Würde ist ein großer Begriff, zudem ein Begriff mit vielen Definitionen und so vielen Variationen, wie es Menschen gibt. Und es ist ein Begriff, der im Kontext Arbeit bislang erstaunlich wenig vorkommt. Dennoch, oder gerade darum ist er im Zusammenhang mit unserer Arbeit wichtig. ‚Würde‘, so wie wir sie im Arbeitsalltag erleben, sollten wir (zumindest) auffassen als etwas, das Ohnmacht und Entwürdigung vermeidet und zu der individuellen Wahrnehmung eines glücklichen Lebens führt.
Dabei umfasst ‚Würde‘ mehr als die klassisch(-neuen) Ansätze wie Sinn/Purpose, Meaning/Bedeutung oder die Möglichkeit zur Selbstorganisation. ‚Würde‘ in diesem Kontext bedingt ein systemisches Verständnis der Zusammenhänge (statt der Einzelmaßnahmen) und trägt zugleich einen moralisch/ethischen und damit zwischenmenschlich-kulturellen Anteil in sich.
Was das im Arbeitsleben bedeutet, lässt sich mit Antworten auf drei Reflektionsfragen relativ gut um- bzw. beschreiben (inspiriert von Peter Bierls „Eine Art zu Leben“) :
Eine Frage zum individuellen Umfeld: Wie behandeln mich die anderen, d.h. mein Arbeitgeber / die Organisation, meine Führungskräfte und meine Kollegen? Konkreter: Was darf man mir auf keinen Fall nehmen, wenn man seine Würde schützen will? Was würde dazu führen, dass ich mich ohnmächtig und entwürdigt fühle?
Eine Frage zur persönlichen Sicht: Welche meiner Denk- und Handlungsmuster führen dazu, dass ich meine Würde bewahre und wodurch könnte ich sie verspielen? Wie baue ich eine würdige Wahrnehmung meiner selbst auf und wie, bzw. wobei riskiere ich diese in der Organisation?
Eine Frage zu Emotionen und Bedürfnissen: Welche Art mich selbst zu sehen, zu bewerten und zu behandeln, gibt mir das Gefühl von Würde? Was brauche ich von mir, um meine Arbeit als etwas Positives für mein Leben wahrzunehmen?
In der Zusammenschau ergibt sich ein recht ehrliches Bild davon, was man individuell als würdig und würdevoll annimmt. Es zeigt auf, was man als wirklich, ja fast existenziell wichtig für sich erkennt.
Wofür ist Würde wichtig?
Wo ich mich akzeptiert und gewürdigt fühle, bringe ich mich mehr ein, als in einem Umfeld, dem ich, aus eigenem, wiederholten Erleben, egal bin und das mir, als Reaktion darauf, auch egal ist. Würde ist damit das zentrale Grundelement und der Kern der Antwort auf die Frage, worum es (den meisten Menschen im Job und im Leben) wirklich geht.
Das Problem, das ich immer wieder sehe: In einer Tradition der (Über)Reglementierung hat sich so etwas wie „institutionelle Entwürdigung“ etabliert. Viele kleine und in der Menge doch beträchtliche Regeln, Normen und Vorgaben, die in vielfältiger Weise, mit kleinen und großen Einflüssen entwürdigend wirken. Sie vermitteln, dass es nicht erwünscht ist und auch nicht lohnt, Erfahrungen, Kompetenzen, Menschlichkeit, einzubringen, sondern verweisen darauf, dass alle Eventualitäten bereits geregelt sind – und andere einfach nicht vorkommen können und dürfen. Oder sie machen das Abweichen von etablierten Wegen so aufwändig und unattraktiv, dass niemand, dessen Hausverstand noch funktioniert, auch nur im Mindesten auf die Idee kommt, die Dinge einfacher, stringenter und besser machen zu wollen. Den Menschen so die Nutzung ihrer wichtigsten Ressource zu vergrämen ist entwürdigend.
Würde bedeutet in diesem Kontext daher auch die Freiheit, Entscheidungen, die die eigene Arbeit betreffen, unabhängig treffen zu können.
Wie ist es um Deine Würde bei der Arbeit bestimmt?
2. Weihnachtstag, 18:20 Uhr. Um diese Zeit erwartet niemand wichtige e-mails. Schon gar nicht eine lieblose Standardmail mit der Absage auf eine Bewerbung. Es gibt wohl nur wenige Zeitpunkte, die ungeeigneter gewesen wären, die Erwartungen und Hoffnungen dieses engagierten Bewerbers krasser zu enttäuschen.
Ich finde es erschreckend, wie auch modern wirkende, sich selbst als innovativ klassifizierende Unternehmen im Kontext Candidate Experience versagen. Und, nein, es geht mir hier nicht nur im diese eine mail, die, aus welchen Gründen auch immer, zu einer Unzeit kam. In diesem konkreten (und realen) Fall, war auch schon zuvor einiges passiert, bei dem ich die Beraterkollegen, die sich intensiver mit dem Recruiting befassen, die Hände über dem Kopf zusammenschlagen sehe. Das Online Formular war zu 100% auf den Bedarf des Unternehmens, aber nur in minimalem Maße auf eine sinnvolle Benutzer Bewerberfreundlichkeit ausgelegt. Sei es die fehlende Einbindung von Business Social Media Plattformen (um z.B. den Lebenslauf zu übernehmen), die mangelhafte Information zum Ablauf und Prozess nach der Bewerbung bis zur maximalen Gehaltsintransparenz… Echten Talenten kommt man heute entgegen, statt ihnen das Leben schwer zu machen oder sie so herb zu enttäuschen….
Ich hatte zu dem Thema bereits im August einen Blogpost geschrieben, auf den ich jetzt gerne noch einmal verweise. Hier hatte ich ein größeres Paket mit Reflexionsimpulsen zusammengestellt, das enorm dabei hilft die individuell bester Richtung einzuschlagen. Um es ganz einfach zu machen kannst Du den „Careerhack (mini)“ als kostenfreies Angebot auf meiner website anfordern und erhältst ein PDF mit allen Fragen und weiteren Hinweisen.
Auch hier empfehle ich, nicht alle Fragen zugleich beantworten zu wollen. Auch hier reicht es jede Woche einen Block in den Fokus zu rücken, zu diskutieren, die Antworten zu verschriftlichen und zu visualisieren.
Sei(d) aber nicht zu kritisch, wenn du/ihr später feststellt, dass Dinge doch anders gelaufen sind, als geplant. Das Leben nimmt oft unerwartete Wendungen. Wenn es Abweichungen gibt, klärt, welche systematischen oder zufälligen Ursachen diese hatten, welche Wirkung die Veränderungen hatten und wie weit diese Abweichung vom Plan tatsächlich Einfluss hatte oder welche Vorteile sich daraus vielleicht auch ergeben haben. Wechsel(t) auch hier gerne mal die Perspektive.
Wenn Du nach mehr Reflexionsimpulsen suchst, auf lead42.de warten ca. 300 weitere Fragen auf Dich.
Aus dem Nähkästchen: Wie sich in meinem Job gerade tut?!
Bei (m)einem aktuellen Entwicklungsprojekt dreht sich alles um die Frage, wie es Organisationen gelingen kann, ihre neuen Geschäftsmodelle und die gewachsenen Organisationsstrukturen optimal aufeinander einzustellen. Oder andersherum gefragt: Wie sollten Geschäftsmodelle aussehen und funktionieren, die zur Organisation passen. Wo diese Passung nicht existiert, entsteht erfahrungsgemäß zu viel Ablehnung, Widerstand, Konflikte verfestigen sich und am Ende stehen Misserfolg, Kosten und Frust.
Wenn Du dies in Deiner Organisation vermeiden möchtest, melde Dich bei mir. Ich biete Dir neben der Führungs- & Organisationsberatung, wirksamen Tools und Ansätzen auch objektive Analysen zur (tatsächlichen und eigentlichen) Leistungsfähigkeit Deiner Organisation an. Ganz neu biete ich via Management Insights „Management Twins“ an, dynamisch virtuelle Kopien von Organisationen der realen Welt. Sie helfen bestehende Zustände zu bewerten, Chancen zu antizipieren, Veränderungen zu planen, Entscheidungen zu testen und diese Erfahrung für Spitzenleistungen in die reale Welt mitzunehmen.
Und auch sonst lohnt vielleicht ein Blick auf mein Angebot, das ich in den nächsten Wochen sukzessive überarbeite. Oder sprich mich einfach per mail auf Lösungen für Deine/Eure Problemstellungen an.
Ich wünsche Dir in jedem Fall viel Erfolg auf Deinem Weg durch Dein Arbeitsleben und freue mich, wenn Dir mein Impuls dabei hilft.
Und der Jobsucher/Potenzialanbieter vom Anfang….
… der sucht weiter, aber mit einem klareren Blick darauf, wie sich ein potenzieller neuer Arbeitgeber von Anfang an, von der Ausschreibung, über die Online Formulare bis hin zu den Gesprächen verhält und darstellt. Denn eine Zusammenarbeits- und Innovationskultur, die Menschen zu begeisterten Mitarbeitenden macht, fängt nunmal ganz vorne an.
Wenn Du meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen und der Entwicklung von Führung langfristig folgen möchtest, dann abonniere meine Blognews. Du erhältst dann als erster den Hinweis auf neue Blogposts in Dein Email Postfach, noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen.
Es ist schon ein paar Monate her, genauer im Mai, brachte Marvel mit „Dr. Strange an der multivers of madness“ einen Film ins Kino, in dem „das (gewollte) Chaos regiert“, wie ein Kritiker schrieb. So verwirrend dieses Filmerlebnis ist, so wenig kommt es am Ende doch an das gewollte (?) Chaos in Unternehmen heran. Wo im Film eine Vielzahl an Welten parallel existieren, sind es in Unternehmen zwar nur eine gute Hand voll Modelle und Systeme. Diese machen es im realen Leben dennoch mindestens so schwer, den Überblick zu bewahren, wie für die Protagonisten im Kino.
Ein-blick ins Chaos
Führung und Führungsaufgaben verlangen eine Menge von uns. Manchmal funktioniert Führung fast von alleine, in anderen Fällen braucht es deutlich mehr Aufmerksamkeit und Nerven. Häufig ist auf den ersten Blick unklar, mit welcher tatsächlichen Problemstellung man es zu tun hat. Geht es um Fakten oder um Befindlichkeiten? Und selbst, wenn es sich um Fakten handelt, bleibt die Frage, vor welchem Hintergrund sie bewertet werden sollten. Welche Ursachen liegen ihnen zugrunde? Darf, kann und will die Organisation darauf reagieren und wenn ja, wie? Was ist im Rahmen der Entscheidungskompetenz gedeckt, was erfordert eine breitere Diskussion?
Unabhängig von den Prinzipien, die ein Unternehmen für sich festgelegt hat, ob hierarchisch oder selbstorganisiert, als Netzwerk, nach agilen Methoden, oder auch ohne sich je dazu Gedanken gemacht zu haben, die formalen und non-formalen „Vereinbarungen“ prägen die Kultur und das Miteinander. Sie bestimmen darüber, ob es gelingt, die Energien zu bündeln, gute Entscheidungen zu treffen, ob es gelingt in den Flow zu kommen oder zunehmend nachhaltig(er) zu arbeiten. Sie definieren insbesondere, in welchem Rahmen Führung stattfinden kann und darf.
Dabei ist Führung ein Thema, dass an Relevanz immer weiter gewinnt, gerade auch weil Führungsstrukturen immer offener werden und das Thema in den Organisationen immer breiter gesehen wird. Viele der Veröffentlichungen drehen sich um Führungsstile, die dos & don’ts, digitale, remote und im Großen und Ganzen um transformationale Führung. Das ist gut und wichtig, dennoch ist es nur ein Bruchteil der Wahrheit. Denn wie gut ich führen kann, welche Chancen und Risiken, welche Kommunikations- und Transaktionsmöglichkeiten ich habe, hängt ganz wesentlich davon ab, in welchem Gesamtsystem ich unterwegs bin.
Dabei gibt es aus meiner Sicht zwei wesentliche Komponenten zu be(tr)achten:
Wie aus Modellen Systeme entstehen, und
welche Modell- und damit Systemvielfalt Unternehmen beherbergen.
Aus Modellen werden Systeme
Wichtig dabei: Systeme sind immer komplexe Gebilde, die stark von Denk- und Handlungsmustern der „Systeminsassen“ abhängen.
Organisationen bauen zunächst auf „einfachen“, „nur“ komplizierten, plan- und nachvollziehbaren Modellen auf. Sie bilden die Grundlage, weil es nur so gelingen kann, mindestens einen Hauch von Ordnung in das schnell entstehende Chaos zu bringen. Ein Umstand, den Start-Ups in ihrer Wachstumsphase häufig erleben. Für modellhafte Organisationen sind Menschen leicht implementier- und austauschbare Mitglieder, die keine oder nur geringe Anforderungen an die Flexibilität der Organisation und ihres Regelwerkes stellen.
Doch KEIN Unternehmen funktioniert tatsächlich nach diesem Prinzip. In Unternehmen kommen mit den Menschen zu den Modellen immer komplexe Denk- und Handlungsmuster hinzu, die aus dem Modell ein System und damit aus einem statischen Gebilde komplexe Organisationen machen.
Das Modell-Multiversum
Dabei ist es schon hinreichend kompliziert, wie die unterschiedlichen Modelle, die in einem Unternehmen nebeneinander existieren, miteinander intensiv in Beziehung stehen. Ich zähle in den meisten Organisationen mindestens sechs, in manchen bereits sieben Modelle:
das persönliche, soziale, workLIFE Modell, quasi des „individuelle Selbstmodell“, das jeder im Unternehmen für sich und seine Arbeit im Unternehmen mit sich herumträgt. Es beantwortet die Frage, welche Bedürfnisse jeder der Beteiligten für sich durch die Arbeit (und im Leben) erfüllt wissen möchte und welchen Einsatz man bereits ist, dafür zu leisten.
das operative Modell, das beschreibt, wie die Zusammenarbeit TATSÄCHLICH funktioniert, welche formalen und non-formalen (Schatten-)Prozesse und Strukturen es zu beachten gilt und wie Wertschöpfung entsteht.
das Führungsmodell, das den Mitarbeitenden und den Führungskräften einen (groben) Rahmen gibt und beschreibt, wer, wann, wieso und gegenüber wem „etwas zu sagen“ hat und wie dies idealerweise erfolgen soll. Um dem ganzen Gestalt zu geben, gehören auch Führungswerkzeuge, wie Zielvereinbarungen, Entgelte, Karrierewege usw. in dieses Modell.
das Geschäftsmodell, beantwortet für das Unternehmen die Frage, wie tatsächlich Geld verdient wird. Es betrachtet dabei Notwendigkeiten und Fähigkeiten, Kosten und Umsätze und ist eines der Herzstücke.
das Organisationsmodell, ist die formal strukturierende Grundlage für alles, was in der Organisation passiert – zumindest für alles planbare. Hier findet sich viel der Bürokratie wieder, aber auch Strukturen und Entscheidungsprozesse.
das Managementmodell, ist, Stand heute, bei den meisten das Ende der Fahnenstange. Es beschreibt, in vielen Fällen nur unbewusst und damit zu vage, worum es (in) dem Unternehmen geht, welche Intention im Umgang mit dem Umfeld es besitzt und nach welchen grundsätzlichen Regeln und Parametern die Dinge geplant, vorbereitet und / oder getan werden sollen. Es ist, obwohl meist sträflich vernachlässigt, die Keimzelle (fast) aller anderen Modelle und Entwicklungen.
Schließlich sind einige Unternehmen bereits so weit, sich Gedanken zur Nachhaltigkeit zu machen und die Ergebnisse zu dokumentieren. Das Nachhaltigkeitsmodell liefert die maßgeblichen Hinweise darauf, welche Grundannahmen und Prinzipien mit Blick auf das soziale, ökologische und ökonomische Wirken der Organisation eingehalten werden (sollen). Es ist das Modell, das, sofern es existiert, als einziges, wesentlichen Einfluss auf das Managementmodell besitzt.
Zwischen diesen Modellen gibt es eine große Anzahl von Schnittstellen, Wechselwirkungen (siehe Grafik) und manche Überschneidung. Dabei ist es für jeden, der in dem Gesamtkonstrukt wirklich erfolgreich agieren möchte, ungemein hilfreich, sie zu kennen und differenzieren zu können. Sie eröffnen den Blick auf die Hintergründe von Denk- und Handlungsmustern der Menschen darin und können die Grundlage bilden, darauf angemessen und an den richtigen Stellen zu reagieren. Sie bilden den plan- und gestaltbaren Teil des kulturellen Kerns.
Mit den Denk- und Handlungsmustern der Menschen, deren „mindset“ entsteht aus den Modellen das System-Multiversum, dass mit der Größe einer Organisation immer weiter an Komplexität und Dynamik zunimmt. Ein Grund dafür, dass Organisationen sich zunehmend ab einer Größe von 150 bis 200 Teilnehmern teilen.
Welches System-Multiversum daraus ganz konkret entsteht, hängt von der Beschaffenheit und den beabsichtigten und unbeabsichtigten Wechselwirkungen der Modelle und dem Miteinander der Menschen darin ab. Das gilt es, als Führungskraft in seinen Grundzügen im Blick zu haben. Mehr noch, wer ins Management einsteigen und eine ernsthafte gestalterische Rolle spielen will, der sollte die Klaviatur dieser Modelle möglichst sicher beherrschen, um nicht aus Versehen an und in den Systemen zu scheitern.
Einstiegspunkte, um das eigene Verständnis zu vertiefen, gibt es viele. Der Wichtigste ist (Selbst)Reflexion der eigenen Modell- und Systemwelt. Je größer und komplexer eine Organisation ist, desto umfassender und wichtiger ist eine solche Reflexion, aber eben auch mühsamer. (Hier können smarte Tools, wie wir sie bei Management Insights nutzen, wahre Wunder bewirken. Aber es gibt viele Anbieter mit teils sehr spezifischen Werkzeugen auf dem Markt, s.d. die Auswahl schwerfallen kann.)
Als Führungskraft wird es aufgrund der vielschichtigen und wachsenden Anforderungen, immer wichtiger, das Zusammenspiel zu verstehen und deuten zu können. Dabei kann es reichen, sich zunächst mit der ersten vier der genannten sieben Modelle intensiver auseinanderzusetzen. Mehr Tiefe kann aber sicher nicht schaden, auch nicht mit Blick auf die eigene Positionierung im Unternehmen. Bereits auf dieser Ebene gibt es genug zu entdecken. (Ich plane im Januar zumindest zu den ersten beiden Modellen ein kostenfreies Selbstreflexionstool an den Start zu bringen. Den Blick auf die anderen Modellebenen unterstütze ich auch gerne mit individuellen Online-Workshops. Aber auch hier bietet der Markt viele geeignete Angebote.)
Nachhaltigkeit – (k)ein „neues“ Thema?!
Schließlich noch ein Satz zum Nachhaltigkeitsmodell, das neben dem Managementmodell in der Zukunft eine besondere Relevanz entwickeln wird. Wer hier einsteigen möchte, sollte sich über die soziale und ökologische Verantwortung seines Unternehmens Gedanken machen. Eine gute Basis hierfür bieten Ansätze, die unter den Stichworten: B-Corp, Gemeinwohlökonomie bzw. auch bei den Sustainability Goals der UN zu finden sind. In diesen findet sich bereits viel Erfahrung zu diesem bei weitem nicht mehr neuen Thema, dessen Relevanz aber jeden Tag wächst.
Fazit
Während es im anfangs genannten Film gegen Ende den Anschein macht, als hätte der Held die Probleme im Wesentlichen gelöst, stehen viele Unternehmen hierbei noch am Anfang. Zeit, sich mit dem Multiversum genauer auseinanderzusetzen. Die Modellübersicht kann dazu als erster Einstiegspunkt dienen, es sollte aber nicht der letzte Schritt sein. Sich mit den Grundlagen von Führungs(s-/ )Kultur auseinanderzusetzen, ist perspektivisch sicherlich eine hervorragende Idee.
Ich freue, wenn Du in dem etwas Wertvolles für Dich gefunden hast. Falls Du zu einem der genannten Themen mehr erfahren möchtest, kann Du mich gerne ansprechen. Die Blogposts gibt’s auch im BlogNews-Abo (www.guidobosbach.com/blog).
Warum die Arbeits-Klimakatastrophe weitergeht und wie uns kluge und klare Regeln helfen können.
Ganz kurz
Die meisten Unternehmen sind daran interessiert, den Komplexitätsgrad möglichst zu verringern und führen dazu neue Arbeitsmethoden ein. Einige dieser Methoden funktionieren dann besser, wenn das „Mindset“ der Anwender „stimmt“. Um den Erfolg dieser Methoden zu gewährleisten, wird versucht, die Mindsets zu beeinflussen. Doch dieser Schritt kann auch nach hinten losgehen. Gelebte Mindsets sind auch immer Individualität und mehr Individualität verstärkt die Komplexität, statt sie zu verringern.
Ein ergänzender oder auch alternativer Ansatz ist, zunächst auf die Grundstrukturen der Modelle zu schauen, auf denen das komplexe System „Organisation“ aufbaut. Oftmals hilft es hier, mit klügeren und klareren Regeln, Normen, Annahmen und Strukturen ein Fundament zu schaffen, dass dabei hilft die neuen Methoden erfolgreich zu nutzen.
Etwas länger
Es scheint egal zu sein, um welches Organisations-, Unternehmens-, Führungsentwicklungsthema es geht, immer taucht irgendwo, oft schon am Anfang, der Begriff „Mindset“ auf. Mindsets sollen verändert, angepasst, reflektiert werden, sie sollen agiler, wachstumsorientierter, positiver sein.
Das klingt für mich ein wenig, wie das Greenwashing bei CO2 Emissionen oder unser allgemeines wegducken, wenn es darum geht selbst aktiv zu werden, um den Klimawandel mit vielen kleinen Schritten zu bremsen. Statt umfassende Maßnahmen zu ergreifen, um CO2 Emissionen zu vermeiden, werden Waldgebiete am anderen Ende der Welt gekauft und der Zertifikatehandel blüht. Statt unser Denken und Handeln zu reflektieren, in ihrer Wirkung zu hinterfragen und ggf. anzupassen, warten wir darauf, dass andere aktiv werden.
Hier geht es nur um das Arbeitsklima, da um das Weltklima. Beiden gemeinsam ist, dass es katastrophale Folgen haben kann, wenn wir die Themen vernachlässigen oder falsch angehen.
Das „Mindset“
Beim Mindset ist der Hintergrund eigentlich klar, einfach und logisch: Wir haben gelernt, dass sehr viel von dem, was wir tun, insbesondere, wenn wir es gemeinsam tun wollen oder müssen, in hohem Maß von unseren Denk- und Verhaltensmustern abhängt. Wenn an dieser Stelle als Dinge nicht so laufen, wie es für das Unternehmen optimal wäre, hat man früher die Zügel enger gezogen und die Mitarbeiter mehr an die Kandare genommen.
Inzwischen sind wir so weit, dass wir stattdessen versuchen, (neue) Verhaltensnormen zu etablieren, sodass die Organisation, die gesetzten Ziele wahlweise leichter, schneller, zielgerichteter und/oder sozial akzeptierter erreicht. Ziel ist jetzt, mit der weiter wachsenden Dynamik und Komplexität umzugehen. Das richtige Mindset, möglichst auf organisationaler Ebene tief verankert, erscheint als die Lösung all unserer Probleme.
Auf dieser Basis wäre es gut in den Unternehmen mehr dieser agileren, positiveren, sozialeren, unternehmerischeren Mindsets zu ‚besitzen’, um komplexe Antworten auf die komplexen Fragestellungen der heutigen Märkte und Unternehmensumfelder geben zu können. Denn am Ende sind es (allein) wir Menschen, die die Kompetenz besitzen mit Komplexität umzugehen, auch wenn es uns selbst nicht immer so erscheinen mag und sie uns auch immer wieder überfordert.
Das Wohl und Wehe aller Mindsets ist aber: Sie sind gelebte Individualität – und das ist richtig und wichtig, aber eben auch das Problem. Denn Individualität ist ein, wenn nicht DER größte Komplexitätstreiber.
Die Gefahr ist, dass, wenn jeder so macht, wie sie/er kann und will, schnell ein Maß an Komplexität erreicht ist, das aus dem Ruder läuft und aus Organisationssicht nicht mehr verkraftbar ist.
Also, müsste man an den Mindsets so arbeiten, dass die Menschen mehr für das Unternehmen tun, sich besser einbringen, mehr engagieren, stärker performen UND ZUGLEICH die Individualität einschränken.
Das ist allerdings ein Eingriff, der nur bedingt gelingt und zuweilen die Situation nur weiter verschlimmbessert.
Die vielen Menschen, die ich bis heute kennenlernen durfte, würde ich mit Blick auf die Veränderbarkeit und die Möglichkeit der Einflussnahme auf ihr „Mindset“, ganz grob, wie folgt gruppieren:
Es gibt diejenigen, die gelernt haben, dass ein nicht übertriebenes Maß an Reflexionsfähigkeit deutlich dabei hilft, den für sie besten Weg durch dieses Leben zu finden. Sie sind oft offen für ehrliches und authentisches Feedback und können mit Kritik und neu vermittelten Perspektiven so umgehen, dass sich eine Veränderung ihres Haltungs- und Verhaltensmusters ergibt, weil sie es für sich persönlich (und für ihr soziales Umfeld) für besser geeignet halten. Diese Menschen überzeugen sich (nur) selbst, die Dinge anders zu machen. Es sind diejenigen, bei denen man ein „growth mindset“ wahrnimmt.
Es gibt diejenigen, die sich durch die Ansichten von Meinungsbildnern beeinflussen lassen und sich mittelfristig gut und gerne anpassen. Solange das Gesamtgefühl für sie stimmt, nehmen sie Einschränkungen in Kauf. Wichtig ist, dass keine Unsicherheiten und Instabilitäten entstehen. Diese Menschen kann man mit guten Argumenten überzeugen, im Job nach den Vorgaben zu agieren. Hier wirken Trainings, Coachings und Schulungen im allgemeinen ganz gut. Das tatsächliche Mindset ändert sich vielleicht nicht, aber die Menschen wissen, was von ihnen erwartet wird und handeln dementsprechend. Auch das ist schon ein großer Gewinn!
Es gibt noch diejenigen, die ihr „fixed mindset“ besitzen und einmal gewonnene Überzeugungen nur sehr schwer aufgeben. Sie besitzen eine gewisse Skepsis gegenüber dem (sich langsam veränderndem) Status Quo und versuchen zu festzuhalten und zu bewahren, was sich (oft) kaum aufhalten lässt. Sie lassen sich kaum überzeugen, Veränderungen anzunehmen.
Welchen Anteil diese verschiedenen Gruppen in der Organisation haben, hängt von vielen Dingen ab, von der Aufgabenstellung, der Art und jeweiligen Ausrichtung der (Wissens-)Arbeit, der Talentsuche bzw. dem Recruiting, der Kultur und dem Arbeitsklima etc.
In der Konsequenz heißt das: Man muss schon sehr gezielt schauen, an wessen Mindset man arbeiten will. Von den Angehöriger zweier dieser Gruppen kann der Versuch an deren Mindset zu feilen als übergriffig empfunden werden und damit auf maximalen Widerstand treffen. So bleibt die Frage, wie man damit umgehen kann.
Ich sehe da vor allem den Weg über die guten alten, aber dann doch ganz anders genutzten Regeln und Rahmenbedingungen.
Wenn man an und in Organisationsstrukturen denkt, denkt man zunächst und zumeist in Organisations-, Führungs- und Strukturmodellen. Und das aus gutem Grund: Modelle haben einen enormen Vorteil: sind ‚nur‘ kompliziert. Sie tragen keine eigene Komplexität in sich, zumindest sollten sie das nicht, um erklär- und umsetzbar zu bleiben. Aus Ihnen wird erst dann ein komplexes System, wenn der Mensch beginnt in und mit ihnen zu arbeiten.
Solche Modelle bestehen zum größten Teil aus mehr oder wenigen einfachen, impliziten wie auch expliziten Regeln, mit den wir komplexe Sachverhalten „kleinreden“. Auf diesem Weg werden diese dann – nur noch kompliziert – wenigstens annähend beschreib- und damit handhabbar. Das verändert zwar nicht die Komplexität des Problems, liefert aber Ansätze, um mit geeigneten Rahmenbedingungen und der Fähigkeit der Menschen, mit Komplexität umzugehen (indem er/sie sie zugleich zum Modell hinzufügt).
Regeln, Regeln Regeln?!!
Hier lohnt sich eben auch der zweite Blick, um vielleicht doch einen Weg zu finden, die innere, im System steckende, Komplexität von Unternehmen zu verringern. Ich sehe an dieser Stelle vor allem kluge und klare Regeln. Regeln, die den einen Raum geben, um Dinge auszuprobieren und das Unternehmen zukunftssicherer zu machen, Regeln, die die anderen verstehen und anwenden können, um ihren Job gutzumachen und Regeln, die Weiterentwicklung nicht nur bedingen, sondern fordern, und für diejenigen, die das Unternehmen unter Umständen zu sehr auszubremsen drohen, klare Konsequenzen folgen lassen.
So kann eine Regel sein, Regeln zu identifizieren, die Arbeit verkomplizieren, statt sie zu erleichtern. Eine andere Regel kann sein, Ideen und Innovationen mittels virtuellem Crowdfunding durch die Mitarbeitenden zu unterstützen, sodass neue Ideen einfacher einen Weg finden ausprobiert zu werden und zugleich viele Menschen die Erfolgschancen mit bewerten und das Thema unterstützen. Eine dritte Veränderung könnte sein, Entscheidungswege und/oder Bonizahlungen auf den Prüfstand zu bringen und ihre Wirkung im Gesamtkontext zu betrachten, statt nur die individuellen Vorteile zu sehen.
Es ist nicht leicht „kluge“ und „klare“ Regeln zu finden, die in und für eine spezifische Organisation funktionieren. Es ist ein Prozess, der viele Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven, Denk- und Handlungsweisen mit einbeziehen sollte. Aber es ist eben wieder mal auf ein Prozess der verbindet, Verständnis schafft und allein dadurch schon die innere Komplexität verringert.
Vielleicht lässt du den Gedanken mal sacken, und ihr startet in eurer Organisation einfach mal den Versuch zunächst an den Regeln, statt den Mindsets zu arbeiten. Werft doch zunächst einfach noch mal einen Blick auf die Normen, Vorgaben, Annahmen und Strukturen. Ich bin überzeugt, dass an der Stelle in jedem, wirklich jedem Unternehmen noch einiges an Potenzial steckt, dass leichter zu bearbeiten und zu heben ist, als auf anderen Wegen.
Anfragen zur gemeinsamen Arbeit an Normen, Regeln, Rahmenbedingungen, Annahmen und Strukturen gerne per e-mail oder Direktnachricht.
Wenn Du meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen und der Entwicklung von Führung langfristig folgen möchtest, dann abonniere meine Blognews. Du erhältst dann als erster den Hinweis auf neue Blogposts in Dein Email Postfach, noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen.
Über den „Dunning-Kruger-Effekt“ im Kontext organisatorischer Agilität
Ganz kurz
Auch Führungskräfte neigen dazu, sich und die Fähigkeiten des Unternehmens zu überschätzen und die der Mitarbeitenden zu unterschätzen. Das führt in Zeiten äußerer Krisen zu zusätzlichen Spannungen in den Unternehmen. Sie täten gut daran, die Mitarbeitenden stärker, auch in unternehmerische Entscheidungen, zu involvieren.
Mehr Details
Vom Dunning-Kruger Effekt werden die meisten hier schonmal gehört haben, falls nicht, es geht um die persönliche Selbstüberschätzung bei Themen, bei denen wir erst begonnen haben, sie wirklich zu verstehen. Ein Effekt, der gerade auch als Visualisierung sehr eingängig ist.
Man sollte annehmen könnten, dass dieser Effekt in Unternehmen kaum auftritt, da man ja an jeder Stelle mit Experten im Verständnis des eigenen Themas und den Hebeln und Besonderheiten der gemeinsamen Wertschöpfung zu tun hat. Das ist wohl leider an vielen Stellen ein Irrtum.
Was uns bei der Diagnostik und Analyse von (Hoch)Leistungsstrukturen schon länger aufgefallen ist, hat eine dezidierte, wissenschaftliche Betrachtung der relevanten Dimensionen und Kennzahlen jetzt bestätigt. Leider!
Die Folgen sind gerade jetzt nicht zu unterschätzen und manchmal dramatisch. Wenn Führungskräfte ein Bild von den Fähigkeiten des Unternehmens haben, das von dem Bild der Mitarbeitenden stark abweicht, dann führt das, gerade in krisenbehafteten Zeiten, wie heute, schnell zu Fehlinterpretationen und Fehlentscheidungen. Das heißt, um es ganz deutlich zu machen, zu VERMEIDBAREN Fehlinterpretationen und Fehlentscheidungen. Zu oft mit fatalen Konsequenzen für das Unternehmen.
Mein Appell: Geh in die Selbstreflexion und in den Dialog. Mach Dir bewusst, an welchen Stellen andere die Unternehmenswelt anders wahrnehmen und forsche nach den Hintergründen. Sei offen dafür, Dein Weltbild und Deine Perspektive anzupassen. Auch, wenn das mitunter eine komplexe Aufgabe ist. Und auch wenn Du im Moment dafür „keinen Kopf“ hast – JETZT ist die Zeit sich damit zu befassen, BEVOR Entscheidungen auf falschen Annahmen getroffen werden und zur allgemeinen Krisensituation noch Spezifischen hinzukommen.
Wir, d.h. die Partner im Management-Insights Netzwerk haben, Erfahrungen mit solchen Situationen und nutzen unsere Diagnostiken, um diesen Prozess gezielt zu unterstützen. Schnell und einfach. Und ich meine wirklich, wirklich, wirklich schnell und wirklich, wirklich, wirklich einfach!
Die ersten Kernergebnisse der wissenschaftlichen Untersuchung der Diagnoseresultate von 374 Unternehmen wurden im August auf einer Konferenz in den USA vorgestellt. Die Resultate und Empfehlungen haben wir hier für Dich zusammengestellt:
Resultate
Es gibt deutliche Unterschiede in der Wahrnehmung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden
Die größten Lücken bestehen bei den Dimensionen ‚Mensch‘ (dem individuellen Leistungsumfeld) und ‚Belastbarkeit’ (aka ‚Resilienz’), wobei ‚Vertrauen‘ den größten Einfluss hat
Traditionell ausgebildete Führungskräfte schaffen strukturierte Umgebungen, die den heute mehr denn je notwendigen Wissensfluss hemmen
Mitarbeitende sind nicht in der Lage, ihr kreatives Potenzial zu maximieren
Die Unterschiede in den Dimensionen ‚Erfolg‘ und ‚Kultur‘ tragen dazu bei, dass Veränderungsinitiativen scheitern
Die Führungskräfte glauben, dass das Unternehmen über alle Fähigkeiten verfügt, um erfolgreich zu sein. Die Mitarbeitenden tun dies nicht.
Führungskräfte und Mitarbeitende haben kein gemeinsames Verständnis dafür, wohin sich die Organisation entwickeln sollte. Sie haben keine gemeinsamen Intentionen, keine gemeinsame Agenda und kein gemeinsames Zielbewusstsein. Die Zusammenarbeitskultur und die Strategie erscheinen nicht kohärent.
Arbeitnehmer haben in Organisationen mit klassisch ausgebildeten Führungskräften oder Managern wenig oder gar keinen Einfluß
Schlussfolgerungen und Implikationen
Die Ergebnisse unterstützen die Behauptungen des Dunning-Kruger-Effekts und zeigen, dass er die organisatorische Flexibilität behindert
Führungskräfte sind möglicherweise kritischer, weil sie das Gefühl haben, dass ihre Handlungsfreiheit aufgrund von äußerem Druck, staatlichen Vorschriften oder gesellschaftlichen Anforderungen eingeschränkt ist
Führungskräfte überschätzen durchweg ihre eigenen Fähigkeiten, während sie die Fähigkeiten ihrer Untergebenen unterschätzen
Führungskräfte treffen Entscheidungen, obwohl sie sich der Möglichkeiten nicht bewusst sind
Veränderungsinitiativen scheitern, weil Führungskräfte die Störungen in ihrer Organisation nicht kennen oder ignorieren und ihre eigenen Fähigkeiten überschätzen, während sie die der Menschen in ihrer Organisation unterschätzen
Im ersten Schritt sollten sich Führungskräfte dieser inhärenten Voreingenommenheit bewusst werden
Führungskräfte sollten die Selbstreflexion stärken, um das Bewusstsein für ‚blinde Flecken’ zu schärfen
Führungskräfte sollten Maßnahmen ergreifen, um ihre Organisation zu diagnostizieren, um die ‚unsichtbaren, selten diskutierten‘ Hemmnisse, Widersprüche und Störungen zu identifizieren und im überschaubaren Rahmen zu beseitigen, bevor sie disruptive Veränderungsinitiativen starten
Die am 8.8.2022 von Prof. Herb Nold und Lukas Michel im Rahmen des Annual Meetings der „Academy of Management“ in Seattle gezeigte Präsentation, kann ich auf Anfrage gerne zur Verfügung stellen.
Anfragen zu den Diagnosemöglichkeiten und -aufwänden gerne per e-mail.
In den meisten Unternehmen wird es richtig, also wirklich richtig eng, wenn ihnen die Mitarbeiter ausgehen. Ganz blöd wird es, wenn das in einer Zeit passiert, in der Fachkräfte ohnehin Mangelware und die Wechselbereitschaft hoch ist. (Laut einer repräsentativen forsa Umfrage von Anfang 2022 denken 40% Erwerbstätigen in D-A-CH über einen Jobwechsel nach. Bei den 30- bis 39-jährigen sogar 50%.) Wozu das führt erkennen wir langsam in Form von Lieferengpässen, langen Schlangen, steigenden Preisen und immer längeren Vorlaufzeiten bei Terminen, gerade auch bei Handwerkern.
Wie Gerhard Fehr, von FehrAdvice in seinem aktuellen Newsletter schreibt: „Unternehmen müssen sich dieser neuen Realität stellen und den Mitarbeitern einen Mehrwert bieten.“
Einer seiner Ratschläge als Verhaltensökonom und -berater: Bewusste Perspektivwechsel.
Eine Perspektive, die es in diesem Kontext einzunehmen lohnt, ist die auf den eigenen Job, bzw. aus Organisationssicht, die auch die Unterstützung im Job. Die worklife experience ist mein Stichwort dazu. Denn, was immer mehr zählt ist, wie Arbeit und Leben miteinander stattfinden und wahrgenommen werden können.
Daher habe ich hier zwei Reflexions- und Perspektivwechselangebote zusammengestellt.
Im Kern geht es für beide Seiten darum zu klären:
WORAUF lasse ich / lassen wir uns wirklich ein? WAS kann ich / können wir wirklich erwarten? WARUM will ich / wollen wir etwas wagen und bewegen? WOHIN kann meine/unsere Reise gehen?
Es hilft, einen kleinen Schritt heraus aus dem üblichen Trott zu gehen und einen neuen, anderen Blick auf das werfen, was man erreichen will. Um Dich und Euch dabei ein wenig zu unterstützen, habe ich ein paar Reflexionspunkte und -fragen zusammengestellt. Mir geht es darum Dir / Euch hier ein paar Impulse dazu mitgeben, damit Du / Eure (neuen) Mitarbeitenden im (neuen) Job mehr erreichst/-en, die Zufriedenheit und der Erfolg wachsen und am Ende vielleicht tatsächlich alle auch glücklicher sind.
Was sind für Dich persönlich Deine Antworten auf folgende Fragen:
Warum will ich tun, was ich tue bzw. etwas NEUES machen?
Welche Erwartungen habe ich an den (neuen) Job?
Was motiviert mich, mich derart zu engagieren?
Welche realistischen Hoffnungen könn(t)en erfüllt werden?
Was sagt mein Umfeld dazu, werde ich unterstützt oder wird das eher gebremst?
Wofür will und kann ich echte Verantwortung übernehmen?
Was macht für mich ERFOLG aus? Wie erkenne ich ihn?
Was ist mir wichtig? Was möchte ich tun oder umsetzen?
Wie soll ich wahrgenommen und gesehen werden?
An welchen Parametern kann ich meinen Erfolg ablesen?
Wie sehen meine CHANCEN aus?
Welche Talente sind mit bewusst, wen kann ich fragen, um meine blinden Flecken ins rechte Licht zu rücken?
Wohin will ich meine Fähigkeiten entwickeln?
In welche Richtung soll meine Karriere gehen? Will ich fachlich oder menschlich (Führung) weiterkommen?
Was bin ich bereit zu INVESTIEREN?
Wo sind die Grenzen für meine Investition in Bezug auf Zeit, Lernen oder Unbequemlichkeiten?
Was ist für mich ein leistbarer Verlust? Was bin ich bereit, zu riskieren?
Wie viele und welche Ressourcen kann ich einbringen?
Wie viel von mir ganz persönlich als Mensch kann und möchte ich einbringen? Wie viel Emotionalität und Verletzlichkeit kann, will und sollte ich mir bedenkenlos leisten?
Welche UNTERSTÜTZUNG erhalte ich oder kann ich bieten?
Welche externen Referenzen, welche Menschen aus meinem Netzwerk helfen mir, falls es mal schwierig wird?
Wie sollen oder werden sich voraussichtlich meine soziale Einbindung in der Organisation entwickeln?
Wie kann ich mich für diese Unterstützung bedanken und diese erwidern?
Welche Unterstützung erhalte ich von der Organisation und in welcher Form kann und will ich diese nutzen?
Welche RAHMENBEDINGUNGEN werde oder möchte ich erleben?
Wie soll meine zukünftige Arbeitssituation in Bezug auf Arbeitszeit, -ort, -platz, -umfeld aussehen?
Welche Art von Führung möchte ich erleben? Welche Unterstützung können mir (andere) Führungskräfte geben?
Welche Art von Organisationsstruktur hilft mir, meine Ziele umzusetzen? Brauche ich eher klare Abgrenzungen oder eine intensive Interaktion mit anderen, um meine Stärken auszuspielen?
Welche ethischen und moralischen Grundsätze kann, will und werde ich meiner Arbeit zugrunde legen? Sind diese in der Organisation normal und typisch oder eher ungewöhnlich? Wo finde ich Hilfe dabei, diese einzuhalten? Mit wem kann ich diese diskutieren?
Oft hilft es, die Fragen mit anderen zu diskutieren und/oder die Antworten zu verschriftlichen und visualisieren.
Sei aber nicht zu kritisch mit Dir, wenn Du später feststellst, dass Dinge doch anders gelaufen sind, als Du es Dir vorgestellt und vorgenommen hast. Das Leben nimmt oft unerwartete Wendungen. Wenn das so ist, reflektiere, wie weit Dich diese Abweichung vom Plan tatsächlich beeinflusst und welche Vorteile sie Dir, vielleicht auch aus einer veränderten Perspektive bietet.
Und nun zur anderen Seite der Macht
Sich Gedanken dazu zu machen, wie (neue) Mitarbeitende ihre Rollen und Jobs optimal starten und ausfüllen können, gehört (hoffentlich) inzwischen zum Alltag. Wobei das ‚optimal’ für Mensch und Organisation gleichermaßen gelten soll(te). Da sich aber auch hier Alltagstrott entwickelt, habe ich auch für diese Sicht ein paar der grundlegenden Fragen zusammengestellt. Wobei die Frage bleibt: Kennt der (neue) Mitarbeitende die Antworten auch?
Welche ERWARTUNGEN haben wir?
Welchen Nutzen wollen wir für das Unternehmen erreichen?
Welchen Aufwand wollen wir betreiben, um diesen Nutzen zu erreichen?
Haben wir unsere Erwartungen in klare Worte gefasst und kommuniziert?
Welche Investition sind wir bereit zu tragen, in Bezug auf Zeit, Geld und andere verfügbare oder zu beschaffende Ressourcen?
Was ist unser leistbarer Verlust?
Was BRAUCHEN UND WOLLEN wir wirklich?
Wie viel Fach- und wie viel Menschenkompetenz braucht die Rolle, der Job?
Wie viel Rationalität, bzw. wie viel Emotionalität passt zur Rolle und in die Organisation?
Sehen wir die Neubesetzung dieses Jobs, dieser Rolle als Entwicklungschance für die (Teil)Organisation, um neue Wege zu erproben und zu gehen, oder soll eher „nur“ eine Lücke gefüllt werden?
Wie UNTERSTÜTZEN wir und was ist die Organisation bereit und in der Lage auszuhalten?
Welche Ressourcen kann und will die Organisation zur Verfügung stellen, in Bezug auf Unterstützungskräfte (Coaches, Mentoren, Peers), Zeit, Finanzen, Wissen/Information, etc.?
Wie sieht das organisatorische Umfeld aus? Hilft es, die neue Position, mit all den genannten Erwartungen, auszufüllen?
Welchen Chancen- und Entwicklungsraum sind wir bereit zur Verfügung zu stellen, auch wenn die bekannten Grenzen, Regeln und Rahmenbedingungen der Organisation dabei überschritten werden?
Welche Risiken und Chancen erwarten wir? Kann die Organisation das eine wie das andere aushalten?
Woran erkennen wir ERFOLG und wie gehen wir weiter vor?
Was werten wir als Erfolg für dieser Rolle? Was soll (bis wann) erreicht werden?
Wie stellen wir fest, dass dieser Erfolg erreicht wurde? Wer beobachtet die Entwicklung und wie?
Wann und womit sind wir zufrieden, wann und womit glücklich? Welche Parameter und Indikatoren legen wir dem zugrunde?
Wann blicken wir zum ersten Mal gemeinsam auf das dann Erreichte zurück? Wann planen wir weitere Reviews und Retrospektiven?
Mit etwas Glück, für Dich und mich, waren da jetzt ein paar Fragen bei, die Du nicht ad hoc beantworten konntest und die so mehr Klarheit in die worklife experience bringen.
Mehr REFLEXIONSIMPULSE zu diesem und anderen Themen, auch für Teams und Organisationen, findest Du übrigens auf lead42.de.
Und dann noch ein Blick hinter meine Kulissen: Was sich in meinem Job gerade tut?!
Ich befasse mich derzeit mit einem für mich sehr spannenden Thema. Es ist eine andere Perspektive auf den Bereich der worklife experience. Konkret habe ich mich der Frage gestellt, wie es Organisationen gelingen kann, ihre neuen Geschäftsmodelle und die gewachsenen Organisationsstrukturen optimal aufeinander einzustellen. Oder andersherum gefragt: Wie sollten Geschäftsmodelle aussehen und funktionieren, die zur Organisation passen. Wo diese Passung nicht existiert, entsteht erfahrungsgemäß zu viel Ablehnung, Widerstand, Konflikte verfestigen sich und am Ende stehen Misserfolg, Kosten und Frust. Wo es klappt, entstehen deutlich mehr Zufriedenheit und Erfolg.
Wenn Du dies in Deiner Organisation vermeiden möchtest, melde Dich einfach bei mir. Aktuell entwickle ich einen Canvas, der in kurzer Zeit viel an neuen Erkenntnissen bieten wird. Du bist herzlich eingeladen, einer der ersten Nutzen zu sein und das Zusammenspiel Deiner Organisation mit Eurem (neuen oder zukünftigen) Geschäftsmodell, mit diesem neuen Tool genauer unter die Lupe zu nehmen. Neben diesem Aspekt der Führungs- & Organisationsberatung, wirksamen Tools und Ansätzen steht für mich weiterhin die objektive Analyse der (tatsächlichen und eigentlichen) Leistungsfähigkeit Deiner Organisation im Fokus. Nur wo wir möglichst ehrlich und bewusst mit uns und unseren Organisationen umgehen, entsteht Raum für wirklich Großes.
Aber, das nur am Rande.
Ich wünsche Dir in jedem Fall viel Erfolg auf Deinem Weg durch Dein Arbeitsleben und freue mich, wenn Dir mein Impuls dabei hilft.
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