10.08.17 | Allgemein, Blog |
Wer es verändern will - der muss hinter die Kulissen blicken! Wer nichts verändern will, darf unbeschwert das Schauspiel genießen.
Anders als im Theater, dass dazu auffordert das Stück einfach nur zu genießen und sich eben gerade keine Gedanken über die Aktivitäten im Hintergrund zu machen, sind in Unternehmen zunehmend tatsächlich alle Beteiligten gefragt, sich über das geeignete Maß sinn-voller Entwicklung Gedanken zu machen. Alle, tatsächlich!
Allerdings stellt sich die Frage, wer wirklich den Aufwand auf sich nehmen will, den bequemen Platz im Publikum aufzugeben und sich auf den Weg hinter die Bühne zu begeben? Wer ist denn schon an einer Veränderung interessiert? Wer hat denn echtes, langfristiges Interesse daran erfolgreich zu werden, zu sein und zu bleiben? Wer hat überhaupt die Ressourcen, die Macht, die Möglichkeiten, das Geld und tatsächlich den Mut und den Willen dazu beizutragen?
Ganz ehrlich - ich erlebe selten, dass Geschäftsführer auf mich zukommen und meine Unterstützung, bzw. die meines Netzwerks, für (aus meiner Sicht oft notwendige) umfassende Transformationsprozesse anfragen. Viel eher geht es bei Anfragen zunächst darum Symptomen zu beheben, ein wenig Makulatur aufzubringen und das Ganze anzuhübschen - was fatalerweise die Situation oft nur verschlimmern würde.
Das schöne und manchmal eben auch tragische Schauspiel auf der Bühne vernebelt gerne den Blick auf all die Einflussfaktoren und Zusammenhänge und verhindert die ernsthafte, bewusste Auseinandersetzung mit dem Gesamtbild.
Das gilt im Theater, mit seinen manchmal eben doch auch tiefgründigen Themen, mindestens genauso, wie in Organisationen.
Wer mag schon Lebenszeit investieren, um den Blick auf die Systeme zu lenken, die das Zusammenspiel beherrschen. Wer hat schon Interesse etwas anzugehen, dass im Grunde irgendwie ja dann doch „gut“ läuft. Es heißt ja nicht um umsonst: „Never Change a running system“.
Dennoch - wer verstehen will, sollte lernen hinzuschauen, sollte versuchen hineinzufühlen, zu differenzieren und beginnen eigene Schlüsse zu ziehen. Wer schneller weiter kommen will, sollte den Blick öffnen, um das Gesehen im geeigneten und notwendigen Maß einzuordnen.
Sie dabei zu unterstützen ist (hier und heute) mein Ziel. Ich habe versucht einen Teil des komplexen großen in einem kleinen einfachen Bild einzufangen, das helfen kann die aktuellen Veränderungen und deren Implikationen zu verstehen.
Ein wichtiges Element in diesem Zusammenspiel ist das Managementmodell, bzw. die Betriebslogik (von anderen auch gerne das „Betriebssystem“ genannt).
Diese Betriebslogik manifestiert sich in der Art, wie in Organisationen funktionieren, wie in ihnen zusammengearbeitet und entschieden wird und, nicht zuletzt, woran „Erfolg“ gemessen wird.
Good old times
In den Zeiten vor dem Beginn der digitalen Transformation, in den Zeiten analoger Geschäftsmodelle mit ihren beiden wesentlichsten Ausprägungen Produktion („Asses Builder“) und Dienstleister („Service provider“) funktionierten Unternehmen, mit einem klaren Fokus auf den Investor und den Shareholder Value, hervorragend mit einer meritokratischen Logik. Wer einen guten Job gemacht hatte wurde in den Kreis derer aufgenommen, denen Gehör geschenkt wurde und man konnte aufsteigen. Information und Wissen war Geld und Karriere wert. (Entscheidungs-)Macht war, unter anderem über diesen Weg des Aufstiegs, klar hierarchisch strukturiert. Ein perfektes System für die Zeit.
Doch - sie haben es hier und andernorts schon 100mal gelesen - die technischen Entwicklungen sind nicht stehen geblieben. Vor allem unsere Kommunikation und damit der Zugang und die Bereitstellung von Informationen hat sich fundamental verändert. Mit dieser Veränderung ist inzwischen nicht nur eine ganze Generation erwachsen geworden. Das kommunikative Zusammenrücken der Welt, gemeinsam mit dem (bei vielen) wachsendem Wohlstand und verändertem Leidens- und Leistungsdruck hat auch dazu geführt, dass sich ein neues Bewusstsein für die Umwelt, unser Klima und nicht zuletzt auch die Art und Weise wie manche/einige/viele Arbeiten wollen, gebildet hat.
Great new times
Wo mit Nachhaltigkeit früher gemeint war langfristig einen sichern Job zu haben, wächst heute das Verständnis, dass (auch) das individuelle Überleben von einem intakten sozialen und ökologischen Gefüge abhängt.
Wo früher „digital“ bedeutet per Fax bestellen zu können wird immer klarer, dass neue Geschäftsmodelle sich in Bereichen abspielen, in denen es um neue Technologien („Tech Creator“) und die immer weiter gehende Vernetzung von Interessensgruppen („Network Orchestrator“) geht.
Wo früher Profit die Kennzahl war, nach der Unternehmen bewertet wurden, und die sie in ihrem Selbstverständnis stark gemacht hat, geht es zunehmend um Wachstumsmöglichkeiten und noch viel mehr um mögliche Wirkung - auf den Markt, auf Kunden, auf Wettbewerber , auf Umsätze und Profite.
Und nicht zuletzt, was früher geplant und gesteuert wurde wird heute flexibel, anpassungsfokussiert und reaktiv „agil“ angegangen.
Kurzum, die Unternehmens(um)welt, wie wir sie vor 10 Jahren noch als normal ansehen konnten, hat sich in wesentlichen Komponenten massiv verändert und entwickelt sich kontinuierlich (und vielleicht exponentiell) weiter.
Viele kleine, bedeutsame Implikationen
Dabei hat jede dieser einzelnen Veränderung mächtige Implikationen auf die übrigen Elemente des Gesamtsystems. Selbst wenn man nur die hier gezeigten drei Elemente „Managementmodell“, „Geschäftsmodell“ und „Nachhaltigkeitsansatz“ betrachtet, so ergeben sich Folgen, mit denen einige Unternehmen heute deutlich zu kämpfen haben.
Die Digitalisierung unseres Privatlebens hat zu tiefgreifenden sozialen Veränderung geführt. Diese zeigen sich zum Beispiel in neuen Kommunikations- und damit auch Selbstbewusstseinsmustern, aber auch in der Tatsache, dass die Geschwindigkeit und Erschwinglichkeit neuer technologischer Entwicklungen dazu geführt hat, dass wir erstmal seit der Erfindung von Unternehmen im privaten Bereich oftmals einen höheren technischen Standard nutzen, als in den Organisationen für die wir arbeiten.
Die Veränderungen in Bereich der Nachhaltigkeit führt dazu, dass wir neue Maßstäbe an die Produkte anlegen, mit denen wir zu tun haben. Der „Dieselskandal“ wäre vor 10 oder 15 Jahren in der Randnotiz unserer Tageszeitungen untergegangen. Die gesamtgesellschaftliche Relevanz der Klimaveränderungen ist heute immer mehr und sichtbarer ein Thema und damit auch die singulären Umwelteinflüsse einzelner Unternehmen.
Und nicht zuletzt werden die grundlegenden Betriebslogiken immer mehr hinterfragt. Mit der Digitalisierung ist der Wunsch nach mehr „Agilität“ immer mehr ein Antreiber die Funktionsweise von Unternehmen verwandeln zu wollen. Damit wächst - notwendigerweise - der Wunsch von Mitarbeitern nach mehr Entscheidungs- und Gestaltungsraum und damit wiederum der Druck auf die Führungsebenen altgewohnte Regeln und Glaubenssätze zu überarbeiten. Wo früher Anweisungen funktionierten ist man in Modellen wie der „Adhoc-kratie" und „Impacracy“ gefordert Dialoge zu Entscheidungen, Vision und Kultur zu führen und deren Ergebnisse auszuhalten. Wo früher Schulungen verordnet wurden, um individuelle Kompetenzen zu entwickeln, ist heute „gemeinsames Lernen und lernen lassen“ ein neues Ziel.
Damit wächst die Herausforderung neben den Veränderungen des Marktes, der Umwelt und der Unternehmen („an“ und „in“ sich), Führungs- und (Top-)Managementaufgaben bewusst und umfassend zu reflektieren. Nur so kann der Umgang mit dem Wechsel der Logik von „Steuerung & Kontrolle“ zu „Wirkung“ verstanden und gemeistert werden. Nur so kann der beste Mix aus den Modellen gefunden werden. Nur so kann gesichert und auf stabile Füße gestellt werden, was alle im und am Unternehmen Beteiligte brauchen, damit sie ihre volle produktive Energie einbringen (können): Die Befriedigung ihrer, mit dem Thema Wirkung verbundenen, Bedürfnisse: Sinn, Wertschätzung und eigene (Über)Lebensfähigkeit.
Was bedeutet dies nur für Sie?!
Als Manager - als jemand, der mit entscheiden kann, wie, d.h. nach welchen Parametern das Unternehmen funktioniert:
- Sind Sie sich des Gesamtsystems ihres Unternehmens bewusst?
- Sind Sie sich klar, nach welchen der oben genannten Modelle ihr Unternehmen funktioniert?
- Wie greifen bei Ihnen die Anforderungen und Bedürfnisse von Nachhaltigkeit, Geschäftsmodell, Managementmodell und nicht zuletzt der beteiligten Menschen ineinander?
- Wissen Sie, welche Regeln und Grundsätze Arbeit erleichtern und welche sie behindern?
- Wieviel trauen Sie den anderen Beteiligten zu?
- Wieviel können und sollten Sie ihnen zutrauen?
- Wieviel (neues) Vertrauen wollen und können sie zulassen? Wie sehr können und wollen sie loslassen?
- Wer sollte mehr entscheiden, wer weniger?
- Wo ist Misstrauen angebracht, wo wäre vertrauen sinnvoller? Wovon sind die Beziehungen zu „den anderen geprägt“?
- Könnten Sie darauf vertrauen, dass alles in besten Sinne für das Unternehmen weitergeht, selbst wenn Sie für 3 Monate ausfallen?
Als Mitarbeiter - als jemand, der sich als ausführend wahrnimmt und der dennoch mit seiner Leistung wesentlichen Einfluß auf das gute Zusammenspiel und den Erfolg hat:
- Wissen Sie, was sie wirklich, wirklich, wirklich brauchen um gut (zusammen) zu arbeiten?
- Weiss ihr Umfeld, was sie am besten können und wobei sie die meisten positive, produktive Energie einbringen können?
- Wissen Sie, wie die Dinge in Ihrem Unternehmen zusammenhängen?
- Könnten Sie „ihr“ Unternehmen weiterempfehlen und wenn nicht, weiss ihr Umfeld, ihr Chef etc. warum Sie das nicht tun würden?
- Wissen Sie, dass Sie in diesem Unternehmen den richtigen Platz zur richtigen Zeit haben, oder könnten/sollten Sie (zu ihrem eigenen Wohl) etwas anderes suchen?
- Wie sehr passt Ihr (Lebens)Ziel zu dem den Unternehmens und umgekehrt?
- Was ist es Ihnen wirklich Wert, sich einzubringen?
Als Führungskraft - als jemand, der vor allem mit der Beziehungspflege im Unternehmen zu tun hat die Entwicklung von Menschen und Geschäft im Auge hat:
Habe Sie eine der schwierigsten Aufgaben!
Sie sollten (in der Theorie) versuchen, beiden Seiten, das (Top-)Management und die Mitarbeiter in dem zu unterstützen, was dem Unternehmen hilft möglichst Wirkung und ausreichenden Profit, mit all den Nebenwirkungen und Einflussfaktoren, zum „Besten“ zu entwickeln. Auch wenn das in der Praxis, neben den anderen hunderttausend Aufgaben unmöglich scheint.
- Ist Ihnen klar, welche kleinen Schritte dabei diejenigen sind, die dem Unternehmen helfen und Sie zugleich NICHT überfordern?
- Wissen Sie was sie selbst leisten können, und wo sich sich mit anderen zusammentun sollten?
- Wissen Sie, wie und wo Sie Unterstützung finden?
Das alles - die Entwicklung eines Unternehmens in die Zukunft, in diesen Zeiten dynamischer, hektischer und komplexer Veränderung ist groß, schwer und ermüdend. Sie erfordert (nicht nur deshalb) das Zusammenwirken aller Beteiligten. Ein Zusammenspiel, dass es dringend erforderlich macht, auch hinter die Kulissen zu schauen.
08.08.17 | Allgemein, Blog |
Wenn Sie so etwas lesen wie "Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht und gleichzeitig unsere Kontrolle verstärkt. (Chief Legal Counsel, Pharma)“ oder „...Das Tool hat mir die Augen geöffnet für all jene Fähigkeiten, welche mir jetzt helfen, das gesamte Potenzial zu nutzen und mehr Flow zu erleben… (CEO, Versicherung)“, denken Sie dann auch "jaja, schönes Marketing Blabla. Wenn es so einfach wäre…“ und gehen Sie auf Abstand?
Ganz ehrlich, genau das ist meine Reaktion auf das Gewäsch, dass sich tagtäglich seinen Weg in meine Nervenzentren bahnt.
Doch was, wenn hinter, zumindest Teilen des „Marketing Blabla" doch etwas steckt?
Ich verdiene mein Geld damit weiter zu denken, neue Perspektiven aufzuzeigen und organisationsindividuell neue Wege zu entdecken. Ziel ist (fast immer) der Mehr-Erfolg bei der Zusammenarbeit.
Manchmal bedeutet dies, aus der Hubschrauberperspektive das ganze Bild mit all seinen Einflussfaktoren aufzuzeigen, in so abgedrehte und theoretische Dinge wie Managementmodelle einzutauschen oder auf die komplexen, systemischen Zusammenhänge der großen Entwicklungen hinzuweisen, die viele Unternehmen gerade so intensiv beschäftigen.
Oft bedeutet es aber auch in den Organisationen ganz konkret und im Detail auf die vorhandenen Potenziale und oft noch (negativ) wirksameren Störungen hinzuweisen. Eine Aufgabe, die ohne einen vernünftig gefüllten Werkzeugkasten schlicht unmöglich ist, schließlich ist jede Organisation anders und normierendes Schubladendenken nicht mein Ding.
Wichtige Werkzeuge, um mit meinen Auftraggebern erste Schritte hin zu einem besseren Zusammenwirken im Unternehmen zu gehen, sind für mich die Diagnoseinstrumente von Agility Insights. Sie erlauben den Nutzern wie etwa Inhabern, Geschäftsführern und Führungskräften innerhalb kürzester Zeit (je nach Befragungsumfang innerhalb von wenigen Stunden) valide und zuvor oftmals unerkannte Hinweise auf die Ursachen von Problemen und Hemmnissen zu erhalten, statt weiter mit einem ungewissen Bauchgefühl oder gar nur auf der Symptomebene agieren zu müssen. Sie sparen damit (auch für mich kostbare) und kostenintensive Berater-Evaluationszeit ein und sind damit mehr als ihren Invest in Zeit und Geld wert.
Ein-Blicke in die Diagnostik
Um ihre Wirkungsweise zu verdeutlichen, werde ich in den nächsten Wochen immer wieder einzelne Fälle aus dem inzwischen über 100 Unternehmen umfassenden Fundus an Befragungsergebnissen (natürlich anonymisiert) darstellen. Vielleicht entdecken Sie ja parallelen zu Ihrem Unternehmen und erhalten so selbst erste Hinweise auf Punkte, die mehr Aufmerksamkeit erfordern.
Beginnen möchte ich mit einem modernen, klassisch organisierten Unternehmen, das als Energieversorger eine wichtige Rolle in der regionalen Grundversorgung spielt. In der Vergangenheit war im Unternehmen die zentrale Steuerung der Aktivitäten wichtig, um Synergien zu nutzen und ein hohes Maß an Effizienz zu heben. Mit dem Aufkommen erneuerbarer Energien, die vielfach dezentral erzeugt und gemanagt werden, steigt der Druck sich sowohl in Bezug auf das Geschäftsmodell wie auch bezüglich der Art wie das Unternehmen geführt wird und Zusammenarbeit funktioniert, kurzum dem Management des Unternehmens, zu verändern.
Auf Basis dieser Erkenntnis wurden vereinzelte Innovationsprojekte gestartet, die Strukturen durchleuchtet und erste Anpassungen vorgenommen. Dennoch waren die Erfolge nicht überzeugend. Die Führung des Unternehmens wollte einen tieferen Einblick ich die formale und informelle Betriebslogik der Organisation gewinnen, um Hebel identifizieren zu können, die den notwendigen Wandel erleichtern würden.
So kamen die Agility Insights ins Spiel und die zugehörige Online-Befragung wurde schlank und schnell mit 11 Mitgliedern der obersten Führungsebene sowie 35 weiteren Führungskräfte durchgeführt.
Wie zu erwarten, waren die Indikatoren für wahrgenommene Wachstumsmöglichkeiten, und das Erfolgspotenzial im grünen Bereich. Die Werte einiger der zur Realisierung notwendigen Komponenten, wie „Innovation“, „Sinn“, „Kollaboration“ und der wahrgenommenen „Handlungsfähigkeit“ waren hingegen weniger stark ausgeprägt, wenngleich für sich genommen „nur“ unkritisch. Das die eingeschränkte Entwicklungsfähigkeit und damit auch die Wandlungsfähigkeit tiefergehende Ursachen haben würde, zeigte sich an den niedrigen Werten für „Kultur“ und „Fokus“.
(Performance Dreickeck ©2017 Agility Insights)
Ein-Blick unter die Motorhaube
Aufschlussreich war der Blick „unter die Motorhaube“. Die „Leadership Scorecard“ zeigte erste Ursachen für die erkannten Probleme. Das Verständnis für das Ziel der gemeinsamen Aktivität und die Agenda, die strategische Umsetzung, fehlte. Trotz einer gemeinsamen Klarheit bezüglich des „Wie“ beim Vorgehens, die sich in hohen Werte bei der Umsetzung, den Grundsätzen und den gemeinsamen Normen ausdrückt, schien es nicht klar in welche Richtung sich das Unternehmen bewegen sollte und welche der neu entstehenden Möglichkeiten es zu verfolgen galt. Diese Unsicherheit führte zu einer Lähmung und damit einer reduzierten Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit sowie dem Brachliegen von Potenzialen. Eine Wahrnehmung, die sich bei der Betrachtung der (hier nicht gezeigten) Detailergebnisse noch verfestigte. Augenfällig wurde eine Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung im Management und der Sicht der Führungskräfte, vor allem im erfolgskritischen Bereich unternehmenskultureller Aspekte.
(Leadership Scorecard ©2017 Agility Insights)
Ein Blick in die “Leadership Toolbox“ zeigte weitere Folgen der vorhandenen Störungen auf. Trotz und zum Teil auch gerade wegen ausgeprägter und bewährter Mess- und Steuerungsinstrumente, war es nicht möglich, die vorhanden Energie zu aktivieren und zu nutzen. Das individuelle, wie das gemeinschaftliche Engagement, die Fähigkeit und der Wille zur Zusammenarbeit war gebremst und die mittelfristig gewollte, strategische Ausrichtung nicht klar. Die Diagnose deckte einige weitere Ansatzpunkte auf, etwa im Bereich der Führungsbefähigung, die zu verlangsamten und unklaren Entscheidungsprozessen und deren Umsetzung führte und damit die bestehende Lähmung weiter manifestierte. Eine Art bremsender Strudel aus Entwicklungsdruck und Unsicherheit war entstanden.
(Leadership Toolbox ©2017 Agility Insights)
Viele der in diesem Beispiel identifizierten Problemstellungen, wie auch viele der erkannten Potenziale, sind typisch für Unternehmen mit einer eigenen oder branchenspezifischen Tradition, hier etwa im Bereich der Energieversorgung. Ebenso typisch ist in diesen Bereichen der steigende äußere Veränderungs- und Anpassungsdruck. Eine Konstellation, die es diesen Unternehmen zunehmend schwierig macht zielgerichteten Wandel anzustoßen.
Damit ist es in diesen Fällen das wichtigste Ziel der Diagnostik, die bis zu 102 Fähigkeiten betrachtet und in einer Vielzahl von unterschiedlichen Darstellungen zusammenführt, die Zusammenhänge und Gesamtsituation zu visualisieren und den Entscheidern im Unternehmen zu ermöglichen die zugrundeliegenden Ursachen besser zu verstehen.
Den Wald trotz der Bäume wieder erkennen
Sind Hebel und Ansätze klar, lassen sich organisationsindividuelle konkrete Maßnahmen ableiten, die auf der Ursachenebene tatsächlich Wirkung erzielen können. Die Bandbreite dieser Folgeaktivitäten ist so groß, wie die Unternehmen und die Analyseergebnisse unterschiedlich sind - weshalb es hier (wie auch sonst bei mir) keinen 5 Punkte Plan für „das richtige“ Vorgehen gibt. Dennoch gibt es Klassiker, die oft gute Wirkung zeigen, wie die Kombination aus einer (mittel- bis langfristigen) Begleitung der Organisation als Mentor und einer individuellen Selbstreflexion des Managements, oder die gemeinsame Betrachtung und Analyse von im Unternehmen etablierten Regeln und Glaubenssätze, die insbesondere dazu führen können, dass Selbstverantwortung und (Selbst)Vertrauen steigen und mehr produktive Energien zu mehr Engagement führen. Genauso ist oftmals die interne Kommunikation ein Thema, um für alle mehr Klarheit bezüglich der Nutzungsmöglichkeiten der (neuen) Freiräume zu erzeugen.
Und auch darüber hinaus gibt es jede Menge zielführender großer und kleiner Impulse, work hacks sowie umfassender, tiefgreifender Ansätze, die innerhalb der Organisation eine stärkere Basis für ein erfolgreicheres Zusammenwirken in der Zukunft zu geben.
„Mit der neuen Werkzeugkiste sind wir nun besser in der Lage, mit den Veränderungen in unserer Branche besser umzugehen… (CEO, Energiebranche)“
Vor diesen Hintergründen ist es aus meiner Sicht doch durchaus ab und zu lohnend, einen Blick hinter das „Marketing Blabla“ zu werfen.
Wenn Sie selbst einmal anhand Ihrer Antworten auf die 22 Fragen der ganz kleinen, kostenfreien Agility Insights Diagnostik ausprobieren möchten, welche Hinweise Sie auf die in Ihrem Unternehmen vorhandenen Potenziale und Störungen gibt, dann nutzen Sie diesen exklusiven Link.
Wenn Sie einen Beratungspartner für die Arbeit an und in Ihrem Unternehmen suchen, so finden Sie im weltweiten Agility Inisghts Netzwerk sicher einen Kollegen mit den entsprechenden, Ihnen wichtigen Erfahrungen. Und natürlich können Sie mich auch direkt darauf ansprechen.
Die Grafiken wurden mit freundlicher Genehmigung von Agility Insights zur Verfügung gestellt.
Disclaimer: Wie angesprochen sind die Agility Insighst Diagnostiken Werkzeuge, das ich für meine Arbeit in und mit Unternehmen nutze. Ich verdiene mithin mittelbar und unmittelbar an deren Anwendung. Für diesen (und die weiteren Artikel) erhalte ich jedoch keine Bezahlung. Sie sind Ausdruck meiner Wertschätzung für das Werkzeuge und der Überzeugung bezüglich seiner der Wirksamkeit.
Ich freue mich, wenn Sie diesen Artikel innerhalb und ausserhalb Ihres Unternehmens empfehlen und teilen und so anderen Impulse geben sich und ihr Umfeld positiv zu verändern.
27.07.17 | Allgemein, Blog |
einfach.besser.zusammen.wirken ist mein Thema. Ein Thema dass mir Spaß macht, aus meiner Sehnsucht geboren wurde und sich zu meiner Leidenschaft entwickelt hat.
Gestern kam in einer Diskussion die Frage auf, wie ich den Kern guter Zusammenarbeit für mich und andere beschreiben würde; als Ankerpunkt für mich, als vertrauensbildender Anknüpfungspunkt für meine Kunden und auch um meinem Kollegen einen einfachen Zugangspunkt und eine Basis des Zusammenwirkens zu geben.
Für mich habe ich folgendes formuliert:
- Ich arbeite mit anderen so zusammen, dass ich die jeweils eingebrachte Lebenszeit als für alle sinnvoll investiert wahrnehme.
- Ich bringe mich als Individuum, mit meinen besonderen Eigenschaften, Erfahrungen und Fähigkeiten aktiv ein und möchte ebenso in dieser Einzigartigkeit wahrgenommen und wertgeschätzt werden.
- Zusammenarbeit, in die ich gerne meine Fähigkeiten und Zeit investiere, beinhaltet die Kernaspekte einer starken, verbindenden, gemeinsamen Zielsetzung und die Gegenseitigkeit von Vertrauen, Verbundenheit, Verbindlichkeit, Fairness, Gleichwertigkeit, Respekt und der Anerkennung von Vielfalt und Verschiedenartigkeit.
- Das ist für mich die Basis einer lebendigen, aktiven, freien, gleichen, offenen, transparenten, globalen und interdisziplinären Zusammenarbeit.
- Ich gestalte meine Zusammenarbeit mit anderen zum Wohle aller Beteiligten. Dies schließt ein, durch Ideen, Gedanken, Dialoge und Diskussionen zur kontinuierlichen Verbesserung und Entwicklung meiner Fähigkeiten und der, der Gemeinschaft beizutragen.
- Ich reflektiere regelmäßig meinen, sowie den Beitrag anderer in die Zusammenarbeit und teile meine Erkenntnisse.
- Ich lebe dieses Verständnis von Zusammenarbeit beispielgebend vor.
Meine Erfahrung sagt mir, dass diese Kernpunkte lohnen. Sie lohnen, weil sie mir die Zusammenarbeit mit anderen leicht machen und sie lohnen, gerade auch, wenn man sie in Unternehmen trägt und dort als Leitmotiv einbringt, weil sie den Zugang zu unbekannten und großen Potenziale und Energien eröffnet. Sie lohnen, weil sie gemeinsames Arbeits-Leben leichter und schöner machen.
Haben Sie sich jemals den Luxus geleistet, darüber nachzudenken, wie Sie arbeiten möchten?
Wie sieht ihr Ankerpunkt, ihr Anknüpfungspunkt aus?
Würden Sie diese Punkte für sich unterschreiben?
Worauf liegt Ihr Fokus? Haben Sie eine andere Perspektive?
24.07.17 | Allgemein, Blog |
Das 9. Global Peter Drucker Forum, dass alljährlich die Management(vor)denker der Welt nach Wien lockt, hat sich in diesem Jahr das Leitthema "Growth & Inclusive Prosperity" gegeben.
Wachstum & Wohlstand - nun ja, nichts neues sollte man denken. Wachstum hat in den Generationen, die jetzt ihr Arbeitsleben beenden oder schon hinter sich gelassen haben, meist dazu geführt, dass sie sich aus dem Nichts der Nachkriegszeit einen "ausreichenden" individuellen Wohlstand geschaffen haben. So ausreichend, dass es für die nachrückenden Generationen immer unwahrscheinlicher wird, den gleichen Grad an Wohlstand zu erreichen oder auch nur ihn zu halten. Damit platzen für viele die Träume des "unsere Kinder sollen es einmal besser haben als wir" und zugleich die Ambitionen die Eltern zu übertrumpfen. Die Träume lösen sich auf, zwischen dem trotz allem geschaffenen "Wohlstand", der wachsenden Altersarmut, der zunehmenden Kinderarmut und der immer kleineren Zahl (lt. Oxfam inzwischen nurmehr 8) von Menschen, die 50% des Weltvermögens besitzen.
Oder auch nicht
Das Wachstums & Wohlstands Credo der Vergangenheit beruht dem Verständnis des persönlichen, finanziellen Wohlstands durch (unendliches) Wachstum. Einem Wohlstand, den in dieser Form schon lange nur noch für ein paar wenige gibt. Einem Wohlstand, der, wenn er denn real ist, aus dem Wachstum der Umsätze und Gewinne von Unternehmen entstanden ist und den dennoch Unternehmen und Individuen immer weniger erleben (vergleiche Harvard Business Manager, 8/2017, Seite 54 oder https://hbr.org/cover-story/2017/03/corporations-in-the-age-of-inequality).
Vielleicht ist es an der Zeit, sich an einen ganz andere Art von Wohlstandsdenken zu gewöhnen und den Begriffen eine neue, zukunftsgerichtete Bedeutung zu verleihen. Dazu sollten wir versuchen das große Bild wieder zu entdecken und zu verstehen, worum es heute tatsächlich geht.
Es geht IMHO um nichts weniger, als "Wohlstand" als gemeinsamen überlebensbefähigenden Wohlstand (meiner erweiterten Übersetzung von "inclusive prosperity") zu deuten. Einen Wohlstand, der sinnvolle (Über)Lebensfähigkeit auf planetarer und individueller Ebene in einer sich immer schneller verändernden, immer schneller zusammenwachsenden Welt mit immer größeren, weltumspannenden, sozialen und wirtschaftlichen Spannungen und Herausforderungen verspricht. Einen Wohlstand, der damit zwar von Weltgegend zu Weltgegend anders aussieht, aber überall ein sicheres und stabiles Zusammenleben (und -arbeiten) ermöglicht.
Mittendrin - alte und neue Unternehmen
Unternehmen sind sowohl Spiegelbild als auch Kern unserer Kultur und Gesellschaft. In Unternehmen - gerade in denen, die sich ein umfassendes Neudenken von Geschäfts- und Managementmodellen bereist erlauben - erproben und erleben wir eine Kultur des Zusammenwirkens, erleben wieviel Einfluß und Mitsprache wir haben und nehmen das so Erfahren mit raus ins (private) Leben. Die in den Unternehmen (vor)gelebten Zusammenarbeitsmodelle prägen damit unsere Gesellschaft und die Chancen auf gemeinsames & individuelles Wachstum und (gemeinsamen) nachhaltigen Wohlstand.
Wer genau hinschaut erkennt, dass sich diese Veränderung beginnt auch jenseits der "leading edge" Vorreiter ihren Weg zu bahnen. Eine Veränderung, die sich als neue Geschäftsmöglichkeit oder digitales Geschäftsmodell tarnt und die uns, einfach weil wir im alten Denken verhaftet und damit sonst diesen Geschäftsmodellen ihre Lebensfähigkeit rauben, in vielem auf eine neue Stufe hebt. Ob wir es wollen oder nicht.
Wo "das Digitale" auf Wirtschaft und Unternehmen trifft, verändern sich die Grundlagen von Wohlstand und Werten und geben nicht zuletzt dem Begriff "Wachstum" einen neuen Kontext.
Früher ging es um Profit, heute um Chancen
In der alten, analogen Wirtschaftswelt war groß und wichtig, war Investitionsziel und Wachstumsgarant, wer eine gute Infrastruktur besaß, seine Services erfolgreich im Markt platziert hatte und damit Profite machte. In der "neuen" Welt digitaler Geschäftsmodelle ist attraktiv, wer Wachstum, wer Chancen und wer (realisierbare) Hoffnungen verspricht. Die neue Welt, so scheint es, glaubt mehr an Potenziale als an Effizienz. Sie glaubt mehr an das, was in Unternehmen stecken könnte, als das was Unternehmen bereits realisiert haben. Sie glaubt damit auch mehr an das, was in den Menschen in den Unternehmen steckt, an die Potenziale verknüpfter Kreativität und verbesserter Zusammenarbeit durch gemeinsame Ziele und Werte, als an die Optimierung normierter Abläufe und maschinell verstärkter Muskelkraft.
Wo früher Steuerung, Kontrolle, Weisung und Wissen dominierte, wo wir in Modellen arbeitslebten, die wir Bürokratie und Meritokratie nennen, zählt heute Agilität, Flexibilität und Freiraum. Das "Selbst-" als Selbstverantwortung, Selbstvertrauen, Selbstorganisation, Selbstwirksamkeit und Selbstwahrnehmung ist - kontraindikativ - zugleich das Leitmotiv für intensiveren Austausch und Zusammenarbeit. Es ist das Credo der Adhoc-kratie, des agilitätsgetriebenen, reaktiven, dynamischen Managementmodells unserer Zeit. Wo früher geplant, durch- und umgesetzt wurde, steht heute der Kunde im Fokus, wird er in jeder Entwicklungsstufe befragt und ist begeisterter (oder enttäuschter) Beta-Tester. Wo früher 100% Qualität gefragt war, steht heute die Tür auf für 100% zusammenwirken. Wo früher Profite und Wachstum im Vordergrund standen, wo exklusive Produkte bedeutsam waren, geht es heute darum Kunden Erlebnisse zu bieten, die sie begeistern. Es geht darum langfristig, idealerweise emotionale Bindungen aufzubauen, die die Stakeholder auch dann beim Unternehmen halten, wenn der Wettbewerber zunehmend gleiches bietet.
Paradigmenwechsel von der Steuerung zur Wirkung
Adhoc-kratie ist dabei nichts weniger als der erste Schritt zu einem Paradigmenwechsel. Einer Entwicklung, weg vom Glauben an die Macht der Steuerung, hin zu Bewusstsein der Bedeutung von "Einfluß und Wirkung". Einer Wirkung, die sich dann besonders gut bis in den Wahrnehmungsraum der Kunden entfaltet, wenn neben der Agilität in der Umsetzung, der Flexibilität in der Individualisierung auch die Chance zur aktiven Beteiligung, zur Offenheit und Vielfalt gegeben ist - bei Mitarbeitern, wie beim Kunden.
Wo bislang der wachsende Wohlstand der Shareholder im Fokus stand, führt der neue Weg Wohlstand zu sichern über das gemeinsame Wohl der Stakeholder, das Wohl von Kunden, Mitarbeitern, Investoren bis hin zum Wohl der in Kreisökonomien nachhaltig immer wieder genutzten Ressourcen. Ein Weg zu mehr Sinn, Zugehörigkeit, einer stärkeren Wahrnehmung des eigenen Beitrags, zu mehr Nachhaltigkeit im starken, sozialen, ökonomischen & ökologischen Sinn, zu mehr Wirkung durch Erlebnisse und den geleisteten gesellschaftlichen Beitrag und damit zu einem neuen Managementverständnis, das ich "Impacracy" nenne.
Neues Wachstum mit alten Ressourcen
Wer in Zukunft individuellen Wohlstand für sich schaffen und erleben möchte, muss zugleich den nachhaltigen gemeinsamen Wohlstand im Auge haben. Wohlstand der aus den Unternehmen auch auf die Gesellschaft wirkt und hier mehr Chancen, Möglichkeiten und damit Wachstum schafft. Wachstum an miteinander, Wachstum an Lebens- und Überlebensfähigkeit.
Der Weg zu dieser neuen Art von gemeinsamem Wohlstand führt für die Unternehmen, die Menschen darin und vor allem die heutigen Top-Entscheider über die Bereitschaft zu mehr Offenheit, Transparenz, Vernetzung und Austausch. Dies sind die Komponenten, die es erlauben, dezentral organisierte Gemeinschaften aufzubauen, die gemeinsam mehr erreichen können. Welches Potenzial dies hat, sieht man an Projekten wie Wikipedia, dem MIX (Management Innovation eXchange) von Gary Hamel, in Social Media Comunities, im Crowdfunding oder an Unternehmungen wie Buurtzorg oder auch W.L.Gore.
Die kostengünstig vernetzte, dezentrale Logik solcher Ansätze ist, was digitale Geschäftsmodelle fordern und fördern. Sie (r)evolutionieren bereits in der Energie- und Finanzwirtschaft alte analoge Branchen. Die Logik kann in der Zukunft jedoch genauso die marktdominanten digitalen Kolosse zur Arbeit an mehr gemeinsamen statt individuellem Wohlstand bewegen - etwa, wenn sich ein paar "mutige" aufmachen und mit offeneren Technologien wie Blockchains Datensammeln und -verwertung kostengünstig und freier machen.
Dann - spätestens - werden wir den Blick nach oben richten können, um nach dem wirtschaftlichen Wohlstand auch den weltweiten Wohlstand erkennen zu können, der es bedeutet auf einem Planeten in einer Umwelt zu leben, der geeignet ist Menschen das Überleben zu ermöglichen.
Dann spätestens werden wir da sein, wo Peter Drucker vor Jahrzehnten bereits hindeutete, in einer Welt, die verstanden hat, dass sie auf der begrenzten Ressource Erde nur gemeinsam überleben kann.
12.07.17 | Allgemein, Blog |
Viele Unternehmen in allen Branchen und allen Größen sind auf der Suche nach neuen, digitalen, und /oder agilen Geschäftsmodellen. Irgendwas mit einem digitalen Schräubchen hier und / oder einem agilen, dynamischen Anteil da. Hauptsache es steckt Musik drin, Wachstumschance und die Idee, irgendwann damit etwas (mehr) zu verdienen und im Markt weiter zu überleben.
Die meisten bestehenden und neuen Geschäftsmodelle lassen sich in eine von vier Grundtypen einordnen. Heute am weitesten verbreitet sind die beiden Bereiche „Asset Builder“ (Diese Unternehmen bauen, entwickeln und leasen physische Vermögenswerte, um andere physische Dinge herzustellen, zu vermarkten, zu verteilen und zu verkaufen. Beispiele sind Automobilhersteller, das Baugewerbe, Groß- und Einzelhandel, Telekommunikations- & Logistikunternehmen etc..) und „Service Provider“ (Diese Unternehmen verdienen ihr Geld, indem sie mit Hilfe ihrer Mitarbeiter Dienstleistungen oder Arbeitsleistung für Kunden anbieten. Beispiele sind Krankenhäuser und Pflege, Restaurants, Beratungen, Banken, (Hoch-)Schulen etc..).
Bei vielen neuen Geschäftsmodelle steht dagegen digitale Technologie (mit) im Fokus. Sie sind als „Technology Creator“ (Diese Unternehmen entwickeln und verkaufen geistiges Eigentum wie Software, Analytik, Pharma und Biotechnologie. Beispiele sind Microsoft, Oracle und Amgen.) oder als „Network Orchestrator“ (Diese Unternehmen schaffen ein Netzwerk von Menschen, in denen die Teilnehmer interagieren und an der Wertschöpfung teilhaben. Sie können Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, Beziehungen aufbauen, beraten, Referenzen und Einschätzungen geben, zusammenarbeiten, zusammenarbeiten und vieles mehr. Beispiele sind eBay, Uber, Airbnb, Visa, Tripadvisor und Amazon.) aktiv, schaffen mit ihrem Angebot zum Teil neue Bedürfnisse und erfüllen diese dann, durch die Umsetzung neuer Ideen (z.B. in apps) oder über ein Netzwerk von „Kooperationspartnern“.
Die ökonomischen und sozialen Treiber dieser alten und neuen Archetypen von Geschäftsmodellen sind dabei sehr unterschiedlich. Die alten Modelle waren in ihren Ursprüngen auf der Schaffung von Profiten, die Verteilung dieser Profite zur Schaffung von Kaufkraft und damit auf Wachstum und (bescheidenen) Wohlstand vieler ausgerichtet. Mit der Idee des Shareholder Value und der Zunahme institutioneller Investoren rückte das Profitwachstum der Unternehmen und damit der persönliche Wohlstand der Investoren in den Fokus.
Bei den letzen beiden genannten Modelle wird hingegen Wachstum bzw. die Wachstumschance von den Investoren belohnt. Die tatsächlich realisierten Profite stehen häufig im Hintergrund oder werden kaum beachtet. Dies ist nur ein erster, aber richtungsweisender Paradigmenwechsel, den die neuen Geschäftsmodelle uns bescheren.
Richtungsweisend an diesen veränderten Indikatoren für Erfolg ist, dass sie den Abschied von planerischer Steuerungs- und Kontrollogik und die neue Bedeutung der „(Außen- und Innen-)Wirkung“ von Unternehmen aufzeigen. Die Erwartungen an den Erfolg der Fähigkeit sich dynamisch an sich verändernde Umfelder anzupassen, ist ein zunehmend wichtigerer Hinweis auf Überlebens- und damit Investitionssicherheit als realisierte Profite.
Davon profitieren Unternehmen, die klarmachen, dass sie zum einen das große Bild (möglicher) kommender Entwicklungen erkennen und zum anderen im (manchmal eher) Kleinen fähig sind, dieses zu adaptieren und in neue Ideen und Angebote umzusetzen. „To make a dent in the universe“ scheint wichtiger zu sein als mit beiden Füßen auf sicherem, stabilen Grund zu stehen (auch wenn gelebte Agilität Sicherheit und Stabilität als Grundlage verlangt).
Je mehr es auf die Wahrnehmung der Unternehmen, auf ihre vom Kunden verstandene Wirkung auf deren Leben und subjektive Lebensqualität, statt auf Zahlen, Daten, Fakten ankommt, desto mehr brauchen diese Unternehmen Menschen, die sich, ihre Ideen und Impulse einbringen WOLLEN. Dabei gilt: Je unsichtbarer und unbekannter Unternehmen sind, desto mehr müssen sie den Unterschied zwischen Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter (und Kunden) verstanden haben - um diese anzuziehen und im Idealfall zu begeistern.
Auswirkungen auf Werte
Die Idee neue, digitale Geschäftsmodelle zu gestalten führt unmittelbar zu der Frage, welches Kultur- und Wertemodell im Unternehmen gelebt wird. Liegt der Fokus auf absolutem Gehorsam, oder auch bestmöglicher, lernender, lebendiger, veränderlicher Zusammenarbeit? Die gelebten Werte und die Kultur sind Teil des Rahmens, den die Unternehmen mit setzen und der auf Ihre Außen- und Innenwirkung (und damit auf den Erfolg ihres Geschäftsmodells) einzahlt.
Die Gefahr liegt darin mit Botschaften wie Präsenz, 9to5 oder der Belohnung durch leistungsabhängige Boni ein Wertebild zu vermitteln, das Kooperation und damit Emergenz durch das Zusammenwirken an neuen Themen unterminiert.
Die Managementmodelle erneuern
Noch ausschlaggebender für den Umgang mit dem Umfeld und der Umwelt der Organisation ist allerdings das bewusst (oder unbewusst) gewählte Managementmodell. Immerhin drückt es das Selbstverständnis für die Art der Zusammenarbeit aus und gestaltet damit mittelbar die Entscheidungsfindung, die Ressourcenverfügbarkeit und damit auch die Befähigung zur Innovation.
Bürokratie (die ultimative Top-Down Führung) und Meritokratie (also kurz gefasst die Nutzung von Information zur Entscheidungsfindung und die Belohnung von Wissensträgern durch Karriere und Boni) sind dabei zwar zwei heute extrem weit verbreitete Modelle, beide sind jedoch auf Steuerung und Kontrolle aufgebaut - auch wenn die Meritokratie hier schon deutlich reaktiver agiert als die Planwirtschaft der Bürokratie.
Mit der Agilität sollte nun ein neues Managementmodell in Organisationen einziehen: Die Adhoc-kratie (engl. „Adhocracy“ - vgl. „Fast Forward“ von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderståle). Dieses neue Verständnis bzw. Modell ist notwendig, um Mitarbeitern den in diesem „neuen“ Kontext benötigten Gestaltungsspielraum zu geben. Es erlaubt, wie die darin einzuordnenden Konzepte der Soziokratie und Holokratie, dass in einem volativen, vielfältigen und damit unsicheren Umfeld Entscheidungen schnell getroffen werden und Chancen wahrgenommen werden können. Es erlaubt das Maß an Experimenten und Lernumgebungen, dass die Mitarbeiter brauchen, um weiter reaktiv mit den Anforderungen von außen umgehen zu können.
Mit seinem Fokus auf die Befähigung der Menschen reagieren und damit nach innen und außen Wirkung zeigen zu können, ist es das Modell, dass als erstes den Mitarbeitern genug Flexibilität und Raum gibt, um die neuen Geschäftsmodelle tatsächlich zu entwickeln und in den Markt zu bringen.
Wer digitale Geschäftsmodelle auf der Grundlage alte Managementmodelle implementiert, spielt mit seinem Niedergang.
Um über die Agilität hinaus die Potenzial zu nutzen und in eine proaktiv-gestalterische Position zu kommen, braucht man zusätzlich ein klares, gemeinsames und von allen unterstütztes Verständnis für den Sinn der Arbeit. Dies erlaubt Netzwerkorganisationen, die sehr frei agieren und noch intensiver, emotionaler und vor allem noch wirksamer mit ihrem Umfeld in Kontakt treten können - etwas, dass ich Impacracy genannt habe.
Zwar brauchen Unternehmen (fast) immer einen Mix aus den ersten drei genannten Modellen, um in unterschiedlichen Geschäftsbereichen und mit unterschiedlichen Stakeholdern interagieren zu können, jedoch brauchen Unternehmen mit neuen, digitalen Geschäftsideen IMMER auch mindestens Adhoc-kratie in diesem Mix!
Neue Führung lernen
Agilität ist bei weitem nicht so einfach in Organisationen zu verankern, wie es klingt. Mit den altbewährten Managementmodellen stehen uns nicht nur das Selbstverständnis für Zusammenarbeit, sondern auch klassisches Führungsverständnis und die etablierten Führungsstile im Weg. Wer bislang mit Zielvereinbarungen transaktional und vielleicht schon transformational geführt hat, wer Führung als Steuerung und Kontrolle (er)lebt (hat), der kann nicht vonheute auf morgen einfach loslassen.
Andererseits, wer stets angeleitet und geführt wurde, wem gesagt wurde, wo der Zuständigkeitsbereich beginnt und endet, wieviel Entscheidungsbefugnissen er hat oder nicht hat, der muss auch erst erleben und erfahren wie mehr „selbst-irgendwas“ funktioniert.
Immer mehr lohnt es auch, Führung mehrdimensionaler zu denken und fachliche, operative wie strategische, und vor allem Menschenführung voneinander zu trennen.
Organisation neue Struktur geben
Sie ahnen es. Auch die lange gelebten Organisationsstrukturen funktionieren für die Menschen die in der Technologieentwicklung oder dem Aufbau neuer Netzwerke und Plattformen an der Spitze stehen, die solche „digitalen“ Geschäftsmodelle aufbauen, nicht mehr. Wer mehr Gestaltungsraum für die Umsetzung von Ideen, für schnellere Entscheidungsfindung und die Reaktion auf individuelle Kundenanfragen braucht, der baut heute oft neben der Linie oder Matrix sein eigenes Netzwerk auf, der umgeht die Struktur - oder bekommt die Gelegenheit eine Struktur mitzugestalten, die ihm und der neuen Art der Zusammenarbeit besser entspricht. Das ist wichtig, denn mit der Organisationsstruktur setzen wir auch immer den Rahmen dafür, wie wir miteinander kommunizieren, wie wir Konflikte lösen, Gespräche führen und Entscheidungen treffen. Sie sind Teil des fragilen Gebildes von Engagement und Motivation.
Unternehmen, denen dies bewusst ist und die dennoch zugleich bestehende Geschäftseinheiten in alten Strukturen und mit alten Modellen brauchen, um das Kerngeschäft weiter zu betreiben, haben bislang oft versucht, eigene Innovationsbereiche in Hubs, Labs und Clustern weit außerhalb des Sicht- des Einflussbereichs der alten Organisation aufzubauen. Ein, wie man immer wieder feststellt, zweischneidiges Schwert. Zum einen gelingt es so Experimente schneller zu starten und durchzuführen, andererseits wächst in der alten Organisation auch schnell der Widerstand in Form von Neid und wachsender Ablehnung des Neuen. Zu groß sind die Unterschiede in der Kooperations- und Lernkultur, zu anders wird zum Beispiel mit Offenheit, Transparenz und Mitgestaltung umgegangen.
Erfolgversprechender erscheint der Ansatz, das Neue sichtbar und transparent „am Rand“ der alten Organisation aufzubauen, den Wissens- und Erfahrungstransfer aktiv zu gestalten und „die andersartigen Neuen“ so zu den Helden und Heilsbringern der alten Struktur werden zu lassen, mit denen man mitfiebert und für deren komische Aktionen man Verständnis hat. Wie junge Bäume von alten profitieren, die Ihnen Nahrung und Schutz bieten, können Intrapreneure so in neue Gebiete wachsen.
Change verändern
Eigentlich logisch, dass bei so viel Veränderung, die so viel von allen Beteiligten abverlangt, von Investoren, Top-Managern, Mittelmanagement und Mitarbeitern, es auch „Change“ nach klassischem Stil immer schwerer hat. Wo agil möglichst viele an möglichst Neuem mitdenken sollen, läuft der Versuch von oben Dringlichkeit für Entwicklung zu vermitteln ins Leere. Wer mit neuen Geschäftsmodellen experimentiert, muss auch für die Transformation aller anderen Strukturen und Modelle mit neuen Ansätzen arbeiten. Ansätzen, die moderne Entwicklungsmethoden allen Interessierten zugänglich machen und ebenso alle einladen selbst an der Entwicklung des Neuen Hand anzulegen. Ansätze, die Vernetzung nach innen und außen fördern und so neue Chancen eröffnen.
Das ganze Mosaik
Tritt man einen Schritt zurück und betrachtet das Mosaik aus den vielen Modellen und Konzepten die Unternehmen in ihrem Innern ausmachen, so erkennt man, wie neue „digitale“ Geschäftsmodelle dieses Gesamtkonstrukt ganz wesentlich beeinflussen und die Notwendigkeiten verändern. Mit all den Implikationen auf all die systemisch verbundenen, einzelnen Modelle liegt der wesentlichste Hebel im Gesamtverständnis der Organisation beim genutzten Managementmodell und dem damit verankerten „Betriebssystem“, der Verfassung, den Grundsätzen der Zusammenarbeit.
Wer mit neuen Geschäftsmodellen spielt muss bereit sein, die Arbeit auf sich zu nehmen das Management- und die übrigen Modelle - und damit oftmals sich selbst und die übrigen das Unternehmen prägenden Persönlichkeiten - bzgl. ihrer Wirkung und ihrer implizit sowie explizit verankerten Haltung zu reflektieren und zu hinterfragen. Wem die Bereitschaft fehlt den MitWirkenden, den Technologie und dem Organisationssystem gleichermaßen Impulse in Richtung Zukunftsfähigkeit zu geben, der sollte als guter Schuster bei seinen alten Leisten bleiben.
Vieles "muss neu" - aber Schritt für Schritt und vor allem bewusst reflektiert!
Top-Entscheider in Unternehmen, die im Rahmen der digitalen Transformation, dem gängigen ökonomischen Imperativ folgend auf ein neues Geschäftsmodell setzen, leisten damit - bewusst oder unbewusst - neuen Arbeitsformen und der Sehnsucht nach freierer, selbstbestimmterer Arbeit vieler (Wissens-)Arbeiter Vorschub. Ob dies auch zu einem ebenso wichtigen gesellschaftlichen Mehr an Wohlstand und Wachstum führt, ob es uns gelingt von Ego-System zu einem echten gemeinschaftlichen Ökosystem zu gelangen, wie Otto Scharmer es im Kontext der „Theory U“ nennt, bleibt dabei die Frage, deren Antwort am Ende vor allem die Kunden, die Investoren und Mitarbeiter, also die Entscheider, geben müssen. Die neu zu denkenden Betriebssystemmodelle öffnen dafür jedenfalls den Raum.
Fragen Sie sich doch einmal:
- Denken Sie über neue, digitale Geschäftsmodelle nach, oder arbeiten Sie bereits daran?
- Planen sie gleichzeitig ihr Management-, Führungs- oder Organisationsmodell zu überarbeiten?
- Besitzt ihr Management Team eine „agile“ Haltung, d.h. ist es offen für Veränderung, dafür loszulassen und sich selbst immer weiter zu entwickeln?
- Beurteilen Sie die Chancen durch technologischen oder wissenschaftlichen Wandel (oder beides) in Ihrem Geschäftsfeld als vergleichsweise hoch?
- Sind ihre Möglichkeiten ihr betriebliches Umfeld als Unternehmen selbst zu ihren Gunsten zu beeinflussen eher groß?
Wenn Sie mit mehr „Ja“ als „Nein“ geantwortet haben, sollten sie sich ganz bewusst überlegen, in welchen Richtung Sie ihr Managementmodell, ihr Betriebssystem und damit das Zusammenspiel aller Modelle entwickeln wollen.
Unternehmen, die sich bewusst auf den Weg begeben, vertrauen vermehrt, gerade um ihren Startpunkt zu klären, ihre dynamischen Fähigkeiten zu identifizieren, bestehende Potenziale zu nutzen und Störungen frühzeitig zu eliminieren, fortgeschrittene Analysewerkzeuge wie zum Beispiel die Agility Insights Diagnostik, die auch in anderen Kontexten in den vergangenen 12 Jahren in über 100 Unternehmen punktgenau und zielgerichtet die Themen aufgedeckt hat.
Der Erfolg neuer Geschäftsmodelle und der Organisation insgesamt hängt davon ab, wie bewusst und reflektiert sich die Unternehmen überlebens- und zukunftsfähig aufstellen - und er hängt davon ab, wie klar allen das gemeinsame Ziel ist.
An den alten Modellen festzuhalten führt gerade bei der Digital(-Sozialen) Transformation dazu, dass die Probleme sich vervielfältigen und manchmal zu wahren Katastrophen heranwachsen. Doch, die Veränderung lässt sich meistern, das beweisen immer mehr kluge Unternehmen und Top-Entscheider.
Doch - sie haben es hier und andernorts schon 100mal gelesen - die technischen Entwicklungen sind nicht stehen geblieben. Vor allem unsere Kommunikation und damit der Zugang und die Bereitstellung von Informationen hat sich fundamental verändert. Mit dieser Veränderung ist inzwischen nicht nur eine ganze Generation erwachsen geworden. Das kommunikative Zusammenrücken der Welt, gemeinsam mit dem (bei vielen) wachsendem Wohlstand und verändertem Leidens- und Leistungsdruck hat auch dazu geführt, dass sich ein neues Bewusstsein für die Umwelt, unser Klima und nicht zuletzt auch die Art und Weise wie manche/einige/viele Arbeiten wollen, gebildet hat.
Damit wächst die Herausforderung neben den Veränderungen des Marktes, der Umwelt und der Unternehmen („an“ und „in“ sich), Führungs- und (Top-)Managementaufgaben bewusst und umfassend zu reflektieren. Nur so kann der Umgang mit dem Wechsel der Logik von „Steuerung & Kontrolle“ zu „Wirkung“ verstanden und gemeistert werden. Nur so kann der beste Mix aus den Modellen gefunden werden. Nur so kann gesichert und auf stabile Füße gestellt werden, was alle im und am Unternehmen Beteiligte brauchen, damit sie ihre volle produktive Energie einbringen (können): Die Befriedigung ihrer, mit dem Thema Wirkung verbundenen, Bedürfnisse: Sinn, Wertschätzung und eigene (Über)Lebensfähigkeit.
