Es wird nicht lange dauern, bis sich Arbeit dann doch tatsächlich verändert. Woran New Culture, New Work, Agilität und all die langsam in den bubble-mainstream, das Mainstreamgefühl der eigenen Blase, eingeflossenen Ansätze sich schwergetan haben und letztendlich gescheitert sind, wird der Wunsch nach Beständigkeit, nach der Beibehaltung eines möglichst großen Anteils des Status Quo, nun einfordern.
Was wir uns klarmachen müssen: Das Paradoxon nur dann unseren Lebensstil bewahren zu können, wenn wir schnell beginnen unseren Lebens- und Arbeitsstil zu ändern, ist schon jetzt ein Fakt, dem wir uns stellen müssen.
Die Ansätze der letzten Jahr(zehnt)e, allen voran New Work und Agilität, waren gegen das was kommt, nur der zaghafte Versuch an das soziale Gewissen von Unternehmen zu appellieren. Trotz aller wissenschaftlichen Belege und Gegenbeweise war die Wahrnehmung des ökonomischen Vorteils für viele „Unternehmer“ zu gering, um hier etwas zu unternehmen und aktiv zu werden. Viele Chancen wurden vertan und nur wenige Organisationslenker waren klug und vorausschauend genug, hier umfassend und konsequent die richtigen Weichen zu stellen. Viele Unternehmen sind in Halbherzigkeiten steckengeblieben und haben so mehr Konflikte erzeugt als gelöst. In der Konsequenz ist mehr Frust gewachsen, als Lust zur Zusammenarbeit gestiegen.
Weltweit sind Politik und Gesellschaft derzeit auf dem Weg zu verstehen, dass der Appell an die Selbstverantwortung (auch etwa im Kontext Arbeiten und Industrie 4.0) nicht (ge)reicht (hat), um die inzwischen so offensichtlichen großen und erforderlichen Ziele zu erreichen. Mit dem wachsenden Bewusstsein für die Notwendigkeit einer gemeinsamen Arbeit an Klima und den Umweltfolgen des Denkens der letzten 100 Jahre, wird im nächsten Schritt die Bereitschaft wachsen, diejenigen zu unterstützen, die schon jetzt und zeitnah im Sinne starker Nachhaltigkeit handeln, und die anderen über strengere Regeln und Vorgaben zum Einlenken zu bewegen. Das wird unser Leben und unser Arbeiten in vielen Bereichen betreffen und deutlich stärker verändern, als es die bisherigen Initiativen geschafft haben.
Nachhaltigkeit wird damit vom Modewort zur Pflichtaufgabe und zum Motor, mit weitreichenden Auswirkungen:
Ich bin davon überzeugt, dass Unternehmen ökonomisch wieder stärker langfristig und ökologisch orientiert entscheiden werden, weil der Druck der Investoren, der Kunden und der Gesetzgebung wächst. Um das zu tun, werden (die Führungsmenschen von) Unternehmen erkennbar die Chancen und Fähigkeiten, die in ihren Unternehmen stecken, ausloten und nutzen, statt kurzfristige und eng gefasste Ziele vorzugeben. Sie werden mehr Freiräume einräumen, um den Mitarbeitenden Anstoß für eigene Motivation zu geben.
Um diese Chancen, Fähigkeiten und Freiräume für die Unternehmen nutzbar zu machen, werden sie darauf vertrauen (müssen), dass sich die Menschen im Unternehmen für den gemeinsamen Erfolg mit diesen Fähigkeiten und immer wieder neuen, fortschrittlichen Ideen engagieren. Um dieses Engagement zu ermöglichen, werden sie den Menschen mehr Möglichkeiten an die Hand geben, ihre Fähigkeiten zu erkennen und auszubauen. Emotionen und Bedürfnisse werden Raum finden, um Mitarbeitende verstehen zu lassen, welche Güte und Qualität in ihrer Arbeit steckt und sie so ein Gespür und Gefühl dafür entwickeln können, wo und wofür sie sich und ihr Können optimal einbringen. Das wird die Grundlage bilden, um durch mehr Vertrauen in die eigene und die gemeinsame Stärke neue Erfolge in alten und neuen Geschäftsfeldern zu ermöglichen. Der Erfolg und das Vertrauen in das, was miteinander erreichbar ist, egal ob das Gegenüber im gleichen Unternehmen arbeitet, Geschäftspartner oder Kunde ist, werden iterativ und kontinuierlich weiter wachsen können.
Wer Menschen führt wird sich der weiter wachsenden Dynamik hingeben, heute nicht wissen zu können, was das Morgen bringt. Sie werden lernen mit diesen umzugehen, sie auszuhalten, Entwicklungen zu interpretieren, um sie verständlich und für die Geführten erklärbar zu machen. Sie werden noch stärker selbstreflektiert und zukunftsorientiert agieren müssen, mit Blick auf sich und das Unternehmen, als die anderen. Sie werden generalistischer denkend das Big Picture im Blick haben und so signifikant größeren Einfluss auf das Wohl und Wehe der Unternehmen und der Menschen darin haben, als je zuvor.
Auf diesem Weg werden (wieder) viele Unternehmen scheitern. Es wird die treffen, die sich nicht auf die neuen Komplexitäten und Dynamiken eingestellt haben und die den Wandel mehr Offenheit nach innen nicht meistern. Sie werden ersetzt werden, durch Unternehmen, die von Menschen geführt werden, für die ein solches Denken und Handeln eine Selbstverständlichkeit ist. In solchen Unternehmen wird Arbeit nicht durch Zeit oder die, an Leistungskennzahlen gemessene, Wahrnehmung der Arbeitsleistung bestimmt, sondern durch die individuelle Wahrnehmung des eigenen Engagements und der Nutzung individueller Kompetenzen. In diesen Unternehmen wird sichtbarer sein, welche positive Wirkung das Erreichen eines individuellen und gemeinsamen Flows hat. Die Qualität des Arbeitslebens wird sich verändern und damit die Lebensqualität aller Beteiligten.
Wenn wir ein wenig von dem in die Zukunft retten wollen, was wir heute als Lebensqualität wahrnehmen, einer Lebensqualität, von der Milliarden Menschen nur träumen, dann ist es Zeit Nachhaltigkeit nicht nur als Aufgabe, sondern als Management- und Führungsverständnis, als Chance und Hebel zu verstehen. Dann ist es Zeit Unternehmen zu schaffen, die anpassungsfähig, klimapositiv, umwelterhaltend und damit vor allem menschenorientiert sind.
Menschenzentrierung muss das eigentliche Ziel nachhaltigen unternehmerischen Denken, Handelns und Entscheidens sein.
Dazu brauchen Unternehmen:
Eine langfristige ökonomische Orientierung, um Stabilität und psychologische Sicherheit für das Unternehmen zu erzeugen. Quartals-, Halbjahres- und Jahresbudgets sind hierfür nicht tauglich!
Eine langfristige soziale Orientierung, um das Gefühl von Stabilität und psychologischer Sicherheit für die Menschen im Unternehmen erlebbar zu machen. Mehr echte Partizipation und ein gegenseitig respektvoller Umgang miteinander auf Augenhöhe sind Mindestanforderungen!
Eine langfristige ökologische Orientierung, um die Grundlagen für unsere Lebens- und Arbeitsqualität zu stabilisieren und zu sichern. Nachhaltigkeit muss tief in der DNA des Unternehmens verankert sein, „sustainalbe by design“ gelebte Praxis sein!
Die wichtigsten Hebel dafür, und für jedes Unternehmen und jeden individuellen Karriereweg in der Zukunft, sind:
Eine zielgerichtete Digitalisierung und dynamische Arbeitsstrukturen, um die vorhandenen Ressourcen wie Zeit, Finanzen, Rohstoffe etc. optimal zu nutzen.
Klimapositives Denken und Handeln als Grundlage jeder Entscheidung im Unternehmen und damit als Teil der Vision, Mission und Strategie.
Ein bewusster und fokussierter Blick auf die eigenen (individuellen und gemeinsamen) Fähigkeiten und die Möglichkeiten diese für (neue) Spitzenleistung zu nutzen.
Der Wunsch, der Wille und die Möglichkeit zur Selbstreflexion auf allen Ebenen und vor allem auch in der Gesamtsicht auf das Unternehmen.
Eine aktive Ansprache des (individuellen und Unternehmens-)Umfelds, intensive(re) Vernetzung und Austausch, um gemeinsame Möglichkeiten besser auszuloten.
Die Öffnung für dynamische, multidimensionale Entwicklungswege und Entscheidungen, um mit den wachsenden Komplexitäten umzugehen.
Ein zielgerichteter Abbau von Störquellen, Hemmnissen und unnötigen Belastungen im Arbeitsalltag. Kurz: ein organisationales Betriebssystem, das den Anforderungen der Zukunft schon heute gerecht wird.
Unternehmen(slenker), die das heute berücksichtigen und Vorleben werden deutlich entspannter die Zukunft erwarten können. Sie sind die Gewinner der Entwicklung.
Wer glaubt, dass die eigene Belegschaft dazu nicht fähig ist, hat in der Vergangenheit die Weichen falsch gestellt. Ist das so, so ist es höchste Zeit sich Zeit für eine Reflexion zu nehmen, um vielleicht doch noch den Zug wieder auf einen besseren Weg in Richtung Zukunft umzulenken.
Wir bestimmen am Ende selbst, welchen Weg wir in unsere Zukunft gehen. Die Lehren der Vergangenheit, angewandt auf die 3 Sekunden Gegenwart, die wir als „das Jetzt“ wahrnehmen, bestimmen durch ihre Wirkung auf die Zukunft das, was wir kurz-, mittel- und langfristigen erleben werden. Die Entscheidung dazu treffen wir in jedem Jetzt – alle 3 Sekunden wieder.
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Alex hatte wieder Gesprächsbedarf angemeldet. Nach den ersten Wochen im Unternehmen, viel Zeit in Meetings, etwas Zeit in den Kaffeeküchen und wenig Zeit mit den eigenen Führungsmenschen war Alex klar, dass der Weg der Veränderung ein langer sein würde. Zu viele unterschiedliche Strömungen, zu viele Individualinteressen, Karrierewünsche und selbst in die Führungsriege, die zunächst so ambitioniert geklungen hatte, war sich nicht mehr klar und einig, ob ein „weiter so“ nicht zunächst die bessere Wahl sei. Die Zeiten schienen plötzlich zu unsicher, große Sprünge vielleicht der falsche Ansatz. Die Dynamik hatte das Unternehmen plötzlich wieder voll im Griff und es war zugleich (noch) nicht in der Lage mit den Anforderungen flexibel umzugehen. Zu stark waren die „alt bewährten“ Strukturen präsent, wurde mit viel Zeit und zugleich unter Druck überlegt, bevor entscheiden wurde. Doch immer öfter kamen diese Entscheidungen zu spät und Kunden hatten sich bereits umentschieden, Anforderungen hatten sich verändert, Chancen waren vertan. Die Zeit spielte offensichtlich gegen diejenigen, die bedacht handeln wollten und für diejenigen, die bereit waren im ‚trial and error‘ Investitionen zu riskieren, um schnell auf neue Möglichkeiten zu reagieren.
Alex kannte dieses Verhalten, hatte erlebt, wie sehr es Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerben lähmte, hatte jedoch selbst auch schon in Unternehmen gearbeitet, die dynamikrobuster und anpassungsfähiger agierten. Und genau diese Erfahrung wollte Alex nun hier, im neuen Unternehmen, einbringen und teilen. Denn genau diese Erfahrung konnte dem Unternehmen helfen, sich zukunftsfähiger aufzustellen.
Nun saßen wir also wieder zusammen, zwar hunderte Kilometer voneinander entfernt, aber bereit für eine sehr vertrauliche, tiefergehende Diskussion. Alex hatte eine spannende Frage mitgebracht, die eigentlich weit über das aktuelle Problem hinausging, zugleich aber den Kern dessen griff, um das es langfristig gehen sollte: „Wie gelingt es, maximale Ergebnisorientierung, maximale Werteorientierung und maximale Nachhaltigkeitsorientierung im Unternehmen zu vereinen?“ Das Ziel war es, mit der Antwort einen ersten Rahmen zu geben, der die Sicherheit eines weiteren ökonomischen Erfolgs mit den neuen Wahrheiten einer wachsenden Erwartung ökologischen und sozialen Handelns verband. Sie sollte der Geschäftsführung Sicherheit geben, langfristig die richtigen Weichen zu setzen.
Meine Perspektive als Reflexionsimpuls für alle Interessierten:
Aus meiner Sicht lässt sich dieses Pferd am Besten von hinten aufzäumen. Der Begriff der Nachhaltigkeit ist für mich der Schlüssel, der es erlaubt die anderen Themen mit zu greifen und ein umfassendes, schlüssiges Konzept zu entwerfen. Der Begriff der „starken Nachhaltigkeit“ umfasst drei Dimensionen eines, sich positiv auf das Umfeld auswirkenden, langfristig orientierten ökonomischen, sozialen und ökologischen Handeln. Wer im Sinne dieser „starken Nachhaltigkeit“ agiert, vereint fast automatisch ökonomische Ergebnis-, soziale Werte- und ökologische Nachhaltigkeitsorientierung.
Unternehmen haben seit Beginn der Industrialisierung und, zunächst verstärkt durch die Ansätze des „Scientific Management“ von Frederic W. Taylor, später mit dem Shareholder-Value Ansatz, einen starken Fokus auf die ökonomischen Ergebnisse gerichtet. Maximale Ergebnisorientierung war das Gebot der Stunde. Erreicht wurde sie durch klare Vorgaben und engmaschige Kontrolle in sich langsam und sukzessive entwickelnden Märkten. Womit das Unternehmen auch immer zu tun hatte: das allermeiste war wunderbar plan- und (wichtig für den Aktienmarkt) analysierbar.
Heute erkennen viele Unternehmen, dass die Unternehmenskultur und eine Orientierung entlang menschlicher, ethischer und moralischer Werte eine zunehmend bedeutsame Rolle spielt, um bei Kunden und bei den Mitarbeitenden noch eine relevante Rolle zu spielen. Insbesondere, wenn das Unternehmen nicht mit einer dominanten Rolle im Markt präsent ist. Ein Setup des Unternehmens, dass sich an den Bedürfnissen der Menschen orientiert, ein menschenzentriertes Management, eine ebensolche, dazu passende Führung sind heute zunehmend wichtig, um für die Zukunft gewappnet zu sein. Das heißt aber auch, dass Grundwerte wie Respekt, Toleranz, Ehrlichkeit, Offenheit und Vertrauen, sowie Grundannahmen wie ein positives Menschenbild, und gegenseitige Verbindlichkeit oder ein stabile, konsequent eingehaltene (Verhaltens)Normen, im Fundament des Unternehmens verankert sein müssen.
Absehbar ist, dass in den nächsten Monaten und Jahren der öffentliche Anspruch an Unternehmen und ihr Handeln weiter wachsen wird.
Um hier zu einem geeigneten Gerüst und Rahmen zu gelangen, innerhalb dessen sich das Unternehmen (neu) aufstellen kann, lohnt es, sich mit dem Begriff der Wertschöpfung auseinanderzusetzen.
Klassische Wertschöpfung entsteht immer dann, wenn jemand einen ökonomisch wertvollen Beitrag für das Unternehmen leistet. Das kann der LKW-Fahrer sein, der Ware für die Produktion abholt, oder an Kunden ausliefert. Das kann der Werbetexter oder Influencer sein, dem es gelingt, mehr Aufmerksamkeit auf die Produkte zu lenken, oder der Geschäftsführer, der strategisch wichtige Weichenstellungen bewirkt. Dagegen entsteht keine Wertschöpfung, wenn Reports gestaltet und erstellt werden, die niemand liest oder für seine Wertschöpfung braucht, oder man Meeting beiwohnt, in denen man keinen Mehrwert generiert. Am Ende ist vieles was getan wird eher Beschäftigung und führt kaum zu ökonomischer Wertschöpfung. Allerdings fällt in machen Bereichen die Abgrenzung enorm schwer, da keine direkte Wirkung auf die Wertschöpfung existiert, eine mittelbare aber nicht von der Hand zu weissen ist.
Neben der ökonomischen Wertschöpfung muss man auch die soziale Wertschöpfung vermehrt in den Blick nehmen. Sie entsteht immer dann, wenn Leistungen ehrlich und transparent wertgeschätzt werden, wenn der Beitrag, den Menschen zum Wohle des Unternehmens leisten, erkannt, benannt und belohnt wird. Wertschätzung jenseits extrinsischer Belohnungsinstrumente wird immer mehr als Kern menschenzentrierter Führungsansätze erkannt und eingesetzt. Als Herausforderung sind dabei Bonussysteme, inklusive der meist damit verbundenen Zieldefinitionen und Zielerreichungsdiskussionen zu werten. Sie sind zwar weit verbreitet, wirken aber häufig kontraproduktiv und sollten überdacht werden.
In der Kombination von ökonomischer und sozialer Wertschöpfung veröffentlichen immer mehr Unternehmen eine Gemeinwohlbilanz, die die ökonomischen und den sozialen Wirkungen des Unternehmens beleuchtet.
Ökologische Wertschöpfung spiegelt sich im ökologischen Werterhalt wider, bzw. idealerweise einer umwelt- und klimabezogenen Positivbilanz wieder, also dem, was aus ökologischer Sicht positives im Unternehmen entsteht, etwa durch sinnvolles re- und upcycling oder CO2-positive Aktivitäten.
Die eigentliche Frage war jedoch, was kann man tun, um diese drei Bereiche zu optimieren und maximieren? Aus meiner Sicht ist es die Frage, wie man starke Nachhaltigkeit so tief in die Regeln und Rahmenbedingungen der Arbeit im Unternehmen einbaut, dass Mitarbeitende, wie auch Kunden und Partner gar nicht anders können, als sich in diesem Sinne nachhaltig zu verhalten. „sustainable by design“ sollte das Ziel sein.
In Bezug auf viele der heute tätigen Unternehmen helfen die Antworten auf scheinbar banale Fragen weiter, beispielsweise: In welchem ökologischen Rahmen darf Produktentwicklung stattfinden, obwohl die ggf. ökonomisch negative Auswirkungen hat? Welche Kompromisse kann und soll der Einkauf eingehen, um Umwelt- und Klimaneutral(er) zu handeln? Nach welchen Vorgaben werden neue Fahrzeuge beschafft, Reisen durchgeführt, Meetings organisiert? Welche Freiräume werden Mitarbeitenden gegeben, um ihren Arbeitsort und ihre Arbeitssituation stark nachhaltig zu wählen und gestalten? Wo und wie können Mitarbeitende Ideen ausprobieren und dazu benötigte Ressourcen einfach beschaffen?
Daraus wiederum ergeben sich Fragen wie die, nach der geeigneten Organisationsstruktur, einer, die anpassungs- und komplexitätsfähig, dynamikrobust und überraschungsresistent ist, oder die nach der Bedeutung (oder dem Schaden) von strikten Vorgaben, nach der Schaffung einer (ggf. Neuen) nachhaltigkeitsgeprägten Identität des Unternehmens. Einer Identität, die auf den Stolz für das bereits (in diesem Bereich) geleistete aufbaut und eine klare Perspektive aufzeigt.
An der Stelle lohnt ein Seitenblick auf Unternehmen, denen es gelungen ist, über Jahrzehnte und teils Jahrhunderte in ihren Märkten präsent zu bleiben. Martin Reeves hat die 6 wesentlichsten Gemeinsamkeiten solcher Unternehmen (in einem TED Talk) zusammengefasst. Diese agieren vorausschauend, sind modular, divers und redundant aufgestellt, sind intern und extern stark vernetzt und (damit) extrem anpassungsfähig. Eigenschaften, die sich auch in stark nachhaltig orientierten Unternehmen lohnen.
All das funktioniert nicht, wenn nicht Managementansatz, Führungskonzept und das Geschäftsmodell zueinanderpassen. Die Elemente müssen zusammenspielen. Die meisten Geschäftsmodelle setzen gewissen Management- und Führungskonstrukte voraus, ohne das explizit auszudrücken. In allen Elementen steckt jeweils eine Komponente von möglicher oder tatsächlich ausübbarer Macht. Macht, die immer auch dazu verwendet werden kann, den Rahmen zu verändern oder mindestens zu beeinflussen. Die Frage, die sich anschließt, ist damit: Welche Macht und Entscheidungswege und -kompetenzen sollten etabliert und/oder vermieden werden und wie?
Doch, den Rahmen zu setzen alleine reicht nicht. Der Rahmen muss auch ausgefüllt und den Mitarbeitenden nahe gebracht werden. Führung ist daher weiterhin ein entscheidender Faktor, der zugleich nicht auf einzelne übertragen werden muss. In all dem ist also die Frage: Wie man Führung sinnvoll verteilt, um die Ziele zu erreichen? Dazu demnächst mehr, denn ich bin sicher, dass Alex auch dieses Thema diskutieren wollen wird.
Literatur und Links zum Thema Wertschöpfung, Management- und Geschäftsmodelle:
Bücher von Lukas Michel zum Thema Managementmodelle: z.B. ‚Performance Triangle‘, ‚People-centric Management‘ oder ‚Agile by choice‘
Bücher von Alex Osterwalder zum Thema Geschäftsmodelle: z.B. ‚Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer‘ oder
‚The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World’s Best Business Models (Strategyzer)‘
Es ist wirklich ein Kreuz mit dieser „Macht“. Ich selbst reagiere extrem allergisch darauf, wenn jemand „ungefragt“ Macht über meine Aktivitäten oder gar mein Denken übernehmen will. Womöglich jemand, den ich nicht respektiere und dessen einziges Interesse es ist, individuelle Bedürfnisse durchzusetzen, ohne Rücksicht auf das Umfeld zu nehmen. Andererseits brauchen wir alle ein gewisses Maß an Macht über uns und über andere, damit das Zusammenleben und Zusammenarbeiten funktioniert. Fehlt dieses Machtbewusstsein treten zu häufig Missverständnisse und Widerstände auf. Dieses Wechselspiel von individueller und fremder Macht über uns findet immer und überall statt. Es ist die Frage, wen wir legitimieren diese Macht zu übernehmen und uns gegenüber auszuüben. Es passiert ständig, im Kleinen wie im Großen. Kritisch wird es, wenn wir uns nicht die Zeit nehmen bewusst darüber nachzudenken, wie viel Macht wir wirklich über andere brauchen und wie viel Macht über uns wir anderen zugestehen. Ein Thema, das in Zukunft noch deutlich und intensiv an Bedeutung gewinnen wird.
Gerade im derzeit viel diskutieren Kontext des „next normal“ und der schnell voran getriebenen Digitalisierung ist die Frage, wie sich Macht und Machtstrukturen verändern ein Bereich, der gar nicht früh genug durchdacht und in die Diskussion mit aufgenommen werden kann. Die aktuellen Entwicklungen bringen gerade in diesem Aspekt diverse substanzielle Impulse, die reflektiert und die den eigenen Zusammenhang gesetzt werden, statt vorschnell verworfen werden sollten. Denn Strukturen Abläufe, der Austausch miteinander, das alles hat sich in vielen Unternehmen sehr schnell und Substantiv verändert. Das Befolgen expliziter und auch impliziter, nicht klar kommunizierter und dokumentierter Regeln, wurde stillschweigend vorausgesetzt. Kollegen traten in neue Rollen ein, andere Rollen wurden verändert oder fielen weg. Es waren neue Wege notwendig um Vertrauen aufzubauen, manches bestehende wurde unterminiert. Manche (Führungs)Verhaltensänderungen waren positiv, manche leider das krasse Gegenteil. Am Ende hatte vieles davon mit Macht und Machtverständnis und dessen Ausübung zu tun. Immer spielt mit, wie respektvoll (oder respektlos) wir miteinander umgehen, und wem wir anerkennen (oder auch nicht) wie viel dieses Verhaltens zugestehen. Immer geht es auch um Bedürfnisse, Erwartungen, Gefühle und damit um Zufriedenheit oder Angst. Damit umzugehen erfordert ein wenig Führungsmut und Weitsicht. Aber von beidem sollte in Unternehmen, die ihre Zukunft erfolgreich gestalten wollen, ohnehin genügend vorhanden sein. Wo es fehlt, sehe ich allerdings mittelfristig neue Konflikte entstehen.
Grundsätzlich stellt sich die Frage, welche Machtstrukturen und notwendig, hilfreich und möglich sind. Welche bringen das Unternehmen wirklich voran, welche stammen aus „einer anderen Zeit“ und passen, wenn man mal ehrlich ist, heute nicht mehr zum Vorgehen des Unternehmens, bzw. Behindern eine optimale Zusammenarbeit. Zuvor stellt sich jedoch noch die Frage, wie welche Machtstrukturen überhaupt – sichtbar und unsichtbar – existieren, wie sie eingesetzt werden und was dabei das Beste für die Machthaber als Individuen, machtausübende Gruppen und das Unternehmen insgesamt ist. Die Einteilung in „gute“ Macht und „schlechte“ in „richtig“ und „falsch“ (im Sinne des Einzelnen, der Gruppe und der Meta-Gruppe = der Gesamtorganisation) ist in vielfältiger Weise abhängig von der Kultur, den Werten, den Zielen und Regeln sowie den handelnden Personen. Spiral Dynamics, Reinventing Organizations und so viele andere Konzepte, die die Gruppen clustern und gemeinsame Merkmale aufzeigen, lassen grüßen. Sie helfen gleichzeitig zu verstehen, auf welche vielfältige Art das Thema gespielt wird und in den jeweiligen Strukturen bespielt werden muss.
„Richtig“ bzw. „falsch“ zu unterscheiden ist allein schon ein komplexes Gebiet. „Richtig“ kann für den ‚Machthaber‘ selbst etwas ganz anderes sein, als für das Unternehmen, „Falsch“ ebenso. Wer definiert überhaupt was „richtig“ und „falsch“ ist? Wer befindet darüber, was „richtiges“ oder „falsches“ getan wurde? Was hat unterstützt, was hat geschadet?
Die Betrachtung sollte beim moralisch-ethischen Grundverständnis, bei den kulturellen Werten starten, das Umfeld sowie die Vision und natürlich auch die Menschen mit einbeziehen. Um sich auf eine verständliche Norm (und Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit sind dabei von besonderer Bedeutung) zu einigen, sind die „organisationalen Gesetzgeber“, die Regelbestimmer, aka das Management gefordert, klare gemeinsame Zielsetzungen und Werterahmen, sowie (in diesem Zusammenhang besonders wichtig: Konsequenzen und mögliche Sanktionen) zu beschreiben, in denen dann (auch Macht) stattfindet.
Diese Rahmen sind wichtig, weil sie gleichzeitig klären, was grundsätzlich zu respektieren ist und wie mit Verantwortung umgegangen wird bzw. werden soll. In diesem Dreieck, zwischen Respekt, Verantwortung und Macht sind eine Vielzahl tief prägender kultureller Leitplanken verankert. Sie definieren, wie Bedürfnisse befriedigt und auf Gefühle eingegangen wird.
Neben der moralischen „richtig“ / „falsch“ Dimension ist zwei weitere reflexionswürdig, um die Strukturen zu verstehen und ggf. neu zu gestalten. Erstens geht es um die Art wie Ressourcen verwaltet und freigegeben werden, wer wann wieso Zugriff erhält und wie Frage, wie frei dann tatsächlich damit umgegangen werden. Wer die Verteilung übernehmen darf, hat damit enormen Einfluss auf unser Handeln. Zweitens geht um das Zugeständnis, oder den Mangel von Denk- und Handlungsräume, die die Mitarbeitenden für zur Wahrnehmung ihrer Rolle und Aufgabe erhalten. Jeder der Einfluss auf diese Dimensionen nehmen kann besitzt Macht. Jeder der in vollkommener Abhängigkeit arbeitet, fühlt sich häufig machtlos. Dies wirkt umso fataler auf das Engagement, je stärker diese Macht mit Gewalt und Entmündigung statt mit Überzeugung in die Umsetzung gebracht wird.
Mit „next normal“ und durch die fortlaufende Digitalisierung verändert sich in der Zukunft weiterhin stetig die Entscheidungsgrundlagen, weil immer neue Informationen von immer anderen Mitarbeitenden erfasst, erkannt, interpretiert und genutzt werden können. Damit kann sich immer wieder verändern, wer die adäquate und notwendige Kompetenz hat eine Entscheidung zu treffen und damit Macht auszuüben.
Um hier einzusteigen, sollte man starten für sich selbst und bestenfalls gemeinsam ein paar Kernfragen zu beantworten:
Wie macht das Unternehmen (ab) morgen erfolgreicher?
Welche Grundlagen müssen dazu geschaffen oder verändert werden?
Was hilft dem Unternehmen dabei diesen Weg zu gehen?
Welche Strukturen und Abläufe sind dazu wichtig?
Wer „bedient“ diese, d.h. welche Kompetenzen sind dazu notwendig und wer besitzt sie?
Wie können sich andere interessierte Kompetenzträger dabei einbringen?
Welche Ressourcen stehen dazu zur Verfügung und wie haben die Kompetenzträger Zugang dazu?
Wie viel Raum wird dazu benötigt? Wie sind Handlungsrahmen abzustecken, um dem Akteur Sicherheit zu geben?
Was kann dauerhaft als „im Sinne des Unternehmens richtig“ angenommen werden, was nicht?
Wie wird aus Fehlern gelernt, ohne abzustrafen, und wie wird gleichzeitig dafür gesorgt eklatantes Fehlverhalten zu sanktionieren?
Das sind nur erste Fragen, die sich in (Online)Workshops und im privateren Gespräch adressieren lassen, um dem Wert wird der Wirkungsweise von positiv (fürs Unternehmen) ausgeübter Macht auf die Spur zu kommen. Darin steckt enormer Wert für ein entspanntes Miteinander im Unternehmen und damit neue Ressourcen in Form von freigewordener Zeit, Budgets und neuem Engagement und Ideen.
Kurz: Es lohnt hier tiefer zu graben und macht-voll Neues zu denken.
Respekt, diese kulturelle Norm, diese „Beachtung der Unversehrtheit einer Person“ (oder der Natur oder des Planeten) – wenn man die Zeit nimmt für sich persönlich zu reflektieren, was dran ist an diesem Thema, wo wir in Gesellschaft aber eben auch in Unternehmen damit stehen, dann….. naja, ich habe immer weniger das Gefühl, dass wir da auf einem guten Weg sind.
Respektlosigkeiten, teils tief eingewoben in unseren Umgang miteinander, nehmen zu, sowohl auf Distanz, in den sozialen Medien, wie auch bei analogen Zusammenkünften. „Die Unversehrtheit der anderen“ scheint immer weniger wert zu sein und auch die eigene Unversehrtheit leidet mancherorts.
Mein Blick geht dabei, wie so oft in Richtung der Zusammenarbeit in Unternehmen. Hier sind vielerorts Respektlosigkeiten Teil des organisationalen Betriebssystems, der Management- und Führungskultur, und so „normal“, dass sie oft kaum mehr als solche wahrgenommen und manchmal nur noch mit geballter Faust ausgehalten und ertragen werden. Sie steckt ihn Hierarchien, in Regeln, in Prozessen, Formularen. Sie steckt in Aufgaben, die eher Beschäftigungstherapien ähneln, als dass sie Teil einer echten Wertschöpfung sind. Wir alle kennen das, wir alle sind immer wieder Opfer – und in der Duldung dieses Status zugleich auch ein wenig Täter. Dabei könnte es anders sein, dabei könnten wir mehr Respekt tief in das System integrieren und damit Veränderungen auslösen, die sich wesentlich auf den gemeinsamen Erfolg, die Qualität und die Zufriedenheit auswirken.
Respekt bestimmt wie gut und tief Beziehungen und soziale Interaktion ausgestaltet sind. Wie so oft hängt dabei die Wirkung nach außen, von der Wahrnehmung nach innen ab. Der „äußere“ Respekt baut darauf auf, wie respektvoll wir mit uns selbst umgehen können, wie weit wir uns selbst respektieren, ernst nehmen und für unsere Bedürfnisse einstehen (können). Respekt ist Teil des Grundgerüsts unserer kulturellen Normen und unseres Werteverständnisses. Und ganz nebenbei hat Respekt auch immer mit Perspektivwechsel und Empathie zu tun.
Und Respekt braucht eine gute Balance. Immer wieder geht es um die Frage, wie viel Respekt, wann, wem gegenüber angebracht ist, wann wir offener, wann zurückhaltenden sein sollten. Wir brauchen eine gute, geschulte (Selbst)Wahrnehmung und Erfahrung, um schnell und sicher einschätzen zu können, welche Art des Umgangs miteinander in der Situation geeignet ist.
Das alles zusammen ist ein schwieriges, kultur-systemisches Thema, dass wir dennoch oftmals im Alltag gut meistern. Nur gerade da, wo wir oft viel Zeit miteinander verbringen, am Arbeitsplatz, klaffen noch immer große Lücken.
Eine dieser Lücken ist beim Thema Diversität deutlich sichtbar. Wie viele alte (und neue) Gesetze und Verordnungen sind offensichtlich notwendig, um deutlich zu machen, dass Alter, sexuelle Identität, Abstammung, sozialer Hintergrund, Religion und die anderen 1000 Unterscheidungsmerkmale, die wir finden können, wenn wir wollen, NICHT von unserer unantastbaren Würde ablenken dürfen. Wie oft werden dennoch hier Grenzen überschritten in dem (un)bewussten Verständnis, dass Respekt nicht notwendig oder gar angebracht ist?!
Respekt entwickelt sich durch wahrgenommene Autorität, durch Aussagen, Handlungen und das ein- und aushalten von Konsequenzen. Sie drückt sich in Anerkennung und Wertschätzung aus. Diese Autorität kann sich auf sehr verschiedene – und oftmals sehr persönlich motivierte – Arten begründet sein. Wen wir respektvoll betrachten und behandeln hängt viel mit unserer (unternehmens-)kulturellen Prägung und den Normen und Glaubensmodellen zusammen, die wir in uns tragen. Diese sind zugleich immer kontextabhängig, warum es wichtig ist, diese im Zusammenhang mit Unternehmen in Detail zu betrachten. So hat das hierarchische Gefälle, die fachliche oder die Führungskompetenz in manchen Unternehmen mehr Einfluss als in anderen.
Eine persönliche, wie auch gemeinsame Reflexion der Auslöser für eine Erwartung von „Respekt“ ist daher für viele und in vielen Organisationen ein sehr hilfreiches Werkzeug, um auf der kulturellen Ebene miteinander voranzukommen.
Respect yourself
Auf der persönlichen Ebene kann man zum Beispiel den Respekt für sich selbst reflektieren, indem man betrachtet:
wie und wann es gelingt innerlich zur Ruhe zu kommen und diese Ruhe zu bewahren,
wann, und wie es gelingt die Dinge, die man aussprechen und kommunizieren möchte tatsächlich zu Ende zu bringen,
wie man seine eigenen Grenzen umgeht, wann man sich zurückzieht und wann man diese Grenzen ausweitet und sich aus der eigenen Komfortzone hinausbewegt.
wie richtig man mit bei Selbsteinschätzungen liegt, wie gut es gelingt, Vorhaben tatsächlich umzusetzen,
welche Stärken und Schwächen man besitzt und wie es gelingt mit diesen umzugehen,
wie oft und in welchen Zusammenhängen es gelingt klare, konkrete Aussagen zu treffen und Missverständnisse zu vermeiden.
Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen können helfen, sich selbst mehr Respekt entgegenzubringen und erlauben so auch in der Außenbeziehung eine klarere, natürliche Autorität aufzubauen. Zusätzlich lohnt in diesem Zusammenhang Antworten auf Fragen zu finden, wie etwa:
Wie ehrlich und ernsthaft werden meine Aussagen und Handlungen wahrgenommen?
Wie verändert sich meine Körpersprache, Mimik und Ausdrucksweise, wenn ich mit anderen, analog oder digital, in Kontakt trete?
Wen lasse ich aussprechen, wem höre ich ausdauern zu, und bei wem gelingt mir das nicht?
Wann bin und bleibe ich aufmerksam, wann gelingt das nicht? Womit begründe ich diese Unterschiede?
Wie gut und wie schnell gelingt es mir Gefühle (eigene und fremde) zu erkennen? Wie reagiere ich darauf?
Wie konkret gelingt es mir eigene und fremde Bedürfnisse zu erkennen und darauf einzugehen?
Sind meine Anforderungen an mich selbst und andere realistisch? Wann sind sie es, wann nicht?
Ist Respekt für mich ein Thema, das auf Gegenseitigkeit beruht oder bringe ich anderen mehr oder weniger Respekt entgegen als diese mir? Wie begründe ich etwaige Unterschiede?
Wie gehe ich damit um, wenn mir jemand meinen Denk- und Handlungsraum beschneidet? Beschneide ich selbst den Freiraum anderen und warum?
Respect beyond yourself
So manches Unternehmen leidet jedoch mehr darunter, dass Respektlosigkeiten folgenlos bleiben oder gar indirekt belohnt werden, als daran, dass es an Respekt grundsätzlich mangelt, im Gegenteil, manche Wahrnehmung von wohlgemeintem Respekt steht einer guten Zusammenarbeit sogar im Weg und behindert einen freien Fluss von Informationen, Wissen und Innovationsimpulsen.
Dabei besitzen Unternehmen, die Respekt als ein Kernelement tief ihrem organisationalen Betriebssystem verankert haben, fast unschlagbare Vorteile in der Innen- und Außenwahrnehmung. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt, die Arbeits- und Ergebnisqualität verbessert sich, Entscheidungen können schneller getroffen und umgesetzt werden und auch das Employer Branding gewinnt.
“Eines der größten Probleme in Unternehmen sind tief im operativen System verankerte Respektlosigkeiten. Sie kosten Zeit, Nerven und vor allem enorm viel Geld!”
Das alles gelingt (leichter), weil mehr von der gesamten Organisation getragener und vermittelter Respekt dazu führt, dass:
klarer mit einer deutlicher vernehmbaren Stimme gesprochen wird,
die Resilienz in der Organisation sichtbar und wahrnehmbar ansteigt,
die Verlässlichkeit, die Fairness und das Vertrauen in und auf die Organisation wachsen,
offenere Dialoge dazu führen, dass kritische Veränderungen schneller erkannt und/oder umgesetzt werden können.
Um an diesen Punkt zu gelangen, lohnt es ein paar Grundegeln (neu) zu vereinbaren, wobei dies, wie bei allen verbindlichen Regeln gemeinsam getragen und getan werden sollte, aber insbesondere von „oben“ zu achten ist, dies nicht nur mitzutragen und vorzuleben, sondern auch, dass die vereinbarten (!) Konsequenzen eingehalten werden.
Solche Prinzipien können sein:
die Unversehrtheit von Menschen und maximale mögliche Schonung von Ressourcen
die umfassende Transparenz aller relevanten Informationen, Aufgaben und Rollen im Unternehmen
Jeweils zeitnahe oder regelmäßige Dialoge bezüglich der Umsetzung von Konsequenzen bei Nichteinhaltung vereinbarter Regeln (durch eine intern und extern besetztes unabhängiges Gremium)
Wichtig ist hier konkreter zu werden, als dies in einem recht allgemeinen Blogpost wie diesem möglich ist. Ebenso wichtig ist, mit möglichst wenigen, aber klaren und adaptierbaren Regeln zu arbeiten, die regelmäßig auf ihre Wirkung hin überprüft werden.
Logischerweise müssen diese Regeln vorbehaltlos für alle, wirklich ohne Ausnahme ALLE, gelten. Und natürlich wird nicht alles einfach und glattlaufen. Daher ist ebenso logisch, dass der Umgang mit Fehlern, idealerweise ein Mechanismus für offenes, ehrliches Feedforward, zur Grundausstattung gehört. Auch das gehört dazu, wenn man den Versuch startet, im Unternehmen zu einem respektvollen Zusammenarbeiten, vielleicht sogar auf Augenhöhe zu kommen.
Manche Unternehmen gehen auf diesem Weg sehr weit, wie das Beispiel von Bridgewater Associates zeigt. Der CEO dieses 1.500 Mitarbeiter starken Hedgefonds, einem der 10 größten der Welt, Ray Dalio setzt auf „radical transparency“ um zu einer kommunikativen Basis zu kommen, in der jeder, frei und offen, jedem anderen alles sagen kann. Es ist ein Konzept, dass sehr viel mehr verlangt, als einen respektvollen Umgang miteinander. Es setzt ein sehr hohes Maß an Reflektiertheit und Reflexionsbereitschaft bei allen Beteiligten voraus. Diese ist, meiner Erfahrung nach, extrem selten in dafür notwendigen Maß gegeben.
Fazit
Lohnt es diesen Weg zu gehen, auch wenn man ihn nicht in diesem Extrem gehen will und kann?
Ein sinnvoll respektvoller Umgang hat immer eine enorm positive Wirkung auf die Zusammenarbeit im Unternehmen! Es ist ein Kulturelement, das man, nach meinem Dafürhalten, gar nicht tief genug in das organisationale Betriebssystem einbetten kann. Gelingt dies, und die Wahrscheinlichkeit ist hoch, sofern man an den geeigneten Stellen ansetzt und dies „von oben“ aktiv und nachhaltig unterstützt, inklusive eines expliziten, vorbildhaften Handelns, verbessert sich der Zusammenhalt und das Betriebsklima in einem Maß, das seines Gleichen sucht. Aus meiner Sicht ein klares: Must have!
Wie steht es um das organisationale Betriebssystem in Ihrem Unternehmen? Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit (wirklich)? Wie viel Respekt wird nach innen und außen tatsächlich gelebt? Die meisten Unternehmen lassen ca. 1/3 Ihres Leistungspotenzials ungenutzt, weil Probleme und Konflikte (in) der den Strukturen, der Kommunikation und der Zusammenarbeit die vollständige Nutzung der Potenziale verhindert. Jetzt, in einer Zeit des „new normal“ mehr denn je. Testen Sie aus, wo sie mit ihrem Unternehmen stehen. Schreiben Sie mir und nutzen Sie die Möglichkeit einer kostenfreien Diagnostik.
Ja… Arbeit muss eine Last sein – zumindest leitet sich der Begriff aus dem mittel- und althochdeutschen „arebeit“bzw. „arabeit“ und dem germanischen „arabi“ für „Mühsal, Plage“ ab. Warum sollten wir uns also dabei bremsen, Arbeit auch so zu gestalten?!
Ehrlich! Wir wollen es doch so, alle! Von den Top-Führungskräften bis zum ungelernten Arbeiter, wir alle wollen, dass man merkt, wie sehr Arbeit eine lästige Qual ist, wie sehr sie uns behindert ein lebenswerteres Leben zu führen. Es muss so sein! Es gibt keine Alternative und auch keine andere Erklärung dafür, dass wir so vorgehen, wie wir vorgehen. Wir sind intelligente, anpassungsfähige, Lebewesen. Die Krönung der Schöpfung. Also kann es keinen Grund geben, warum wir jede anderslautende Erkenntnis ablehnen und an den, scheinbar seit den alten Germanen überlieferten Gepflogenheiten festhalten, es sei denn – es ist überlebenswichtig für uns. Oder?!!
Aber nehmen wir doch mal an, nur so als Beispiel, dass es ein paar valide Ergebnisse aus Jahr(zehnt)e langer Personal-führungs- und Managementforschung gibt, die etwas anderes behaupten. Forschungen, die zu dem eindeutigen Ergebnis kommen, dass die deutliche Mehrheit der Unternehmen wesentlich durch einen Führungs- und Managementstil profitieren (könnten), der den Menschen mit seien Fähigkeiten und Potenzialen in den Fokus rückt und auf übermäßige Planung, Bürokratie und einen respektlosen, wertschätzungsfreien Umgang miteinander verzichtet. Sogar die Kollegen von McKinsey stellen fest, dass die wirklich gut funktionierenden und erfolgreichen Unternehmen intensiv daran arbeiten, den Mitarbeitenden die Arbeit leicht, bürokratiebarrierefrei, mit großer Klarheit bei Werte und Strukturen sowie klaren, einfachen und möglichst weit „unten“ angesiedelten Entscheidungsprozessen.
Aber, nur, weil solche Aussagen über andere Unternehmen als das eigene gibt, wo bei den untersuchten Unternehmen, doch alles auf ganz anderen Grundlagen beruht, als die ganz spezifische, einmalige Situation im eigenen Betrieb, muss das ja nicht auf einen selbst zutreffen. Man kann ja schließlich nicht einfach so alles mögliche ausprobieren, den Laden auf den Kopf stellen und kostspielige Experimente starten, nur, weil etwas irgendwo gut läuft. VW baut ja auch nicht plötzlich Elektrofahrzeug und die Energiekonzerne schalten auch nicht einfach so, von jetzt auf gleich auf grüne Energie um. Schließlich besitzen wir alle an dieser Stelle ein ausgeprägtes Selbst-un-bewusstsein hat.
So – jetzt muss ich doch mal raus aus dem Rant und aussprechen, worum es hier wirklich geht, denn aus meiner Sicht ist all das nichts andere, als ausgeprägter, leider noch immer verbreiteter, längst überflüssiger Führungs- und Managementdilettantismus – und, ja, wer sich dabei (unangebracht) angesprochen fühlt: selbst Schuld!
Dabei wäre „anders“ und damit mit einer 99%igen Wahrscheinlichkeit auch „besser“, gar nicht so schwer! Zumindest nicht, wenn man mit einer klaren, auf gemeinsamen Unternehmenserfolg ausgerichteten Zielsetzung vorgeht.
Die einfache Prämisse und Fragestellung, nach der es sich lohnt die Strukturen und Prozesse und den Umgang miteinander zu reflektieren ist: „Was ist das optimale Setup für das Unternehmen?“ und mit ‚optimal‘ meine ich nicht das soziale miteinander und einen Kuschelkurs, sondern „knallharte“ ökonomische Interessen.
Die Antwort kann ich – und die vielen Studien, de es dazu gibt – auch gleich geben: Das optimale Setup für so ziemlich jedes Unternehmen ist eines, bei dem alle das Interesse haben, gemeinsam möglichst gute individuelle und gemeinschaftliche Ergebnisse zu erzielen UND bei dem sich auch alle einbringen können und wollen.
So – manche sagen jetzt „Das ist doch in einer kapitalistisch (oder irgendwie anders als 150% altruistisch) geprägten Wirtschaftswelt unmöglich!“. Ehrlich: Das ist Quatsch. Hunderte, nein tausende Unternehmen auf diesem Planeten beweisen jeden Tag, jede Stunde das Gegenteil. Sie haben Erfolg, WEIL die Zusammenarbeit funktioniert, WEIL darauf geachtet wird, dass man die Mitarbeitenden wertgeschätzt werden und sich gehört und als erwachsener, gleichberechtigter Mensch fühlen. Und, ja, dazu gehören auch Weltmarktführer und ein paar der ganz, ganz großen Konzerne.
Klar sind da Ängste! Die Angst der Mitarbeitenden, dass da auf einmal zu viel von Ihnen erwartet wird, schließlich hat man sich als unbedeutendes, auswechselbares Rad im Getriebe gut eingerichtet. Die Angst der Führungskräfte, an Einfluss und Macht zu verlieren. Die Angst der Geschäftsführungen, dass der Schritt vielleicht doch nicht sooo viel an Mehrertrag bringt. Und klar ist auch: jede Angst kann nur überwunden werden, wenn man selbst an die Grenzen geht und diese Schritt für Schritt überwindet. Aber, was sind denn die Alternativen? Was, wenn man feststellt, dass die Grundannahmen, die einst zur den Strukturen, Prozessen und Denkweisen geführt haben, dann doch veraltet, zu unflexibel und schlicht unangemessen sind? Was, wenn man feststellt, dass Entscheidungen zu lange dauern, dass Reportings nicht gelesen werden oder keinen Wertbeitrag liefern, dass Präsenz im Unternehmen nicht alles ist, dass es an sinnvollem Feedback mangelt, weil wir uns nicht mehr kennen und uns nicht trauen, offen miteinander zu sprechen? Was, wenn keine neuen Ideen entstehen, wenn Kontrolle und Planungen alles ausbremsen, wenn Budgets zur falschen Zeit, für die falschen Dinge geblockt werden, wenn alle allen misstrauen?
Ist das hilfreich? Kann man darauf echte, nachhaltige, langfristige Erfolge aufbauen? Kann man damit entspannt und sicher in die Zukunft schauen?
Ich behaupte: Wenn wir anfangen, jeder, da wo er und sie arbeitet, uns Gedanken darüber zu machen, welche Grundannahmen ein Unternehmen zu Themen wie dem Umgang miteinander und den Kunden, den dazu notwendigen Technologien, den Strukturen und Prozessen besitzt. Wenn wir darüber beraten, wie die Zukunft rosiger aussehen kann oder wenn auch nur damit begonnen wird darüber nachzudenken, ob die bestehenden Entscheidungsprozesse dazu führen, dass mit der maximalen Fach- und Sachkompetenz entscheiden wird. Wenn wir beginnen zu beobachten, ob jeder Report, jeder bürokratische Baustein wirklich den dafür notwendigen Aufwand rechtfertigt, dann wären viele Unternehmen schon einen großen Schritt weiter! Dann könnte man anfangen Dinge zu verändern, besser und leichter zu machen. Dann könnte man entspannter und zufriedener miteinander Erfolge erwirtschaften. Dann wäre Arbeit tatsächlich keine Last mehr und könnte vielleicht sogar zur Lust werden. Der Unterschied ist nur ein kleiner Stich in einem Buchstaben. Aber er macht soo unglaublich viel aus.
Er ähnelt dem Unterschied zwischen Management und Managemensch. Zwischen „ich sage Dir, was du zu tun hast“ und „ich weiß, dass du dein Bestes für das Unternehmen leistest“. Es ist der Unterschied zwischen wenigen, die die Last des Unternehmens allein tragen und vielen, die helfen das unmöglich Erscheinende zu erreichen, gemeinsam Lust zu haben, zu machen und sich immer freier einbringen zu können.
Warum ich all das schreibe? Weil ich es kann und weil es wichtig ist!
Wie wichtig es ist an den Grundannahmen für unsere Zusammenarbeit zu werkeln, hat mir meine letzte Studie wiedermal gezeigt. Die Einzelanalysen, genauso wie das Gesamtergebnis zeigen eindrücklich, warum es einzelnen Unternehmen besser geht als anderen. Sie zeigen, wo tief in den Systemen versteckte Konflikte die Last erhöhen und die Lust mindern. Und die Auswertungen zeigen auch, wie viel mehr an Energie zur Verfügung steht, wenn man sich auf zeitgemäße Zusammenarbeitsparadigmen einlässt.
Das Motivierende in all dem: Wenn wir wollen, können wir Berge versetzen. Dagegen ist es leicht ein „t“ durch eine „sch“ zu ersetzen und mit menschenzentriertem Managemensch neue Arbeitswelten zu gestalten. Lasst es uns einfach tun! Alle! Jetzt!
Unter der Bürokratie zu leiden ist vielen wohl ein sehr vertrautes Gefühl. Zurzeit vielleicht mehr denn je. Den deutschen Behörden ist es mit langem Anlauf gelungen, an ihrer eignen Bürokratie, ihrer mangelnden Flexibilität und Kompliziertheit krachend zu scheitern. Das Virus lässt sich offensichtlich nicht durch Verordnungen und Ordnungsversuche einschüchtern. Der Impfstoff nicht schneller verimpfen, wenn alle dazu notwendigen Daten zuvor neu erfasst werden müssen. Flexibel auf eine sich verändernde Situation einzugehen und zu reagieren geht anders.
Doch wer sich jetzt über den Tellerrand blickt und sich dabei über die Regierung aufregt, sollte den Blick noch einmal auf die eigenen Teller richten. Jetzt, in einem Moment, in dem der Silberstreif am Horizont beginnt an einen Sonnenaufgang zu erinnern, sollten wir alle in uns gehen und überlegen, ob und was wir tun können, um optimal auf all das vorbereitet zu sein, das nach einem „Neustart“ auf uns zukommen kann. Viele Unternehmen mussten die letzten Monate mit angezogener Handbremse agieren. Jetzt ist es Zeit zu zeigen, dass sie es besser machen als die Regierung, dass sie Raum für maximale Anpassungsfähigkeit und Engagement schaffen, um die kommende und doch so wenig greifbare Situation optimal zu handhaben und die sich bietenden Gelegenheiten zu nutzen. Doch, wo stehen die Unternehmen an dieser Stelle? Welche Hemmnisse müssen sie überwinden, um das Bürokratiemonster und all die anderen Ungetüme, die Energie aus unserem Arbeitsalltag abziehen, im Griff zu haben oder gar zu besiegen?
In den letzten Wochen habe ich im Rahmen einer Umfrage versucht zu klären, wie sich die wichtigsten Indikatoren für (und gegen) eine reibungslose Zusammenarbeit in der Zeit seit Beginn der Pandemie verändert haben. Die ersten Ergebnisse sind allerdings ernüchternd, auch wenn sich in vielen Unternehmen Dinge, zum Teil tatsächlich zum Guten, verändert haben.
Zusammenfassung
Es ist nicht neu, dass sich während der Pandemie die, vor allem psychische Belastung für viele Mitarbeiter erhöht hat. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen einige Punkte auf, an denen diese Mehrbelastung spürbar wird. Sie zeigen zugleich auf, dass Unternehmen, die schon vor Beginn der Krise modernen Managementprinzipien implementiert hatten, heute deutlich besser dastehen und sich in eine gute Ausgangsposition für die Zeit nach der Pandemie gebracht haben. Sie bauen zum Beispiel auf Selbstorganisation statt Bürokratie und Delegation von Entscheidungen an die Wissensträger statt sie über die hierarchische Machtpositionen zu spielen. Sie sind damit erkennbar erfolgreicher und besser auf das kommende Unbekannte vorbereitet. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit den Neustart besser meisten und sich schneller & flexibler mit den erneut veränderten Umständen arrangieren.
Die Ergebnisse der Befragung zeigen einige Stellschrauben auf, an denen die Entscheider in den Unternehmen bereits jetzt drehen können, um die schlimmsten Symptome der Belastung zu lindern. Dazu gehört der Arbeitsaufwand, der in bürokratische Aufgaben fließt, eine klare Kommunikation, die Gerüchte und fake news vermeiden hilft und vor allem ein klares Bewusstsein über die Auswirkungen fehlerhaft kombinierter Managementprinzipien. Gerade letztere führen vermehrt zu systembedingten Konflikten, die Ursache für viele nachgelagerte Symptome sind und einen enormen Einfluss auf das Leistungsvermögen des Unternehmens haben.
Es sind in der Masse leider tatsächlich Stellschrauben, die nur diejenigen, die die Macht und den Willen haben die Regeln der Zusammenarbeit zu verändern, in der Hand haben. Das „Fußvolk“, die so wichtigen Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen, können zwar in ihrem direkten Umfeld, unter dem Radar und auf dem kleinen Dienstweg einige wenige Dinge verbessern, der große Wurf kann aber nur gelingen, wenn dieser von „oben“ eingesteuert wird und hier wichtige Weichenstellungen erfolgen. Ganz zentral gehört dazu, die Zusammenhänge im Steuerungssystem des Unternehmens zu analysieren und zu verstehen. Sie sind häufig ursächlich für Symptome wie „Bürokratie“, fehlenden Raum für Engagement, Lernen und Selbstverantwortung oder wachsenden Widerstand bis hin zum Zynismus. Dabei sind es, das zeigt die Erfahrung, oft eher kleine Impulse die zu nachhaltigen und positiven Veränderungen führen.
Resümee
Wie das anfangs genannte Beispiel der Bundesregierung im Kontext der Pandemie zeigt, kommt es heute mehr denn je darauf an, Handlungsräume und Paradigmen in der Organisation zu verankern, dass es erlauben schnell, flexibel, aber mit einer klaren gemeinsamen Ausrichtung auf das zu reagieren, womit die Umwelt aufwartet. Wer hingegen die eigene Handbremse lösen will, tut gut daran, bewusst auf das Gesamtsystem zu blicken, um anschließend das Bürokratiemonster und die Energiefresser hinter sich zu lassen.
Wie immer hat jede Geschäftsführung, haben die Entscheider auf allen Ebenen in jedem Unternehmen die Wahl. Sie entscheiden darüber wie bewusst sie persönlich mit den Themen Steuerung und Kontrolle vs. Selbstverantwortung und Freiraum umgehen. Die Auswertung zeigt die Korrelation von Command & Control und den arbeitsbelastenden Folgen und andererseits den positiven Effekt eines modernen und systemkonfliktfreien Managementverständnisses. Jetzt ist die Zeit, sich darauf bewusst vorzubereiten. Es lohnt tiefer zu blicken. Wer dies tun möchte: Am Ende dieses Beitrags finden sich weitere Informationen und ein Link.
Mehr Details
Die Unterschiede zwischen der Zeit ‚vor‘ und ‚während‘ der Pandemie erscheinen in der Gesamtsicht zunächst relativ unspektakulär. Insgesamt hat die Bürokratie in vielen Unternehmen etwas zugenommen, die Beziehungen und direkten persönlichen Kontakte haben gelitten, Austausch und die gegenseitige Unterstützung finden weniger statt. Im Gegenzug haben neue Regeln Einzug gehalten und unter anderem die Entscheidungsfindung beschleunigt.
Ein differenzierterer Blick führt jedoch auch zu einem differenzierteren Bild. Die Ergebnisse erlauben zwischen Unternehmen, die nach eher „traditionellen“ Maßstäben geführt werden (mit einem Fokus auf Prozesse & Strukturen, einem klar hierarchischen Denken und Handeln) und eher „modern“ gemanagten (mit bewusst gesetzten Leitplanken statt starren Regeln, Selbstverantwortung & -organisation, sowie „new Work“ Ansätzen) zu unterscheiden. Dabei wurden die Einschätzungen der insgesamt 93 freiwilligen Teilnehmer in vier Kategorien betrachtet: Dem Maß an Bürokratie, der Menge an Engagement/Energie, die Ausrichtung des gewählten Managementmodells mitsamt etwaiger grundlegender, systemischer und systembedingter Widersprüche, sowie den fünf Kernbereichen von NextManagement.
Die Wette: Managementtradition oder eher zeitgemäß und „modern“
Gerade der direkte Vergleich der traditionell geführten Unternehmen mit den moderneren zeigt eindeutige Tendenzen auf, etwa beim Thema Bürokratie oder dem nutzbaren Engagement. Die Studie bestätigt die Erwartung, dass in den nach klassischen Managementmustern geführten Unternehmen, im Allgemeinen ein relativ hohes Maß an bürokratischen Prozessen und Vorgaben herrscht, die zum Beispiel die Entscheidungsfindung verlangsamen, Autonomie einschränken und den Zugang zu benötigten Ressourcen erschweren. Zugleich zeigt sie, dass der Distanzzwang die starren, bürokratischen Strukturen zum Teil aufgebrochen haben und die Masse an bürokratiebedingten Belastungen abgenommen hat. Der Indexwert für Bürokratie sinkt hier leicht von 69 Punkten vor der Pandemie auf 66 während ihr.
Der Vergleich mit den eher moderneren Unternehmen zeigt allerdings, dass hier das Niveau mit 53 Punkten vor der Pandemie und 47 während ihr, deutlich niedriger liegt. Insbesondere auch der mit bürokratischen Prozessen verbundene Zeitaufwand unterscheidet sich deutlich. So geben 68% der Befragten aus traditionell geführten Unternehmen an, schon vor der Pandemie mit mehr als 30% der Arbeitszeit mit „bürokratischen Aufgaben“ befasst gewesen zu sein, in der aktuellen Situation steigt dieser Wert auf 74%. 30% der Arbeitszeit, bedeuten für die meisten Arbeitnehmer 1,5 Arbeitstage pro Woche. Die Frage nach dem zusätzlichen Wertbeitrag dieser Mehrbelastung wurde in der Studie nicht geklärt.
Zum Vergleich: bei den eher „modernen“ steigt der Anteil der Mitarbeiter, die angeben mehr als 30% der Zeit mit bürokratischen Aufgabenstellung befasst zu sein von 18% auf 50%. Auch hier gibt es also, bedingt durch die Pandemie eine Mehrbelastung und zugleich viel Luft nach oben. Könnten die traditionsgebundeneren Unternehmen ihre Werte auf das Niveau der moderneren senken, würde dies ca. 10 % der Arbeitszeit, etwa zugunsten der Wertschöpfung, freisetzen.
Produktive Kraft oder Bremse
Der Vergleich der produktiven Energie und des Engagements fällt noch deutlicher aus. Während in den nach alten Mustern geführten Unternehmen das Grundniveau an Engagement grundsätzlich niedrig bis mittel ist (vor der Pandemie geben nur 17,5% an hoch engagiert zu sein, wobei der Wert während der Pandemie auf 15,8% sinkt. Damit stimmen die Werte im Grundsatz mit der jährlichen Studie des „Gallup-Instituts zur Mitarbeitermotivation überein.), stehen diesem in Unternehmen mit zeitgemäßen Managementmustern Werte von 40,7% bzw. während der Pandemie sogar 51,9% gegenüber. In diesen Organisationen hat der Grad an Engagement damit deutlich zugenommen. Gegenspieler der zu mehr Zusammenarbeit motivierenden Energien sind allerdings immer auch mit am Werk. Diese sind, bei den nach tradierten Grundsätzen arbeitenden Organisationen, nicht nur grundsätzlich intensiver, sie haben sich zudem auch weiter verstärkt. In der Bilanz sind die produktiven Kräfte in modern geführten Unternehmen ca. doppelt so stark ausgeprägt, wie der traditionell geführten Vergleichsgruppe.
Kontrollieren oder Ermöglichen
Bei der gewählten Unterscheidung der Gruppen sollte man größere Unterschiede beim identifizierten Managementmodell erwarten können. Diese werden sichtbar, wenn man den durch die Pandemie induzierten internen Wandel anschaut.
Während in den moderner geführten Unternehmen kaum Notwendigkeit gesehen wurde, die Paradigmen zu verändern, ist in den anderen betrachteten Organisationen der Versuch erkennbar, Zentrales Management durch mehr Selbstverantwortung und Macht als Steuerungsinstrument durch mehr Offenheit zur Delegation zu ersetzen. Es ist der Weg von der „Kontrolle“ zur „Ermöglichung“.
Während in den moderneren Strukturen ohnehin die Mehrheit auf hohe Selbstorganisation statt Bürokratie setzte, hat diese in den traditioneller geführten Unternehmen ihre Bedeutung behalten, genauso, wie weiterhin vor allem auf klare Zielvorgaben gesetzt wird. In den zeitgemäßer agierenden Unternehmen war es augenscheinlich deutlich leichter Selbstorganisation, die Delegation von Entscheidungen umzusetzen und den Umgang mit Zielvorgaben zu flexibilisieren.
Bemerkenswert ist, dass in vielen Unternehmen (61%), unabhängig von der genutzten Managementmodell, zunehmend schwere Konflikte im Managementsystem erkennbar sind. Konflikte, die entstehen, wenn zum Beispiel zwar selbstverantwortlich gehandelt werden soll, aber zugleich starre Zielvorgaben existieren oder wenn über hierarchische Macht geführt, aber zugleich, pandemie- und distanzbedingt, zu Selbstorganisation übergegangen wird, bzw. werden muss. Während der Pandemie ist eine Zunahme dieser Konflikte von 20% bzw. 30% zu erkennen. Die Reaktion auf diese Verschiebungen im System führt zum Versuch zusätzlicher Kontrolle, was sich in mehr Nachweispflicht, Reports und Kontrolle führt, was wiederum zusätzlich Energie und Arbeitszeit bindet. Eine Abwärtsspirale, die in ihren Auswirkungen nicht unterschätzt werden sollte.
Trotz allem mehr Freiheiten
Im Bereich der NextManagement Kategorien zeigt sich nochmals, wie deutlich sich die moderneren Unternehmen von den Traditionalisten abheben. In allen Bereichen haben sich diese während der Pandemie, stabil auf hohem Niveau gehalten, während in der Vergleichsgruppe, zwar etwas aufholen kann, aber insgesamt weit (16 von 100 Punkten) zurückbleibt. Allein beim Organisationssystem verbessert sich der Wert von 33 auf 50 – insbesondere weil den Mitarbeitern zwangsläufig mehr Freiheiten eingeräumt werden.
Size matters
Noch etwas fällt auf: Kleine Strukturen kommen besser durch diese schwierige Zeit. Schaut man allein auf die Größe der Organisation, schneidet das Größensegment „11 – 50 Mitarbeiter“ insgesamt deutlich besser ab, als alle anderen. Sie kommen mit weniger Bürokratie aus, gehen mit mehr Engagement voran, und schneiden im Kontext NextManagement, der die Bereiche „Culture“, „Power&Performance“, „People Relations“, „Leadership“ und „Organizing system“ umfasst, deutlich besser ab, als alle anderen. Allerdings gibt es auch hier systembedingte Konflikte, die ausgeräumt werden sollten, um die Situation weiter zu verbessern. Die Idee einiger großer Unternehmen ihre Strukturen auf maximal 150 Mitarbeiter zu begrenzen, erweist sich vor diesem Hintergrund als sehr hilfreich.
Insgesamt
Die Umfrageergebnisse geben klare Hinweise auf wichtige Stellschrauben, die Unternehmen beachten können (und sollten) um die Entwicklungen in der Krise für sich zu nutzen. Die Betrachtung und das Auflösen systembedingter Konflikte, die es in der Folge erlauben die Menge an bürokratischen Aufgaben zu verringern und mehr Raum für Engagement zu geben, sowie der Abbau von negativer Kommunikation sind wichtige Elemente. Um ein optimales Setup der Organisation für die Zeit nach der Pandemie vorzubereiten, sollten diese Punkte individuell im Detail analysiert und ggf. bearbeitet werden.
Der vollständige Ergebnisreport wird voraussichtlich im Laufe der nächsten Woche veröffentlicht. Interessenten können sich hier registrieren, um ihn zu erhalten. Sofort danach werden die individuellen Ergebnisreports für die Teilnehmer der Studie versandt und die Buchgewinner benachrichtigt. Wer die Umfrage und die zugehörige Analyse für sich und das eigene Unternehmen nutzen möchte, kann hier mit mir in Kontakt treten.
Die in der Erhebung genutzten Fragen sind an folgende Quellen angelehnt:
den Bureaucratic-Mass-Index von Gary Hamel und Michele Zanini zu finden in „Humanocracy – Creating Organizations as Amazing as the People Inside“
die Arbeiten von Prof. Dr. Heike Bruch zu „Organisationale Energie“ u.a. zu finden in „Fully Charged“ von Heike Bruch und Bernd Vogel
die Managementmodelldiagnostic von Lukas Michel, zu finden u.a. in „People-centric Management“
