Über den „Dunning-Kruger-Effekt“ im Kontext organisatorischer Agilität
Ganz kurz
Auch Führungskräfte neigen dazu, sich und die Fähigkeiten des Unternehmens zu überschätzen und die der Mitarbeitenden zu unterschätzen. Das führt in Zeiten äußerer Krisen zu zusätzlichen Spannungen in den Unternehmen. Sie täten gut daran, die Mitarbeitenden stärker, auch in unternehmerische Entscheidungen, zu involvieren.
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Vom Dunning-Kruger Effekt werden die meisten hier schonmal gehört haben, falls nicht, es geht um die persönliche Selbstüberschätzung bei Themen, bei denen wir erst begonnen haben, sie wirklich zu verstehen. Ein Effekt, der gerade auch als Visualisierung sehr eingängig ist.
Man sollte annehmen könnten, dass dieser Effekt in Unternehmen kaum auftritt, da man ja an jeder Stelle mit Experten im Verständnis des eigenen Themas und den Hebeln und Besonderheiten der gemeinsamen Wertschöpfung zu tun hat. Das ist wohl leider an vielen Stellen ein Irrtum.
Was uns bei der Diagnostik und Analyse von (Hoch)Leistungsstrukturen schon länger aufgefallen ist, hat eine dezidierte, wissenschaftliche Betrachtung der relevanten Dimensionen und Kennzahlen jetzt bestätigt. Leider!
Die Folgen sind gerade jetzt nicht zu unterschätzen und manchmal dramatisch. Wenn Führungskräfte ein Bild von den Fähigkeiten des Unternehmens haben, das von dem Bild der Mitarbeitenden stark abweicht, dann führt das, gerade in krisenbehafteten Zeiten, wie heute, schnell zu Fehlinterpretationen und Fehlentscheidungen. Das heißt, um es ganz deutlich zu machen, zu VERMEIDBAREN Fehlinterpretationen und Fehlentscheidungen. Zu oft mit fatalen Konsequenzen für das Unternehmen.
Mein Appell: Geh in die Selbstreflexion und in den Dialog. Mach Dir bewusst, an welchen Stellen andere die Unternehmenswelt anders wahrnehmen und forsche nach den Hintergründen. Sei offen dafür, Dein Weltbild und Deine Perspektive anzupassen. Auch, wenn das mitunter eine komplexe Aufgabe ist. Und auch wenn Du im Moment dafür „keinen Kopf“ hast – JETZT ist die Zeit sich damit zu befassen, BEVOR Entscheidungen auf falschen Annahmen getroffen werden und zur allgemeinen Krisensituation noch Spezifischen hinzukommen.
Wir, d.h. die Partner im Management-Insights Netzwerk haben, Erfahrungen mit solchen Situationen und nutzen unsere Diagnostiken, um diesen Prozess gezielt zu unterstützen. Schnell und einfach. Und ich meine wirklich, wirklich, wirklich schnell und wirklich, wirklich, wirklich einfach!
Die ersten Kernergebnisse der wissenschaftlichen Untersuchung der Diagnoseresultate von 374 Unternehmen wurden im August auf einer Konferenz in den USA vorgestellt. Die Resultate und Empfehlungen haben wir hier für Dich zusammengestellt:
Resultate
- Es gibt deutliche Unterschiede in der Wahrnehmung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden
- Die größten Lücken bestehen bei den Dimensionen ‚Mensch‘ (dem individuellen Leistungsumfeld) und ‚Belastbarkeit’ (aka ‚Resilienz‘), wobei ‚Vertrauen‘ den größten Einfluss hat
- Traditionell ausgebildete Führungskräfte schaffen strukturierte Umgebungen, die den heute mehr denn je notwendigen Wissensfluss hemmen
- Mitarbeitende sind nicht in der Lage, ihr kreatives Potenzial zu maximieren
- Die Unterschiede in den Dimensionen ‚Erfolg‘ und ‚Kultur‘ tragen dazu bei, dass Veränderungsinitiativen scheitern
- Die Führungskräfte glauben, dass das Unternehmen über alle Fähigkeiten verfügt, um erfolgreich zu sein. Die Mitarbeitenden tun dies nicht.
- Führungskräfte und Mitarbeitende haben kein gemeinsames Verständnis dafür, wohin sich die Organisation entwickeln sollte. Sie haben keine gemeinsamen Intentionen, keine gemeinsame Agenda und kein gemeinsames Zielbewusstsein. Die Zusammenarbeitskultur und die Strategie erscheinen nicht kohärent.
- Arbeitnehmer haben in Organisationen mit klassisch ausgebildeten Führungskräften oder Managern wenig oder gar keinen Einfluß
Schlussfolgerungen und Implikationen
- Die Ergebnisse unterstützen die Behauptungen des Dunning-Kruger-Effekts und zeigen, dass er die organisatorische Flexibilität behindert
- Führungskräfte sind möglicherweise kritischer, weil sie das Gefühl haben, dass ihre Handlungsfreiheit aufgrund von äußerem Druck, staatlichen Vorschriften oder gesellschaftlichen Anforderungen eingeschränkt ist
- Führungskräfte überschätzen durchweg ihre eigenen Fähigkeiten, während sie die Fähigkeiten ihrer Untergebenen unterschätzen
- Führungskräfte treffen Entscheidungen, obwohl sie sich der Möglichkeiten nicht bewusst sind
- Veränderungsinitiativen scheitern, weil Führungskräfte die Störungen in ihrer Organisation nicht kennen oder ignorieren und ihre eigenen Fähigkeiten überschätzen, während sie die der Menschen in ihrer Organisation unterschätzen
- Im ersten Schritt sollten sich Führungskräfte dieser inhärenten Voreingenommenheit bewusst werden
- Führungskräfte sollten die Selbstreflexion stärken, um das Bewusstsein für ‚blinde Flecken’ zu schärfen
- Führungskräfte sollten Maßnahmen ergreifen, um ihre Organisation zu diagnostizieren, um die ‚unsichtbaren, selten diskutierten‘ Hemmnisse, Widersprüche und Störungen zu identifizieren und im überschaubaren Rahmen zu beseitigen, bevor sie disruptive Veränderungsinitiativen starten
Dazu lohnt ggf. auch mein vorheriger Beitrag zu diesem Thema: Ignoranz oder Unwissen? Wie viel Unbewusstheit können Organisationen sich noch leisten? (https://www.guidobosbach.com/2022/08/16/ignoranz-oder-unwissen-wie-viel-unbewusstheit-koennen-organisationen-sich-noch-leisten/)
Die am 8.8.2022 von Prof. Herb Nold und Lukas Michel im Rahmen des Annual Meetings der „Academy of Management“ in Seattle gezeigte Präsentation, kann ich auf Anfrage gerne zur Verfügung stellen.
Anfragen zu den Diagnosemöglichkeiten und -aufwänden gerne per e-mail.