Niemand käme auf die Idee einen Chirurgen bei der OP zu unterbrechen. Niemand würde von einem Dachdecker, der in 20 Metern Höhe Ziegel austauscht, erwarten, dass er telefonisch erreichbar ist. Niemand würde einen Busfahrer während der Fahrt auf der Autobahn bitten, den Blick für eine Minute von der Straße zu nehmen. Manchmal passiert es dennoch, die Regel ist es glücklicherweise eher nicht. Dennoch erwarten viele, dass in Büros anders gearbeitet wird, dass Mitarbeitende ständig erreichbar sind, und sich um 10 Themen gleichzeitig kümmern. Was für ein Quatsch!
Schon die Idee, dass man ständig für alle anderen ansprechbar ist, sollte schleunigst begraben werden. Gerade auch, weil unsere Aufmerksamkeitsspanne inzwischen ohnehin schon auf einen Wimpernschlag gesunken ist.
Wir sind Getriebene einer immer dynamischeren Arbeitswelt. Wir und andere erwarten, dass wir alles ständig im Griff haben und aussagefähig sind. Wir bekommen mehr Informationen, als wir konstruktiv be- und verarbeiten können. Dabei ist die Idee möglichst viel schnell zu erledigen ein Relikt der Akkordarbeit. Die Bedeutung gemeinsam und wohl durchdachter, dynamik- und komplexitätsgerechter Lösungen wächst.
Wir drücken uns selbst den Hals zu und steigern den Druck stetig weiter. Die Folge ist Überforderung und Burn out bei den einen, Frust und Bore out bei den anderen.
Die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden gilt noch immer als Indikator für Arbeitsleistung – statt der Leistung und qualitativ hochwertiger Ergebnisse. Dabei beruhen Ergebnisse immer häufiger auf neuen und guten Ideen und nicht auf deren gleichzeitiger Erarbeitung. Ideen, die eben nicht schnell und zwischendurch geboren werden, sondern Zeit und Raum brauchen, um zu reifen. Es sind Resultat eines frischen, klaren, fokussierten Denken und entstammt nicht Köpfen, in denen 10 Dinge gleichzeitig bedacht werden wollen.
Wir bemessen die Zeit, die wir auf ein Thema oder ein Projekt verwenden, oft zu kurz, weil das nächste schon auf dem Tisch liegt, weil der nächste Gesprächspartner schon an der Türe wartet. Wir arbeiten dafür länger, aber nicht besser. Wir wollen keine Zeit verschwenden und tun es doch in einem ungeheuren Maße. Wir laden uns und anderen Dinge auf, von denen kaum jemand weiß, warum sie erledigt werden sollen.
Wir sollten uns klarmachen: Fokus braucht Bewusstsein und physischen und psychischen Freiraum. Ablenkungsfreies Arbeiten gelingt nur, wenn sowohl die inneren Ablenkungen wie auch die äußeren abgestellt werden können und dürfen. Es ist (für manche) eine echte Selbstzäsur, aber auch eine echte Herausforderung für das Umfeld.
Fokussiert zu arbeiten bedeutet seine Aufmerksamkeit selbstbestimmt auf ein Thema lenken und die zugehörigen Aufgaben konzentriert meistern zu können. Es ist ein bewusster Akt der Konzentration und es ist in einer Welt der Ablenkungen eine zunehmende Herausforderung den Fokus für einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten.
ABER: Es ist auch so unglaublich effektiv und effizient!
Wir wäre es, Zeiten einzuplanen und zu kommunizieren, in denen wirklich ruhig, konzentriert, ablenkungsfrei gearbeitet werden kann. An einem Thema, ohne Störungen?! Fokuszeit als Kalendereintrag mit Prio 1. Wie wäre es, mit 30% der Arbeitszeit zu starten? Wie wäre es, wenn sich alle daran halten würde, es statt der spinnerten Idee eines Einzelnen zur Haltung in der Organisation würde?
Dann würde mehr erledigt. Man würde sich auf die wichtigen Dinge konzentrieren und ganz nebenbei die unwichtigen identifizieren, um sie ganz abzuschaffen. Man könnte Prozesse vereinfachen, Bürokratie abbauen und mit einem klareren Blick stringenter arbeiten.
Was dabei hilft, ist ein klares Verständnis für die eigenen Fähigkeiten und Ziele und ein ebenso klares Verständnis für die gemeinsamen Fähigkeiten und Ziele. Und Verständnis dafür, wie sich jeder der Beteiligten optimal, d.h. zum gegenseitigen Nutzen einbringt. Denn damit kommt man schneller in den Flow, in die Konzentration, findet den eigenen UND den gemeinsamen Fokus. Es birgt die Chance, die eigenen Kompetenzen zu verbessern, selbst und gemeinsam konfliktfrei zu lernen und sich weiter zu entwickeln.
Ein anderer erfolgversprechender Ansatz: bewusstes Prokrastinieren. Man startet den großen, unbewussten Teil der Gedankenmaschine früh und nutzt des Unterbewusstseins, um Lösungswege für Aufgaben durchdenken, ohne dass wir es wirklich mitbekommen. Das gelingt, wenn man sich die Aufgabenstellungen anschaut und sie bewusst erst deutlich später, dafür dann aber fokussiert angeht.
Wenn Fokus gelingt, dann wachsen die Leistungsbereitschaft und das Leistungsvermögen, die Arbeitsqualität steigt, gemeinsame Erfolge werden leichter erzielt und last but not least, die Lebensqualität steigt. Man investiert weniger Zeit für mehr Output, man entwickelt bessere Ideen und gewinnt so doppelt: gemeinsam als Unternehmen und ganz individuell als Mensch.
P.S. Die Frage nach der Möglichkeit fokussiert zu arbeiten ist eines der zentralen Elemente unserer AgilityInsights Organisationsdiagnostiken. Wir helfen Unternehmen ihre PS besser und fokussierter auf die Straße zu bringen. Probier es aus!
Ja… Arbeit muss eine Last sein – zumindest leitet sich der Begriff aus dem mittel- und althochdeutschen „arebeit“bzw. „arabeit“ und dem germanischen „arabi“ für „Mühsal, Plage“ ab. Warum sollten wir uns also dabei bremsen, Arbeit auch so zu gestalten?!
Ehrlich! Wir wollen es doch so, alle! Von den Top-Führungskräften bis zum ungelernten Arbeiter, wir alle wollen, dass man merkt, wie sehr Arbeit eine lästige Qual ist, wie sehr sie uns behindert ein lebenswerteres Leben zu führen. Es muss so sein! Es gibt keine Alternative und auch keine andere Erklärung dafür, dass wir so vorgehen, wie wir vorgehen. Wir sind intelligente, anpassungsfähige, Lebewesen. Die Krönung der Schöpfung. Also kann es keinen Grund geben, warum wir jede anderslautende Erkenntnis ablehnen und an den, scheinbar seit den alten Germanen überlieferten Gepflogenheiten festhalten, es sei denn – es ist überlebenswichtig für uns. Oder?!!
Aber nehmen wir doch mal an, nur so als Beispiel, dass es ein paar valide Ergebnisse aus Jahr(zehnt)e langer Personal-führungs- und Managementforschung gibt, die etwas anderes behaupten. Forschungen, die zu dem eindeutigen Ergebnis kommen, dass die deutliche Mehrheit der Unternehmen wesentlich durch einen Führungs- und Managementstil profitieren (könnten), der den Menschen mit seien Fähigkeiten und Potenzialen in den Fokus rückt und auf übermäßige Planung, Bürokratie und einen respektlosen, wertschätzungsfreien Umgang miteinander verzichtet. Sogar die Kollegen von McKinsey stellen fest, dass die wirklich gut funktionierenden und erfolgreichen Unternehmen intensiv daran arbeiten, den Mitarbeitenden die Arbeit leicht, bürokratiebarrierefrei, mit großer Klarheit bei Werte und Strukturen sowie klaren, einfachen und möglichst weit „unten“ angesiedelten Entscheidungsprozessen.
Aber, nur, weil solche Aussagen über andere Unternehmen als das eigene gibt, wo bei den untersuchten Unternehmen, doch alles auf ganz anderen Grundlagen beruht, als die ganz spezifische, einmalige Situation im eigenen Betrieb, muss das ja nicht auf einen selbst zutreffen. Man kann ja schließlich nicht einfach so alles mögliche ausprobieren, den Laden auf den Kopf stellen und kostspielige Experimente starten, nur, weil etwas irgendwo gut läuft. VW baut ja auch nicht plötzlich Elektrofahrzeug und die Energiekonzerne schalten auch nicht einfach so, von jetzt auf gleich auf grüne Energie um. Schließlich besitzen wir alle an dieser Stelle ein ausgeprägtes Selbst-un-bewusstsein hat.
So – jetzt muss ich doch mal raus aus dem Rant und aussprechen, worum es hier wirklich geht, denn aus meiner Sicht ist all das nichts andere, als ausgeprägter, leider noch immer verbreiteter, längst überflüssiger Führungs- und Managementdilettantismus – und, ja, wer sich dabei (unangebracht) angesprochen fühlt: selbst Schuld!
Dabei wäre „anders“ und damit mit einer 99%igen Wahrscheinlichkeit auch „besser“, gar nicht so schwer! Zumindest nicht, wenn man mit einer klaren, auf gemeinsamen Unternehmenserfolg ausgerichteten Zielsetzung vorgeht.
Die einfache Prämisse und Fragestellung, nach der es sich lohnt die Strukturen und Prozesse und den Umgang miteinander zu reflektieren ist: „Was ist das optimale Setup für das Unternehmen?“ und mit ‚optimal‘ meine ich nicht das soziale miteinander und einen Kuschelkurs, sondern „knallharte“ ökonomische Interessen.
Die Antwort kann ich – und die vielen Studien, de es dazu gibt – auch gleich geben: Das optimale Setup für so ziemlich jedes Unternehmen ist eines, bei dem alle das Interesse haben, gemeinsam möglichst gute individuelle und gemeinschaftliche Ergebnisse zu erzielen UND bei dem sich auch alle einbringen können und wollen.
So – manche sagen jetzt „Das ist doch in einer kapitalistisch (oder irgendwie anders als 150% altruistisch) geprägten Wirtschaftswelt unmöglich!“. Ehrlich: Das ist Quatsch. Hunderte, nein tausende Unternehmen auf diesem Planeten beweisen jeden Tag, jede Stunde das Gegenteil. Sie haben Erfolg, WEIL die Zusammenarbeit funktioniert, WEIL darauf geachtet wird, dass man die Mitarbeitenden wertgeschätzt werden und sich gehört und als erwachsener, gleichberechtigter Mensch fühlen. Und, ja, dazu gehören auch Weltmarktführer und ein paar der ganz, ganz großen Konzerne.
Klar sind da Ängste! Die Angst der Mitarbeitenden, dass da auf einmal zu viel von Ihnen erwartet wird, schließlich hat man sich als unbedeutendes, auswechselbares Rad im Getriebe gut eingerichtet. Die Angst der Führungskräfte, an Einfluss und Macht zu verlieren. Die Angst der Geschäftsführungen, dass der Schritt vielleicht doch nicht sooo viel an Mehrertrag bringt. Und klar ist auch: jede Angst kann nur überwunden werden, wenn man selbst an die Grenzen geht und diese Schritt für Schritt überwindet. Aber, was sind denn die Alternativen? Was, wenn man feststellt, dass die Grundannahmen, die einst zur den Strukturen, Prozessen und Denkweisen geführt haben, dann doch veraltet, zu unflexibel und schlicht unangemessen sind? Was, wenn man feststellt, dass Entscheidungen zu lange dauern, dass Reportings nicht gelesen werden oder keinen Wertbeitrag liefern, dass Präsenz im Unternehmen nicht alles ist, dass es an sinnvollem Feedback mangelt, weil wir uns nicht mehr kennen und uns nicht trauen, offen miteinander zu sprechen? Was, wenn keine neuen Ideen entstehen, wenn Kontrolle und Planungen alles ausbremsen, wenn Budgets zur falschen Zeit, für die falschen Dinge geblockt werden, wenn alle allen misstrauen?
Ist das hilfreich? Kann man darauf echte, nachhaltige, langfristige Erfolge aufbauen? Kann man damit entspannt und sicher in die Zukunft schauen?
Ich behaupte: Wenn wir anfangen, jeder, da wo er und sie arbeitet, uns Gedanken darüber zu machen, welche Grundannahmen ein Unternehmen zu Themen wie dem Umgang miteinander und den Kunden, den dazu notwendigen Technologien, den Strukturen und Prozessen besitzt. Wenn wir darüber beraten, wie die Zukunft rosiger aussehen kann oder wenn auch nur damit begonnen wird darüber nachzudenken, ob die bestehenden Entscheidungsprozesse dazu führen, dass mit der maximalen Fach- und Sachkompetenz entscheiden wird. Wenn wir beginnen zu beobachten, ob jeder Report, jeder bürokratische Baustein wirklich den dafür notwendigen Aufwand rechtfertigt, dann wären viele Unternehmen schon einen großen Schritt weiter! Dann könnte man anfangen Dinge zu verändern, besser und leichter zu machen. Dann könnte man entspannter und zufriedener miteinander Erfolge erwirtschaften. Dann wäre Arbeit tatsächlich keine Last mehr und könnte vielleicht sogar zur Lust werden. Der Unterschied ist nur ein kleiner Stich in einem Buchstaben. Aber er macht soo unglaublich viel aus.
Er ähnelt dem Unterschied zwischen Management und Managemensch. Zwischen „ich sage Dir, was du zu tun hast“ und „ich weiß, dass du dein Bestes für das Unternehmen leistest“. Es ist der Unterschied zwischen wenigen, die die Last des Unternehmens allein tragen und vielen, die helfen das unmöglich Erscheinende zu erreichen, gemeinsam Lust zu haben, zu machen und sich immer freier einbringen zu können.
Warum ich all das schreibe? Weil ich es kann und weil es wichtig ist!
Wie wichtig es ist an den Grundannahmen für unsere Zusammenarbeit zu werkeln, hat mir meine letzte Studie wiedermal gezeigt. Die Einzelanalysen, genauso wie das Gesamtergebnis zeigen eindrücklich, warum es einzelnen Unternehmen besser geht als anderen. Sie zeigen, wo tief in den Systemen versteckte Konflikte die Last erhöhen und die Lust mindern. Und die Auswertungen zeigen auch, wie viel mehr an Energie zur Verfügung steht, wenn man sich auf zeitgemäße Zusammenarbeitsparadigmen einlässt.
Das Motivierende in all dem: Wenn wir wollen, können wir Berge versetzen. Dagegen ist es leicht ein „t“ durch eine „sch“ zu ersetzen und mit menschenzentriertem Managemensch neue Arbeitswelten zu gestalten. Lasst es uns einfach tun! Alle! Jetzt!
Unter der Bürokratie zu leiden ist vielen wohl ein sehr vertrautes Gefühl. Zurzeit vielleicht mehr denn je. Den deutschen Behörden ist es mit langem Anlauf gelungen, an ihrer eignen Bürokratie, ihrer mangelnden Flexibilität und Kompliziertheit krachend zu scheitern. Das Virus lässt sich offensichtlich nicht durch Verordnungen und Ordnungsversuche einschüchtern. Der Impfstoff nicht schneller verimpfen, wenn alle dazu notwendigen Daten zuvor neu erfasst werden müssen. Flexibel auf eine sich verändernde Situation einzugehen und zu reagieren geht anders.
Doch wer sich jetzt über den Tellerrand blickt und sich dabei über die Regierung aufregt, sollte den Blick noch einmal auf die eigenen Teller richten. Jetzt, in einem Moment, in dem der Silberstreif am Horizont beginnt an einen Sonnenaufgang zu erinnern, sollten wir alle in uns gehen und überlegen, ob und was wir tun können, um optimal auf all das vorbereitet zu sein, das nach einem „Neustart“ auf uns zukommen kann. Viele Unternehmen mussten die letzten Monate mit angezogener Handbremse agieren. Jetzt ist es Zeit zu zeigen, dass sie es besser machen als die Regierung, dass sie Raum für maximale Anpassungsfähigkeit und Engagement schaffen, um die kommende und doch so wenig greifbare Situation optimal zu handhaben und die sich bietenden Gelegenheiten zu nutzen. Doch, wo stehen die Unternehmen an dieser Stelle? Welche Hemmnisse müssen sie überwinden, um das Bürokratiemonster und all die anderen Ungetüme, die Energie aus unserem Arbeitsalltag abziehen, im Griff zu haben oder gar zu besiegen?
In den letzten Wochen habe ich im Rahmen einer Umfrage versucht zu klären, wie sich die wichtigsten Indikatoren für (und gegen) eine reibungslose Zusammenarbeit in der Zeit seit Beginn der Pandemie verändert haben. Die ersten Ergebnisse sind allerdings ernüchternd, auch wenn sich in vielen Unternehmen Dinge, zum Teil tatsächlich zum Guten, verändert haben.
Zusammenfassung
Es ist nicht neu, dass sich während der Pandemie die, vor allem psychische Belastung für viele Mitarbeiter erhöht hat. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen einige Punkte auf, an denen diese Mehrbelastung spürbar wird. Sie zeigen zugleich auf, dass Unternehmen, die schon vor Beginn der Krise modernen Managementprinzipien implementiert hatten, heute deutlich besser dastehen und sich in eine gute Ausgangsposition für die Zeit nach der Pandemie gebracht haben. Sie bauen zum Beispiel auf Selbstorganisation statt Bürokratie und Delegation von Entscheidungen an die Wissensträger statt sie über die hierarchische Machtpositionen zu spielen. Sie sind damit erkennbar erfolgreicher und besser auf das kommende Unbekannte vorbereitet. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit den Neustart besser meisten und sich schneller & flexibler mit den erneut veränderten Umständen arrangieren.
Die Ergebnisse der Befragung zeigen einige Stellschrauben auf, an denen die Entscheider in den Unternehmen bereits jetzt drehen können, um die schlimmsten Symptome der Belastung zu lindern. Dazu gehört der Arbeitsaufwand, der in bürokratische Aufgaben fließt, eine klare Kommunikation, die Gerüchte und fake news vermeiden hilft und vor allem ein klares Bewusstsein über die Auswirkungen fehlerhaft kombinierter Managementprinzipien. Gerade letztere führen vermehrt zu systembedingten Konflikten, die Ursache für viele nachgelagerte Symptome sind und einen enormen Einfluss auf das Leistungsvermögen des Unternehmens haben.
Es sind in der Masse leider tatsächlich Stellschrauben, die nur diejenigen, die die Macht und den Willen haben die Regeln der Zusammenarbeit zu verändern, in der Hand haben. Das „Fußvolk“, die so wichtigen Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen, können zwar in ihrem direkten Umfeld, unter dem Radar und auf dem kleinen Dienstweg einige wenige Dinge verbessern, der große Wurf kann aber nur gelingen, wenn dieser von „oben“ eingesteuert wird und hier wichtige Weichenstellungen erfolgen. Ganz zentral gehört dazu, die Zusammenhänge im Steuerungssystem des Unternehmens zu analysieren und zu verstehen. Sie sind häufig ursächlich für Symptome wie „Bürokratie“, fehlenden Raum für Engagement, Lernen und Selbstverantwortung oder wachsenden Widerstand bis hin zum Zynismus. Dabei sind es, das zeigt die Erfahrung, oft eher kleine Impulse die zu nachhaltigen und positiven Veränderungen führen.
Resümee
Wie das anfangs genannte Beispiel der Bundesregierung im Kontext der Pandemie zeigt, kommt es heute mehr denn je darauf an, Handlungsräume und Paradigmen in der Organisation zu verankern, dass es erlauben schnell, flexibel, aber mit einer klaren gemeinsamen Ausrichtung auf das zu reagieren, womit die Umwelt aufwartet. Wer hingegen die eigene Handbremse lösen will, tut gut daran, bewusst auf das Gesamtsystem zu blicken, um anschließend das Bürokratiemonster und die Energiefresser hinter sich zu lassen.
Wie immer hat jede Geschäftsführung, haben die Entscheider auf allen Ebenen in jedem Unternehmen die Wahl. Sie entscheiden darüber wie bewusst sie persönlich mit den Themen Steuerung und Kontrolle vs. Selbstverantwortung und Freiraum umgehen. Die Auswertung zeigt die Korrelation von Command & Control und den arbeitsbelastenden Folgen und andererseits den positiven Effekt eines modernen und systemkonfliktfreien Managementverständnisses. Jetzt ist die Zeit, sich darauf bewusst vorzubereiten. Es lohnt tiefer zu blicken. Wer dies tun möchte: Am Ende dieses Beitrags finden sich weitere Informationen und ein Link.
Mehr Details
Die Unterschiede zwischen der Zeit ‚vor‘ und ‚während‘ der Pandemie erscheinen in der Gesamtsicht zunächst relativ unspektakulär. Insgesamt hat die Bürokratie in vielen Unternehmen etwas zugenommen, die Beziehungen und direkten persönlichen Kontakte haben gelitten, Austausch und die gegenseitige Unterstützung finden weniger statt. Im Gegenzug haben neue Regeln Einzug gehalten und unter anderem die Entscheidungsfindung beschleunigt.
Ein differenzierterer Blick führt jedoch auch zu einem differenzierteren Bild. Die Ergebnisse erlauben zwischen Unternehmen, die nach eher „traditionellen“ Maßstäben geführt werden (mit einem Fokus auf Prozesse & Strukturen, einem klar hierarchischen Denken und Handeln) und eher „modern“ gemanagten (mit bewusst gesetzten Leitplanken statt starren Regeln, Selbstverantwortung & -organisation, sowie „new Work“ Ansätzen) zu unterscheiden. Dabei wurden die Einschätzungen der insgesamt 93 freiwilligen Teilnehmer in vier Kategorien betrachtet: Dem Maß an Bürokratie, der Menge an Engagement/Energie, die Ausrichtung des gewählten Managementmodells mitsamt etwaiger grundlegender, systemischer und systembedingter Widersprüche, sowie den fünf Kernbereichen von NextManagement.
Die Wette: Managementtradition oder eher zeitgemäß und „modern“
Gerade der direkte Vergleich der traditionell geführten Unternehmen mit den moderneren zeigt eindeutige Tendenzen auf, etwa beim Thema Bürokratie oder dem nutzbaren Engagement. Die Studie bestätigt die Erwartung, dass in den nach klassischen Managementmustern geführten Unternehmen, im Allgemeinen ein relativ hohes Maß an bürokratischen Prozessen und Vorgaben herrscht, die zum Beispiel die Entscheidungsfindung verlangsamen, Autonomie einschränken und den Zugang zu benötigten Ressourcen erschweren. Zugleich zeigt sie, dass der Distanzzwang die starren, bürokratischen Strukturen zum Teil aufgebrochen haben und die Masse an bürokratiebedingten Belastungen abgenommen hat. Der Indexwert für Bürokratie sinkt hier leicht von 69 Punkten vor der Pandemie auf 66 während ihr.
Der Vergleich mit den eher moderneren Unternehmen zeigt allerdings, dass hier das Niveau mit 53 Punkten vor der Pandemie und 47 während ihr, deutlich niedriger liegt. Insbesondere auch der mit bürokratischen Prozessen verbundene Zeitaufwand unterscheidet sich deutlich. So geben 68% der Befragten aus traditionell geführten Unternehmen an, schon vor der Pandemie mit mehr als 30% der Arbeitszeit mit „bürokratischen Aufgaben“ befasst gewesen zu sein, in der aktuellen Situation steigt dieser Wert auf 74%. 30% der Arbeitszeit, bedeuten für die meisten Arbeitnehmer 1,5 Arbeitstage pro Woche. Die Frage nach dem zusätzlichen Wertbeitrag dieser Mehrbelastung wurde in der Studie nicht geklärt.
Zum Vergleich: bei den eher „modernen“ steigt der Anteil der Mitarbeiter, die angeben mehr als 30% der Zeit mit bürokratischen Aufgabenstellung befasst zu sein von 18% auf 50%. Auch hier gibt es also, bedingt durch die Pandemie eine Mehrbelastung und zugleich viel Luft nach oben. Könnten die traditionsgebundeneren Unternehmen ihre Werte auf das Niveau der moderneren senken, würde dies ca. 10 % der Arbeitszeit, etwa zugunsten der Wertschöpfung, freisetzen.
Produktive Kraft oder Bremse
Der Vergleich der produktiven Energie und des Engagements fällt noch deutlicher aus. Während in den nach alten Mustern geführten Unternehmen das Grundniveau an Engagement grundsätzlich niedrig bis mittel ist (vor der Pandemie geben nur 17,5% an hoch engagiert zu sein, wobei der Wert während der Pandemie auf 15,8% sinkt. Damit stimmen die Werte im Grundsatz mit der jährlichen Studie des „Gallup-Instituts zur Mitarbeitermotivation überein.), stehen diesem in Unternehmen mit zeitgemäßen Managementmustern Werte von 40,7% bzw. während der Pandemie sogar 51,9% gegenüber. In diesen Organisationen hat der Grad an Engagement damit deutlich zugenommen. Gegenspieler der zu mehr Zusammenarbeit motivierenden Energien sind allerdings immer auch mit am Werk. Diese sind, bei den nach tradierten Grundsätzen arbeitenden Organisationen, nicht nur grundsätzlich intensiver, sie haben sich zudem auch weiter verstärkt. In der Bilanz sind die produktiven Kräfte in modern geführten Unternehmen ca. doppelt so stark ausgeprägt, wie der traditionell geführten Vergleichsgruppe.
Kontrollieren oder Ermöglichen
Bei der gewählten Unterscheidung der Gruppen sollte man größere Unterschiede beim identifizierten Managementmodell erwarten können. Diese werden sichtbar, wenn man den durch die Pandemie induzierten internen Wandel anschaut.
Während in den moderner geführten Unternehmen kaum Notwendigkeit gesehen wurde, die Paradigmen zu verändern, ist in den anderen betrachteten Organisationen der Versuch erkennbar, Zentrales Management durch mehr Selbstverantwortung und Macht als Steuerungsinstrument durch mehr Offenheit zur Delegation zu ersetzen. Es ist der Weg von der „Kontrolle“ zur „Ermöglichung“.
Während in den moderneren Strukturen ohnehin die Mehrheit auf hohe Selbstorganisation statt Bürokratie setzte, hat diese in den traditioneller geführten Unternehmen ihre Bedeutung behalten, genauso, wie weiterhin vor allem auf klare Zielvorgaben gesetzt wird. In den zeitgemäßer agierenden Unternehmen war es augenscheinlich deutlich leichter Selbstorganisation, die Delegation von Entscheidungen umzusetzen und den Umgang mit Zielvorgaben zu flexibilisieren.
Bemerkenswert ist, dass in vielen Unternehmen (61%), unabhängig von der genutzten Managementmodell, zunehmend schwere Konflikte im Managementsystem erkennbar sind. Konflikte, die entstehen, wenn zum Beispiel zwar selbstverantwortlich gehandelt werden soll, aber zugleich starre Zielvorgaben existieren oder wenn über hierarchische Macht geführt, aber zugleich, pandemie- und distanzbedingt, zu Selbstorganisation übergegangen wird, bzw. werden muss. Während der Pandemie ist eine Zunahme dieser Konflikte von 20% bzw. 30% zu erkennen. Die Reaktion auf diese Verschiebungen im System führt zum Versuch zusätzlicher Kontrolle, was sich in mehr Nachweispflicht, Reports und Kontrolle führt, was wiederum zusätzlich Energie und Arbeitszeit bindet. Eine Abwärtsspirale, die in ihren Auswirkungen nicht unterschätzt werden sollte.
Trotz allem mehr Freiheiten
Im Bereich der NextManagement Kategorien zeigt sich nochmals, wie deutlich sich die moderneren Unternehmen von den Traditionalisten abheben. In allen Bereichen haben sich diese während der Pandemie, stabil auf hohem Niveau gehalten, während in der Vergleichsgruppe, zwar etwas aufholen kann, aber insgesamt weit (16 von 100 Punkten) zurückbleibt. Allein beim Organisationssystem verbessert sich der Wert von 33 auf 50 – insbesondere weil den Mitarbeitern zwangsläufig mehr Freiheiten eingeräumt werden.
Size matters
Noch etwas fällt auf: Kleine Strukturen kommen besser durch diese schwierige Zeit. Schaut man allein auf die Größe der Organisation, schneidet das Größensegment „11 – 50 Mitarbeiter“ insgesamt deutlich besser ab, als alle anderen. Sie kommen mit weniger Bürokratie aus, gehen mit mehr Engagement voran, und schneiden im Kontext NextManagement, der die Bereiche „Culture“, „Power&Performance“, „People Relations“, „Leadership“ und „Organizing system“ umfasst, deutlich besser ab, als alle anderen. Allerdings gibt es auch hier systembedingte Konflikte, die ausgeräumt werden sollten, um die Situation weiter zu verbessern. Die Idee einiger großer Unternehmen ihre Strukturen auf maximal 150 Mitarbeiter zu begrenzen, erweist sich vor diesem Hintergrund als sehr hilfreich.
Insgesamt
Die Umfrageergebnisse geben klare Hinweise auf wichtige Stellschrauben, die Unternehmen beachten können (und sollten) um die Entwicklungen in der Krise für sich zu nutzen. Die Betrachtung und das Auflösen systembedingter Konflikte, die es in der Folge erlauben die Menge an bürokratischen Aufgaben zu verringern und mehr Raum für Engagement zu geben, sowie der Abbau von negativer Kommunikation sind wichtige Elemente. Um ein optimales Setup der Organisation für die Zeit nach der Pandemie vorzubereiten, sollten diese Punkte individuell im Detail analysiert und ggf. bearbeitet werden.
Der vollständige Ergebnisreport wird voraussichtlich im Laufe der nächsten Woche veröffentlicht. Interessenten können sich hier registrieren, um ihn zu erhalten. Sofort danach werden die individuellen Ergebnisreports für die Teilnehmer der Studie versandt und die Buchgewinner benachrichtigt. Wer die Umfrage und die zugehörige Analyse für sich und das eigene Unternehmen nutzen möchte, kann hier mit mir in Kontakt treten.
Die in der Erhebung genutzten Fragen sind an folgende Quellen angelehnt:
den Bureaucratic-Mass-Index von Gary Hamel und Michele Zanini zu finden in „Humanocracy – Creating Organizations as Amazing as the People Inside“
die Arbeiten von Prof. Dr. Heike Bruch zu „Organisationale Energie“ u.a. zu finden in „Fully Charged“ von Heike Bruch und Bernd Vogel
die Managementmodelldiagnostic von Lukas Michel, zu finden u.a. in „People-centric Management“
Was ist sind Unternehmen wert, d.h. was sind sie für uns Wert, wenn wir bzw. die Unternehmen so weitermachen wie bisher? Was geschieht, wenn die Art, wie wir Unternehmen – und die darin geleistete Arbeit – sich deutlich langsamer entwickelt, als der Rest der Welt?
Das sind große Fragen, Fragen, die gerade jetzt, zu denken geben sollten. Sie sind dazu geeignet Reaktionen hervorzurufen, die zeigen, wie sehr wir bereit sind unsere Glaubenssätze und tief verankerten Gewohnheiten und Sichtweisen auf den Prüfstand zu stellen ODER aber an nichts zu rütteln, um das wahrgenommene (fragile) Gleichgewicht nicht zu gefährden.
Tatsächlich hat sich (und uns) dieses „Gleichgewicht“ ständig und stetig weiterbewegt. Die Art, wie wir Unternehmen managen und führen, wie wir die Grundregeln festlegen und sich diese weiterentwickeln, hat sich schon immer – in kleinen und großen Schritten – verändert. Doch es stimmt auch, dass, mit den sich rapide beschleunigenden Entwicklungen der Umwelt (von Unternehmen) diese Unternehmen – und deren Top-Entscheider – sich nun auch schneller bewegen sollten / müssen. Denn am Ende entscheiden sie über ihr, das unternehmerische und unser aller (wirtschaftliches) Überleben. Mithin keine Frage, die wir auf die leichte Schulter nehmen sollten. Zu viel hängt für jeden einzelnen und unsere Gesellschaft davon ab.
Gary Hamel, einer der prominentesten Managementvordenker unserer Zeit, schreibt zu den Chancen und Stoßrichtung solcher Entwicklungen in seinem neuen Buch „Humanocracy“: „Entgegen der herkömmlichen Auffassung liegt das, was eine Arbeit gering qualifiziert macht, nicht in der Art der Arbeit, die sie mit sich bringt, oder in den erforderlichen Qualifikationen, sondern in der Frage, ob die Personen, die diese Arbeit ausführen, die Möglichkeit haben, ihre Fähigkeiten zu erweitern und neue Probleme anzugehen.“ Und „Die Avantgarde-Unternehmen bieten überdurchschnittlich hohe Löhne, nicht weil sie ungewöhnlich großzügig sind, sondern weil ihre Mitarbeiter außergewöhnliche Werte schaffen. In diesen Unternehmen herrscht die tiefe Überzeugung, dass “gewöhnliche” Mitarbeiter außergewöhnliche Ergebnisse erzielen werden, wenn sie die Chance erhalten, zu lernen, zu wachsen und ihren Beitrag zu leisten.“
In diesem Sinne sollte es das langfristige Ziel von Managern und Führungskräften sein, die Grundlagen dafür zu schaffen, dass ein solcher Umgang miteinander, und wie ich zeigen werde, mit unserer Umwelt, in den Unternehmen möglich ist, um langfristig – und dazu auch noch nachhaltig – den eigenen Fortbestand zu sichern.
Ein Blick zurück
Um den Zustand und die Entwicklungsmöglichkeiten von Management und Führung einordnen zu können, und damit die Entwicklungsoptionen zu verstehen, die sich daraus für jeden, wirklich jeden von uns ergeben, lohnt ein kurzer Blick zurück.
Vor 100 Jahren begann das, was damals „Scientific Management“ genannt wurde und bis heute die Basis für „modernes“ Management ist, mit Stoppuhr, Waage und Tabellen. Mit dem Ziel die Effizienz der Arbeit zu optimieren, wurde beobachtet, verglichen, Arbeit aufgeteilt und verbessert. Der intensive Blick nach innen, auf die Arbeitsschritte und Abläufe machte es möglich z.B. Autos zu einem Bruchteil des vorherigen Preises zu bauen und so erschwinglich zu machen. Normierungen und Standards erlaubte es die gleichen Produkte 10.000-fach zu erzeugen. Ein klarer organisationaler Rahmen mit strikten Regeln & Normen, Vorgaben und Kontrolle half „Economies of Scale“ zu erreichen. Höhere Gewinne führten zu größeren Unternehmen, was wiederum mehr Steuerungsnotwendigkeit und Bürokratie erforderte. Und um schnelles Wachstum zu erzeugen, wurden vermehrt Investoren eingeladen Aktien von Unternehmen zu erwerben.
Im nächsten großen Schritt, ca. 50 Jahre später, wurde versucht das „höher, schneller, weiter“ zu optimieren, indem der Blick stärker auf den Rand der Unternehmenausgeweitet wurde. Um die Bedürfnisse der Eigentümer / Shareholder besser bedienen zu können, wurde die Anwendung und der Einfluss von KPI’s weiter verbessert. Die Organisation als mechanistische, klar strukturiert funktionierende Einheit, sollte stetig weiter wachsen und planbare Profite erwirtschaften. Ein Vorgehen, das mittelfristig immer mehr den Druck auf die Belegschaft und die Belastung der genutzten Ressourcen erhöhte und oftmals den Kunden aus dem Blick geraten ließ. Doch auch dieses System kam an seine Grenzen. Um das Standardgeschäft bis an seine Grenzen zu optimieren wurde die Bürokratie ausgeweitet und stärkere Kontrollen implementiert. So breitete sich mangelnde Flexibilität, Mittelmaß und Apathie aus. Die Balance Scorecard war einer der letzten Versuche, zu retten, was nicht mehr in die Zeit passt.
Vor knapp 20 Jahren begann dann die Zeit des „homo sapiens agilis“, dem weisen, agilen Menschen, der mit einem tiefen Verständnis für die Bedürfnisbefriedigung der Kunden darauf hinwirkte, verhärtete Strukturen aufzubrechen und mehr Anpassungsfähigkeit und Flexibilität in die Unternehmen zu vergrößern. Ein Ansatz, der den Blick über den Tellerrand des Unternehmens in das nähere Umfeld mit sich brachte. Zugleich bedeutet es eine deutliche Kehrtwende für die Art der Zusammenarbeit (Verbundenheit, Vertrauen), der Kommunikation (transparent, neue Kommunikationswege), der Entscheidungsbefugnisse (dezentral, schnell), der Strukturen (cross-funktionale kleine Einheiten), der Kundennähe (aktive Arbeit mit dem Kunden, Design Thinking) und mithin mehr Individualität auf allen Seiten.
Doch diese Öffnung hin zu einer stärkeren Nutzung der individuellen Fähigkeiten, Gedanken und Erfahrungen, zeitgleich mit einem schnell wachsenden Bewusstsein für die Chancen neuer Technologien UND der Auswirkungen der bisherigen (industriellen) Entwicklungen ließ (und lässt) das Bewusstsein wachsen, dass sich der Umgang mit den verfügbaren Ressourcen schnell und drastisch verändern muss. Der nationale “earth overshot day”, der Tag an den die national verfügbaren, nachwachsenden Ressourcen für dieses Jahr aufgebraucht waren, was bereits am 3. Mai. Global ist es in diesem Jahr der 22. August. Zu früh, auch wenn die weltweiten Lockdowns etwas Linderung unseres Ressourcenhungers verheißen.
Damit verbunden wurde (und wird) der globale Effekt der früheren Management-/Systemansätze immer deutlicher. Ethische Konflikte werden offener diskutiert und die Grundsätze unseres Wirtschaftens zunehmend hinterfragt.
Auch wenn die meisten Unternehmen noch mit dem Paradigmenwechsel von einer steuerungsfokussierten Shareholder Value Logik zu einer wirkungsfokussierten Agilitätslogik zu tun haben, so lassen die Trends von Kunden- und Marktbedürfnisentwicklungen bereits erahnen, dass der nächste Schritt nicht mehr nur bevorsteht. Es will und sollte jetzt (an)gegangen werden, um mit der Dynamik Schritt zu halten.
„There is no Planet B“ ist nicht nur ein Claim der Fridays for future Bewegung. Er kann auch zum Synonym für ein Weiterdenken von Management und Führung werden. Es gibt keine andere Option, zumindest für Unternehmen, die lange in ihren Märkten bestehen wollen, als sich der Herausforderung zu stellen. Dies bedeutet nicht nur den Menschen, im Sinne von agileren Arbeitsstrukturen, mehr Raum zu geben, sondern auch die Grundlagen für starke Nachhaltigkeit in sich zu verankern. Starke Nachhaltigkeit, das ist nachhaltiges, ressourcenbewusstes Handeln mit sozialem, ökologischem und eben auch ökonomischem Kontext. Es ist die, in diesem Fall bewiesenermaßen mögliche Quadratur des Kreises, der wirtschaftlichen Stärke aufgrund – und insbesondere nicht trotz – eines sozialeren und ökologischen sinnvolleren Miteinanders.
Es ist der, nach „Stoppuhr & Waage“, nach „Shareholder Value“ und „Agilität“ der vierte große Entwicklungsschritt, den Unternehmen mit Blick auf die Veränderungen ihres Umfelds und (damit) ihrer Zielsetzungen gehen müssen. Alle diese Entwicklungsschritte lassen sich entlang von fünf Fokusbereichen beschreiben.
Im ersten Schritt, bei „Stoppuhr & Waage“ wurde die Bedeutung eines klar geordneten organisationalen Systems („organizing system“)entdeckt und so aufgebaut, dass es ein (aus damaliger Sicht) möglichst effizientes Zusammenspiel ermöglichte. Regeln, Routinen, Entscheidungsfindung, Strukturen und die eingesetzten Technologien wurden an diesem Ziel ausgerichtet und die Führung und vor allem die Menschen ihm untergeordnet.
Im zweiten Schritt des „höher, schneller, weiter“ kamen strenge(re) Maßgaben bezüglich der zu erbringenden Leistung hinzu, die durch strenge und stringente, an den Zielen und Strategien ausgerichtete, Kennzahlen und Entscheidungen kontrolliert und implementiert wurden. „Power & Performance“ lagen maximal im Fokus. Die Sicherstellung von Profiten wurde durch eine klarte Allokation der Verantwortung an der Spitze unterstrichen.
Die steigende Komplexität und Dynamik globaler, intensiv vernetzter Märkte erforderte eine vergrößerte Anpassungsfähigkeit. Es erforderte, dass Menschen und ihre (Zusammen)Führung, mehr Aufmerksamkeit erhielten. Die Fähigkeit (gemeinsam) zu lernen, sich seiner Ergebnisse und Leistungen bewusst zu werden, Beziehungen zu internen und externen Partnern aufzubauen, Menschen zu ermutigen und ihnen das Gesamtbild der Aktivitäten verständlich näherzubringen, um mehr Orientierung und zielgerichtete Zusammenarbeit zu ermöglichen, standen und stehen im Fokus.
Aktuell gewinnen die kulturellen, ethischen, klima- und umweltrelevanten Themen immer mehr an Einfluss. War Unternehmenskultur bislang der „Beifang“ einer leistungsorientierten Unternehmensführung, so schaut eine (aus)wirkungs- (und leistungs-)orientierte Top-Mannschaft nun mit noch mehr Bewusstsein darauf, wie Kommunikation, Verbundenheit, Vernetzung, Mut und die, das Unternehmen zusammenhaltenden und Kultur gestaltende Geschichten und Vorbilder gestaltet sind und bewegt werden können.
Wachsende Relevanz der fünf Fokusthemen
Mit dem vierten Schritt sind nun alle fünf Fokusthemen: „Culture“, „Power & Performance“, „People“; „Leadership“ und das „Organizing System“ vollends in den Blick von klugem, zukunftsgerichtetem Management (& Führung) gerückt. Nun gilt es mit allen gleichzeitig zu jonglieren, ohne auch nur einen Moment lang den Anschein zu erwecken, eines der Themen könnte an Aufmerksamkeit verlieren und herunterfallen.
Auf dem gesamten Weg, schon bei den ersten Schritten, haben sich die Inhalte dieser Fokusthemen stets verändert und wurden den Gegebenheiten angepasst. Gleiches gilt für den jetzt zu gehenden Schritt. Statt fixer Regeln sind heute weit gefasste Leitplanken wichtig. Statt der finanziellen Sicherheit ist es heute (zusätzlich) die psychologische Sicherheit der Mitarbeiter, die notwendig für den Erfolg ist. Statt klarer Handlungsvorgaben und hierarchischer Entscheidungsprozesse, steigt dezentrale Verantwortungsübernahme und die Freiheit auch ungewöhnliche Experimente zu wagen zur gewinnbringenden Handlungsmaxime auf. Und, wohl wichtigstes Element, statt des Wohl der Shareholder, Kunden und/oder Mitarbeiter, geht es immer mehr um das soziale und ökologische Wohl des globalen Umfelds.
Die Welt rund um die Unternehmen hat die Anforderungen an Management und Führung in einem Maß verändert, das es schwer macht, an den alten gewohnten Handlungs- und Vorgehensweisen festzuhalten. Wir müssten dem Denken viel Zeit geben sich verändern zu können. Dennoch fürchte ich, dass die wenigsten Unternehmen diese Zeit wirklich haben. Die Dynamik verstärkt sich, die Zeitspannen für wichtige Entwicklungsschritte verkürzen sich zugleich – in Produktentwicklungsprojekten genauso, wie bei der Weiterentwicklung der diesen Projekten zugrundeliegenden Management- und Führungslogiken.
Durch diese Dynamik wächst die Gefahr, dass bei den einzelnen, nacheinander anzugehenden Entwicklungsschritten immer wieder Artefakte des alten Denkens und Handelns in den Strukturen, Prozessen und Kulturen zurückbleiben, die ein konsequentes Weitergehen unterbinden.
Ein „Next Management“ muss sich darauf einlassen (wollen und können), das Unternehmen in allen fünf Fokusbereichen eingehend auf solche Artefakte hin zu untersuchen. Diese Artefakte stellen eine latente Gefahr dar, da sie als signifikante Störungen und Hemmnisse einer neuen Logik der Zusammenarbeit, die individuelle und die gemeinsame Entwicklung bremsen können oder Ablenkung und Ressourcenverschwendung bedeuten können. Eine sorgsame und bewusste Betrachtung und Beobachtung ist daher hier mehr als nur angeraten.
Es geht insgesamt darum eine (neue) Logik der Zusammenarbeit zu etablieren, die gleichermaßen individuellen Entwicklungen, wie die des Unternehmens und die der direkten und der globalen Umwelt im Auge hat. Eine Logik, die den Blick nicht nur nach innen, auf den Rand oder über den Rand hinaus richtet, sondern die neue Perspektiven einnehmen kann und mit einer Drohne in der Lage ist neues Terrain zu erkunden. Es geht um mehr als das, was sich mit Stoppuhr & Waage mit dem Shareholder Value oder Agilität im Unternehmen abbilden ließ.
Es geht um eine Logik, die verstanden hat, dass es allen, und vor allem dem Unternehmen selbst nützt, jetzt die Weichen zu stellen, um langfristig und nachhaltig auf den richtigen Gleisen fahren zu können.
Eine Logik, die tatsächlich von deutlich mehr Menschen mitgetragen wird, als das Menschenbild vieler suggeriert. Zum Schluss nochmal Gary Hamels Perspektive auf diesen, so wichtigen, Aspekt: „Im Laufe der Zeit bringt diese Überzeugung eine Belegschaft hervor, die über tiefes Wissen verfügt, unendlich erfinderisch und leidenschaftlich kundenorientiert ist. Die Erfahrung der postbürokratischen Rebellen zeugt von einer einzigen leuchtenden Wahrheit: Ein Unternehmen hat von der Zukunft oder seinen Konkurrenten wenig zu befürchten, wenn es mit selbstverwaltenden “Mikrounternehmern” überfüllt ist.“
Manager und Führungskräfte, die mit einem solchen Verständnis an der Zukunft ihrer Unternehmen arbeiten, werden zeigen können, welche Werte wirklich in den Unternehmen stecken. Es sind Werte weit jenseits unserer heutigen Vorstellungskraft.
Manchmal stelle ich mir die Frage, wie Unternehmen aussehen und funktionierten würden, wenn KI („Künstliche Intelligenz„ besser „automatisierte Datenanalyse“) Management- und Führungsrollen einnehmen würden. (Zur Einordnung der Begriffe: „Management“ = Festlegen der Regeln, Strukturen und Prozesse, „Führung“ = Interaktion mit den Mitarbeitern, um die vom Management vorgegebenen Regeln, Strukturen und Prozesse so zielgerichtet zu leben, dass die Vision des Unternehmens Wirklichkeit wird.)
Erste Experimente zu KI in der Führung gab es vor einigen Jahren. Damals wurden die von KI Entscheidungen im Durchschnitt positiver bewertet als die menschlichen Führungskräfte. Heute arbeiten Startups an Möglichkeiten Führung durch KI zu verbessern. Doch, was verbessert sich dann? Werden wir mit Hilfe von KI rationalere Entscheidungen treffen können. Werden wir zukünftig rein logisch vorgehen? Nach ethischen und moralischen Grundsätzen werden wir dann handeln? Wird es gelingen Empathie und soziale Aspekte einzubinden und wie wird das geschehen? Welche Annahmen und Zielsetzungen werden dem zugrunde liegen? Wie wird Führung dann sein und wahrgenommen?
Bis dahin werden Menschen und Menschlichkeit weiterhin wichtiger und integraler Bestandteil von Management und Führung bleiben. Ob dies zu unserem Vor- oder Nachteil ist, hängt allein von den (organisations)individuellen Gegebenheiten ab. Nach welchen Regeln gearbeitet wird, welchen Menschenbild vorherrscht, nach welche Zielen und Vorgaben gearbeitet und welches Kulturbild im Unternehmen gelebt wird, definiert, wie menschlich dort gehandelt wird. Noch wird all dies durch die Menschen im Unternehmen, mit mehr oder weniger direktem Einfluss, selbst festgelegt. Dabei haben diejenigen an der Spitze meist deutlich mehr Einflussmöglichkeiten, als die weiter „unten“. Die Frage ist, mit welchem Bewusstsein, dies geschieht und wie sehr sich dies an den persönlichen Bedürfnissen, Zielen und Wünschen von Top-Entscheidern und Führungskräften ausrichtet. Und schließlich ergibt sich daraus die Frage, wie sehr das Geschick und der Erfolg von Unternehmen von den Bedürfnissen und den Wahrnehmungen einzelner abhängen muss und sollte?
System(isch)-bedingte Herausforderungen
Schon auf der individuellen Ebene, im eigenen Lebenssystem, sind wir ständig mit unseren Bedürfnissen, Gefühlen und unserer Ratio konfrontiert – und, zumindest gilt dies für mich – auch immer mal wieder überfordert. In kleinen und größeren Gruppen potenziert sich dieses systemische Element, weshalb es gerade für die (Top-)Führungsebenen, an denen viele dieser systemische Stränge zusammenlaufen, ohnehin enorm schwierig ist, mit bestem Wissen und Gewissen und zum Wohle des Unternehmens gut und bewusst zu führen. Die aktuellen Gegebenheiten erhöhen hier oftmals den Druck dramatisch und machen es nahezu unmöglich die ‚richtigen’ Entscheidungen zur ‚richtigen’ Zeit zu treffen.
Wem es gelingt in einer Organisation auf der Karriereleiter aufzusteigen, der hat gemeinhin vor allem fachlich überdurchschnittliche Leistung gezeigt. Mit diesem Aufstieg steigt die positive Selbstwahrnehmung und ein gewisser Stolz auf das Erreichte, gerade auch, weil es von der Umwelt meist als als außergewöhnlich wahrgenommen wird. Man muss schon häufig richtig entschieden und das richtige getan haben, um berufen zu werden, den nächsten Schritt zu gehen. Je höher die erreichte Position, desto mehr wächst das Bewusstsein, für die eigene, herausragende Rolle. Für viele ist es eine Ehre eine hierarchisch bedeutende(re) Positionen auszuüben und, in den klassischen Strukturen, damit auch immer wichtigere Entscheidungen treffen zu können. Persönlicher Ehrgeiz ist oftmals die treibende Kraft für das aufzubringende Engagement und die auf diesem Weg internalisierten Handlungs- und Haltungsmuster verstärken und verfestigen sich naturgemäß.
Mitternacht Nr. 2
Prof Eddie Obeng, von der, in britischen Reading beheimaten Henley Business School, hat den Zeitpunkt an dem das Internet allen zur Wissensgewinnung und Interaktion zur Verfügung stand, als ‚Mitternacht‘ definiert, als Zeitpunkt des großen Wandels, als Beginn einer neuen Ära. Ich sehe mit schnellen Schritten das nächste ‚Mitternacht‘ auf uns zukommen. Mitternacht Nr. 2 ist der Moment, an dem wir realisieren, das die alten Handlungs- und Verhaltensmuster, die über Jahrhunderte Führung und Management in Unternehmen geprägt haben, nicht mehr funktionieren und wir beginnen (müssen und können) neue Muster zu etablieren.
Wie nah dieses zweite Mitternacht ist, erkennen wir daran, dass bis vor einigen Jahren in (fast) allen Branchen und (fast) allen Unternehmen die alten Muster noch gleichermaßen gut funktionieren. Inzwischen jedoch, zusätzlich angefeuert durch die Coronakrise, wird immer klarer, dass das alte ‚Richtig‘, d.h. die bisherigen Strukturen, Prozesse und vor allem Entscheidungsprinzipien, -wege und -regeln nicht mehr zu den gewünschten Resultaten führen. Sie passen schlichtweg immer weniger zu den neuen Herausforderungen. Entsprechend wird mit „neuen“ Konzepten wie Agilität, neuen Organisationsformen, Innovationsmodellen und kreativen Problemlösungsmethoden versucht, diese Symptome des fundamentalen Wandels der sozialen, ökonomischen und ökologischen (Arbeits-)Umgebungen, zu heilen.
Die Sehnsucht nach einem neuen, zeitgemäßeren ‚richtig‘ ist groß. Es ist klar, dass ein gesamtes neues Set an Verhaltens-, Haltungs- und damit Vorbildmuster, gerade auf der Führungsebene, notwendig ist, um mit den Folgen dieser Entwicklungen im eigenen Unternehmen umgehen zu können. Die aktuellen Herausforderungen lassen kaum mehr zu sie entsprechend der alten Muster überhaupt zu bearbeiten, geschweige denn, sie erfolgreich lösen. Für viele bedeutet dies einen, schmerzhaften, weil an tiefen, lange aufgebauten und verankerten Überzeugungen rüttelnden Wandel eigener Überzeugungen und des Selbst-Verständnisses von Management und Führung.
Doch, auch wenn der kommende Wandel so sehr schmerzt, weil er vor allem die Führungsebenen der Unternehmen im Fokus hat, ist es wichtig und dringend ihm jetzt ins Auge zu blicken. Er verlangt die Entwicklung neu zu etablierender Führungs- und Managementkompetenzen, deren Verlauf sich einer klassischen Wellenkurve beschreiben lässt.
Einschub: Die Schritte auf der Management Change Kurve
Überschätzung des persönlichen Einflusses – Man stellt fest, dass die Dinge doch nicht immer so laufen, wie geplant. Die Mitarbeiter entscheiden kurzfristiges selbst, einfach, weil sie es müssen. Die Ziele werden nicht erreicht, nur weil wahlweise ein Virus, neue Dynamiken, die Globailisierung, die Digitalisierung oder ungeahnte Komplexitäten die Welt im Griff halten. Kunden informieren sich im Internet selbst und kaufen dann auch noch woanders.
Zweifel / Schock – Man fühlt sich ausgeliefert und aller Handlungsmöglichkeiten beraubt. Die einst so positive wahrgenommene (mit weitgehendere) Unabhängigkeit ist plötzlich Geschichte. Man weiß nicht so recht, wie die Dinge weitergehen sollen.
Ablehnung / Leugnung – Es kann nicht sein, was nicht sein darf. Die Umstände werden negiert, die eigene Kompetenz besonders herausgestellt, schließlich ist einem so etwas noch nie passiert. Man geht davon aus, dass sich die Welt schnell wieder zurückdrehen wird. Es wird klar und deutlich entschieden, egal wie.
Widerstand / Zorn / Neid – Die Wahrnehmung wächst, dass es andere nicht so sehr trifft – auch wenn dies nur oberflächlich so scheint. Das eigene Schicksal wird verflucht, der Neid wächst und damit der innere Widerstand gegen die Veränderung.
Depression – Alle Stricke reißen. Das unvermeidliche wird (endlich) auch als unvermeidlich wahrgenommen und als, vor allem, persönliche Niederlage wahrgenommen. Das Leben und die Welt scheinen sich endgültig und unabwendbar verschworen zu haben.
Akzeptanz – Mit der Akzeptanz der Gegebenheiten wird der erste Schritt gegangen, um mit den äußeren Veränderungen umzugehen. Die Dinge sind wie sie sind und es kann nach Wegen gesucht werden, aus den veränderten Umständen (persönlich) positive Entwicklungen abzuleiten.
Erkenntnis – Es wird klar, dass alte Verhaltens-, Haltungs-, Wertemuster in der bisherigen Form nicht mehr anwendbar sind. Die systemisch komplexen Zusammenhänge werden klarer und damit auch die Notwendigkeit die vorhandenen Ressourcen neu zu strukturieren und ggf. anders zu nutzen.
Gemeinsames experimentieren & lernen – Als Folge eines neuen Systemverständnisses wird mehr gemeinsam und mit offenem Ausgang diskutiert und gedacht. Gemeinsames experimentieren und lernen wird als sinnvolle Alternative zum vorherigen Vorgehen anerkannt.
Verbesserung von Selbstvertrauen & Resilienz – Mit dem Verständnis, dass man in der Gemeinschaft den Herausforderungen gelassener entgegenblicken und sie meistern kann, wächst auch das Selbstvertrauen in die gemeinsamen und – durch den gleichzeitigen Lerneffekt – auch in die persönlichen Fähigkeiten.
Aufbau neuer Führungskompetenz – Auf der Basis eines grundlegenden Führungsverständnisses entsteht durch eine neue, positivere Wahrnehmung der gemeinsamen Leistungsfähigkeit neue Führungskompetenz, die langfristig erfolgversprechend ausgebaut werden kann.
Teil dieses Wandels ist es, das Unternehmen für mehr partizipatives und partnerschaftliches Miteinander und für mehr gelebte Menschlichkeit zu öffnen, denn diese ist (und bleibt) die ‚Secret Sauce‘, die geheime Zutat, die es erlaubt auf die vollen Potenziale und Fähigkeiten aller Mitwirkenden zuzugreifen. Das dies nicht zur Selbstaufgabe von Führung und Management führt, ist mittlerweile common sense. Im Gegenteil, je mehr es darum geht bewusst neue und besser wirkende Regeln, Routinen und organisationale Systeme zu etablieren, die diese neue Art der Zusammenarbeit optimal unterstützen, desto mehr sind hochklassige, zeitgemäß agierende Manager und Führungskräfte notwendig und gefragt.
Was tun?
1) Zunächst hilft nur, den Balken aus dem eigenen Auge zu entfernen.
2) Die Situation mit ausreichendem Abstand analysieren:
Szenarien durchspielen, in denen der eigene Einfluss nicht mehr so groß ist wie gedacht.
Antworten auf die Frage finden, wie es dem Unternehmen ergeht, wenn man 3 Monate ausfällt – in einem Umfeld wie es vor der aktuellen Krise, während der aktuellen Krise und nach der Krise existiert. An welchen Stellen läuft es dennoch gut, an welchen Stellen entstehen Probleme und welche und wie könnte man diesen Problemen begegnen?
Sich Sparringspartner suchen, mit denen die Situation im kleinen, vertrauenswürdigen Kreis, diskutiert werden kann.
3) Eine Standortbestimmung für die Gruppe, den Bereich und/oder das Unternehmen durchführen:
Welchen Einfluss haben die Mitwirkenden selbst auf die Entwicklung?
Welche Szenarien sind möglich, welche wahrscheinlich, welche realistischen Optionen gibt es?
An welchen Stellen kann die Organisation anders agieren und was ist dazu notwendig?
4) Externe Impulse einbringen, um den Blick zu weiten und neue Horizonte zu eröffnen:
Zuhören, die Impulse wirken lassen und auch unbequeme Wahrheiten zulassen.
Die Impulse und die eigenen Überlegungen aus den ersten Phasen zusammenbringen und alles zusammen neu bewerten. (Wobei gilt, dass die externen Impulse selten 1zu1 zu den tatsächlichen Optionen der Organisation passen. Hier ist immer gemeinsames Denken und Zusammenarbeit gefordert. Wir nennen dies diagnostisches Mentoring.)
5) Die Erkenntnisse einige Zeit sacken lassen, nichts übereilen, und erst Denken und Emotionen miteinander in Einklang bringen.
6) Mehr Zusammenarbeit zulassen:
Die Quintessenz aus den Analysen und Diskussionen erzeugen und das organisationale Betriebssystem im Detail betrachten und die Punkte identifizieren, die verändert oder neu etabliert werden sollten.
Den Fokus vom Individuum auf die Emergenz der Zusammenarbeit lenken.
7) Mit und nach all diesen Maßnahmen wird sich das Gesamtgefüge der Organisation verändern. Das Selbstvertrauen und die Resilienz steigen bei allen Beteiligten. Führung und Management werden sich verändern und damit die Rolleninhaber neue Kompetenzen entwickeln.
Diese Schritte zu gegen verlangt nach dem Verständnis für ein „Next Management“, einer Weiterentwicklung, die sich oftmals anhand von fünf Fokusbereichen beschreiben und ableiten lässt: Next Culture, Next Power & Performance, Next People Relations, Next Leadership und Next Organizing System. Was dahinter steckt, erläutere ich gerne in einem persönlichen Gespräch, und, in den Grundzügen, in meinem nächsten Blogpost.
Systeme, Systemiken und dem, dass wir (noch) nicht verstehen können
Netzwerke und Partner
Visionen, Ziele und Strategien
Strukturen und Prozesse
Macht und Ohnmacht
Stärken und Schwächen
Fair- und Unfairness
Wissen und Information
Ressourcen und Ballast
Optimales und Suboptimales
Nachrichten und Kommunikation
Offenheit
Beteiligung
Stimmungen und Gefühlen
Kenntnissen und Erkenntnissen über sich und andere
nachhaltig positive Wirkung auf das Unternehmen und die Menschen (darin und darüber hinaus)
Es ist Vertrauen, Ehrlichkeit, Verbundenheit, Verletzlichkeit. Es sind große Ziele und kleine Gesten, gemeinsame Rituale und starke Verbindungen.
Gute Führung ist eine große, herausfordernde Aufgabe, die man gemeinsam leichter erreicht. Gute Führung ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Heute mehr denn je.
Eigentümer und Unternehmen müssen die Freiheiten einräumen. TopManager müssen den Rahmen definieren. Führungskräfte müssen sie leben. Mitarbeiter können sie durch ihr Feedback mitgestalten. Nur so können alle daran und darin wachsen – zum Wohle jedes einzelnen, zum Wohle aller.
Ein Bewusstsein für den Wert guter Führung zu schaffen ist für diejenigen unmöglich, die kein Bild von ihr haben, die nie erleben durften, wie befreiend und bestärkend es ist die Menge an Raum vorzufinden, die soviel Sicherheit gibt, dass sie befähigt die eigenen Grenzen zu überwinden. Raum für den Raum zu haben ist ein wichtiges Kulturmerkmal. Enge ist es auch – sie macht Unternehmens-Unkultur sichtbar.
Auf Kultur und Führung kann man Einfluss nehmen, aber man kann sie nur indirekt beeinflussen. Die eine nicht, weil sie von vielen Menschen gemeinsam gestaltet wird, die andere nicht, weil sie von vielen anderen verantwortet und manchmal unverantwortet wird.
Die Arbeit an beidem braucht den Wunsch und die Offenheit vieler, der Zusammenarbeit im Unternehmen eine positivere Zukunft zu geben. Dann kann man neue Rahmenbedingungen gestalten und vereinbaren, dann kann man ein neues Fundament und Betriebssystem schaffen. Damit verändert man den kulturellen Quellcode des Unternehmens. Gute Führung ist Bewusstsein und Raum aller! Lasst uns gemeinsam daran arbeiten, JETZT!
Alle diese Entwicklungsschritte lassen sich entlang von fünf Fokusbereichen beschreiben.
