12.01.26 | Blog, Leadership / Führung, Management |
Wenn du ein Projekt oder ein Team leitest, ohne disziplinarische Führung und ohne echten Durchgriff, klingt „Führungshaltung“ zunächst nach etwas, das andere betrifft: Bereichsleitungen, Geschäftsführung, die „großen“ Entscheider. Gleichzeitig stehst du vor einer sehr konkreten Aufgabe: Du musst einen Weg finden, Dinge voranzubringen, Akzeptanz zu gewinnen und Wirkung zu erzielen. Also beginnst du, Meetings abzuhalten, Pläne zu machen, Entscheidungen zu dokumentieren und zu kommunizieren – in der Hoffnung, dass andere folgen, mitziehen, helfen.
Als ich noch in dieser Rolle war, hat sich in meinem Arbeitsalltag in vielen Projekten ein wiederkehrendes Muster gezeigt: Es wird viel abgestimmt, viel kommuniziert, viel „gemacht“ – und trotzdem stocken Prozesse, Entscheidungen verlieren Kraft, gute Vorsätze verpuffen. Das lag (und liegt bei Dir und in Deinem Team sicherlich auch) selten an fehlendem Engagement. Häufig fehlt schlicht Klarheit darüber, was gerade wirklich relevant ist, was tatsächlich passiert – und was entschieden werden müsste.
Und – dieses Problem ist keines, dass nur in kleinen Teams existiert. Die Erfahrung zeigt, dass dieses Thema beliebig skaliert, das es sich in kleinen Gruppen genauso zeigt wie in riesigen Organisationen. Bewusste Klarheit im Verständnis, im gemeinsamen Ziel, bzgl. des Rahmens, der Grundsätze und der Konsequenzen fehlt im Grunde fast überall.
Meine Ansatz zur Lösung dieses Problems habe in einem „Denkrahmen“ zusammengefasst: „Durchblick – Klarheit – Wirkung“. In den Köpfen und Händen von Menschen mit formaler Verantwortung zeigt er naturgemäß die größte Wirkung, denn sie haben die großen Hebel in der Hand. Aber es eignet sich auch für Menschen, deren formale Autorität begrenzt ist. Denn er beschreibt eine stabile Art zu arbeiten, die Orientierung erzeugt, ohne dass du dich auf Titel oder Hierarchie verlassen musst. Und er schützt davor, sich in Aktionismus und Dauerschleifen aufzureiben.
Durchblick: die Organisation lesen lernen
Durchblick ist keine Datenübung. Durchblick entsteht, wenn man lernt, Organisationen als soziale Systeme zu lesen: im gelebten Alltag, in Routinen, Prioritäten, Entscheidungswegen – und in dem, was regelmäßig vermieden oder verschoben wird.
Für Projekt- und Teamarbeit ist das besonders wertvoll. Denn viele „Probleme“ sind keine echten Einzelfälle („dieses eine Meeting“, „dieser eine Stakeholder“), sondern wiederkehrende Mechaniken: Entscheidungen werden weich formuliert, Schnittstellen bleiben unklar, Zielkonflikte werden sprachlich entschärft, Prioritäten wechseln je nach Drucklage. Der erste Schritt ist dann nicht das nächste Tool, sondern das Erkennen des Musters.
Praktisch heißt das: Du gewöhnst dir an, bei Störungen kurz innezuhalten und zu fragen: Passiert das gerade zum ersten Mal – oder zum zehnten? Genau in diesem Moment wechselst du von der Ausnahme zum Regelmäßigen: zu Mustern, Spannungen und Nebenwirkungen. Eine einfache Übung hilft dabei: Nimm dir am Ende einer Woche fünf Minuten und notiere drei Beobachtungen – nicht „was passiert ist“, sondern was sich wiederholt. Diese kleine Routine senkt die Wahrscheinlichkeit, im nächsten Sprint wieder dieselben Feuer zu löschen.
Klarheit: Entscheidungen, die Orientierung schaffen
Klarheit ist keine Kommunikation. Kommunikation kann erklären und Vertrauen stützen – aber sie ersetzt keine Entscheidung. Klarheit entsteht durch Entscheidungen, die auf Systemverständnis basieren: Entscheidungen, die Festlegungen enthalten, Prioritäten setzen und Interpretationsräume reduzieren.
Wahrscheinlich kennst du das aus deinem Alltag: Du moderierst, fasst zusammen, schreibst Memos – und am Ende geht jede:r mit einer leicht anderen Vorstellung heraus, was eigentlich besprochen, beschlossen oder gemeint war. Am nächsten Tag kommt die Rückfrage. Dann die Ausnahme. Dann die nächste Abstimmungsrunde.
Klarheit bedeutet: festlegen, was gilt – und was nicht mehr gelten kann. Und das geht auch ohne Disziplinarmacht. Nicht als „Anordnung“, sondern als saubere, überprüfbare Verdichtung im richtigen Moment.
Ein typisches Beispiel aus Projekten: Nach einem Workshop sind alle „aligned“, aber niemand weiß, was als Nächstes wirklich Priorität hat. Deine Klarheitsleistung ist dann nicht die nächste Präsentation, sondern ein kurzer Satz im Raum: „Damit wir handlungsfähig sind: Was gilt ab jetzt als Priorität – und was stellen wir dafür zurück?“ Du zwingst damit keine Entscheidung herbei. Aber du machst sichtbar, dass ohne Entscheidung die Organisation trotzdem entscheidet – informell, zufällig, situationsgetrieben.
Wichtig ist auch der Teil, den viele übersehen: Klarheit hat einen Preis. Auswahl bedeutet Verzicht. Und genau dieser Verzicht macht Prioritäten glaubwürdig. Als Projektleiter:in kannst du das in den Alltag holen, indem du nicht nur To-dos sammelst, sondern regelmäßig fragst: Was lassen wir bewusst weg – damit das hier wirklich gelingt?
Wirkung: nicht das Protokoll zählt, sondern der Alltag danach
Wirkung ist der Realitätstest. Nicht im Moment der Entscheidung zeigt sich, ob etwas trägt, sondern in der Zeit danach – in Routinen, impliziten Erwartungen und dem Verhalten, das für alle plausibel erscheint.
Das ist eine enorme Entlastung, wenn du ohne formale Macht arbeitest. Du musst nicht gewinnen. Du musst beobachten. Wenn eine Entscheidung im Alltag neutralisiert wird, ist das kein persönliches Scheitern – es ist Feedback aus dem System. Und dieses Feedback ist verwertbar: Was hat die Entscheidung unterlaufen? Welche Rahmenbedingung passt nicht? Welche Nebenwirkung ist entstanden?
Dabei ist entscheidend: Klarheit ist keine einmalige Intervention, sondern eine Routine. Wirkung entsteht über Zeit – deshalb braucht sie Wiederholung, Reviews und Nachschärfen. Für Projektarbeit ist das ideal, weil du ohnehin in Zyklen arbeitest (Sprints, Reviews, Retros). Du musst keine neuen Formate erfinden. Du nutzt bestehende Räume nur anders.
Wie du den Ansatz im Alltag integrierst – ohne großes Programm
Du brauchst keine große Transformation. Drei kleine Routinen reichen oft, um spürbar mehr Orientierung zu erzeugen.
Die erste ist der Durchblick-Moment: Bevor du eine Lösung baust, nimm dir zwei Minuten und formuliere das Muster in einem Satz. Zum Beispiel: „Wir haben gerade kein Ressourcenproblem – wir haben ein Prioritätsproblem.“ Oder: „Wir haben kein Kommunikationsproblem – wir haben eine unentschiedene Schnittstelle.“ Diese Disziplin – nicht sofort handeln, sondern zuerst verstehen – ist oft der wirksamste Schritt.
Die zweite ist eine Klarheitsformel am Ende jedes wichtigen Meetings: ein Satz, der festhält, was gilt. Am besten mit einem Gegenstück: was nicht mehr gilt. Das klingt klein, ist aber eine der stärksten Maßnahmen gegen Interpretationsdrift.
Die dritte ist ein kurzer Wirkungscheck nach 10 bis 14 Tagen. Nicht „Status“, sondern Realität: Was hat sich wirklich durchgesetzt? Wo wurden Ausnahmen gebaut? Wo ist Orientierung wieder verblasst? Genau diese Haltung – hinschauen, prüfen, nachschärfen – bildet den Kern verantwortungsvoller Führung. Und die funktioniert genauso gut in Projekten.
Wenn du diese drei Dinge konsequent machst, entsteht etwas, das viele Teams vermissen: weniger Dauerabstimmung, weniger Projekt-Theater, weniger Aktivität ohne Richtung. Nicht, weil alle plötzlich „besser kommunizieren“, sondern weil Entscheidungen und Alltag wieder zusammenfinden.
Führung ohne Titel heißt nicht „nett moderieren“, sondern Orientierung ermöglichen
Orientierung bedeutet auch: möglichst wenig unnötige Interpretationsräume zu lassen. Denn Leerräume bleiben nicht leer – sie werden gefüllt, durch Gewohnheit und informelle Regeln.
Genau deshalb ist Durchblick–Klarheit–Wirkung für Menschen ohne formale Führungsrolle so relevant. Du kannst vielleicht nicht alles entscheiden. Aber du kannst helfen, dass Entscheidungen klarer, tragfähiger und im Alltag überprüfbar werden.
Und oft ist genau das der Unterschied zwischen „Projekt läuft“ und „Projekt bewegt sich“.
Wenn dich dieser Impuls anspricht, teile ihn nicht nur im Team, sondern auch nach oben. Denn viele Klarheitsprobleme entstehen nicht im Projekt selbst, sondern an den Stellen, an denen Prioritäten, Entscheidungsrechte und Rahmenbedingungen gesetzt werden.
Schick den zugrundeliegenden Essay gern an deine Top-Entscheider (hier der Link: http://dkw.guidobosbach.com) – natürlich nicht als „Pflichtlektüre“, sondern als kurzen Impuls. Eine gute Einstiegsfrage dazu ist:
„Welche Entscheidung vermeiden wir gerade – und was kostet uns das im Alltag?“
20.10.25 | Blog, Leadership / Führung, Management |
Die Zukunft?
Das ist wohl die wichtigste klassische Frage im Management. Auf sie eine valide und „richtige“ Antwort zu geben ist eine echte Herausforderung. Dennoch ist und bleibt sie die Grundlage für alles, was folgt.
Ist die Richtung klar, stellt sich die zweite Frage: Welche Kompetenzen braucht die Organisation, welche die Führung und welche die Mitarbeitenden? Welche Werte und Kultur sollen diese Zukunft gestalten?
Wie soll das (Arbeits)Leben in dieser Zukunft aussehen? Was macht die Organisation wirklich stark?
Was sich abzeichnet: Die Zeit der klassischen Chefrolle ist vorbei – Führung funktioniert heute bereits anders: Sie setzt auf Vertrauen, Klarheit und Beziehungsarbeit. Top-down-Entscheidungen und Kontrolle sind kaum noch gefragt. Wichtiger sind Leader, die Orientierung bieten, echte Nähe schaffen und auf Augenhöhe kommunizieren.
Was sich ebenfalls abzeichnet: Wer Mitarbeitende finden und halten will, muss individueller auf sie eingehen, breiter denken und handeln und sich auf Personengruppen einlassen, denen früher vielleicht der Makel des Alters, der Herkunft oder des Geschlechts anhaftete. Egal, welche Branche, egal, welches Arbeitsumfeld. Organisationen, die sich eine Zukunft schaffen wollen, müssen Vielfalt leben und erlebbar machen.
Ein Hinweis auf die Notwendigkeit dieses Perspektivwechsels sind die sich ändernden Erwartungen und Bedarfe der (neuen) Mitarbeitenden. Wer als Führungskraft noch an starren Regeln oder Anwesenheit festhält, merkt schnell, dass dies im Team nicht wirkt. Mitarbeitende wollen persönliche Entwicklung, echtes Feedback und Raum für Eigenverantwortung. Führung bedeutet in erster Linie, Freiräume für Leistung und Entwicklung zu schaffen, statt eine Einheitskarriere zu verwalten.
Dabei spielt die Beziehung eine zentrale Rolle. Vertrauen ersetzt Kontrolle, aufeinander einzugehen ersetzt Instruktion und Inspiration ersetzt das bloße Durchreichen von Aufgaben. Die Führungskraft der Zukunft kennt die eigenen Stärken und Begrenzungen, reflektiert sich regelmäßig und fördert die Selbstführung im Team. Psychologische Sicherheit, gegenseitige Wertschätzung und der Mut, Fehler zuzulassen, sind ebenso wichtig wie digitale Kompetenz und Know-how.
Organisationen sollten Klarheit schaffen. Umfassende, verständliche, offene und ehrliche Klarheit ist gefragt. Sie sollten Menschen miteinander verbinden und ein Klima etablieren, in dem Lernen, Veränderung und Innovation zur Haltung und zum Verhalten werden. Gerade im digitalen Wandel wird es immer wichtiger, menschliche Verbindungen zu stärken und eine Kultur zu formen, in der sich alle gesehen und gefordert fühlen. So werden Organisationen und Management selbst zum Erfolgsfaktor einer Entwicklung, die auch morgen noch Talente begeistert und nachhaltig am Markt besteht.
Dazu noch 5 Selbstverständlichkeiten zukunftsgerichteter Führung mit denen Du sofort beginnen kannst:
– Vertrauen ist das neue Kapital: Führung basiert heute auf Offenheit, ehrlichem Feedback und klarer Zielorientierung. Wer Kontrolle loslässt und echte Nähe schafft, legt den Grundstein für starke Teams und nachhaltige Entwicklung .
– Kompetenzen für Selbstführung fördern: Mitarbeitende brauchen Raum zur Entfaltung. Regelmäßige Lernzeiten, Coaching und gezielte Trainings stärken Reflexion und Eigenverantwortung – auf allen Ebenen der Organisation .
– Vielfalt sichtbar machen und leben: Die Zukunft gehört Unternehmen, die Unterschiede wertschätzen, inklusive Zusammenarbeit gestalten und neue Perspektiven aktiv in Entscheidungen einbinden – über Hierarchien und Generationen hinweg .
– Psychologische Sicherheit als Basis: Innovation entsteht dort, wo Fehler zugelassen und gemeinsam reflektiert werden. Regelmäßige Retrospektiven, Beziehungsarbeit und Mut zu Offenheit machen Organisationen resilient und leistungsfähig .
– Klarheit und Sinn stiften Orientierung: Werte und Vision werden gemeinsam entwickelt, Kommunikation ist offen und verständlich. Führung schafft Raum für Dialog und Sinn – und wird zum echten Erfolgsfaktor für Begeisterung und nachhaltigen Markterfolg.
29.08.25 | Blog |
Wie du das Führungs(entwicklungs)dilemma löst.
Was ist gute Führung?
Was braucht es für gute Führung?
Was brauchst du, um gut zu führen, und was brauchst du, um selbst gut geführt zu werden?
Gute Führung basiert auf Aufmerksamkeit, Bewusstsein, Disziplin und der Fähigkeit, sich um sich selbst und andere Menschen zu kümmern, sich und sie jeden Tag neu zu entdecken, Potenziale zu erkennen und für sich selbst sowie die Organisation nutzbar zu machen und das Zusammenwirken zu gestalten.
Allerdings scheitert sie zu häufig. Sie scheitert an den Erwartungen, die an sie gestellt werden. Sie scheitert, weil sie nicht den richtigen Raum hat. Sie scheitert daran, dass sie immer noch so ist, wie sie schon immer war.
Um gut zu werden, fehlt die bewusste Entscheidung, es anders zu machen. Um gut zu werden, muss man erkennen, dass gute Führung auf mehr basiert als auf Einfluss, Macht und zwischenmenschlichen Beziehungen, auf mehr als Strategien und Zielen, auf mehr als Entwicklungsplänen und Bewertungen.
Doch dem „anders machen“, dem „gut machen“, steht oft etwas Unterschwelliges, Unscheinbares und Übermächtiges im Weg: das System.
Führung lebt zu großen Teilen von menschlicher Interaktion. Das macht Führung so schwierig. Sich so auszudrücken, sich so auf andere einzulassen, die Perspektive zu wechseln, zu motivieren, zu bremsen, den Tellerrand zu überwinden, all das sind wichtige Bestandteile guter Führung – und all das ist für sich genommen schon enorm schwierig.
Will man also Führung verbessern, kann man bei den Menschen ansetzen. Allerdings braucht gute Führung auch gute Rahmenbedingungen. Ohne diese wird Führung zu einem Minenfeld unerreichbarer Erwartungen, Hoffnungen und Möglichkeiten.
In unseren Arbeitsorganisationen sind wir zu sehr gefangen in der Art und Weise, wie das Organisationssystem uns vermittelt, wie wir miteinander kommunizieren, welche Werte wir vertreten, wem und wie wir Respekt zollen, wen wir anerkennen oder ablehnen, welche Entscheidungen wir akzeptieren, wie und mit wem wir in den Dialog gehen, wessen Meinungen und Wissen zählen und wer sichtbar ist und wer nicht.
All dies bildet die feine und mächtige Grundlage von Zusammenarbeit und Führung. In deren Raum findet die Kommunikation und Interaktion statt, die wiederum das System bilden. Zugleich brauchen wir das System, weil es im besten Fall eine solide Basis bildet und es uns ermöglicht, unsere Aufmerksamkeit auf die wirklich wichtigen Dinge zu fokussieren. Sie sind essenziell, geben Stabilität und benötigen dennoch kontinuierliche Veränderungen.
Wir brauchen Systeme, die in den Organisationen Raum schaffen, um gut und zukunftsgerichtet zu führen. Um diese Anforderungen zu erfüllen, müssen wir die Systeme fortlaufend anpassen und verbessern. Wir müssen die alten Systeme hinterfragen und reflektieren. Wir müssen klären, ob die alten Regeln, Normen, Werte und Annahmen uns überhaupt noch ermöglichen, den Alltag optimal zu bewältigen, und ob sie es erlauben, in die Zukunft zu denken und entsprechend zu handeln.
Viele Systeme, die auf den Annahmen und Ideen des Organisationsdesigns vergangener Zeiten aufsetzen, sind heute dazu nicht mehr geeignet. Sie erfüllen bei weitem nicht mehr die Basisanforderungen an Effizienz und Effektivität. Unternehmen, die daran festhalten, verlieren so immer mehr an Wirkung. Sie wickeln sich langsam, aber sicher selbst ab.
Warum funktionieren klassische Ansätze nicht unbedingt?
- Führungsseminare und -trainings zur Bearbeitung individueller Kompetenzen.
Gesprächsführung, Feedback und Mitarbeitergespräche sind zwar das A und O guter Führungskommunikation, schaffen jedoch häufig nur punktuelle Verbesserungen – insbesondere, solange das zugrunde liegende System unverändert bleibt. Herrscht in einem Unternehmen etwa eine Kultur der Fehlervermeidung und Schuldzuweisung, hilft die getätigte Investition bestenfalls dem Unternehmen, in das die frustrierte Führungskraft wechselt.
- New-Work-Ansätze setzen dagegen stärker auf Selbstorganisation und flache Hierarchien.
Einige Unternehmen haben beispielsweise klassische Abteilungsleiterpositionen abgeschafft und setzen auf Kreismodelle wie bei Holacracy oder Soziokratie. Das führt zu mehr Eigenverantwortung. Diese wird jedoch in dem Moment torpediert, in dem sich alte hierarchische Entscheidungsprozesse und Machtstrukturen wieder ihren Raum nehmen.
- Kultur- und Wertearbeit, die versucht, Leitbilder zu schaffen, an denen sich Führung und Zusammenarbeit ausrichten können, ist toll und wichtig. Wenn sich diese neuen Normen und Werte aber nicht in Strukturen und Prozessen wiederfinden, wenn Entscheidungen nicht konsequent danach ausgerichtet werden und Fehltritte nicht geahndet werden, ist der Schaden hinterher größer als das Problem vorher.
Einzelne Experimente im Rahmen einer agilen Organisationsentwicklung sind hervorragende Ansätze, um Neues auszuprobieren. Sobald diese neuen Methoden jedoch auf klassische Budget- und Genehmigungsroutinen treffen, gerät die aufkeimende Hoffnung unter die Räder – und reißt oft weitere Innovationsansätze mit sich. Solange nicht alle Beteiligten die gleiche Intention verfolgen, können auch kleine Experimente ihre Wirkung nicht entfalten.
Das eigentliche Problem sind die offensichtlichen und unsichtbaren Elemente des Organisationssystems.
Solange die „unsichtbaren Spielregeln” nicht bewusst werden, bleibt jede Intervention erfolglos.
Dazu gehören etwa Fragen wie:
- Welche unausgesprochenen Normen prägen Entscheidungen („Der Chef spricht zuletzt“/„Fehler dürfen nicht sichtbar werden“)?
- Wie verteilen sich Macht und Einfluss tatsächlich (formale vs. informale Führung)?
- Welche Annäherungen an die Zukunft gibt es im Unternehmen (Innovationsräume vs. operative Zwänge)?
- Wo liegen die größten Widersprüche zwischen den offiziellen Regeln und den gelebten Praktiken?
Der Zusammenprall der im System hinterlegten Theorie mit der in der Organisation gelebten Praxis führt meist zwangsläufig zu Irritationen, Verzögerungen und oft auch zu ernsthaften Konflikten. Das Ziel einer systemischen Organisationsdiagnose ist es, das Unsichtbare, Nicht-Greifbare und kaum in Worte Fassbare so zu konkretisieren, dass darüber gesprochen werden kann, um ein neues Organisationsdesign zu entwickeln.
- Sie eröffnet einen ehrlichen Spiegel für alle Beteiligten.
- Sie macht die zugrunde liegenden Blockaden und Energiefresser sichtbar.
- Sie ermöglicht es, Ansatzpunkte für weitere Maßnahmen gezielt zu definieren, anstatt mit verstreuten Einzelmaßnahmen zu beginnen.
- Sie schafft einen gemeinsamen Ausgangspunkt, um Führung im System neu zu denken – und zwar nicht nur auf individueller Ebene.
Der erste Schritt zur Auflösung des Führungsentwicklungsdilemmas besteht also nicht darin, Einzelpersonen zu verbessern, sondern das System, in dem Führung stattfindet, zu verstehen und zu reflektieren. Eine strukturierte systemische Diagnose bildet die Grundlage dafür, im Anschluss passgenaue Maßnahmen (Trainings, Kulturarbeit, agile Modelle, Strukturanpassungen) wirksam einzusetzen.
04.06.25 | Blog, Management |
Arbeit und Glück – für manche eine logische Kombination, für andere fast undenkbar. Nicht zuletzt befeuern die aktuellen Diskussionen rund um die Frage, ob wir mehr arbeiten müssen, um uns auch weiterhin alles leisten zu können, die Debatte darüber, wie viel Arbeit notwendig ist und welche Verschwendung von Arbeitsenergie wir uns leisten wollen oder auch noch können.
Die Diskussion zeigt auch: Wir halten an alten Erfahrungen und Gewohnheiten fest, auch wenn wir wissen, dass sie nicht (mehr) zeitgemäß sind.
Neue Erkenntnisse und Erfahrungen haben es schwer, selbst wenn sie in jeder Hinsicht positiv sind. Die Wissenschaft zählt nicht mehr, eine Nachricht ist nur dann wahr, wenn sie den Erwartungen entspricht. „Fake“ ist der neue Standard, und im Zweifel war ohnehin KI am Werk.
Doch was wäre, wenn wir wieder selbst darüber nachdenken würden, was gut und richtig sein könnte? Was hilft uns, gute Arbeit abzuliefern und uns gut zu fühlen? Was hilft uns, in der Gemeinschaft von Organisationen zu performen? Es sind vor allem sehr subjektive Dinge wie Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung.
Die Psychologin Sonja Lyubomirsky definiert Glück als „die Erfahrung von Freude, Zufriedenheit oder positivem Wohlbefinden, kombiniert mit dem Gefühl, dass das eigene Leben gut, sinnvoll und lohnenswert ist”. Kann man das tatsächlich auch auf die eigene Arbeit übertragen?
Es ist möglich, es ist erlaubt und es ist empfehlenswert, über die meist flüchtigen positiven Emotionen hinauszugehen und eine tiefere, kognitive Bewertung des eigenen Arbeitslebens durchzuführen.
Denn nur, wenn wir erkennen, was uns Wege eröffnet, motiviert in den Arbeitstag zu starten, was uns langfristig aktiv hält und was dazu führt, dass wir möglichst lange Teil genau dieser Organisation sein wollen, können wir die Leistungsstärke entwickeln, die unsere Aufgaben sinnvoller erscheinen lässt und uns zufriedener macht.
Die (selbst!)Wahrnehmung von Glück ist dann aus individueller und vor allem auch aus organisationaler Sicht ein wichtiges Element für die langfristige Leistungsstärke.
Darum habe ich euch gefragt, was für euch am meisten dazu beiträgt, bei der Arbeit glücklich zu sein. (https://www.linkedin.com/posts/guidobosbach_arbeit-erwartungen-job-ugcPost-7333197607571218432-gtHJ?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAAAX86MBg6XBtqwhU15BOipz50MVjipfklU)
Das Ergebnis ist spannend und sagt viel über den aktuellen Zeitgeist aus. Work-Life-Balance ist zwar wichtig, reicht aber nicht mehr aus, um Menschen wirklich zu begeistern. Ein gutes Team ist schön, aber es ist nicht der Hauptgrund, warum jemand morgens mit Freude ins Büro (oder ins Homeoffice) geht. Stattdessen wollen die Menschen wissen, warum sie das tun, was sie tun. Sie wollen das Gefühl haben, mit ihrer Arbeit einen echten Unterschied zu machen und dafür auch gesehen und gewürdigt zu werden.
So ist für 45 % der Befragten die Sinnhaftigkeit der Aufgaben der wichtigste Glücksfaktor bei der Arbeit. 42 % geben an, dass Anerkennung und Wertschätzung das entscheidende Kriterium sind. Flexibilität und Work-Life-Balance landen mit 11 % auf Platz drei, während kollegiale Unterstützung mit 3 % erstaunlich weit hinten rangiert.
Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung – das neue Dreigestirn am Arbeitsplatz?
Genau hier kommen die Themen Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung (SWB) ins Spiel. In „re:Think 2035” habe ich bereits betont, wie wichtig die Intention einer Organisation ist, um die Leistungsbereitschaft und Zukunftsstärke ihrer Mitarbeitenden zu fördern. Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden echten Sinn bieten, eine klare Intention verfolgen und diese auch leben, schaffen eine ganz andere Arbeitsatmosphäre. Es geht darum, klar zu zeigen, dass es nicht (nur) darum geht, Profit zum Nutzen der Gesellschafter und Aktionäre zu erzielen, sondern dass es auch immer darum gehen sollte, einen Beitrag zur Gesellschaft, zur Umwelt oder zur Gemeinschaft zu leisten. Wenn Menschen spüren, dass ihre Arbeit einen höheren Zweck hat, steigt ihre Motivation, ihr Engagement und ihr Wohlbefinden.
Und das ist kein Luxus, sondern ein echter Wettbewerbsvorteil. Wer heute gute Mitarbeitende finden und halten will, muss mehr bieten als ein gutes Gehalt und flexible Arbeitszeiten. Er muss eine Kultur der Wertschätzung schaffen, in der Leistung gesehen und anerkannt wird. Das bedeutet: regelmäßiges Feedback, echte Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten und eine offene Fehlerkultur. Kurz gesagt: Menschen wollen sich bei der Arbeit wohlfühlen – und das ist nur möglich, wenn sie sich respektiert und wertgeschätzt fühlen.
Was bedeutet das?
Für Arbeitnehmer und Arbeitssuchende bedeutet das: Achtet darauf, was euch wirklich wichtig ist. Arbeitet für (und sucht euch) Unternehmen, die euch nicht nur einen Job, sondern auch einen Sinn bieten. Fragt nach, diskutiert und klärt miteinander, welche Intention das Unternehmen verfolgt, wie mit Feedback und Anerkennung umgegangen wird und welchen Raum es für persönliche Entwicklung gibt. Ihr wollt euch bei der Arbeit nicht nur beschäftigen, sondern auch gebraucht und gesehen werden.
Arbeitgeber sollten sich nicht nur auf ein sinnvolles Gehalt und ein paar „New-Work-Annehmlichkeiten“ verlassen, sondern sich mit der Bedeutung der angebotenen und verrichteten Arbeit befassen. Wertschätzt die Arbeit eurer Mitarbeitenden expliziter, zeigt auf, wie ihr euch für das Gemeinwohl einsetzt und wie ihr euch als Organisation weiterentwickelt. Schafft eine Kultur, in der Menschen ihre Stärken einbringen können und wollen, in der Fehler als Lernchancen gelten und in der jeder das Gefühl hat, einen wertvollen Beitrag zu leisten.
Mein Buch „re:Think 2035“ beschreibt diesen Wandel: Unternehmen müssen sich neu erfinden – weg von der reinen Gewinnmaximierung, hin zu einer Organisation, die Sinn stiftet, Verantwortung übernimmt und das Gemeinwohl in den Mittelpunkt stellt. Das bedeutet nicht, dass Profit unwichtig ist, aber er ist nicht mehr das einzige Ziel. Im Zentrum steht die Frage: Was ist der Sinn unserer Arbeit? Was bewirken wir damit? Und wie können wir dazu beitragen, eine bessere, nachhaltigere und menschlichere Welt zu schaffen?
Diese Haltung schafft nicht nur zufriedene Mitarbeitende, sondern auch widerstandsfähige und innovative Unternehmen. Denn wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre Arbeit sinnvoll ist, sind sie kreativer, engagierter und bleiben dem Unternehmen länger treu. Sie bringen sich ein, übernehmen Verantwortung und tragen dazu bei, dass die Organisation erfolgreich ist – nicht nur finanziell, sondern auch in Bezug auf Nachhaltigkeit, Innovation und gesellschaftliche Verantwortung.
Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung sind keine Nice-to-haves, sondern die Grundlage für zukunftsfähige und zukunftsstarke Unternehmen.
Wer heute noch denkt, dass Geld und Karriere allein ausreichen, um Menschen zu motivieren, hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt. Die Umfrage zeigt es deutlich: Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung sind mindestens ebenso wichtige Schlüsselfaktoren für Arbeitsglück. Unternehmen, die das verstehen und leben, werden im Wettbewerb um die besten Talente vorne liegen. Sie schaffen eine Arbeitswelt, in der Menschen gerne und mit Energie ihr Bestes geben – und das ist am Ende für alle ein Gewinn.
Arbeit muss, in Zukunft noch viel mehr als heute, mehr sein als nur ein Job. Sie sollte als sinnvoll wahrgenommen werden, Wohlbefinden fördern und Wertschätzung ermöglichen. Wer das versteht und umsetzt, schafft glückliche Mitarbeitende und eine lebenswerte Zukunft – für sich selbst, für das Unternehmen und für die Gesellschaft. Und genau das ist die klare Botschaft von „re:Think 2035“. Wir müssen Arbeit neu denken – und zwar jetzt.
22.04.25 | Blog, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Heute ist der 22. April 2025 – Earth Day. Ein Tag, der uns innehalten lassen sollte und der uns die Verletzlichkeit unseres Planeten, aber auch unsere Verantwortung dafür vor Augen führt. Wir sehen es fast jeden Tag in den Nachrichten oder erleben es hautnah: Das Klima verändert sich, Ressourcen werden knapper, die Natur leidet. Dies ist keine isolierte Krise, sondern Teil eines komplexen Geflechts – der „Polykrise“, wie ich es in meinem neuen Buch nenne –, die auch unsere Wirtschaft und Gesellschaft zutiefst herausfordert.
Warum „re:Think 2035“ – und warum gerade jetzt?
In den letzten Jahren habe ich in meiner Arbeit als Berater und in vielen Gesprächen immer intensiver gespürt: Ein einfaches „weiter so“ ist keine Option mehr. Die alten Rezepte funktionieren nicht mehr in einer Welt, die sich so rasant verändert und in der die Krisen so eng miteinander verwoben sind. Das Gefühl der Unsicherheit, manchmal auch der Ohnmacht, wächst.
Genau aus dieser Gemengelage heraus ist „re:Think 2035: Mit neuem (Unternehmens)Denken raus aus den Krisen“ entstanden. Es ist mein Versuch, nicht nur die Probleme zu analysieren (das tun viele), sondern vor allem konstruktive Wege aufzuzeigen. Es ist ein Plädoyer dafür, dass wir die Zukunft aktiv gestalten können – und dass Unternehmen dabei eine entscheidende Rolle spielen. Sie verfügen über die Ressourcen, die Innovationskraft und den Einfluss, um wirklich etwas zu bewegen.
Was erwartet Dich im Buch?
„re:Think 2035“ ist in fünf Teile gegliedert, die Du auch unabhängig voneinander lesen kannst:
- re:Analyse: Eine ehrliche Bestandsaufnahme der Polykrise – Klima, Ungleichheit, Wirtschaft, Technologie, Vertrauensverlust und mehr. Wir müssen verstehen, wo wir stehen.
- re:Imagine: Ein Blick ins Jahr 2035 – kein utopisches Luftschloss, sondern ein motivierendes „Lust-Szenario“, das zeigt, wie eine lebenswerte Zukunft aussehen könnte, wenn wir jetzt handeln.
- re:Awake: Wo setzen wir an? Dieses Kapitel beleuchtet die verschiedenen Handlungsfelder – individuell, gesellschaftlich, politisch und eben unternehmerisch.
- re:Create: Warum sind Unternehmen die Motoren des Wandels? Hier zeige ich inspirierende Beispiele von Vorreitern.
- re:Think: Wie können Organisationen konkret umdenken und handeln? Hier stelle ich Modelle wie die „living smart organization“ (basierend auf Vertrauen, Vernetzung, Menschlichkeit) und Ansätze wie die „iterative Disruption“ (Wandel in lernenden Schritten) vor. Es geht um eine neue Kultur und die Förderung von Lösungskompetenz.
Gerade heute am Earth Day wird deutlich: Der Schutz unseres Planeten erfordert mehr als individuelle Bemühungen oder politische Absichtserklärungen. Er erfordert einen Systemwandel. Und dieser Wandel muss maßgeblich in und durch unsere Unternehmen geschehen. Wie wir produzieren, welche Ressourcen wir nutzen, wie wir wirtschaften, wie wir zusammenarbeiten – all das hat direkten Einfluss auf unsere Umwelt. „re:Think 2035“ liefert die Argumente und Ansätze dafür, wie Unternehmen Nachhaltigkeit und Verantwortung als Kern ihrer Strategie begreifen und umsetzen können – nicht als Last, sondern als Chance für Innovation und Zukunftsfähigkeit. Es geht darum, Wirtschaft und Ökologie endlich in Einklang zu bringen.
Für wen ist das Buch?
Für alle, die nicht resignieren wollen. Für Unternehmer*innen, Führungskräfte, Personalverantwortliche, Mitarbeiter*innen – für jeden, der bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, alte Denkmuster zu hinterfragen und aktiv an einer besseren Zukunft mitzugestalten.
Tiefer eintauchen: Workshops und Keynotes zu re:Think 2035
Das Buch ist ein Startpunkt, ein Impulsgeber. Für alle, die die Themen aus „re:Think 2035“ weiter vertiefen und konkret in ihrer Organisation anwenden möchten, plane ich in den kommenden Monaten eine Reihe von Angeboten:
- Workshops (Online & Onsite/Inhouse): Hier gehen wir gemeinsam in die Praxis. Wie analysieren Sie Ihre spezifische Situation? Wie entwickeln Sie Ihre Unternehmens-Intention? Wie implementieren Sie Elemente der „living smart organization“ oder starten den Prozess der „iterativen Disruption“? Wir erarbeiten konkrete nächste Schritte für Ihr Team und Ihr Unternehmen.
- Keynotes (Online & Onsite): Benötigen Sie einen inspirierenden Impuls für Ihre Führungskräfte, Ihr Team oder Ihre Veranstaltung? In meinen Keynotes beleuchte ich die Kernthesen aus „re:Think 2035“, zeige die Dringlichkeit des Umdenkens auf und mache Mut zur aktiven Zukunftsgestaltung.
Weitere Informationen zu Terminen und detaillierten Inhalten findest Du in Kürze auf meiner Website www.guidobosbach.com und auf www.rethink2035.org. Bei Interesse an maßgeschneiderten Inhouse-Veranstaltungen kannst Du mich natürlich auch gerne direkt kontaktieren.
Ein besonderes Angebot für Dich als Newsletter-Abonnenten:
Als kleines Dankeschön für Dein Interesse und Deine Treue habe ich ein besonderes Angebot für Dich: Du kannst signierte Exemplare von „re:Think 2035“ direkt bei mir bestellen.
- Preis: 20,35 € (inkl. MwSt.)
- Versand: Innerhalb Deutschlands inklusive.
- Lieferzeit: Aufgrund der Nachfrage und der Produktion im Print-on-Demand-Verfahren bitte ich um Verständnis für eine Lieferzeit von ca. 10 Tagen nach Bestelleingang.
- Bestellung: Schicke mir einfach eine E-Mail mit Deine Lieferadresse und der gewünschten Anzahl an Buchbestellung@rethink2035.de. Du erhältst dann eine Bestätigung mit den Zahlungsinformationen.
Alternativ kannst Du das Buch (oder E-Book) natürlich gerne auch direkt im Onlineshop meines Verlages (https://shop.tredition.com/booktitle/reThink_2035/W-689-431-657 – E-Book: https://shop.tredition.com/booktitle/reThink_2035/W-455-052-830) oder beim Buchhändler Deines Vertrauens bestellen.
Lass uns gemeinsam mehr bewegen!
Ich bin überzeugt: Wir haben das Wissen, die Werkzeuge und die Kreativität, um die Herausforderungen zu meistern. „re:Think 2035“ soll Dir dafür Impulse, Mut und konkrete Ansatzpunkte geben.
Ich freue mich sehr auf Deine Reaktion, Gedanken und Diskussion zum Buch und hoffe, Dich vielleicht bei einem Workshop oder einer Keynote zu treffen! Lass uns gemeinsam die Zukunft gestalten.
Viele Grüße und einen nachdenklichen Earth Day,
Dein Guido
10.02.25 | Management Insights, Blog, Leadership / Führung, Management |
Viele Unternehmen sind gefangen in veraltetem Managementdenken. Statt klare Verantwortung zu übernehmen, wird auf Strukturen vertraut, die in der heutigen komplexen und dynamischen Arbeitswelt nicht mehr funktionieren. Entscheidungen werden hinausgezögert, Fehler ignoriert, und ineffiziente Prozesse bleiben bestehen. Das Ergebnis: geringe Innovationskraft, Unzufriedenheit und wirtschaftlicher Misserfolg.
Dieser Artikel zeigt dir, wie du dein Management kritisch hinterfragen, gezielt verbessern und echte Fortschritte erzielen kannst. Du ziehst Nutzen aus praxisnahen Methoden und erfährst, wie Du Managementfehler besser erkennst, neue Denkweisen etablierst und deine Organisation zukunftssicher aufstellen kannst.
Ein typisches Szenario
Maja ist eine erfahrene Führungskraft in einem mittelständischen Unternehmen. Sie setzt sich engagiert für ihr Team ein, löst tagtäglich operative Probleme und steckt dennoch in einer Sackgasse: Meetings ohne klare Entscheidungen, unklare Verantwortlichkeiten und wenig Fortschritt. Ihr Unternehmen verliert an Dynamik, und trotz harter Arbeit bleiben die erhofften Ergebnisse aus.
Was läuft schief?
Studien zeigen: Der größte Engpass in Unternehmen ist oft das Management selbst. Veraltete Methoden, unklare Prozesse und fehlende Reflexion verhindern den Fortschritt. Doch es gibt Wege, Management besser zu gestalten – gezielt, wirksam und nachhaltig.
Warum Management so oft scheitert
- Fehlende Verantwortung: Entscheidungen werden vertagt oder im Kreis delegiert, ohne dass jemand klar Verantwortung übernimmt.
- Bürokratische Lethargie: Zu viele Regeln und Kontrollmechanismen bremsen Agilität und Innovation.
- Mangelndes Bewusstsein für Probleme: Viele Manager bewerten ihre eigene Führung positiver als ihre Teams.
- Kultur der Symptombekämpfung: Statt die eigentlichen Ursachen anzugehen, werden Oberflächenprobleme verwaltet.
- Widersprüche zwischen Strategie und Umsetzung: Eine ambitionierte Vision bringt nichts, wenn die operativen Prozesse sie nicht unterstützen.
Was du konkret tun kannst
1. Ehrliche Bestandsaufnahme: Wo stehst du wirklich?
- Hole anonymes und möglichst objektives Feedback ein. Betrachte gezielt Schwachstellen und Verbesserungspotenzial.
- Analysiere, wie bewusst mit Zeit und anderen Ressourcen umgegangen wird. Stelle z.B. auf den Prüfstand wieviel Zeit in Meetings verbracht wird und wie produktiv diese sind.
- Prüfe, ob klare Verantwortlichkeiten definiert sind oder ob Entscheidungen in endlosen Schleifen gefangen bleiben.
2. Management auf den Prüfstand stellen
- Reduziere unnötige Prozesse und setze stattdessen auf klare, flexible Strukturen.
- Fördere Eigenverantwortung und verteile Entscheidungskompetenzen an Teams.
- Mache Fortschritt messbar: Welche konkreten Ergebnisse wurden durch Managementmaßnahmen erzielt?
3. Neue Denkweisen etablieren
- Entwickle eine Kultur des kontinuierlichen Lernens.
- Nutze erprobte Methoden wie „Retrospektiven“ nach wichtigen Projekten oder Entscheidungen.
- Erlaube Experimente: Innovation entsteht dort, wo Menschen Fehler machen dürfen und daraus lernen.
Fazit: Management ist kein Selbstzweck
Erfolgreiches Management bedeutet nicht mehr Kontrolle, sondern mehr Wirksamkeit. Unternehmen, die Verantwortung klar definieren, Silos aufbrechen und eine Lernkultur etablieren, schaffen die Basis für langfristigen Erfolg. Der erste Schritt ist einfach: Stelle den Status quo in Frage und beginne, bewusst zu handeln.
Nutze diesen Leitfaden als Startpunkt, um dein eigenes Management weiterzuentwickeln. Denn eines ist sicher: Nichts zu tun ist keine Option.
Bei und mit Managementinsights.ch arbeite ich, bzw. arbeiten wir genau an der Schnittstelle zwischen Menschen und der Organisation. Wir schaffen unabhängiges, objektives Feedback zur Wirkung von Management, zeigen Schwachstellen und Verbesserungspotenziale auf, unterstützen dabei Prozesse und Strukturen zu optimieren und Effizienz. Wir kümmern uns darum, Dich und Dein Unternehmen zukunftsstark zu machen.
