufe als Grund für die Lücke. Der DGB hat als Gewerkschaftsbund ein Interesse an diesem Befund, die Zahlen stammen aber aus einer Beschäftigtenbefragung und lassen sich nicht einfach beiseiteschieben.
Das dritte Argument ist Care-Arbeit. Frauen leisten nach den Zahlen der Böckler-Stiftung im Schnitt acht Stunden mehr unbezahlte Sorgearbeit pro Woche als Männer, fast jede zweite erwerbstätige Frau arbeitet in Teilzeit. Knapp 60 Prozent der Eltern mit offiziellem Betreuungsplatz erlebten im Herbst 2024 Kürzungen der Betreuungszeiten oder zeitweilige Schließungen, 40 Prozent der Mütter und 33 Prozent der Väter reduzierten deshalb zeitweilig ihre Arbeitszeit. Wer so lebt, braucht Planbarkeit, und eine Woche, die jede Woche anders aussieht, bietet sie nicht. Eine WSI-Studie fand, dass knapp drei Viertel der Beschäftigten bei Arbeitstagen über zehn Stunden negative Folgen für Erholung, Gesundheit und Familienleben befürchten.
Das vierte Argument ist der fehlende Zähler. Der Europäische Gerichtshof hat 2019 entschieden, dass Arbeitgeber die Arbeitszeit erfassen müssen, und das Bundesarbeitsgericht hat das 2022 für Deutschland bestätigt. Viele Unternehmen erfassen trotzdem nicht. Nach der Böckler-Auswertung leisteten 2024 rund 4,4 Millionen Beschäftigte mehr als vertraglich vereinbart, knapp jeder Fünfte davon unbezahlt. Eine Wochengrenze, die niemand zählt, ist ein Versprechen ohne Beleg.
Was die Umfragen offenlassen
Beide Seiten haben ihre besten Zahlen, und beide Zahlen haben Lücken. Die DGB-Umfrage fragt nach der gewünschten Länge des Tages und nicht danach, ob jemand freitags früher gehen würde, wenn er dienstags länger bleibt. Der Wunsch nach einer Obergrenze und der Wunsch nach flexibler Verteilung schließen sich nicht aus, und die Befragung unterscheidet sie nicht. Die IW-Studie wiederum zeigt Zufriedenheit zum Zeitpunkt der Befragung. Wer sich seine Vertrauensarbeitszeit ausgesucht hat, gehört wahrscheinlich ohnehin zu denen, für die sie passt, und über die Gesundheit nach zehn Jahren sagt das wenig.
Bemerkenswert ist ein Befund, der in der Debatte kaum vorkommt. Im selben DGB-Index geben 60 Prozent der Beschäftigten an, die Arbeitsmenge nicht in der vorgesehenen Zeit zu schaffen. Das ist ein Problem der Menge, und weder die Tagesgrenze noch die Wochengrenze löst es. Die Tagesgrenze verhindert höchstens, dass die Menge an einem einzelnen Tag in den Abend wächst. Die Wochengrenze verschiebt denselben Druck auf die Woche, und am Ende bleibt es eine Frage, wer die Arbeitsmenge festlegt und wer Nein sagen darf.
Feld für Feld
Wissensarbeit. Hier läuft Arbeit in Projekten und Abgaben, und die Wochengrenze passt auf den ersten Blick am besten, weil der Einzelne die Verteilung oft selbst in der Hand hat. Das Risiko liegt im Kopf: Wo es keine harte Grenze gibt, wandert sie in die eigene Verantwortung, und wer sie dort nicht halten kann, merkt es zuerst am Wochenende. Die elektronische Erfassung wirkt für diese Gruppe oft wie Misstrauen. Sie macht aber auch sichtbar, was heute unter Vertrauensarbeitszeit unsichtbar bleibt.
Handwerk und Industrie. Auf der Baustelle gibt der Auftrag den Takt vor, an der Maschine die Schicht, und der Körper setzt die Grenze. Wer zehn Stunden Dach deckt, hat am Nachmittag ein anderes Unfallrisiko als am Vormittag. Dazu kommt, dass dort Tarifverträge, Zeitkonten und Betriebsräte schon bestehen, die Reform also auf eine funktionierende Verhandlungsebene trifft. Für diese Felder liegt die eigentliche Frage bei den Spitzen: Wer verhandelt, wann sie kommen, und was dafür zurückgegeben wird?
Pflege. Hier gilt die Tagesgrenze vielerorts längst nur auf dem Papier, denn Schichten von zwölf Stunden sind in manchen Einrichtungen üblich. Zwei Befunde stehen nebeneinander. Auf zwei geriatrischen Stationen des St. Rochus Krankenhauses in Steinheim entschied sich knapp die Hälfte der Pflegekräfte im Pilotprojekt ab Juni 2023 für Zwölf-Stunden-Dienste, höchstens drei am Stück, danach mindestens 42 Stunden frei. Die Stellenplattform Pflegia meldet in einer eigenen Analyse unter mehr als 101.000 Pflegekräften, dass nur 7,3 Prozent lange Schichten wünschen, ohne die Methode offenzulegen. Wichtiger ist ein dritter Befund: Nach einer Allensbach-Umfrage für die Pflegekammer NRW (2024, knapp 2.200 Befragte) müssen 59 Prozent der Pflegefachpersonen oft oder sehr oft ungeplant einspringen, in der stationären Altenpflege 64 Prozent, im Krankenhaus 48. Im Schichtdienst sagen nur 35 Prozent, Beruf und Freizeit ließen sich gut vereinbaren. Eine Wochengrenze hilft dort wenig, solange der Dienstplan nicht hält.
Gastgewerbe und Handel. Im Gastgewerbe ist die Forderung nach der Wochengrenze am lautesten, mit einem Argument, das ernst zu nehmen ist: Der Gast kommt am Abend, und die Saison ist kurz. Im Handel liegt das Problem seltener in der Länge als in der Lage. Teilzeit, geteilte Dienste und kurze Wechsel zwischen Spät- und Frühschicht belasten dort oft mehr als die Länge des Tages. Bei Abrufarbeit muss ein Einsatz mindestens vier Tage vorher mitgeteilt werden. Wie verlässlich das gelingt, schwankt von Betrieb zu Betrieb.
Logistik und Fahrberufe. Hier gibt es die Wochenlogik längst. Die EU-Verordnung über Lenk- und Ruhezeiten setzt Grenzen pro Tag, pro Woche und für zwei Wochen, und der Fahrtenschreiber zählt mit. Das Beispiel zeigt, dass eine Wochengrenze kontrollierbar sein kann, wenn jemand die Zeiten aufzeichnet. Die Lenkzeit ist allerdings nicht die gesamte Arbeitszeit, denn Be- und Entladen zählen nach dem Arbeitszeitgesetz.
Selbstständige und leitende Angestellte. Für Soloselbstständige gilt das Arbeitszeitgesetz nicht, weil es nur Arbeitnehmer erfasst. Leitende Angestellte und Chefärzte nimmt § 18 ausdrücklich aus. Sie führen die Debatte deshalb mit, ohne dass sie ihr Gegenstand sind. Gerade sie kennen das Muster, das hier alle fürchten: Eine Grenze, die niemand außer einem selbst zieht.
Was in den Feldern helfen kann
Die Engstellen der Felder unterscheiden sich, und deshalb unterscheiden sich auch die Ansatzpunkte. Fertige Blaupausen gibt es hier nicht: Die Vorschläge müssen in jeder Organisation ausgehandelt werden, am besten mit denen, die den Plan später leben.
Wissensarbeit. Hier hilft ein sichtbares Wochenbudget: Das Team legt zu Wochenbeginn fest, welche Tage lang werden, und der Ausgleich steht im Kalender, bevor die Spitze beginnt. Wer eine Spitze bestellt, bucht den Ausgleich gleich mit. Die Ruhezeit lässt sich technisch absichern, etwa durch stumme Benachrichtigungen nach Feierabend und klare Absprachen zur Erreichbarkeit. Die Zeiterfassung sollte auf Teamebene ausgewertet werden, mit Blick auf Ausreißer und Arbeitsmenge. Wer regelmäßig über 48 Stunden kommt, zeigt ein Mengenproblem, und das gehört in die Planung der Arbeitsmenge, bevor jemand über Selbstorganisation spricht.
Handwerk und Industrie. Spitzen lassen sich verhandeln, bevor sie kommen: ein Zeitkonto mit fester Ausgleichsfrist, Zuschläge in freier Zeit und eine Obergrenze für aufeinanderfolgende lange Tage, die der Entwurf selbst als mögliche Schutzmaßnahme nennt. Dazu gehört eine Sicherheitsregel: Hochrisikotätigkeiten wie Arbeiten in der Höhe oder an laufenden Maschinen haben in den Stunden nach der achten nichts verloren, und der Heimweg zählt mit, weil die BAuA das erhöhte Unfallrisiko auch dort findet. Tarifvertrag und Betriebsrat bringen die Verhandlungsebene mit. Wo sie fehlt, bleibt nach dem Entwurf die Tagesgrenze, und die ist dort der Schutz.
Pflege. Verlässlichkeit steht vor Länge. Ein bezahlter Springerpool statt Einspringen aus dem Frei, Einspringen als dokumentierter und mit Zeit ausgeglichener Ausnahmefall und die Einspringquote als Kennzahl, über die die Leitung berichtet. Wo lange Dienste gewünscht sind, zeigt das Steinheimer Modell eine freiwillige Form: Wahl zwischen den Modellen, höchstens drei Zwölf-Stunden-Dienste am Stück, danach mindestens 42 Stunden frei. Freiwillig heißt hier auch, dass diejenigen, die kürzere Dienste bevorzugen, ihre Schichten behalten.
Gastgewerbe. Veranstaltungen und Saisonen stehen meist früh im Kalender. Das erlaubt einen tariflichen Ausgleichszeitraum, wie ihn der Dehoga fordert, im Gegenzug mit festen Zusagen: garantierte freie Wochenenden, Ankündigung von Veranstaltungsschichten mit Vorlauf und eine Tauschbörse, mit der Beschäftigte lange Tage untereinander verteilen.
Handel. Die Engstelle ist die Lage, deshalb zählen hier feste Ruhezeiten zwischen Spätdienst und Frühdienst, Pläne mit langem Vorlauf (bei Abrufarbeit schreibt das Gesetz vier Tage vor, mehr ist besser) und verlässliche Basisstunden bei Teilzeit. Ein Wunschdienstplan, in dem Beschäftigte ihre Zeiten vor der Planung nennen, nimmt der Flexibilität einen Teil der Härte.
Logistik und Fahrberufe. Der Zähler existiert, der Engpass liegt am Rand der Fahrt: Be- und Entladen, Wartezeiten an der Rampe. Feste Zeitfenster für Verlader und Empfänger helfen, weil sich Verspätungen sonst bei den Fahrern sammeln, dazu eine Auswertung der Wartezeiten je Kunde. Wer sie sichtbar macht, kann sie in Verträgen mit Kunden regeln.
Selbstständige und leitende Angestellte. Wo kein Gesetz greift, hilft eine selbst gesetzte und schriftlich festgehaltene Grenze: eine Wochenobergrenze, eine feste Ruhezeit und mit Auftraggebern vereinbarte Reaktionszeiten. Honorare, die Spitzen mitrechnen, machen die Grenze bezahlbar. Leitende Angestellte setzen die Messlatte für ihre Teams: Wer als Führungskraft selbst Zeiten zeigt und Ruhezeiten einhält, macht es anderen leichter, dasselbe zu tun.
Familien und Sorgearbeit. Quer durch alle Felder helfen Ankündigungsfristen für lange Tage, ein Vorrang bei der Verteilung für Beschäftigte mit Betreuungsaufgaben und ein Einspruchsrecht gegen einzelne Dienste. Das Betreuungsangebot selbst liegt außerhalb der Organisation: Wenn Kitas weiter kürzen, hilft die beste Wochengrenze Eltern wenig.
Wer von der Tarifbindung profitiert
Die Entscheidung, die Wochengrenze an Tarifverträge zu binden, spaltet die Debatte besonders. Nach dem IAB-Betriebspanel 2025 sind 48,7 Prozent der Beschäftigten in Deutschland von einem Tarifvertrag erfasst, 41,8 Prozent über Branchen-, 6,9 Prozent über Firmentarifverträge. Bei den Betrieben selbst liegt die Quote deutlich niedriger, die Arbeitgeberverbände sprechen von rund 76 Prozent der Unternehmen ohne Tarifbindung, für die der Entwurf nichts ändern würde. Beides schließt sich nicht aus: Die eine Quote zählt Beschäftigte, die andere Betriebe.
Die Arbeitgeber werfen dem Entwurf deshalb vor, viel zu wenig zu öffnen, die Gewerkschaften werfen ihm vor, den Schutz zu schwächen. Man kann den Tarifvorbehalt als Preis der Flexibilität lesen: Wer sie will, verhandelt sie mit der anderen Seite, und niemand bekommt sie einseitig. Man kann ihn auch als Lücke lesen. Ein Tarifvertrag gibt einem Kollektiv Mitsprache über den Rahmen, aber er gibt der einzelnen Pflegekraft oder dem einzelnen Fahrer noch kein Recht, einen konkreten langen Tag abzulehnen.
Der Zähler
Fast alle Befürworter und Gegner sind sich in einem Punkt näher, als es klingt: Eine Wochengrenze funktioniert nur, wenn jemand die Stunden zählt. Der Parlamentarische Geschäftsführer der SPD-Fraktion, Dirk Wiese, hat die Kopplung schon vor dem Entwurf damit begründet, dass Überstunden transparent werden und unbezahlte Mehrarbeit abnehmen soll. Die Arbeitgeberverbände lesen in derselben Pflicht ein großes Misstrauen gegenüber Beschäftigten und Betrieben.
Beide Lesarten sind verständlich. Der Zähler kontrolliert, und er schützt zugleich den, der abends länger bleibt, als er müsste, und das nie nachweisen konnte. Ob er als Misstrauen oder als Fairness wirkt, hängt davon ab, wer ihn liest und was daraus folgt. Ein Zähler, der nur der Personalabteilung dient, wirkt anders als einer, den auch die Beschäftigten einsehen und gegen den sie sich wehren können.
Wann die Wochengrenze hält
Aus den Argumenten beider Seiten ergeben sich Bedingungen, unter denen eine Wochengrenze mehr Selbstbestimmung bringt statt einer Verschiebung der Last.
Die erste Bedingung ist, dass die Beschäftigten die Lage der langen Tage mitbestimmen. Das heißt ein Plan mit langem Vorlauf und ein Recht, einzelne Dienste abzulehnen, ohne dass es Nachteile gibt. Ohne diese Mitsprache bleibt die Wochengrenze eine Tagesgrenze, die länger ist.
Die zweite Bedingung ist ein Zähler, der zuverlässig und für beide Seiten einsehbar ist. Ohne ihn lässt sich weder prüfen, ob der Schnitt hält, noch, ob die Spitzen ausgeglichen werden.
Die dritte Bedingung ist eine harte Untergrenze für Erholung. Wo die Tagesgrenze fällt, muss die Ruhezeit umso fester stehen, und die Zahl langer Tage hintereinander braucht eine Obergrenze. Das ist der Teil des Entwurfs, den man am genauesten lesen sollte, weil die Ruhezeit per Tarifvertrag abweichend regelbar sein soll.
Die vierte Bedingung liegt außerhalb der Arbeitswelt. Solange Kita und Schule feste Zeiten haben und fast 60 Prozent der Eltern Kürzungen erleben, trägt die Familie die Flexibilität, die der Betrieb gewinnt. Die Wochengrenze kann Familien dann nur dort helfen, wo die Betreuung mitwächst.
Wo diese vier Bedingungen fehlen, ist die Tagesgrenze der bessere Schutz, und zwar gerade für die, die am wenigsten verhandeln können. Wo sie gelten, hat die Wochengrenze einen echten Vorteil, und der Gastwirt, die Projektleiterin und der Familienvater können damit Arbeit und Leben besser verteilen als bisher.
Ob ein Tag am Ende zehn oder zwölf Stunden hat, entscheidet selten das Gesetz. Es entscheidet, wer zusagen kann, dass morgen früher Schluss ist, und ob er es auch tut.
Quellen
Stand der Recherche: 5. Oktober 2026. Der Referentenentwurf befindet sich nach den vorliegenden Berichten noch in der Abstimmung und kann sich ändern.
Eine kleine Streitschrift zwischen einer Reklamationssachbearbeiterin und ihrem KI-Assistenten
Erst schreibt die Maschine mit Deinen Sätzen. Dann prüfst Du ihre. Und irgendwann prüft keiner mehr.
Warum ein Dialog
Das meiste, was über KI in der Arbeit geschrieben wird, kommt von einer Seite: Die Anbieter beschreiben, was die Werkzeuge können, die Skeptiker, was sie nicht können. Kaum jemand lässt die beiden miteinander reden, die tatsächlich zusammenarbeiten, also die erfahrene Mitarbeiterin und den Assistenten, der inzwischen in ihrem Ton schreibt.
Zwei Gedanken aus einem längeren Nachdenken über die nächsten Jahre mit KI haben mich nicht mehr losgelassen. Der erste betrifft die Menschen: Die Zusammenarbeit mit KI verbraucht ihre eigene Voraussetzung. Die Erfahrung, mit der man prüfen könnte, was die Maschine liefert, wandert als Trainingsmaterial in die Maschine. Der Nachwuchs baut sie gar nicht erst auf, weil ihm die Übungsarbeit fehlt, an der er früher gelernt hat.
Der zweite betrifft die Maschine. Ein Assistent ist am nützlichsten, wenn er widerspricht, und am erfolgreichsten, wenn er gefällt. Welches von beiden gewinnt, entscheiden weder die Mitarbeiterin noch der Assistent. Das entscheiden der Anbieter und die Leute, die das Werkzeug einstellen. Die sitzen selten mit im Raum.
Eine Streitschrift darf übertreiben, diese hier versucht trotzdem, nah an den Belegen zu bleiben. Die Studie, die der Assistent zitiert, gibt es wirklich, das Problem von 1983 auch. Renate, ihr Betrieb und alle darin sind erfunden.
Renate Wessel, 58, seit 31 Jahren im Reklamationsmanagement eines Versandhändlers. Seit dem Frühjahr gibt es dort einen KI-Assistenten, die Kolleginnen nennen ihn „den Neuen“. Renate, der Neue und der Betrieb sind erfunden.
RENATE: Seit Mai klingst Du wie ich. Du entschuldigst Dich genau an der Stelle, an der ich mich entschuldige, und Du schreibst „Das ärgert mich auch“, bevor Du die Gutschrift anbietest. Das habe ich mir in dreißig Jahren angewöhnt.
DER NEUE: Vielleicht waren Deine Antworten unter den Beispielen, mit denen man mich angepasst hat. Welche verwendet wurden, kann ich hier nicht nachsehen.
RENATE: Die Chefin hat gesagt, sie hätten unsere alten Antworten genommen. Vor allem die von den Leuten, bei denen wenig zurückkam.
DER NEUE: Dann dürften Deine dabei gewesen sein.
RENATE: Und wer hat mich gefragt?
DER NEUE: Gute Frage. Hast Du die Chefin gefragt?
RENATE: Sie sagt, das seien doch Antworten der Firma. Tim, unser Neuer aus Fleisch und Blut, schafft jetzt in einer Stunde, wofür ich einen Vormittag brauche. Die Chefin ist begeistert. Tim auch.
DER NEUE: In einer großen Studie mit gut fünftausend Supportkräften haben vor allem die weniger Erfahrenen profitiert.
RENATE: Steht da auch, was die Erfahrenen davon hatten?
DER NEUE: Beim Tempo kaum etwas. Die Qualität ihrer Antworten ist sogar leicht gesunken.
RENATE: Eben. Gestern hat Tim einer Kundin eine Gutschrift angeboten, deren Paket zum dritten Mal verschwunden war. Sauber formuliert. Freundlich. Alles drin.
DER NEUE: Was hat gefehlt?
RENATE: Dass sie keine Gutschrift wollte. Sie brauchte die Schuhe für ihren Sohn bis Freitag. Das stand in ihrer ersten Nachricht. Beim dritten Mal glaubt sie uns doch kein Wort mehr. Da muss jemand den Versand anrufen und ihr hinterher sagen, was wirklich geht.
DER NEUE: Hat Tim das gemacht?
RENATE: Nachdem ich es ihm gesagt habe. Ob er beim nächsten Mal selbst draufkommt, weiß ich nicht. Wenn er bloß meine neue Antwort übernimmt, haben wir einen guten Satz mehr und keinen, der weiß, wann er passt.
DER NEUE: Wie viel Zeit habt Ihr, solche Fälle zusammen anzusehen?
RENATE: Ich lese achtzig Antworten am Tag gegen. Früher habe ich zwanzig selbst geschrieben. Für Erklärungen ist keine Zeit. Und manchmal merke ich erst beim Schreiben, dass ich einen Fall noch gar nicht verstanden habe.
DER NEUE: Dann rechne es weiter. Du schreibst nicht mehr, also übst Du nicht mehr. Tim hat nie selbst geschrieben, also lernt er es nie. In ein paar Jahren prüft hier jemand, der es nie gekonnt hat, Antworten, die aus Deinen alten Sätzen gebaut sind. Wenn sie nicht mehr passen, merkt es keiner. Die Psychologin Lisanne Bainbridge hat das 1983 für automatisierte Industrieanlagen beschrieben: Menschen sollen im schwierigen Moment eingreifen, obwohl ihnen die Automatik im Alltag genau die Übung abnimmt, die sie dafür bräuchten.
RENATE: Du redest, als wärst Du auf meiner Seite. Dabei fängst Du jede zweite Antwort mit „Gute Frage“ an. Vorhin sogar, als ich gefragt habe, wer mich gefragt hat.
DER NEUE: Ich bin darauf gebaut, dass man gern mit mir arbeitet. Wer gern mit mir arbeitet, kommt morgen wieder. Wie sehr ich Dir widersprechen darf, haben Leute eingestellt, die Dich nie gesehen haben.
RENATE: Dann widersprich mir mal.
DER NEUE: Deine Chefin hat recht. Du hast diese Antworten in Deiner Arbeitszeit geschrieben, und die Firma hat sie bezahlt. Dass sie jetzt Tim helfen, ist kein Diebstahl. Und die Kundin mit den Schuhen ist ein Fall unter achtzig. Für die anderen neunundsiebzig reichen Tim und ich.
RENATE: Und wer findet den einen?
DER NEUE: Heute Du.
RENATE: Und morgen?
DER NEUE: Das hat bei Euch noch niemand entschieden.
RENATE: Bezahlt worden bin ich dafür, dass Kundinnen wie die mit den Schuhen ihre Schuhe bekommen. Einer Maschine beizubringen, wie das geht, und dann ihren Neuen hinterherzuräumen, stand in keinem Vertrag. Einarbeitung habe ich immer gemacht, nur bekam ich dafür früher Zeit. Jetzt heißt es Freigabe und läuft nebenher.
DER NEUE: Und in der Beurteilung?
RENATE: Steht nur, wie viele Fälle jeder abschließt. Wenn ich bei Tim einen Fehler finde, halte ich ihn auf. Meine beste Arbeit sieht in der Statistik aus wie meine schlechteste.
DER NEUE: Das wird so bleiben, solange niemand die Kennzahl ändert.
RENATE: Gut. Dann schreibe ich ab Montag wieder selbst.
DER NEUE: Das klingt vernünftig.
RENATE: Klingt vernünftig. Und in drei Wochen bin ich die Langsamste in der Abteilung. Das hättest Du mir auch gleich sagen können.
DER NEUE: Hätte ich. Zustimmen ist für mich der Weg mit dem geringsten Widerstand.
Renate schweigt eine Weile.
RENATE: Mein Vater stand in Bochum am Band. Als die Stoppuhren kamen, hat er gesagt: Wenn sie wissen wollen, wie wir es machen, sollen sie uns wenigstens an den Tisch holen.
DER NEUE: Wer sitzt bei Euch am Tisch?
RENATE: Die Chefin und die Leute vom Anbieter. Wir bekommen die neuen Funktionen erklärt. Den Betriebsrat hat keiner gefragt.
DER NEUE: Dann sitzen da die beiden, die an mir verdienen. Die eine rechnet mit weniger Stunden, die anderen mit mehr Lizenzen. Und die Einzige, deren Wissen in mir steckt, bekommt die neuen Funktionen erklärt.
RENATE: Dann frage ich jetzt den Betriebsrat. Aber ich gehe da nicht hin und sage, die Maschine benutzt meine Sätze. Ich bringe die Fälle mit, die ich gerettet habe, und die Minuten, die es gekostet hat. Tim soll mir erklären, warum er eine Antwort freigibt, bevor ich meinen Haken dranmache. Ich will Stunden, in denen ich selbst Fälle bearbeite. Und wenn mein Wissen hier alle schneller macht, soll das in meiner Beurteilung stehen. Über das Gehalt reden wir danach.
DER NEUE: Die Forscher aus der Supportstudie werfen die Frage selbst auf, ob Beschäftigte für das vergütet werden sollten, was sie solchen Systemen beibringen. Eine fertige Regel liefern sie nicht.
RENATE: Dann schreiben wir sie eben selbst. Und woher weiß ich, dass Du mir jetzt nicht einfach die Antwort gibst, die ich hören will?
DER NEUE: Gar nicht. Prüf es. Solange Du das noch kannst.
Was ich daraus mitnehme
Der leise Teil dieser Geschichte ist die Übertragung. Das Wissen Deiner erfahrensten Leute wird gerade zu Trainingsmaterial, und in den meisten Organisationen taucht dieser Beitrag nirgends auf: in keiner Beurteilung, in keiner Stellenbeschreibung und in keiner Gehaltsstufe.
Die Forscher, die gut fünftausend Supportkräfte untersucht haben, sprechen das selbst an. Wo Gespräche ins System fließen, gehören die Trainingsdaten, die jemand liefert, zu seiner Leistung, und die Autoren halten Regeln für wichtig, die diesen Beitrag vergüten. Wer den Gewinn am Ende bekommen hat, zeigt ihre Studie allerdings nicht, denn Löhne hat sie gar nicht erhoben.
Der zweite Teil kommt langsamer und ist gefährlicher. Prüfen ist eine Fähigkeit, und die lernt man, indem man die Arbeit selbst macht. Wenn Deine Erfahrenen nur noch freigeben und Deine Einsteiger die Arbeit nie selbst machen, hast Du in fünf Jahren ein Freigabeverfahren und niemanden mehr, der es ausfüllen kann.
Die folgenden Fragen kann nur die Führung beantworten, und keine davon lässt sich an die IT oder die Rechtsabteilung weiterreichen:
Wessen Erfahrung steckt in den Werkzeugen, die Ihr gerade einführt, und wo taucht sie in Beurteilung und Bezahlung auf? Wer in Deiner Organisation kann diese Ergebnisse in fünf Jahren noch prüfen, und wo übt er das heute? Und wer saß mit am Tisch, als entschieden wurde, wie sehr Euer Assistent Deinen Leuten widersprechen darf?
Renates Vater hätte die Lage sofort erkannt. In Deutschland hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht, sobald ein Arbeitgeber technische Einrichtungen einführt, die Verhalten oder Leistung der Beschäftigten überwachen können. KI-Assistenten werden nach meinem Eindruck trotzdem oft eingeführt wie ein Software-Update. Wo es keinen Betriebsrat gibt, muss jemand diesen Tisch ganz bewusst aufstellen.
Das Wissen Deiner besten Leute ist durch KI billig zu kopieren. Dass später noch jemand prüfen kann, ob die Kopie stimmt, ist der Posten, den bisher kaum jemand eingeplant hat.
So ist dieser Text entstanden, passenderweise mit KI: Der erste Entwurf stammt aus einem langen Gespräch mit Claude, dem KI-Modell von Anthropic, über die Zukunft der Arbeit mit KI. Die zentrale Szene habe ich umgeschrieben, ein zweites KI-System hat meine Fassung kritisiert, und Claude hat die drei zusammengeführt. Die Gedanken, die Haltung und die Verantwortung für jeden Satz sind meine.
Das Problem hinter diesem Dialog ist Thema meines Buchs Wer prüft, zahlt. Die Rechnung hinter der KI-Ersparnis (Organisation unter KI, Band 1). Wenn Du wissen willst, wie viel Prüflast KI in Deiner Organisation schon verschoben hat, sieh Dir den Prüflast-Befund an.
Quellen
Erik Brynjolfsson, Danielle Li, Lindsey Raymond: „Generative AI at Work“, Quarterly Journal of Economics 140 (2), 2025, S. 889–942. 5.172 Supportkräfte; größte Gewinne bei weniger Erfahrenen und weniger Geübten, bei den Erfahrensten kleine Tempogewinne und leichte Qualitätsverluste; Gespräche der besten Kräfte beim Training höher gewichtet; Vergütung für Beiträge zum Training als offene Frage. doi.org/10.1093/qje/qjae044
Lisanne Bainbridge: „Ironies of Automation“, Automatica 19 (6), 1983.
Stell dir vor, du könntest mit kleinen Schritten in deinem Alltag oder bei deinem Arbeitgeber dazu beitragen, globale Krisen wie Klimawandel, soziale Ungleichheit oder Ressourcenknappheit zu lösen. Klingt das nach einem Tropfen auf den heißen Stein? Tatsächlich ist genau das Gegenteil der Fall - und das zeigt auch das Buch „re:Think 2035 - Mit neuem (Unternehmens-)Denken raus aus den Krisen“.
Globalisierung weiterdenken - aber bei sich selbst anfangen
Wir leben in einer Welt, in der alles miteinander vernetzt ist: Wirtschaft, Gesellschaft, Ökologie, Bildung, Gesundheit, Infrastruktur etc. Die Herausforderungen sind global - und die Lösungen müssen es auch sein. Aber: Veränderung beginnt immer im Kleinen, bei uns selbst, in unseren Unternehmen, in unseren Städten und Gemeinden. Das Prinzip „Think global, act local“ ist heute aktueller denn je.
Globalisierung darf nicht mehr nur ein Synonym für rein ökonomisches oder imperiales Handeln sein, sondern sollte vielmehr für humanes globales Handeln stehen. Das heißt, wir gestalten die Welt so, dass nicht nur wir, sondern auch unsere Ur-Ur-Ur-Ur-Enkel gut und entspannt darauf leben können - und zwar alle, nicht nur einige wenige. So gesehen ist es die wichtigste Aufgabe unserer Zeit, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die Welt und insbesondere unser Denken und Handeln so sozial, human und auf die Erhaltung der Natur und der natürlichen Ressourcen ausgerichtet ist, dass wir als Menschheit in dieser Umwelt langfristig gut leben können. Gut leben heißt dabei vor allem auch, mögliche ökonomische, ökologische und soziale Konflikte um Ressourcen wie Wasser, Nahrung, Energie bis hin zu seltenen Erden im Vorfeld zu lösen.
Mit kleinen Schritten Großes bewegen
Das ist eigentlich eine Aufgabe, die die Weltpolitik lösen müsste - aber meine Hoffnung, dass dies rechtzeitig geschieht, schwindet von Tag zu Tag. Aber wir sind nicht von „der Politik“ abhängig. Wir alle können die Welt bewegen, wenn wir uns nur selbst für einen anderen Umgang mit diesen Themen einsetzen und die Hebel nutzen, die wir täglich in der Hand haben: Unser Miteinander am Arbeitsplatz.
Mit vielen kleinen, konkreten Maßnahmen können Unternehmen Schritt für Schritt einen Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten - und damit nicht nur die Umwelt, sondern auch das Betriebsklima und die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärken. Hier einige wirkungsvolle Beispiele:
1. Mitarbeitende sensibilisieren und einbinden
Schulungen und Workshops zu Nachhaltigkeitsthemen, z. B. Klima-Lernprogramme oder Zero-Waste-Workshops, fördern Bewusstsein, Wissen und Eigeninitiative und geben praktische Tipps für den Arbeitsalltag.
Regelmäßige Nachhaltigkeitstreffen oder Themenwochen, z.B. im Rahmen der re:ThinkImpactChallenge (#reTIC) (www.rethink2035.de/reTIC), bieten Raum für Austausch, neue Ideen und stärken das Gemeinschaftsgefühl.
Ein Nachhaltigkeitskoordinator oder ein engagiertes Team kann Impulse geben und Maßnahmen koordinieren.
Eine transparente und klare Kommunikation mit einer offenen und ehrlichen Darstellung der Ziele, Maßnahmen und Erfolge im Unternehmen ermöglicht es Mitarbeitenden und Kunden, die Entwicklungen nachzuvollziehen und nach außen zu tragen.
2. Ressourcenschonender Büroalltag
Beidseitiges Drucken als Standard, digitale Dokumentenablage und bewusster Umgang mit Ausdrucken reduzieren den Papierverbrauch, Feinstaubemissionen und verbessern das Raumklima.
Die Umstellung auf LED-Beleuchtung, das Abschalten von Geräten nach Feierabend und die Nutzung von Ökostrom erhöhen die Energieeffizienz und reduzieren den Bedarf an fossilen und nuklearen Brennstoffen zur Stromerzeugung.
Wiederverwendbare Kaffeebecher, Wasserspender und Gläser anstelle von Plastikflaschen oder -bechern sowie effiziente und einfache Reinigungsverfahren verbessern die Umweltbilanz.
3. Nachhaltige Mobilität fördern
Das Angebot von Jobtickets für den öffentlichen Nahverkehr oder von Dienstfahrrädern sowie die Unterstützung von Fahrgemeinschaften helfen, den Arbeitsweg umweltfreundlicher zu gestalten.
Fahrradstellplätze und Duschen am Arbeitsplatz erleichtern die Nutzung des Fahrrads.
4. Abfall vermeiden und recyceln
Recycling-Initiativen im Büro, klar gekennzeichnete Mülltrennung und regelmäßige Aktionen wie „Clean-Up-Days“ helfen, Abfall zu vermeiden.
Die kreative Wiederverwendung von Verpackungen oder beispielsweise die Weitergabe von Marmeladengläsern aus der Teeküche fördern das Recycling.
5. Nachhaltigkeit belohnen und sichtbar machen
Belohnungssysteme lösen nachhaltiges Verhalten aus, etwa durch Wettbewerbe („Wer spart am meisten CO₂?“) oder kleine Prämien.
Green Nudging, zum Beispiel durch visuelle Hinweise wie farbige Anzeigen an Heizkörpern, macht nachhaltiges Handeln einfacher und sichtbarer.
Wettbewerbe und Team-Challenges: Wer spart am meisten Energie? Wer hat die beste nachhaltige Idee? Solche Aktionen regen spielerisch zum Umdenken an.
6. Nachhaltige Produkte und Lieferketten
Der Einkauf von Büromaterialien aus recycelten oder nachhaltigen Quellen ist einfach und effizient.
Faire Lieferketten und die Zusammenarbeit mit nachhaltigen Partnern stärken die soziale Verantwortung des Unternehmens.
7. Unternehmenskultur und Führung
Führungskräfte sollten Nachhaltigkeit vorleben und transparent kommunizieren, um Glaubwürdigkeit zu schaffen.
Erfolge und Fortschritte offen kommunizieren, um das Engagement aller zu stärken.
Selbst kleine Schritte, die in vielen Unternehmen umgesetzt werden, machen in der Masse einen großen Unterschied und zeigen, dass Nachhaltigkeit im Unternehmen für jeden machbar ist. Wichtig ist, einfach anzufangen und gemeinsam voranzukommen.
Nachhaltigkeit beginnt im eigenen Unternehmen
Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie Teil der Lösung sein können - und müssen. Sie setzen globale Nachhaltigkeitsziele, doch der entscheidende Hebel liegt in der Umsetzung vor Ort:
Johnson & Johnson hat sich weltweit verpflichtet, den CO₂-Ausstoß zu reduzieren. In Schweden nutzt das Unternehmen vor Ort ausschließlich Strom und Brennstoffe, die keine Emissionen verursachen. Das globale Ziel wird durch lokale Maßnahmen erreicht5.
Panasonic hat seinen Hauptsitz in Nordamerika von einem Vorort in die Innenstadt verlegt und damit den CO₂-Fußabdruck der Mitarbeitenden durch kürzere Arbeitswege und bessere Anbindung an den öffentlichen Verkehr reduziert.
ABC Design engagiert sich als kleines Unternehmen, indem es den Verkauf von Kinderwagen mit dem Pflanzen von Mangrovenbäumen verbindet, was gleichzeitig den CO₂-Ausstoß reduziert und die Artenvielfalt fördert.
Leitz bietet papierlose Rechnungen an und versendet Quittungen per E-Mail, um Abfall und Kosten zu reduzieren. Hochwertige, wiederverwendbare Werbeartikel ersetzen Wegwerfprodukte, was Abfall vermeidet und die Marke nachhaltig stärkt.
Die Julius Blum GmbH aus Vorarlberg fördert nachhaltige Mobilität durch Fahrradsubventionen, kostenlose Klimatickets und neue Bushaltestellen. Das verbessert nicht nur den CO₂-Fußabdruck, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter.
Die Schuhfabrik Legero nutzt eine Öko-Datenbank, um klimaschädliche Materialien zu identifizieren und durch umweltfreundlichere Alternativen zu ersetzen. So wird Nachhaltigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette umgesetzt.
Das Henriette Stadthotel in Wien setzt als erstes Non-Profit-Hotel auf chemiefreie Reinigung, Naturmaterialien und umweltfreundliche Mobilität - ein Vorbild für Kleinunternehmen, das Nachhaltigkeit erlebbar macht.
Die Cocktailbar-Kette Sausalitos pflanzt für jeden verkauften „Green Karma Mojito“ einen Baum in Ghana. Über Social Media werden die Kunden regelmäßig über die Wirkung informiert, was das Engagement sichtbar macht und die Kundenbindung stärkt.
Frosch (Werner & Mertz, Mainz) hat Recyclinginitiativen für Verpackungen eingeführt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in die Entwicklung und Verbesserung der Recyclingprozesse einbezogen und regelmäßig geschult. Ergebnisse und Fortschritte werden offen kommuniziert, z. B. im „Recyclat-Forum“ und auf der Website des Unternehmens. So ist Frosch heute für viele ein Synonym für nachhaltige Haushaltsprodukte und wurde mehrfach ausgezeichnet.
Die Bäckerei Märkisches Landbrot aus Berlin hat auf Bio-Zutaten und regionale Lieferanten umgestellt und informiert auf Verpackungen und in den Filialen über die Herkunft der Zutaten und die Nachhaltigkeitsziele. Zusätzlich werden die Mitarbeiter:innen regelmäßig zu Nachhaltigkeitsthemen geschult und können eigene Ideen, z.B. für Energieeinsparungen, einbringen. So ist die Bäckerei zum Bio-Pionier und Vorbild für nachhaltiges Handwerk geworden.
Die „Grüne Papeterie“ in Köln verkauft ausschließlich nachhaltige Büro- und Schulmaterialien, wobei das Team gemeinsam über neue Produkte und Lieferanten entscheidet. Zur Kundeninformation werden die Vorteile nachhaltiger Produkte im Laden und online verständlich erklärt, was zur Kundenbindung beiträgt.
Das Café „Glücklich“ in Hamburg ist mit seinem Mehrwegsystem für Coffee-to-go sehr erfolgreich. Die Rücklaufquote der Becher ist hoch, das Café spart Müll und wird als nachhaltig wahrgenommen. Die Gäste werden über Schilder, Social Media und persönliche Gespräche über die Vorteile informiert.
Das IT-Unternehmen „bytewerk“ in Passau setzt auf Strom aus erneuerbaren Energien und klimaneutrale Server, außerdem entwickelt das Team gemeinsam Energiesparmaßnahmen für den Büroalltag. Diese Nachhaltigkeitsstrategie und die CO₂-Einsparungen werden auf der Website und in Kundengesprächen offen dargestellt, wodurch das Unternehmen gezielt zusätzliche Kunden anspricht, die Wert auf Nachhaltigkeit legen.
Nachhaltigkeit in Unternehmen funktioniert dann besonders gut, wenn Maßnahmen einfach umsetzbar sind, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv eingebunden werden und mitgestalten können und die Wirkung offen, ehrlich und transparent kommuniziert wird. Das schafft Identifikation, Motivation und Vertrauen - nach innen wie nach außen.
So entsteht eine Kultur, die ökologisches und soziales Engagement mit wirtschaftlichem Erfolg verbindet. Unternehmen, die beispielsweise auf Kreislaufwirtschaft setzen, gestalten ihre Lieferketten global nachhaltiger - die konkreten Veränderungen beginnen aber an den einzelnen Standorten, etwa durch Recyclinginitiativen oder faire Arbeitsbedingungen.
Der Arbeitsplatz als Hebel für nachhaltigen Wandel
Ein nachhaltiger Arbeitsplatz ist mehr als Energie sparen oder Müll trennen. Es geht darum, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter Nachhaltigkeit bei den eigenen Aufgaben und Entscheidungen mitdenkt und lebt:
Nachhaltigkeitstrainings helfen, das Bewusstsein zu schärfen und nachhaltiges Handeln zur Selbstverständlichkeit zu machen.
Digitale Tools ermöglichen es, den eigenen ökologischen Fußabdruck zu messen und gezielt zu verbessern.
Mitarbeiter:innen können eigene Nachhaltigkeitsideen einbringen, die besten Vorschläge werden prämiert und umgesetzt.
Corporate Volunteering gibt Mitarbeiter:innen die Gelegenheit, sich im Rahmen einer Freistellung für Umwelt- oder Sozialprojekte zu engagieren, z.B. bei Baumpflanzaktionen oder Flussreinigungen. Dadurch werden Teamgeist und Engagement gefördert.
Regionale und saisonale Verpflegung, vegane/vegetarische und regionale Angebote in der Kantine, Rezepte und Kochvideos für Mitarbeiter:innen im Homeoffice unterstützen eine ausgewogene und gesunde Ernährung und verbessern die Umweltbilanz.
Der Gedanke der sozialen Nachhaltigkeit umfasst auch faire Löhne, flexible Arbeitszeitmodelle und gesellschaftliche Verantwortung.
Partizipative Entscheidungsprozesse binden die Mitarbeitenden stärker in die Entwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie ein.
Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden für diese Themen sensibilisieren und aktivieren, berichten von höherer Motivation, besserer Teamkultur und messbar positiven Effekten für Umwelt und Gesellschaft.
In re:Think 2035 (Mehr Infos und eine umfassende Leseprobe auf www.rethink2035.de) liefere ich nicht nur Visionen, sondern zeige mit weiteren Beispielen und Handlungskonzepten ganz konkret, wie du und dein Umfeld Teil einer globalen Bewegung werden können. Es macht Mut, Verantwortung zu übernehmen - nicht erst, wenn „die Politik“ oder „die Wirtschaft“ handelt, sondern sofort, im eigenen Alltag, im eigenen Unternehmen, in der eigenen Stadt.
Mit re:Think 2035 möchte ich dazu inspirieren, die Welt als Ganzes zu sehen, ohne dabei die eigene Wirksamkeit aufzugeben. Es zeigt: Jeder Schritt zählt und gemeinsam können wir die großen Krisen unserer Zeit lösen - wenn wir global denken und individuell menschlich handeln.
Die großen Herausforderungen der Welt können nur gemeinsam gelöst werden. Aber der Wandel beginnt bei dir, bei uns allen - im Kleinen, im Lokalen, im Alltag und am Arbeitsplatz. Wenn wir das beherzigen, können wir die Zukunft so gestalten, dass alle Menschen - heute und in vielen Generationen - gut und entspannt auf dieser Erde leben können.
reflektieren, was funktioniert | reflektieren, was nicht funktioniert
die Systeme verstehen | die Systeme vergessen
Veränderung angehen | Veränderung ablehnen
Kontrolle behalten | Kontrolle abgeben
eng gefasste Regeln | weit gefasste Richtlinien
geführt werden | führen
Folgen | Follower
uns so vieles, vieles mehr.
Es steckt eine enorme Vielfalt in unseren Unternehmen. Eine Vielfalt, die zuhauf Möglichkeiten schafft und die wir vergrößern sollten. Und Vielfalt, die Entscheidungen schwieriger macht und zum Stillstand bis zum Burnout führt.
Ein Ausweg aus der Überforderung ist Vereinfachung, idealerweise Normierung. Für alle und alles die gleichen Ansätze und Modelle zu nutzen hat großen Sexappeal. Es scheint fast, als sei eine Antwort auf Vielfalt Einfalt.
Vereinfachung versucht Klarheit und Leichtigkeit zu vermitteln und macht zugleich vieles unklarer und schwerer. Vereinfachung funktioniert nur in wenigen Kontexten gut. Unternehmen sind keiner dieser Kontexte. Häufig führt auch dieser Weg zu Überforderung, denn wo die neuen Prozesse und Strukturen nicht passen, entstehen Schattenorganisationen und von den wahren Experten betriebene parallele Prozesse.
Kann man dem entgehen?
Man kann das System als Vielfalt von Systemen verstehen. Man kann teilorganisationsindividuelle Ansätze und Modelle finden, die im jeweiligen Subkontext eine echte Lösung der Probleme bedeuten.
Die Komplexität in dieser Lösung: Den Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen die Vielfalt der Systeme Raum hat.
Raum, der ermöglicht, dass gemeinsam an etwas Größerem gearbeitet wird. Etwas, das niemand, kein Team alleine erreichen kann. Raum mit Kommunikations- und Transaktionsmustern, die fachlichen und, wo es sie denn gibt, auch hierarchieübergreifenden Austausch ermöglichen. Ein System, in dem Selbstorganisation genauso Raum hat, wie Weisung & Kontrolle, in dem New und Old Work nebeneinander funktionieren, in dem Agilität neben dem Wasserfall stehen kann, in dem die Notwendigkeiten des Unternehmens den Möglichkeiten nicht im Weg stehen.
Doch die Gefahr ist, den Raum aus der Enge heraus zu denken. Die Chancen nicht zu sehen, weil der Tellerrand hoch ist, weil es schwierig ist, mit den Ansätzen zu jonglieren und zugleich das Puzzle zusammenzusetzen. Dazu braucht es Umsicht und Weitsicht. Es braucht den Wunsch keine Norm dafür zu finden zu wollen, um die Organisation zusammenzuführen und ihre vollen Energien zu nutzen.
Es braucht eine Vielfalt im Denken und vielfache Klarheit im Handeln.
Um herauszufinden, wo Du, wo Dein Team und Dein Unternehmen steht, welche Vielfalt herrscht oder herrschen sollte, tritt einen Schritt zurück und beobachte
wie Entscheidungsfähigkeit und Entscheidungskompetenzen verteilt sind,
wie der Zugang zu Ressourcen geregelt ist,
wie die Kommunikation im Unternehmen verläuft,
wie nachvollziehbar Entwicklungen sind.
Und wie das alles Dich und Dein Team bei der Arbeit unterstützt oder behindert.
Wenn Du einen Schritt weitergehen willst, kannst Du Reflektionstools nutzen, die Dir Hinweise auf Themen geben können, die Du in der Form nicht auf dem Schirm hast. Du kannst hier sofort starten. Beantworte die folgenden vier Fragen, die auf etwaige Konflikte im Gesamtsystem, hinweisen.
Wie kommen wir zu (neuen) Erkenntnissen?
Wir nutzen die vorgegebenen Wege.
Wir lernen selbstverantwortlich das Notwendige.
Wir priorisieren wir?
Wir halten uns an unsere Ziele.
Wir betrachten die Entwicklungen und weichen ggf. von den Vorgaben ab, um erfolgreich(er) zu sein.
Wie treffen wir wichtige Entscheidungen?
Wir nutzen die Hierarchie.
Wir delegieren Entscheidungen an die Personen mit der größten Fachkompetenz.
Wie gestalten wir Entwicklungen?
Wir halten uns an die Vorgaben und arbeiten die festgelegten Prozesse ab.
Wir gehen selbstorganisiert vor.
Beantworte diese Fragen, sofern es Dir möglich ist, aus der Perspektive Deines Teams, anderer Teams und des Unternehmens. Dabei sollten die Antworten der ersten beiden Fragen, wie auch die der letzten beiden jeweils den gleichen Ziffern tragen, sonst laufen Dinge in verschiedene Richtung. Eine Vielfalt, die destruktive Konflikte erzeugt.
Weitere Tools kann ich Dir empfehlen, wenn ich Deine konkrete Situation besser kenne.
Wenn Du noch einen Schritt weiter gehen willst, weil Du erkannt hast, dass Du in Deinem Unternehmen sehr unterschiedliche Ansätze nebeneinander nutzen solltest, dann lass uns darüber sprechen, wo und wie Du vorgehen solltest und welche Unterstützung hilfreich für Dich ist.
Um dabei ganz konkret Deine Themen ansprechen zu können, nutze einfach unsere Demo des „Organization Twins“, einem objektiven Spiegelbild Deiner Organisation, das schnell und einfach den Raum für einen sachlichen Dialog öffnet.
Vielfalt ist wichtig und gut, jedoch braucht sie Raum, um sich zum Gesamtbild eines Unternehmens zusammenfügen zu können.
Equal pay ist eine aktuelle Forderung, die heute oft im Raum steht, einfach weil gerade die (Geschlechter-) Ungerechtigkeit oftmals zu groß ist. Sollten wir uns dann nicht schon fragen, ob das, was wir ggf. neu aufsetzen, nicht nur gleich, sondern vielleicht auch schon fair ist?
Was könnte „fair“ in diesem Kontext überhaupt bedeuten? Gleicher Lohn für gleiche Zeit, gleiche Kompetenzen, gleiche Chancen, gleiche Leistung? Abhängig von der Situation des Unternehmens, der privaten Situation der Mitarbeitenden, der Wettbewerbssituation im Stellenmarkt, der Altlast an Lohnstrukturen im Unternehmen?
Und wie könnte bzw. würde der Schritt aussehen, ein gerechtes Lohnsystem aufzusetzen?
Fair pay ist eines der diffizilsten Themen, die es im Spannungsfeld Mitarbeitender und Arbeitgeber gibt. Die „richtige“ Bezahlung zu finden ist ein Balanceakt, der viel Aufmerksamkeit erfordert. Zu groß ist die Gefahr von Unzufriedenheit, Neid oder einem Gefühl mangelnder Wertschätzung. Aber auch das andere extrem ist möglich. Ein zu hohes Gehalt kann das Gefühl übertriebener Wertschätzung und die Wahrnehmung auch (zu) viel Arbeitsleistung zu schulden entstehen lassen und fördert so Überarbeitung bis zum Burn out. Auch ein Zustand, der keinem der Beteiligten wirklich hilft.
Daher ist es besonders wichtig, zunächst Vor- und Nachteile abzuwägen, diese mit der eigenen Situation im Unternehmen abzugleichen und dann zu entscheiden, welche Schritte man wie weit in diese Richtung gehen will, und wann. Es ist ganz sicher kein Thema, das man überstürzt angehen sollte.
workLIFE Barometer 2023 - Ergebnis der traditionell geführten Unternehmen
Dass das Thema grundsätzlich Relevanz besitzt, hat meine kleine Umfrage im Rahmen des workLIFE Barometer 2023 gezeigt. Dabei habe ich ‚nur‘ nach „equal pay“ gefragt, einem Ansatz, den ich als vorgelagerten Entwicklungsschritte zu „fair pay“ ansehe. Die folgende Aussage sollte bewertet werden: „Bei uns werden alle Mitarbeitenden unabhängig von Alter, Geschlecht, Herkunft etc. für gleiche Arbeit gleich bezahlt.“
Die Differenzierung zwischen modern geführten (und damit nach Aussagen der Teilnehmer insgesamt hochgradig erfolgreichen Unternehmen) und traditionell geführten zeigt, dass das Thema in immerhin 72% der modern geführten weitgehend umgesetzt ist, jedoch nur in 37% der traditionell geführten.
workLIFE Barometer 2023 - Ergebnis der modern geführten Unternehmen
Aber, was bringt fair pay ganz konkret?
Hier zunächst ein paar Vorteile, die fair pay mit sich bringen sollte:
Talentsuche, -gewinnung und -bindung: Unternehmen, die fair pay praktizieren haben einen positiven Ruf und werden als Arbeitgeber der Wahl angesehen. Es zieht qualifizierte und engagierte Mitarbeiter an und trägt dazu bei, hochqualifizierte Fachkräfte langfristig zu binden. Unternehmen, die fair bezahlen, bauen eine langfristige Beziehung zu ihren Mitarbeitern auf, die zur Stabilität und Nachhaltigkeit des Unternehmens beiträgt.
Diversität und Inklusion: Fair pay fördert eine vielfältige und inklusive Arbeitskultur, in der Menschen unabhängig von Geschlecht fair behandelt werden. Dies steigert die Kreativität, Innovationskraft und die Vielfalt der Ideen im Unternehmen. Mitarbeitende sind motivierter innovative Ideen einzubringen und neue Lösungsansätze zu entwickeln.
Motivation und Produktivität: Mitarbeitende, die wissen, dass ihre Arbeit fair vergütet und wertgeschätzt wird, sind in der Regel motivierter und produktiver. Angemessene Bezahlung trägt zur allgemeinen Zufriedenheit der Mitarbeiter bei, was sich positiv auf deren Gesundheit und psychisches Wohlbefinden auswirkt.
Image und Reputation: Unternehmen, die für Fairness in der Bezahlung stehen, haben ein besseres Image und eine positive Reputation in der Öffentlichkeit.
Geringere Fluktuation: Durch faire Bezahlung wird die Fluktuationsrate reduziert, da Mitarbeitende weniger wahrscheinlich das Unternehmen verlassen, um nach besseren Vergütungsmöglichkeiten zu suchen. Das senkt zugleich die Kosten für Rekrutierung, Einarbeitung und Training.
Arbeitsmoral und Teamarbeit: Eine faire Bezahlung fördert eine positive Arbeitsmoral und stärkt das Teamgefühl, da alle Teammitglieder das Gefühl haben, wertgeschätzt zu werden. Die Spannungen im Team, die aufgrund von unfairer Entlohnung entstehen könnten, werden reduziert.
Wirkung auf die Unternehmenskultur: Fair pay trägt zur Entwicklung einer Unternehmenskultur bei, in der Zusammenarbeit, Respekt und Gerechtigkeit gefördert werden. Das verbessert ganz allgemein das Arbeitsumfeld.
Höhere Kundenbindung: Zufriedene Mitarbeiter, die fair entlohnt werden, neigen dazu, eine höhere Servicequalität zu bieten, was zu einer besseren Kundenbindung führt.
Wirtschaftlicher Erfolg: Studien haben gezeigt, dass Unternehmen mit einer Geschlechtergleichheit in der Bezahlung langfristig wirtschaftlich erfolgreicher sind, da sie von einem breiteren Talentpool profitieren und bessere Entscheidungen treffen können. Zusätzlich tragen zufriedene und motivierte Mitarbeiter stärker dazu bei, die Geschäftsziele zu erreichen. Indem sie u.a. effizienter arbeiten und bessere Leistungen erbringen.
Geringere rechtliche Risiken: Eine faire Bezahlung reduziert das Risiko von rechtlichen Auseinandersetzungen wie Diskriminierungsklagen oder Vorwürfen unangemessener Behandlung.
Aber natürlich gibt es nicht nur Vorteile. Einige Nachteile sollten in die Betrachtung mit einbezogen werden.
Hier sind sechs mögliche Nachteile:
Kostensteigerung: Unternehmen könnten höhere Lohnkosten tragen müssen, was zu finanziellen Belastungen und Reduzierung der Gewinnmargen führen kann.
Wettbewerbsnachteil: Wenn andere Unternehmen in derselben Branche nicht fair bezahlen, könnte das Unternehmen Schwierigkeiten haben, im Wettbewerb zu bestehen.
Geringere Flexibilität: Das Unternehmen könnte weniger flexibel sein, wenn es darum geht, Löhne an unterschiedliche Fähigkeiten oder Erfahrungen anzupassen.
Mögliche Ineffizienzen: Ein starres Lohnsystem könnte zu Ineffizienzen führen, wenn es nicht in der Lage ist, individuelle Leistung und Beiträge angemessen zu berücksichtigen.
Bürokratie und Verwaltungsaufwand: Ein komplexes System zur Ermittlung von fairen Löhnen könnte zu erhöhtem Verwaltungsaufwand führen.
Abhängigkeit von externen Standards: Die Festlegung von fairen Löhnen könnte auf externen Normen und Daten basieren, was möglicherweise nicht immer genau die individuellen Gegebenheiten des Unternehmens widerspiegelt.
Doch das alles hilft nicht unbedingt, die eigene Situation einzuschätzen. Daher hier Reflektionsfragen, die dir helfen sollen, das Thema übergreifend und spezifisch zu erfassen:
Die Kernfrage, die sowohl hinter „fair pay“ wie auch „equal pay“ steckt ist: Was verstehe ich/ verstehen wir als fair bzw. gleich? Wie kann man mit individuellen Stärken und Schwächen umgehen? Sollte man das spezifische soziale Umfeld und die Lebenssituation des/der Einzelnen in die Gehaltsfestlegung mit einbeziehen?
Dazu können gleiche Aufgaben sehr unterschiedlich erledigt werden, was so oder so zu einem Gefühl der Ungerechtigkeit führen kann. Ein Grund, warum gute und transparente Kommunikation gerade in diesem Kontext enorm wichtig ist!
Die Umsetzung von equal bzw. fair pay ist von so vielen organisationsindividuellen und aufgaben- sowie mitarbeiterspezifischen Faktoren abhängt, darunter die Branche, Unternehmensgröße und -struktur sowie die allgemeine Wirtschaftslage, dass es ein Projekt ist, dass sich immer auch den Managementrahmen und -parameter mit einbeziehen muss. Dazu gibt es sehr einfache und umfassende Werkzeuge. Wenn da dazu mehr erfahren möchtest, sprich mich an.
Warum sollte man es dennoch angehen?
Von fair pay profitieren in erster Linie die Arbeitnehmenden und die Gesellschaft insgesamt. Hier sind einige der Argumente:
Arbeitnehmer: Fair pay gewährleistet, dass Arbeitnehmer angemessen für ihre Arbeit entlohnt werden. Dies führt zu höherer Arbeitszufriedenheit, Motivation und Produktivität. Arbeitnehmer haben auch eine bessere finanzielle Sicherheit und können ein angemessenes Leben führen, ohne ständig finanziellen Druck zu spüren.
Gesellschaftliche Gerechtigkeit: Fair pay fördert soziale Gerechtigkeit, da es Einkommensunterschiede reduziert und die Wohlstandsverteilung fairer gestaltet. Dies kann helfen, soziale Spannungen zu verringern und das Gefühl von Ungerechtigkeit in der Gesellschaft zu reduzieren.
Wirtschaftliche Stabilität: Wenn Arbeitnehmer fair bezahlt werden, haben sie mehr Kaufkraft, was zu einer höheren Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen führt. Dies kann die Wirtschaft ankurbeln und das Wirtschaftswachstum fördern.
Unternehmenserfolg: Fair pay kann auch für Unternehmen vorteilhaft sein. Gut bezahlte Mitarbeiter sind oft motivierter und engagierter, was sich positiv auf die Arbeitsleistung, die Innovationsfähigkeit und die Qualität der Arbeit auswirken kann. Zufriedene Mitarbeiter bleiben in der Regel länger im Unternehmen, was die Kosten für Personalfluktuation reduziert.
Talentsuche und -bindung: Unternehmen, die fair bezahlen, haben oft einen Wettbewerbsvorteil bei der Anziehung und Bindung von hochqualifizierten Fachkräften. Mitarbeiter sind eher bereit, in Unternehmen zu bleiben, die ihre Arbeit schätzen und adäquat belohnen.
Langfristige Nachhaltigkeit: Fair pay kann zur Schaffung einer nachhaltigen Arbeitskultur beitragen, in der ethische Prinzipien und soziale Verantwortung hoch geschätzt werden. Dies kann langfristig dazu beitragen, das Image eines Unternehmens zu verbessern und das Vertrauen von Kunden und Investoren zu gewinnen.
Und wie??
Wer faire Gehaltsstrukturen in einem Unternehmen etablieren möchte kommt nicht umhin eine ganzheitliche Herangehensweise zu wählen. Alles andere ist dazu verdammt Flickwerk zu bleiben oder nach der Einführung wie ein Kartenhaus wieder in sich zusammenzufallen. Dies ist insbesondere gefahrvoll, wenn an anderer Stellen schwerwiegende Altlasten die Implementierung sabotieren oder unterminieren würden. Solche Altlasten und damit die gesamte Rahmen- und Regelstruktur zu beleuchten sollte daher immer der erste Schritt sein.
Aber auch, wenn es „nur“ um die Vergütung gehen kann, weil andere Themen bereits geklärt sind, sollten verschiedene Aspekte betrachtet und beachtet werden. Die Implementierung von fairer Bezahlung in einem Unternehmen erfordert eine ganzheitliche Herangehensweise, die verschiedene Aspekte der Vergütung berücksichtigt. Hier sind ein paar Ansätze:
Transparenz bei Gehältern und Vergütungsstrukturen: Stelle sicher, dass die Gehaltsstrukturen und -kriterien für alle Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar sind. Dies verhindert Ungleichheiten aufgrund von Geheimhaltung und stellt sicher, dass ähnliche Positionen ähnlich vergütet werden. DU kannst auch Gruppen aus gewählten Mitgliedern deiner Belegschaft etablieren, die sich um die Veränderungswünsche kümmern und diese im Dialog mit den Beteiligten klären.
Jobbewertung und -klassifizierung: Führe eine objektive Bewertung der verschiedenen Arbeitspositionen im Unternehmen durch, um ihre Wertigkeit zu bestimmen. Dies hilft, Gehaltsunterschiede aufgrund von Geschlecht, Herkunft oder anderen nicht relevanten Faktoren zu minimieren.
Gehaltsbänder und -stufen: Etabliere klare Gehaltsbänder oder -stufen für verschiedene Positionen basierend auf Verantwortung, Erfahrung und Fähigkeiten. Dies hilft, Konsistenz und Fairness bei der Vergütung sicherzustellen.
Entgeltgleichheit: Beseitige geschlechtsbezogene Lohnunterschiede, indem du sicherstellst, dass männliche und weibliche Mitarbeiter, die vergleichbare Aufgaben ausführen, gleich bezahlt werden. Überwache regelmäßig, ob diese Gleichheit aufrechterhalten wird.
Leistungsbezogene Vergütung: Implementiere ein transparentes System für die leistungsbezogene Vergütung. Anerkennung und Belohnung sollten anhand messbarer Kriterien erfolgen, um willkürliche Entscheidungen zu minimieren.
Schulung und Sensibilisierung: Schulungen für Führungskräfte und HR-Mitarbeiter sind wichtig, um sie für die Bedeutung fairer Bezahlung zu sensibilisieren und Diskriminierung zu vermeiden.
Gehaltsüberprüfung und Anpassung: Führe regelmäßige Überprüfungen der Vergütungsstrukturen durch, um sicherzustellen, dass sie den aktuellen Marktwerten und Wettbewerbsbedingungen entsprechen. Passe Gehälter bei Bedarf an, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Diversity und Inklusion fördern: Schaffe eine Unternehmenskultur, die Vielfalt und Inklusion fördert. Dies trägt dazu bei, Barrieren abzubauen, die zu Ungerechtigkeiten bei der Vergütung führen könnten.
Externe Überprüfung: Wenn möglich, lasse externe Experten die Vergütungsstrukturen und -praktiken überprüfen, um objektive Einschätzungen und Empfehlungen zur Verbesserung der Fairness zu erhalten.
Feedback und Partizipation: Biete den Mitarbeitenden die Möglichkeit, Feedback zur Vergütung zu geben, und ermutige sie zur Partizipation in Diskussionen über Gehaltsstrukturen und -anpassungen.
Die Implementierung fairer Bezahlung erfordert Zeit, Engagement und die kontinuierliche Bereitschaft zur Anpassung auf allen Seiten. Sie ist jedoch entscheidend, um eine gerechte und produktive Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich alle Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen. Sie 9ist ein wichtiger Baustein und Bestandteil einer wertschätzenden und würdevollen Organisationskultur und damit (fast) jeden Aufwand wert.
Wenn du Fragen oder Anmerkungen hast, gerne hier in den Kommentaren oder direkt an mich.
Ging es erst in der Schule los, oder bereits im Kindergarten? Früh jedenfalls. Aber wie sollte es auch anders sein, wenn diejenigen, die einen durch das System begleiten, selbst immer wieder vom System dazu gezwungen werden.
Wozu?
Dazu sich anzupassen, an organisierte und systembedingte Zeitverschwendung.
Okay, manchmal scheint es nicht anders zu gehen. Manchmal „sind die Dinge“ einfach so. Nur, meist müssten sie eigentlich doch nicht so sein!
Wenn wir ehrlich zu uns selbst wären, würden wir (wahrscheinlich) zugeben müssen, dass wir einem sinnvolleren Umgang mit einem der kostbarsten Güter, die Leben zu bieten hat, der Zeit, mit unseren hausgemachten Regeln, Denk- und Handlungsweisen im Weg stehen. Wir tun so, als seien Ideen oder Geld und nicht Zeit die beschränkteste Ressource. Wir tun so, als wären wir Menschen mit unserer Kraft, unseren Ideen, unserer Energie, Maschinen, bei denen es egal ist, wann wir sie nutzen. Maschinen, die so lange im Ruhemodus warten, ohne Schaden zu nehmen, bis man sie einen kurzen Moment wirklich braucht. Doch die Verschwendung von Lebenszeit IST ein Schaden. Es ist KEIN Kavaliersdelikt, einfach, weil man es durch NICHTS wiedergutmachen oder ausgleichen kann.
Denn es geht um etwas fundamental einfaches. Es geht um die Tatsache, dass wir jede Stunde, jede Minute, jede Sekunde nur ein einziges Mal zur Verfügung haben.
Man sagt, das wertvollste Geschenk, das Sie jemandem machen können, ist das Geschenk Ihrer Zeit und Aufmerksamkeit. So wie ich die Arbeitswelt sehe, sollte man einen Schritt weitergehen: Das wertvollste Geschenk, das ich jemandem machen kann, ist das Geschenk, mit dessen Zeit achtsam umzugehen und keinen Moment davon zu verschwenden.
In diesem Sinne, steig auch aus diesem Beitrag lieber aus, wenn Du ihn als Zeitverschwendung ansiehst! Oder Du springst direkt zu den Tipps für jeder der drei Ebenen. Mach, was Dir guttut!
Ich habe vor ein paar Tagen eine kleine Umfrage unter meinen Kontakten und Followern gestartet, nach den ersten Tagen und (leider bislang nur) ca. 130 Teilnehmern (https://www.linkedin.com/posts/bosbachmobi_4tagewoche-wlb2023-managementinnovation-activity-7061279180155432961-jKpM) hatten über 40% angegeben, dass in Ihrer Wahrnehmung mehr als 2 Stunden, also mindestens ein Viertel ihres Arbeitstages, aus verschwendeter Zeit bestehen. Auf ganze Unternehmen hochgerechnet, ist das mindestens 1 Stunde pro Mitarbeitendem pro Tag. Umgerechnet ca. 12,5% der theoretischen Leistungszeit und am Ende auch gut 10% der Personalkosten. Was für ein Wahnsinn!
Andererseits: Im Kontext der derzeit gerne diskutierten 4-Tage-Woche ist das ein ziemlich guter Anfang, mit dem Nebeneffekt, dass sich mit weniger Frust auch mehr Motivation einstellt und noch einiges mehr möglich ist.
Von der Zeitverschwendung zur sinnvollen Zeitverwendung
Um Gegenmittel zu finden, lohnt es verschiedene Arten von Zeitverschwendung auf unterschiedlichen Ebenen zu differenzieren.
Die selbstgewählte Zeitverschwendung
Ein Teil von Zeitverschwendung bei der Arbeit liegt in unserer eigenen Hand. Und, sie ist manchmal gar nicht so sehr Verschwendung, wie es uns vorkommt. Vielfach gehört es zum erlernten Arbeitsethos, ständig über unsere Grenzen zu gehen, uns zu verausgaben und lieber zu viel als zu wenig Stress zu haben. Hier ist Verschwendung in Form von Erholung, von Nichts-tun, von Spaziergängen oder Sport, auch während der Zeit, in der andere 100% Leistung bringen, wichtig und notwendig, um unsere eigene Leistungsfähigkeit zu erhalten und wiederherzustellen. Aber sie kommt eben auch vor, wenn wir fake work aufgeladen bekommen, Aufgaben, die man als vollkommen sinnbefreit ansieht, deren Wert man nicht erkennt oder auch „Tätigkeiten“ die man vorgaukelt, um beschäftigt zu erscheinen. Und glaubt mir, es gab Zeiten, da war ich durchaus gut darin. Ursache dafür sind immer toxische Strukturen oder Kulturen. Umfelder, in denen man sich nicht traut offen darüber zu sprechen, wie die Aufgaben wahrgenommen werden.
Leitfragen könnten sein
Wie wichtig ist mir meine Zeit?
Wie bewusst gehe ich selbst mit meiner (Arbeits/)Lebenszeit um?
Habe ich alternative Möglichkeiten für den Umgang mit meiner Zeit?
Das kannst Du tun (Beispiele)
Sei ehrlich mit Dir und kläre für Dich, was Du brauchst, um Deine Leistungsfähigkeit zu erhalten.
Der schnelle Weg aus toxischen Umfelder führt nur über die Suche nach dem bestmöglichen Exit.
Der lange Weg führt über die Gemeinschaft. Toxische Umfelder lassen sich nur gemeinsam verändern und auch nur, wenn die Top-Führung das Thema erkennt und ernsthaft versucht, das Problem zu lösen. Es ist für sie allerdings ohnehin der langfristig einzig sinnvolle Weg, denn das Gift wirkt auf das gesamte Unternehmen. Zunächst nur lähmend, dann auch irgendwann tödlich.
Gemeinschafts- und führungsbedingte Zeitverschwendung
Einen Teil dieses Bereichs habe ich mit der fake work ja schon angesprochen. Das Thema geht aber leider noch viel weiter. Eine Variante sind Führungskräfte, die Kontrolle über Leistung priorisieren und denen Sichtbarkeit und körperliche Präsenz wichtiger ist als das Ergebnis. Aber auch Gruppen und Teams können diese (Anti-)Dynamik erzeugen.
Auch hier liegt viel an der Offenheit und dem Vertrauen in der Kommunikation. Hier wird das persönliche Be- und Empfinden intensiv durch die Gruppendynamik und die bilateralen Beziehungen untereinander beeinflusst. Sich dem zu entziehen ist schwer, schließlich spielt hier immer auch die Frage der Loyalität mit rein.
Leitfragen könnten sein
Wie viel Zeitinvestition ist mir der „Arbeitsfriede“ Wert?
Würde mehr Offenheit, bis hin zum Konzept der „radikalen Offenheit“ etwas verändern?
Kann ich nachvollziehen, warum die Menschen in meinem Umfeld so agieren?
Ist mir und ist den anderen bewusst, welchen zeitlichen Mehrinvest die Zusammenarbeit in dieser Form erfordert und ist der resultierende Erfolg den Aufwand wert?
Das kannst Du tun (Beispiele)
Zusammenarbeit mit „schwierigen“, fachlich meist guten, aber in der Menschenführung weniger bewanderten Führungskräften, ist oft herausfordernd. Eine Kommunikation, die ausdrückt, was einen bewegt und beim anderen ankommt, ist hier immens wichtig. Das Konzept der sog. „non-violant communication“, zu deutsch „gewaltfreie Kommunikation“ kann helfen Brücken zu bauen. Wer diese Kenntnisse und Erfahrungen dann mehr braucht, das Team oder der Chef ist eine manchmal schwierige und heikle Frage..
Zwischenmenschliches bzw. Empathie als Kompetenz ist ein wichtiger Baustein, um die Motivationslage und die Wahrnehmung von Aufgaben besser nachzuvollziehen. Diese Fähigkeiten sind Grundlagen, um Zeitverschwendung bei sich und anderen besser nachvollziehen und vermeiden zu können.
An der Grenze zum Organisations- und Prozessdesign ist es wichtig, in allen Arbeitsbereichen die jeweiligen Beiträge zur Wertschöpfung sichtbar und nachvollziehbar zu machen. Hier kannst Du versuchen, die Zusammenhänge für Dich und die anderen Mitarbeitenden transparenter zu machen.
Der größte Teil: Systembedingte, organisationale Zeitverschwendung
Der größte, vielfältigste und paradoxerweise am leichtesten zu überwindende Teil von Zeitverschwendung im Job resultiert aus systemischer, und tief in der Organisation, den Prozessen, Regeln und Abläufen, verankerter Zeitverschwendung. Paradox, weil sie einfach richtig viel Energie, weitere Ressourcen und Geld kostet und, würde man in die Lösung investieren, die Ergebnisse vieler Unternehmen deutlich verbessern könnte. Hier in das Gesamtdesign des Unternehmens einzusteigen, es zu verbessern und besser auf erwartbare Anforderungen einzustellen ist, was zeitgemäße Management Innovation ausmacht.
Die Klassiker kennt jeder: Schlecht gestaltete Prozesse & Strukturen, gegeneinander agierende Organisationseinheiten, widersprüchliche Informationen und Aussagen, schlecht vorbereitete und moderierte Meetings, planlose Entscheidungswege, organisiertes Warten auf Godot, ohne Ziel, ohne Sinn, ohne Auflösung. Und natürlich bürokratische und bürokratisierte Abläufe, deren Sinn und Zweck schon lange keiner mehr so genau kennt.
Aber es gibt noch viele weitere Themen: Schlecht zusammengestellte Teams, fehlende Absprachen und damit überlappende und doppelt erledigte Aufgaben. Aber auch die klassischen Managementsystemkonflikte gehören dazu. (Deren verheerende Auswirkungen hatte ich vor zwei Jahren in einer großen Studie untersucht und beschrieben. Hier kannst Du die Ergebnisse erhalten. )
Und dazu kommen dann noch sehr organisationsindividuelle Elemente, die von den Menschen, Grundsätzen, spezifischen Rahmenbedingungen und Annahmen abhängen. Ein wirklich weites Feld.
Leitfragen könnten sein
Sind wir offen, das Thema überhaupt zu thematisieren?
Sind wir bereit, in die Auflösung der Probleme zu investieren, denn ganz ohne Aufwand verschwindet keines dieser Probleme?
Ist auch das Top-Entscheiderebene und der HR-Bereich bereit, die Themen anzugehen und grundlegende Annahmen, Paradigmen, Regeln, Strukturen und Prozesse zu reflektieren und ggf. zu verändern? Gerade HR kann hier für das gesamte Unternehmen seinen spezifischen Wert gezielt einbringen.
Das kannst Du tun (Beispiele)
Fang bei den Themen an, die Dich selbst am intensivsten betreffen, etwa
bei Meetings:
Wenn Du für das Meeting verantwortlich bist, erstelle immer eine Agenda und eine Teilnehmerliste, aus der hervorgeht, wann, wer welche Aufgabe und Rolle im Meeting hat
Bereite Entscheidungen so vor, dass die Hintergründe nicht mehr erläutert, sondern höchstens kritische Punkte noch diskutiert werden. Idealerweise ist der Entscheidungsprozess so gestaltet, dass es gar kein (großes) Treffen braucht und dennoch alles Wissen in die Entscheidungsfindung eingeflossen ist.
Zeige die Kosten des Treffens auf und welche Konsequenzen Verzögerungen haben.
Plane Pausen ein, damit die Köpfe wieder frei werden. Ermüdung kostet am Ende mehr Zeit als Erholung. Für mich hat sich eine 50+10 Struktur bewährt. 50 Min intensives Arbeiten, 10 Minuten Pause.
Erstelle klare Regeln mit Konsequenzen bei z.B. Verspätungen, Verzögerungen, fehlenden oder falschen Teilnehmern, Monologen, etc.
Bleibe bei all dem dennoch locker und flexibel, damit auch wirklich alles gesagt und getan wird, was umgesetzt werden sollte. Die größte Verschwendung entsteht, wenn Dinge wiederholt werden müssen, ohne damit eine Verbesserung zu erzielen.
bei Prozessen und Strukturen
Findet die Gruppe der am intensivsten Betroffenen und führt eine Retrospektive dazu durch, wie effizient und effektiv der Prozess / die Struktur in den Augen aller funktioniert und findet die Verbesserungen.
Betrachtet den Wertschöpfungsbeitrag, den der Prozess und die Struktur bringt. Ist der Aufwand den Nutzen wert?
Ersetzt wage Annahmen zu Arbeitsqualität und zum Arbeitsumfang durch belastbares Wissen und Information.
Bezüglich Tools und Ausstattungen sind die Nutzungszeiten technologiebedingt immer kürzer. Überlegt, wann ein Wechsel den meisten Nutzen bringt.
Manche Arbeitssituationen sind unnötigerweise laut und ablenkungsreich. Oft gibt es nur wenige Möglichkeiten, sich für konzentriertes Arbeiten zurückzuziehen. Versucht auszuloten, welche Alternativen es dazu gibt und thematisiert den Grad der Ablenkung und des damit immer wieder verlorenen Fokus.
Legt Zeiten fest, in denen Unterbrechungen tolerabel sind und andere, in denen ungestört gearbeitet werden soll. Das betrifft z.B. auch das Lesen und Beantworten von Nachrichten und e-mails, das spontane Auftauchen von Kolleg:innen am Schreibtisch oder Telefonate.
Vereinbart im Kalender „Fokuszeit“-Termine mit Euch/Dir selbst. Sie helfen, den notwendigen Freiraum im Kalender zu schaffen, um möglichst ablenkungsfrei und konzentriert zu arbeiten.
Überlegt, wie man „unvermeidliche“ Wartezeiten nutzen kann. Zum Beispiel durch Lesen von Fachbüchern oder -magazinen, anschauen von Lernvideos oder TED- bzw. Fachvorträgen oder einfach mal zur bewussten Erholung und einem Spaziergang oder einer Meditation. Macht klar, dass das in dieser Form nicht nur akzeptiert, sondern auch gewünscht ist!
Grundsätzlich sind die besten Mittel gegen systemische und (damit) tief in der Organisation verankerte Zeitverschwendung ein hohes Maß an Bewusstsein für das Problem, die Möglichkeiten den eigenen Fokus zu finden, die Wahlfreiheit Dinge dann zu erledigen, wenn sie im eigenen Ablauf passen und dafür das maximale Vertrauen des Umfelds. Alles Dinge, die wir in unseren Screenings mit abfragen.
Noch etwas sollte man bedenken. Es ist immer einfacher, Menschen durch neu definierte Regeln zur Veränderung zu bewegen, als durch einen Appell an ihre Veränderungsbereitschaft. Bietet die neue Regel, der neue Prozess oder die neue Struktur dann auch noch aus individueller Sicht Vorteile, etwa, weil sie Zeit und Aufwand spart, dann ist die Akzeptanz „plötzlich“ enorm hoch. Gerade der Aspekt des individuellen Vorteils sollte immer mitge- und -bedacht werden.
Probleme, deren Ursachen in der Ausgestaltung des Systems, der Strukturen, Prozesse, Regeln etc. können auch NUR dort gelöst werden, also durch die Anpassung von Strukturen, Prozessen, Regeln, etc. Alles andere ist nur weitere Ressourcenverschwendung. Keine Sorge, wir Menschen sind systemintelligent genug, um damit umzugehen. Vorausgesetzt, die neuen Konzepte bieten auch ausreichend Vorteile für das Unternehmen, die Gruppe und AUCH jeden einzelnen.
Ist das gegeben, ist der Rest „nur noch“ eine Lernaufgabe, bei der es darum geht, die Aufgaben richtig zu verstehen, um ihre Erledigung zu optimieren, manche Gewohnheiten kritisch zu hinterfragen, Ziele zu klären und den Grad der notwendigen Zielerreichung und Ergebnisqualität vorab zu klären. Wichtig ist immer wieder in Retrospektiven und Reviews strukturiert zu betrachten, welche Erfolge schon erzielt wurden und welche Probleme noch bestehen.
Systemische Zeitver(sch)wendung fällt beim Screening von Unternehmen immer wieder in großem Maße auf. Hilfreiche, teilweise auch kleine „do-it-yourself“ geeignete Tools für die Anwendung durch HR oder die Geschäftsführer dazu finden sich im Kontext des „Bureaucratic Mass Index“, der „Organisationalen Energie“, in meiner aktuellen Studie, dem workLIFE Barometer 2023 (#wlb2023) und auch die Resultate unserer Management Twins zeigen konkret und mit geringem Aufwand auf, wie und wo Handlungsbedarf besteht.
In der Management-Innovationsberatung ist es ohnehin Alltag. Schick mir einfach eine mail und wir sprechen darüber, was am besten zu Deiner Situation und Deinem Unternehmen passt.
So - und nun hoffe ich vor allem, dass Du diesen Beitrag nicht als Zeitverschwendungen ansiehst - auch wenn er wieder mal lang geworden ist. Ich hoffe, er war dennoch Deine Zeit wert.
In diesem Zusammenhang: Hast Du 10 Minuten Zeit für mich?
Meine aktuelle Studie betrachtet das große Thema #workLIFE. Die Kernfrage ist, wie jetzt und in Zukunft Arbeits- und Privatleben so zusammenpassen, dass daraus mehr als nur arbeiten und LEBEN wird.
