Das Thema “Veränderung” ist allgegenwärtig, dynamisch und komplex, besonders in Organisationen. Es erfordert bewusstes und reflektiertes Handeln, unabhängig von der Größe der geplanten Veränderung. In diesem Text werde ich eine Metaanalyse erfolgreicher Change-Ansätze mit einer Betrachtung des Entwicklungszyklus von Organisationen kombinieren, um die Erfolgschancen zu steigern. Eine Umfrage zeigt, dass die meisten Menschen Veränderungen bei Denk- und Handlungsmustern ansetzen würden. Dies kann nur gelingen, wenn wir die Rahmenbedingungen und die Organisationsstruktur anpassen. Im folgenden Beitrag werde ich weitere Hintergründe und Tipps dazu bieten.
Deep Dive
Über „Change“ braucht man nicht mehr viel zu schreiben. Dazu kann jeder Change-Manager ganze Bücher beitragen. Ansätze gibt es gefühlt so viele, wie es Change-Projekte gibt.
Und doch, triggert es mich, denn auch beim Change ist der Weg der Erkenntnis und die Entwicklung neuen Wissens noch lange nicht abgeschlossen. Eine neue Metaanalyse zusammen mit einer (mir) schon länger bekannten Art Unternehmenssysteme zu sehen und zu verstehen, sind der Grund, warum ich mich nochmal dazu äußere. Ich denke, es lohnt, das Fass an dieser Stelle nochmals aufzumachen. Aber entscheide selbst.
Ich führe hier drei Dinge zusammen, erstens die Ergebnisse einer Metaanalyse zu den Rahmenparametern erfolgreicher Change-Projekte, zweitens eine vergleichsweise neue Art Entwicklungszyklen von Unternehmen zu betrachten und zu verstehen und, last, but not least, eine kleine Umfrage, die ich in dem Kontext gestartet habe und die zeigt, wie wichtig es ist, die ersten beiden Themen im Zusammenhang zu betrachten.
„Die erfolgreichsten Ansätze zum Führen von organisatorischem Wandel“
Im Harvard Business Review haben Deborah Rowland, Michael Thorley, und Nicole Brauckmann im April unter dem Titel „Die erfolgreichsten Ansätze zum Führen von organisatorischem Wandel“ die Zusammenfassung der Ergebnisse einer Metastudie veröffentlicht (https://hbr.org/2023/04/the-most-successful-approaches-to-leading-organizational-change). Im Rahmen dieser Studie haben sie vier typische Vorgehensweisen identifiziert, von denen zwei mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern und zwei andere mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich sind. Diese beiden, der „Masterful Change“ und der „Emergent Change“ reflektieren sehr unterschiedliche Grundannahmen und Selbstverständnisse der Führungskräfte und sind, aufsetzend auf die jeweils dazu passenden Basisparameter und Strukturen, damit auch sehr erfolgreich.
Ein „Masterful Change“ findet laut den Autoren statt, wenn (in meinen Worten)
das Top-Management die Richtung und Rahmen vorgibt,
sie die Führungskräfte innerhalb von Richtung und Rahmen frei arbeiten lassen,
die Führungskräfte sich gerne mit Zeit und Energie einsetzen,
die Stakeholder intensiv eingebunden werden,
die Führungskräfte, Beteiligten und Betroffenen Freiheit bzgl. Details der Implementierung besitzen,
bei Betroffenen und Beteiligten Change Kompetenzen aufgebaut werden können,
ein Netzwerk zum Austausch und Wissenstransfer gefördert wird und entsteht.
Der Ansatz schafft ein Gefühl des „Gemeinsam schaffen wir das“ bei dem die individuellen Rollen und Aufgaben so bedeutsam erscheinen, dass die handelnden Personen sich gerne engagieren. Dieser Ansatz ist andererseits mit einem hohen Aufwand bei allen Beteiligten verbunden, besitzt aber eine hohe Wahrscheinlichkeit qualitativ vergleichbare Ergebnisse in der gesamten Organisation zu erzielen.
Er eignet sich damit gut für Veränderungen, die unternehmensweit gleichmäßige bzw. gleiche Ergebnisse liefern sollen.
„Emergent Change“ verläuft sanfter, ist dafür aber auch weniger konkret und vergleichbar in den Ergebnissen. Bei ihm
gibt das Management eine vage Idee und Intention, aber keine klare Richtung vor,
wird der Rahmen durch wenige aber sehr klare und eindeutige Regeln definiert,
sind die Führungskräfte frei in der Wahl ihres Fokus und können sich Raum für Experimente nehmen,
erhalten die Führungskräfte schnelles Feedback und damit die Chance zur Reflektion und zur Verbreiterung und Vertiefung von Change Know-how bei sich und den Beteiligten,
ergeben sich gegebenenfalls divergente Entwicklungen in den unterschiedlichen Teilorganisationen,
müssen die Führungskräfte Entwicklungen im eigenen Bereich und bei anderen intensiv beobachten und sich mit anderen, parallel aktiven Gruppen austauschen,
stellen die Führungskräfte „nur“ den Rahmen für die zu gehenden Schritte,
bringen die Beteiligten gemeinsam organisiert die Entwicklung voran.
Emergent Change eignet sich besonders für schnelle Veränderungen, bei denen es keine negativen Auswirkungen hat, wenn in den verschiedenen Teilorganisationen unterschiedliche Lösungen implementiert werden.
Die anderen beiden identifizierten Changetypen werden als „Directive Change“ bzw. „Self-assembly Change“ bezeichnet.
Beim „Directive Change“ wird der Veränderungsprozess sehr eng von den Führungskräften gesteuert und kontrolliert, ohne aber die Betroffenen und Beteiligten aktiv einzubinden. Sie bzw. ihr Umfeld soll verändert werden, ohne, dass die Einfluss nehmen oder selbst hilfreiche Kompetenzen aufbauen können. Ein Ansatz, der schon heute häufig scheitert und in der Zukunft auch keine Aussichten auf zurückkehrenden Erfolg mehr haben wird.
Beim „Self-assembly Change“ wird zwar von den Top-Führungskräften entschieden und eng kontrolliert, was zu tun ist, die Betroffenen werden aber mit der Lösung im Wesentlichen alleine gelassen. In der Folge werden, gerade bei umfassenderen Change-Projekten, die in vielen kleinen Einheiten sehr unterschiedlich umgesetzt werden, auch sehr viele unterschiedliche Ergebnisse erzielt. Vom totalen Scheitern bis zum 100% Erfolg ist alles möglich. Meist bleibt ein bisschen was bei den Betroffenen hängen, aber Nutzen stiftet das Vorgehen kaum.
Insgesamt zeigt sich , dass der Erfolg wesentlich davon abhängt, welcher Rahmen für das Denken und Handeln in der Organisation etabliert wurde. Dazu lohnt sich noch einmal den Entwicklungszyklus einer Organisation anzusehen.
Constitution > Concept > Construction > Chaos usw.
In Organisationen lassen sich regelmäßig vier Phasen eines Entwicklungszyklus beobachten. In ihnen werden die Grundlagen für sehr unterschiedliche Elemente des späteren Gesamt(Kunst)Werks gelegt werden.
Constitution: In den Anfangstagen eines Unternehmens, einer Organisation oder auch „nur“ eines Team wird bewusst oder unbewusst „festgelegt“, nach welchen Basisparametern und mit welchem kulturellen Kern es agieren wird. Es geht um Frage wie: „Was ist die Aufgabe/den Auftrag?“, und „Wie wollen/sollen die Menschen darin miteinander und mit anderen umgehen?“. Die Antworten auf diese Fragen sind naturgemäß so unterschiedlich, wie die Themen und die Menschen. Damit ist diese Grundlage auch immer eine unterschiedliche. Geht es etwa darum, als Startup eine neue Idee mit allen verfügbaren Ressourcen und Ideen aggressiv in den Markt zu tragen, stellt man sich anders auf, als beim Versuch eine Ladengeschäft etablieren, das die Kunden begeistert und dessen Lieferanten ihre Marge minimieren. Es geht bei den Fragen darum, das übergreifende Ziel zu schärfen, das idealerweise dazu dient, Menschen dahinter zu vereinen und ihnen einen Identifikationspunkt zu geben. Zugleich geht es darum, das „Wie“ des Miteinanders zu klären. Giftet man sich an? Ist man übertrieben freundlich? Darf, muss, soll man ehrlich und vertrauenswürdig agieren? Alles hat seinen Zweck und zugleich Auswirkungen. Darum ist es so wichtig. Hier werden die Grundlagen des Gesamtsystems gelegt und diese sind, da sie sehr tief in der Gesamtstruktur stecken, ausgesprochen hartnäckig, falls man später etwas dran drehen und verändern will. Also aufgepasst!
Concept: Die zweite Phase geht es um Rollen, Richtlinien und Regeln. Sie dient dazu, aufs der „verfassungsgebenden“ Idee Grundprinzipien der Zusammenarbeit abzuleiten und zu verankern. Dabei sind die wichtigsten Fragen: „Welche Rollen und Aufgaben gibt es im Unternehmen?“, „Wonach richten wir uns?“ „Wie viele und welche Regeln helfen uns zugleich fokussiert und anpassungsfähig zu sein?“ Die Concept-Phase ist die, in der die Grundlagen für Entscheidungs- und damit Machtstrukturen gelegt werden. Hier entscheidet sich, wie zentral oder dezentral, wie eigenständig oder eng geführt, wie stabil oder flexibel die Organisation agieren kann.
Construction: Aufsetzend auf der Constitution und dem Concept werden hier Antworten auf Frage nach (Macht)Strukturen, Hierarchien, Prozessen und Entscheidungswegen implementiert. In der Construction werden Aufgaben definiert und Rollen festgelegt. Es ist die Zeit der Detailplanung und der Arbeit in der Tiefen der Wertschöpfungsketten und Ablaufplanungen.
Chaos: Und dann treffen alle diese wichtigen und oft richtigen Überlegungen auf das reale Leben. Meist wächst das Chaos mit der Arbeitsbelastung an. Manches, was als hilfreiche Struktur gedacht war, offenbart sich als schwarzes Loch. Manche Rollen erscheinen überflüssig, manch übermächtig, wieder andere können von ihren Inhabern nicht ausreichend ausgefüllt werden. Themen, die übersehen wurden oder neu auftauchen, etablieren sich (wie) von selbst oder verlaufen im Sande und streuen Sand in die so perfekt eingestellten Zahnräder des Zusammenspiels in der Organisation. Die Notwendigkeiten stellen die vielen guten Ideen gnadenlos auf den Prüfstand. Neben dem, was wirklich gut durchdacht war, überlebt auch so manches Element, dem plötzlich der Kontext abhandengekommen ist. Dieses Unplanmäßige erzeugt, wenn es unerkannt bleiben oder nicht angesprochen werden darf oder kann, ein wachsendes Unwohlsein, Unmut und Demotivation. Kluge Unternehmen haben daher mitten im Chaos Fluchträume und Reflektionspunkte etabliert, in denen man gemeinsam über Anpassungen in den drei ersten Phasen nachdenken und diese einbringen kann. Wem das nicht gelingt, der versinkt nach und nach im Chaos.
Zeigt sich nun die Notwendigkeit Veränderungen vorzunehmen, ist es wichtig zu erkennen, auf welcher Ebene bzw. in welcher Phase diese ansetzen sollten. Denn Menschen sind zwar unglaublich anpassungsfähig, aber sie passen sich nur ungern aufgrund direkten (sozialen oder hierarchischen) Drucks an. Die Entwicklung vollzieht sich leichter, wenn Sie sich „nur“ an verständlich gemachte, für alle gleichermaßen geltende und konsequent umgesetzte und eingehaltene, neue Rahmenbedingungen anpassen müssen. Die Umwelt und das Umfeld prägen das Verhalten des einzelnen.
In meiner Umfrage hatte ich danach gefragt, wo die Teilnehmenden einen Veränderungsprozess starten würden. 53% würden bei den Denk- und Handlungsmustern ansetzen, 19% bei Macht(&)Strukturen und 23% bei Vorgaben und Prozessen.
Egal, welchen Ansatz man konkret nutzen will, das „Chaos“ ist kein geeigneter Ort, um das zu tun.
Denk- und Handlungsmuster werden, sofern sie grundlegend sind, in der „Constitution“, und wenn sie mehr den Alltag beschreiben, im „Concept“ festgelegt. Der Hebel für „Macht(&)Strukturen“ findet sich vor allem im „Concept“ und teilweise in der „Construction“ während „Vorgaben und Prozesse“ sich in der „Construction“ finden.
Hier gibt es bewusst und reflektiert zu betrachten, welche Zielsetzung die geplante Veränderung hat und welche Stellschrauben dazu gedreht werden müssen. Doch Vorsicht! An einer Schraube zu drehen, hat immer auch Auswirkungen auf die benachbarten Schrauben. Jede Veränderung am System zieht Wirkungen an anderen Stellen nach sich, die wiederum auf die ursprüngliche Veränderung wirken können. Es ist ein Eingriff in ein System, der durchdacht und behutsam erfolgen sollte. Am Menschen selbst sollte er (fast) nie ansetzen, denn das diese Individuum umgebende soziale System ist so komplex und dynamisch, dass die Auswirkungen selten im Vorfeld bedacht werden können.
Die Organisation ist ein System, das dauerhaft inneren und äußeren Einflüssen ausgesetzt ist, und das sich zudem selbst beeinflusst. Dieser systemische Zusammenhang macht jede organisationale Veränderung schwierig. Um so wichtiger ist es, diese mit hinreichender Ruhe und Sorgfalt anzugehen.
Mein Rat
Die erste Frage sollte sein: Worum geht es wirklich?
Daran schließt sich ganz natürlich an: Was ist wichtig? Sollen die Beteiligten ihre Kompetenzen vergrößern? Sollen möglichst einheitliche Ergebnisse am Ende stehen oder darf bzw. soll eine gewisse Vielfalt entstehen, die gegebenenfalls die Resilienz des Unternehmens stärkt? Wie sehr kann und will die Top-Managementriege die Entwicklungen laufen lassen oder kontrollieren? Wie schnell soll der Prozess ablaufen? Ist Zeit oder drängt es?
Die Antworten ergeben, wie an einem Audiomischpult, eine Grundstimmung, mit dem man das Gesamtwerk weiter planen kann.
Dann kann man darüber nachdenken, welche Auswirkungen die Entscheidung über den Change-Ansatz für die Umsetzung hat.
Wer Change umsetzen will und dabei etwa darüber nachdenkt „Denk- und Handlungsmuster“, „Macht(&)Strukturen“ und/oder „Vorgaben und Prozesse“ zu ändern, muss immer auch die Rahmenbedingungen und Basisparameter im Auge behalten und sollte dort ansetzen, statt beim Menschen. Die organisationalen, sozialen und am Ende auch gesellschaftlichen Werte und Normen prägen unsere Umgebung und uns. Es ist wie in der Oper oder im Fußballstadion, Menschen wissen, welchen Normen sie entsprechen sollten (zumindest die meisten), was toleriert wird und was nicht.
Einzelnen oder Gruppen eine Verhaltens- oder gar Haltungsänderung aufzuzwingen ist hingegen frei von jeder Sinnhaftigkeit und bringt nur Stress und Demotivation für alle Beteiligten.
Zusammenarbeit und die zugehörige Kultur mit ihren Werten, Normen und ihrer Ethik sind das, was entsteht, wenn Menschen unter gewissen Rahmenbedingungen zusammenkommen. Diese Rahmenbedingungen sind gestaltbar und sollten immer wieder bewusst auf ihre gewünschten und nicht-gewünschten Wirkungen hin betrachtet werden.
Last, but not least: Sich vom Alten lösen
Nicht nur im Change gilt: Es wird immer Abhängigkeiten zum Beispiel von vorherigen Entscheidungen zu Produkten, Prozessen, Strukturen etc. geben. Manche dieser Abhängigkeiten lassen sich voraussehen, andere tauchen erst im „Chaos“ auf. Viele davon sind für die Beteiligten selbst unsichtbar, weil sie im Arbeitsalltag den sprichwörtlichen Baum im Wald nicht mehr sehen können. Hier ist dringend Hilfe von unbeteiligten Außenstehenden angeraten, sonst besteht die positiv gemeinte Weiterentwicklung zu torpedieren, oder gar im Keim zu ersticken. Neue Perspektiven und veränderte „Flughöhen“ bringen auch hier oft einen frischen Blick auf neue Möglichkeiten.
Vertrauen ist gut und richtig, oder? Und wir sollten, gerade bei der Arbeit, unseren Kollegen und Chefs blind vertrauen können, oder? Und Mitarbeiter? Na ja, wer mit Menschen Verträge dazu abschließt, dass sie ihre Arbeit (gut) machen, der sollte ihnen bei der Erfüllung dieser Aufgaben ebenso vertrauen (können), oder?!?
Und doch gibt es so ziemlich allen Organisationen, die ich kenne, etwas, dass ich Vertrauensgefälle nenne. Ein Gefälle zwischen dem Vertrauen, das seitens des Systems, der Strukturen und Prozesse den unterschiedlichen Menschen in Ihren Rollen und (hierarchischen) Positionen (fast) automatisch entgegengebracht wird. In klassischen Organisationsstrukturen darf „der oben“ halt mehr tun, entscheiden, verantworten, als der „unten“. Womit die Menschen, die ganz aktiv in den wertschöpfenden Prozessen arbeiten, häufig am wenigsten Einfluss darauf haben, wie und was sie tun. Ihnen wird oftmals am wenigsten Information zugestanden und Vertrauen entgegen gebracht. Das wirkt sich gerade in Krisenzeiten besonders aus. Es schränkt die Leistungsbefähigung (und damit auch die -bereitschaft) ein und verschlechtert zudem die Akzeptanz und den Ruf der Organisation bei der Suche neuer Mitarbeiter.
Dieses Gefälle steht dabei nicht alleine. Es tritt immer kombiniert mit Transparenz- und Entscheidungsgefällen auf. Immer wird einigen mehr vertraut, mehr Transparenz ermöglicht und mehr Entscheidungen zugestanden als den meisten anderen. Und ebenso gibt es das andere Ende dieser Kette, also die Kollegen und Kolleginnen, denen kein Vertrauen entgegengebracht, Transparenz zugestanden und Entscheidungen erlaubt werden.
Diese Struktur zieht sich durch alle Teams, alle Abteilungen, alle Bereiche. Zumindest war es bislang so. Nur, und diese Frage sollten sich alle stellen, die über die Struktur und Relevanz dieses Gefälles mit entscheiden können: Ist es für die Zukunft weiterhin hilfreich, damit so umzugehen, oder sollten wir versuchen, die Gefälle zu verändern, wo möglich vielleicht sogar abzuflachen oder, aber das wird selten tatsächlich vollumfänglich möglich sein, es aufzuheben?
Aus individueller Sicht wird das Thema bedeutsam, wenn man an den Auf- und Abstieg in Organisationen denkt. Es ist wichtig, sich klarzumachen, auf welcher Ebene dieses Gefälles man aktuell und in Zukunft steht und stehen will, denn nicht zuletzt entscheiden die drei Bereiche Informationszugang/Transparenz, Vertrauen und Entscheidungskompetenz (fachlich und hierarchisch) mit darüber, wie es mit der Karriere weitergeht.
Und nicht zuletzt gibt es eine ganz ähnliche Struktur auch mit Blick nach außen. Da wird mit Kunden anderes verfahren, als mit Partnern oder mit Investoren. Welche Information wem, wann und in welchem Umfang zur Verfügung stehen, welches Vertrauen in diese Stakeholder gesteckt wird, ist massiv davon abhängig, in welcher Beziehung sie zur Organisation stehen.
Ob also in Bezug auf die eigene Karriere oder die Zukunft der Organisation als Ganzes, ob mit Blick nach innen oder außen, immer geht es darum, das soziale Interaktionssystem genauer unter die Lupe zu nehmen und zu klären, was als zielführend für den Erfolg angesehen werden kann oder was gegebenenfalls die Nutzung der Potenziale einschränkt. Wie viel Gefälle in den einzelnen Bereichen ist als gut und richtig und wie viel ist bedenklich und vielleicht sogar gefährlich? Wie viel sorgt dafür, dass der Umgang mit den Werten des Unternehmens, moralischen wie finanziellen, Ressourcen wie auch Arbeitsergebnissen, so gehandhabt wird, dass die Organisation daraus den maximalen Nutzen ziehen kann?
Die Gefälle sind abhängig von den Führungsstrukturen und dem Führungsverständnis, von den gemeinsam getragenen Annahmen, Erwartungen und Glaubenssätzen, die jeder von uns in sich trägt und die damit auch in den Organisationen immer vorhanden sind. Sie sind abhängig von gesetzlichen Vorgaben und dem Umgang mit Betriebsgeheimnissen. Sie sind abhängig davon, welche Erlebnisse und Ergebnisse die Menschen gemeinsam gemeistert haben, welche Erfahrungen sie teilen, welchen grundlegenden ethischen Standards sie folgen. Sie sind aber auch immer davon abhängig, was vorgelebt, goutiert und an Fehlverhalten geahndet wird.
Sie entscheiden darüber, welche dynamischen Fähigkeiten eine Organisation entwickeln und für sich nutzen kann. Fähigkeiten, die in der Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen werden. Die Unterschiede in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden in Bezug darauf, wer was kann, weiß, darf, mit wem man offen reden und von wem man ehrliche Antworten erhalten kann, hat einen sehr schnell wachsenden Einfluss darauf, wie wandlungsfähig, dynamisch, komplexitätsrobust und damit auch menschenzentriert ein Unternehmen ist. Es entscheidet mit darüber, wie schnell Entscheidungen getroffen werden können, wie viel Agilität und New Work, wie viel remote work, Teamzusammenhalt, Verantwortungsakzeptanz und Kreativität möglich sind und eingebracht werden. Es entscheidet darüber, welche Art neuer Geschäftsmodelle fliegen und welche scheitern, weil ihnen die Unterstützung fehlt.
So banal und normal es klingt, so logisch und verständlich es ist, dass diese Gefälle existieren, so wichtig ist es jedoch auch, sich immer wieder klarzumachen, welche Elemente davon in der Lage sind, das Unternehmen für die Zukunft zu beflügeln und welche davon, auf der anderen Seite, den Menschen die Flügel stutzt, sodass die ihr Engagement und ihre Fähigkeiten nicht einbringen können oder wollen. Sie entscheiden zu einem bedeutenden Teil mit darüber, welche neuen Ideen und Impulse, welchen Geschäftsideen und -modelle sich umsetzen lassen und welche nicht.
Diese Gefälle zu verändern, ist nicht trivial. Sie sind tief verankert in den expliziten und implizieren Regeln, im Umgang miteinander, in der Kommunikation und den Entscheidungsprozessen. Sie sind ein Teil der Struktur und der Organisation.
Sie sind im Grunde nur ein Detail, aber ganz oft verändert gerade der Umgang mit solchen Details mehr, als große lautstarke Maßnahmen. Sie schaffen auf einer Ebene Raum für neue Perspektiven und neue Erfolge, die oft vernachlässigt wird.
Gefälle sind meist tatsächlich selten vermeidbar. Sie aber zumindest so zu strukturieren, sie so auf die Geschäftsmodelle, das Organisationssystem und die Menschen auszurichten, dass letztere das Maß an Wahlfreiheit, Fokus und Selbstvertrauen besitzen, das sie benötigen, um sich gerne und engagiert einzubringen, ist es wesentlicher Schritt in Richtung Zukunftsfähigkeit jedes Unternehmens.
Zum Schluss noch ein paar eher generelle Lösungsansätze und natürlich können wir gemeinsam am konkreten Ansätzen arbeiten, die dann optimal zu Deiner Organisation passen.
Ein paar Reflexionsfragen mit Bezug auf Deine individuelle Situation und Karriere („das Gefälle ‚von unten‘ nivellieren“):
Was ist Deine angestrebte Rolle und der damit verbundene, bzw. erwünschte Vertrauensbedarf? Was brauchst Du, um optimal zu arbeiten? Welche Anforderungen an Dein Umfeld und die Organisation ergeben sich daraus?
Wie viel Vertrauen erwartest Du, wie vertrauenswürdig arbeitest Du selbst – ganz ehrlich? Wem lohnt es aufzuzeigen, dass das Vertrauen in Dich, Dein Team etc. sich positiv auszahlt?
Bei wem nimmst Du selbst ein Vertrauensdefizit wahr? Wem kannst Du selbst nicht vertrauen und warum? Wie kannst Du das, ggf. auch mit Hilfe der Moderation durch eine:n Dritten, ansprechen?
Hier noch einige Reflexionsfragen bezüglich der organisationalen Perspektive:
Welche Erfordernisse in Bezug auf den Informationsfluss, Entscheidungsprozesse und Vertrauen lassen sich aus den Geschäftsmodellen und dem Geschäftszweck ableiten? Unterstützen die expliziten und impliziten Regeln und bewussten und unbewussten Annahmen der Organisation („des Systems“) diese Erfordernisse oder behindern sie diese ggf. sogar? (Das ist leider sehr häufig der Fall.)
Welche Erfordernisse richten die Mitarbeitenden an die Organisation, an Prozesse, Strukturen und Regeln, um ihre Arbeit optimal zu erledigen? Was davon kann die Organisation zulassen und institutionalisieren, was nicht?
Wie sind Vertrauen, Transparenz und Entscheidungsfindung in der Organisation geregelt? Was drückt das über das Vertrauen in die Mitarbeitenden aus?
Bei der Veränderung der Gefälle geht es natürlich immer auch um eine Veränderung der Kultur, der Ethik und Werte. Das diese sich nicht durch das Propagieren neuer Leitbilder bewegen lässt, ist jedem klar. Kultur und Werte bewegen sich nur, durch erlebbares Vorbild und eine gemeinsame und konsequente Arbeit an deren Weiterentwicklung.
Denk einfach mal darüber nach. Besonders gespannt bin ich auf Dein Feedback zu der Frage, wie sehr das Gefälle in Deinem Unternehmen Euren Geschäftserfolg behindert oder unterstützt.
Wer gemeinsam mit anderen über dieses oder ein anderes Thema im Kontext vom Wandel in Organisationen nachdenken möchte, dem sie noch einmal herzlichst das Augenhöhe Camp am 16. September 2022 in Hamburg empfohlen. (https://www.xing.com/events/augenhohecamp-hamburg-2022-3940477)
Wer meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen, zur Entwicklung von Führung langfristig folgen möchte, dem empfehle ich, meine Blognews zu abonnieren. Damit landet ein Hinweis auf neue Blogposts noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen in Deiner e-mail Inbox.
Unter der Bürokratie zu leiden ist vielen wohl ein sehr vertrautes Gefühl. Zurzeit vielleicht mehr denn je. Den deutschen Behörden ist es mit langem Anlauf gelungen, an ihrer eignen Bürokratie, ihrer mangelnden Flexibilität und Kompliziertheit krachend zu scheitern. Das Virus lässt sich offensichtlich nicht durch Verordnungen und Ordnungsversuche einschüchtern. Der Impfstoff nicht schneller verimpfen, wenn alle dazu notwendigen Daten zuvor neu erfasst werden müssen. Flexibel auf eine sich verändernde Situation einzugehen und zu reagieren geht anders.
Doch wer sich jetzt über den Tellerrand blickt und sich dabei über die Regierung aufregt, sollte den Blick noch einmal auf die eigenen Teller richten. Jetzt, in einem Moment, in dem der Silberstreif am Horizont beginnt an einen Sonnenaufgang zu erinnern, sollten wir alle in uns gehen und überlegen, ob und was wir tun können, um optimal auf all das vorbereitet zu sein, das nach einem „Neustart“ auf uns zukommen kann. Viele Unternehmen mussten die letzten Monate mit angezogener Handbremse agieren. Jetzt ist es Zeit zu zeigen, dass sie es besser machen als die Regierung, dass sie Raum für maximale Anpassungsfähigkeit und Engagement schaffen, um die kommende und doch so wenig greifbare Situation optimal zu handhaben und die sich bietenden Gelegenheiten zu nutzen. Doch, wo stehen die Unternehmen an dieser Stelle? Welche Hemmnisse müssen sie überwinden, um das Bürokratiemonster und all die anderen Ungetüme, die Energie aus unserem Arbeitsalltag abziehen, im Griff zu haben oder gar zu besiegen?
In den letzten Wochen habe ich im Rahmen einer Umfrage versucht zu klären, wie sich die wichtigsten Indikatoren für (und gegen) eine reibungslose Zusammenarbeit in der Zeit seit Beginn der Pandemie verändert haben. Die ersten Ergebnisse sind allerdings ernüchternd, auch wenn sich in vielen Unternehmen Dinge, zum Teil tatsächlich zum Guten, verändert haben.
Zusammenfassung
Es ist nicht neu, dass sich während der Pandemie die, vor allem psychische Belastung für viele Mitarbeiter erhöht hat. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen einige Punkte auf, an denen diese Mehrbelastung spürbar wird. Sie zeigen zugleich auf, dass Unternehmen, die schon vor Beginn der Krise modernen Managementprinzipien implementiert hatten, heute deutlich besser dastehen und sich in eine gute Ausgangsposition für die Zeit nach der Pandemie gebracht haben. Sie bauen zum Beispiel auf Selbstorganisation statt Bürokratie und Delegation von Entscheidungen an die Wissensträger statt sie über die hierarchische Machtpositionen zu spielen. Sie sind damit erkennbar erfolgreicher und besser auf das kommende Unbekannte vorbereitet. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit den Neustart besser meisten und sich schneller & flexibler mit den erneut veränderten Umständen arrangieren.
Die Ergebnisse der Befragung zeigen einige Stellschrauben auf, an denen die Entscheider in den Unternehmen bereits jetzt drehen können, um die schlimmsten Symptome der Belastung zu lindern. Dazu gehört der Arbeitsaufwand, der in bürokratische Aufgaben fließt, eine klare Kommunikation, die Gerüchte und fake news vermeiden hilft und vor allem ein klares Bewusstsein über die Auswirkungen fehlerhaft kombinierter Managementprinzipien. Gerade letztere führen vermehrt zu systembedingten Konflikten, die Ursache für viele nachgelagerte Symptome sind und einen enormen Einfluss auf das Leistungsvermögen des Unternehmens haben.
Es sind in der Masse leider tatsächlich Stellschrauben, die nur diejenigen, die die Macht und den Willen haben die Regeln der Zusammenarbeit zu verändern, in der Hand haben. Das „Fußvolk“, die so wichtigen Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen, können zwar in ihrem direkten Umfeld, unter dem Radar und auf dem kleinen Dienstweg einige wenige Dinge verbessern, der große Wurf kann aber nur gelingen, wenn dieser von „oben“ eingesteuert wird und hier wichtige Weichenstellungen erfolgen. Ganz zentral gehört dazu, die Zusammenhänge im Steuerungssystem des Unternehmens zu analysieren und zu verstehen. Sie sind häufig ursächlich für Symptome wie „Bürokratie“, fehlenden Raum für Engagement, Lernen und Selbstverantwortung oder wachsenden Widerstand bis hin zum Zynismus. Dabei sind es, das zeigt die Erfahrung, oft eher kleine Impulse die zu nachhaltigen und positiven Veränderungen führen.
Resümee
Wie das anfangs genannte Beispiel der Bundesregierung im Kontext der Pandemie zeigt, kommt es heute mehr denn je darauf an, Handlungsräume und Paradigmen in der Organisation zu verankern, dass es erlauben schnell, flexibel, aber mit einer klaren gemeinsamen Ausrichtung auf das zu reagieren, womit die Umwelt aufwartet. Wer hingegen die eigene Handbremse lösen will, tut gut daran, bewusst auf das Gesamtsystem zu blicken, um anschließend das Bürokratiemonster und die Energiefresser hinter sich zu lassen.
Wie immer hat jede Geschäftsführung, haben die Entscheider auf allen Ebenen in jedem Unternehmen die Wahl. Sie entscheiden darüber wie bewusst sie persönlich mit den Themen Steuerung und Kontrolle vs. Selbstverantwortung und Freiraum umgehen. Die Auswertung zeigt die Korrelation von Command & Control und den arbeitsbelastenden Folgen und andererseits den positiven Effekt eines modernen und systemkonfliktfreien Managementverständnisses. Jetzt ist die Zeit, sich darauf bewusst vorzubereiten. Es lohnt tiefer zu blicken. Wer dies tun möchte: Am Ende dieses Beitrags finden sich weitere Informationen und ein Link.
Mehr Details
Die Unterschiede zwischen der Zeit ‚vor‘ und ‚während‘ der Pandemie erscheinen in der Gesamtsicht zunächst relativ unspektakulär. Insgesamt hat die Bürokratie in vielen Unternehmen etwas zugenommen, die Beziehungen und direkten persönlichen Kontakte haben gelitten, Austausch und die gegenseitige Unterstützung finden weniger statt. Im Gegenzug haben neue Regeln Einzug gehalten und unter anderem die Entscheidungsfindung beschleunigt.
Ein differenzierterer Blick führt jedoch auch zu einem differenzierteren Bild. Die Ergebnisse erlauben zwischen Unternehmen, die nach eher „traditionellen“ Maßstäben geführt werden (mit einem Fokus auf Prozesse & Strukturen, einem klar hierarchischen Denken und Handeln) und eher „modern“ gemanagten (mit bewusst gesetzten Leitplanken statt starren Regeln, Selbstverantwortung & -organisation, sowie „new Work“ Ansätzen) zu unterscheiden. Dabei wurden die Einschätzungen der insgesamt 93 freiwilligen Teilnehmer in vier Kategorien betrachtet: Dem Maß an Bürokratie, der Menge an Engagement/Energie, die Ausrichtung des gewählten Managementmodells mitsamt etwaiger grundlegender, systemischer und systembedingter Widersprüche, sowie den fünf Kernbereichen von NextManagement.
Die Wette: Managementtradition oder eher zeitgemäß und „modern“
Gerade der direkte Vergleich der traditionell geführten Unternehmen mit den moderneren zeigt eindeutige Tendenzen auf, etwa beim Thema Bürokratie oder dem nutzbaren Engagement. Die Studie bestätigt die Erwartung, dass in den nach klassischen Managementmustern geführten Unternehmen, im Allgemeinen ein relativ hohes Maß an bürokratischen Prozessen und Vorgaben herrscht, die zum Beispiel die Entscheidungsfindung verlangsamen, Autonomie einschränken und den Zugang zu benötigten Ressourcen erschweren. Zugleich zeigt sie, dass der Distanzzwang die starren, bürokratischen Strukturen zum Teil aufgebrochen haben und die Masse an bürokratiebedingten Belastungen abgenommen hat. Der Indexwert für Bürokratie sinkt hier leicht von 69 Punkten vor der Pandemie auf 66 während ihr.
Der Vergleich mit den eher moderneren Unternehmen zeigt allerdings, dass hier das Niveau mit 53 Punkten vor der Pandemie und 47 während ihr, deutlich niedriger liegt. Insbesondere auch der mit bürokratischen Prozessen verbundene Zeitaufwand unterscheidet sich deutlich. So geben 68% der Befragten aus traditionell geführten Unternehmen an, schon vor der Pandemie mit mehr als 30% der Arbeitszeit mit „bürokratischen Aufgaben“ befasst gewesen zu sein, in der aktuellen Situation steigt dieser Wert auf 74%. 30% der Arbeitszeit, bedeuten für die meisten Arbeitnehmer 1,5 Arbeitstage pro Woche. Die Frage nach dem zusätzlichen Wertbeitrag dieser Mehrbelastung wurde in der Studie nicht geklärt.
Zum Vergleich: bei den eher „modernen“ steigt der Anteil der Mitarbeiter, die angeben mehr als 30% der Zeit mit bürokratischen Aufgabenstellung befasst zu sein von 18% auf 50%. Auch hier gibt es also, bedingt durch die Pandemie eine Mehrbelastung und zugleich viel Luft nach oben. Könnten die traditionsgebundeneren Unternehmen ihre Werte auf das Niveau der moderneren senken, würde dies ca. 10 % der Arbeitszeit, etwa zugunsten der Wertschöpfung, freisetzen.
Produktive Kraft oder Bremse
Der Vergleich der produktiven Energie und des Engagements fällt noch deutlicher aus. Während in den nach alten Mustern geführten Unternehmen das Grundniveau an Engagement grundsätzlich niedrig bis mittel ist (vor der Pandemie geben nur 17,5% an hoch engagiert zu sein, wobei der Wert während der Pandemie auf 15,8% sinkt. Damit stimmen die Werte im Grundsatz mit der jährlichen Studie des „Gallup-Instituts zur Mitarbeitermotivation überein.), stehen diesem in Unternehmen mit zeitgemäßen Managementmustern Werte von 40,7% bzw. während der Pandemie sogar 51,9% gegenüber. In diesen Organisationen hat der Grad an Engagement damit deutlich zugenommen. Gegenspieler der zu mehr Zusammenarbeit motivierenden Energien sind allerdings immer auch mit am Werk. Diese sind, bei den nach tradierten Grundsätzen arbeitenden Organisationen, nicht nur grundsätzlich intensiver, sie haben sich zudem auch weiter verstärkt. In der Bilanz sind die produktiven Kräfte in modern geführten Unternehmen ca. doppelt so stark ausgeprägt, wie der traditionell geführten Vergleichsgruppe.
Kontrollieren oder Ermöglichen
Bei der gewählten Unterscheidung der Gruppen sollte man größere Unterschiede beim identifizierten Managementmodell erwarten können. Diese werden sichtbar, wenn man den durch die Pandemie induzierten internen Wandel anschaut.
Während in den moderner geführten Unternehmen kaum Notwendigkeit gesehen wurde, die Paradigmen zu verändern, ist in den anderen betrachteten Organisationen der Versuch erkennbar, Zentrales Management durch mehr Selbstverantwortung und Macht als Steuerungsinstrument durch mehr Offenheit zur Delegation zu ersetzen. Es ist der Weg von der „Kontrolle“ zur „Ermöglichung“.
Während in den moderneren Strukturen ohnehin die Mehrheit auf hohe Selbstorganisation statt Bürokratie setzte, hat diese in den traditioneller geführten Unternehmen ihre Bedeutung behalten, genauso, wie weiterhin vor allem auf klare Zielvorgaben gesetzt wird. In den zeitgemäßer agierenden Unternehmen war es augenscheinlich deutlich leichter Selbstorganisation, die Delegation von Entscheidungen umzusetzen und den Umgang mit Zielvorgaben zu flexibilisieren.
Bemerkenswert ist, dass in vielen Unternehmen (61%), unabhängig von der genutzten Managementmodell, zunehmend schwere Konflikte im Managementsystem erkennbar sind. Konflikte, die entstehen, wenn zum Beispiel zwar selbstverantwortlich gehandelt werden soll, aber zugleich starre Zielvorgaben existieren oder wenn über hierarchische Macht geführt, aber zugleich, pandemie- und distanzbedingt, zu Selbstorganisation übergegangen wird, bzw. werden muss. Während der Pandemie ist eine Zunahme dieser Konflikte von 20% bzw. 30% zu erkennen. Die Reaktion auf diese Verschiebungen im System führt zum Versuch zusätzlicher Kontrolle, was sich in mehr Nachweispflicht, Reports und Kontrolle führt, was wiederum zusätzlich Energie und Arbeitszeit bindet. Eine Abwärtsspirale, die in ihren Auswirkungen nicht unterschätzt werden sollte.
Trotz allem mehr Freiheiten
Im Bereich der NextManagement Kategorien zeigt sich nochmals, wie deutlich sich die moderneren Unternehmen von den Traditionalisten abheben. In allen Bereichen haben sich diese während der Pandemie, stabil auf hohem Niveau gehalten, während in der Vergleichsgruppe, zwar etwas aufholen kann, aber insgesamt weit (16 von 100 Punkten) zurückbleibt. Allein beim Organisationssystem verbessert sich der Wert von 33 auf 50 – insbesondere weil den Mitarbeitern zwangsläufig mehr Freiheiten eingeräumt werden.
Size matters
Noch etwas fällt auf: Kleine Strukturen kommen besser durch diese schwierige Zeit. Schaut man allein auf die Größe der Organisation, schneidet das Größensegment „11 – 50 Mitarbeiter“ insgesamt deutlich besser ab, als alle anderen. Sie kommen mit weniger Bürokratie aus, gehen mit mehr Engagement voran, und schneiden im Kontext NextManagement, der die Bereiche „Culture“, „Power&Performance“, „People Relations“, „Leadership“ und „Organizing system“ umfasst, deutlich besser ab, als alle anderen. Allerdings gibt es auch hier systembedingte Konflikte, die ausgeräumt werden sollten, um die Situation weiter zu verbessern. Die Idee einiger großer Unternehmen ihre Strukturen auf maximal 150 Mitarbeiter zu begrenzen, erweist sich vor diesem Hintergrund als sehr hilfreich.
Insgesamt
Die Umfrageergebnisse geben klare Hinweise auf wichtige Stellschrauben, die Unternehmen beachten können (und sollten) um die Entwicklungen in der Krise für sich zu nutzen. Die Betrachtung und das Auflösen systembedingter Konflikte, die es in der Folge erlauben die Menge an bürokratischen Aufgaben zu verringern und mehr Raum für Engagement zu geben, sowie der Abbau von negativer Kommunikation sind wichtige Elemente. Um ein optimales Setup der Organisation für die Zeit nach der Pandemie vorzubereiten, sollten diese Punkte individuell im Detail analysiert und ggf. bearbeitet werden.
Der vollständige Ergebnisreport wird voraussichtlich im Laufe der nächsten Woche veröffentlicht. Interessenten können sich hier registrieren, um ihn zu erhalten. Sofort danach werden die individuellen Ergebnisreports für die Teilnehmer der Studie versandt und die Buchgewinner benachrichtigt. Wer die Umfrage und die zugehörige Analyse für sich und das eigene Unternehmen nutzen möchte, kann hier mit mir in Kontakt treten.
Die in der Erhebung genutzten Fragen sind an folgende Quellen angelehnt:
den Bureaucratic-Mass-Index von Gary Hamel und Michele Zanini zu finden in „Humanocracy – Creating Organizations as Amazing as the People Inside“
die Arbeiten von Prof. Dr. Heike Bruch zu „Organisationale Energie“ u.a. zu finden in „Fully Charged“ von Heike Bruch und Bernd Vogel
die Managementmodelldiagnostic von Lukas Michel, zu finden u.a. in „People-centric Management“
Viele Unternehmen sind noch immer linear und maschinengleich organisiert. In dieser Wahrnehmung sind Menschen Prozess-/Maschinenbediener, die die vorgegebenen und geplanten Abläufe unterstützen. Sie bereiten den Input vor, füttern den Prozess, beobachten die Entwicklungen, beseitigen die Probleme und entnehmen die fertigen Produkte.
Unternehmen so als Maschinen aufzufassen, sie mit einer zentralen Steuerung auszustatten etc, war lange Erfolgsmodell. Inzwischen ist es, im Gegenteil, gefährlich.
Ein Artikel aus der PC-WELT vom 19.08.2010 hat mich, vor diesem Hintergrund, heute wirklich zum Lachen gebracht, weil er sich – in Auszügen und adaptiert – wunderbar auf die Zukunft von Unternehmensführung, aka Management, anwenden lässt. Der Autor des Originaltextes verzeiht mich hoffentlich, dass ich dafür einige Anpassungen vorgenommen habe. (Der Originaltext findet sich hier: https://www.pcwelt.de/ratgeber/Prozessor-So-nutzen-Sie-Mehrkern-CPUs-richtig-1010332.html)
Herausgekommen ist ein Artikel über Unternehmensführung / Management aus dem Jahr 2025. Ein-Blicke in und aus der Zukunft: „ ‚So nutzen Sie Mehrkernorganisationen richtig‘ In den meisten zeitgemäßen Unternehmen stecken Mehrkernorganisationen, aber nur die wenigsten Unternehmensführer nutzen die Vorteile der Technik auch richtig aus. Wir sagen, wie Sie die volle Leistung aus Mehrkern-Organisationen rausholen. Sie gehören in Unternehmen mittlerweile zur Standardausstattung: Organisationsstrukturen (kurz OS) mit zwei, vier oder neuerdings sogar beliebig vielen Organisationskernen. Sie sollen deutlich mehr Tempo und Leistung bringen. Dem ist aber nur so, wenn sie richtig eingesetzt werden und mit der passenden ‚Software‘, den passenden Führungssystemen und einem geeigneten Management(selbst)verständnis zusammenspielen. Wir zeigen Ihnen, welche konkreten Vorteile Mehrkernorganisationen bringen, wie man sie optimal nutzt und welche Aufgabenstellungen von besonders großen Performancesteigerungen profitieren. Leider sind die empfohlenen Veränderungen sind nicht ganz einfach, lassen sich aber mit Unterstützung der Menschen in der Organisation und einiger weniger Kompetenzträger von außen leicht einführen. Ideal, um aus der gesamten Organisation versteckte Leistungsreserven rauszukitzeln. Bevor Mehrkernorganisationen aufkamen, versuchte man, die Unternehmensleistung durch eine immer höhere Taktrate zu steigern. Das große Problem dabei waren die Energieverluste und die Stressentwicklung: Je schneller die Taktfrequenz, desto gestresster reagiert das Unternehmen. Bei zwei oder mehr Organisationskernen werden die Aufgaben aufgeteilt. Weil die Kerne parallel und modular arbeiten, können sie im Idealfall eine einzige Aufgabe wesentlich schneller erledigen als eine Einkernorganisation. Es braucht dazu also insbesondere nicht mehr, sondern zumeist weniger Ressourcen. Aus diesem Grund ist der Ressourcenverbrauch von aktuellen Organisationen niedriger, als er schon vor ein paar Jahren war. Der zweite große Vorteil nennt sich Multitasking oder Ambidextrie. Darunter versteht man die gleichzeitige Arbeit an mehreren unterschiedlichen Themen. Eine Einkern-OS kann die Aufgaben von mehreren aktiven Anwendungen nur schwer in einem Prozess und mit einer Entscheidungslogik abarbeiten. Bei einer Mehrkernorganisation lassen sich die einzelnen Anwendungen hingegen auf die Kerne verteilen und so deutlich vielfältiger angehen. […] Woran erkenne ich, ob eine Aufgabenstellung für Mehrkernorganisationen geeignet ist? Leider erscheinen viele Aufgabenstellungen zunächst als nicht geeignet, um sie selbstständig auf zwei oder mehr Organisationskerne zu verteilen. Ob eine Aufgabenstellung dazu geeignet ist, ermitteln Sie über den Task-Manager ihres Betriebssystems, d.h. über ihr Organisationshandbuch beziehungsweise das etablierte Kulturverständnis. Fortschrittliche Organisationen haben dazu ein Multi-Orga-Dashboard erstellt, in dem die laufenden und zu erwartenden Tätigkeiten für alle Beteiligten transparent dargestellt sind. Hier lässt sich auch die Systemleistung ablesen. Beobachten Sie zum Beispiel die Graphen in der Rubrik „Verlauf der OS-Auslastung“. Kommt eine Aufgabenstellung nur mit einem Kern klar, erreichen alle Graphen höchstens die Hälfte oder weniger der maximalen Höhe. Meist bewegen sie sich weit im unteren Bereich. Falls die Auslastung der Graphen hingegen zwischen 70 und 100 Prozent beträgt, handelt es sich mit größter Wahrscheinlichkeit um eine Aufgabenstellung, die besser für Mehrkern-Organisationen geeignet ist. Andernfalls droht sie die Einkern-Organisation zu überlasten und nachhaltig zu schädigen. Eine Überforderung der Organisation und erheblich negative Energien, verbunden mit einem Leistungseinbruch wären die Folge. Werden die aktuellen Erkenntnisse berücksichtigt, lässt sich bei der Merkernorganisation eine deutliche Leistungssteigerung erkennen. Der Performancegewinn beträgt bis zu 200 Prozent.“
Soviel zur Adaption diese 10 Jahre alten Textes über Multikernelprozessoren bei PC’s. Eine Technologie, die heute ganz natürlich in jedem Computer und in vielen Smartphones steckt.
Einer der entscheidenden Schritte auf dem Weg vom Einkernprozessor zum Multikernprozessor war, die Softwarearchitektur, die Rahmenbedingungen für deren Nutzung den neuen Möglichkeiten anzupassen. Die alte Software lief zwar meist noch, die Leistungsfähigkeit der neuen Struktur konnte sie aber selten wirklich nutzen.
Und wie sieht es mit den Multikernorganisationen aus?
Multikernorganisationen, wie ich sie in Anlehnung an die CPU-Welt hier genannt habe, sind das, was wir bei enorm leistungsfähigen Unternehmen wie Haier, W.L.Gore oder Buurtzorg heute schon beobachten können. Statt auf eine zentrale Steuerung zu setzen, haben sich diese Unternehmen in viele kleine, weitgehend selbstständige Einheiten aufgeteilt. Sie bestehen aus vielen kleinen Unternehmenskernen, die modular, redundant, hinreichend autonom und vernetzt, vor allem aber mit einem Blick auf die gemeinsame Zukunft ausgerichtet arbeiten. Sie verteilen Arbeitslast, unterstützen sich wo notwendig und hilfreich, sind aber zugleich fähig, willens und in der Lage selbstständig zu überleben und zu wachsen. Sie haben das Dogma einer maschinengleichen Struktur überwunden und sehen Menschen nicht mehr als Maschinen- oder Prozessunterstützer, sondern im Gegenteil die verfügbaren Technologien und Prozesse als Unterstützer der Menschen. Erst dieser fundamentale Wandel im Verständnis macht Multikernorganisationen möglich – und er macht sie zugleich so erfolgreich.
Auslöser für den Wandel bei PC’s waren die gestiegenen Anforderungen und Komplexität, gerade im Kontext von Foto- & Grafikverarbeitung und der Gamingszene. Heute profitieren wir alle davon leistungsfähigere Rechner und „Minicomupter im Taschenformat“ nutzen zu können, gerade auch während des aktuellen Home-Office Booms.
In den letzten Jahren sind nicht nur Games anspruchsvoller und komplexer geworden. Die (Geschäfts)Welt an sich stellt uns vor immer neue, immer komplexere und vielschichtigere Herausforderungen. Überforderung macht sich breit und zeigt sich an vielen Stellen in Unternehmen und in der Gesellschaft.
Neben der offenkundig zunehmenden Notwendigkeit die Digitalisierung voranzutreiben, wächst der Druck gegeben die interne Logik der Arbeit umzukehren und die Menschen als Nutzer der Werkzeuge und Chancen in den Fokus zu rücken.
Das erfordert (zwar) eine Neudefinition und teilweise neuen Entwicklung des OS, der Organisationsstruktur, Regeln und Rahmenbedingungen, öffnet, in der Analogie zur digitalen Welt um uns herum, den Unternehmen (aber zugleich) den Raum für zuvor unbekannte und kaum geahnte Möglichkeiten.
Ein Schritt der nicht nur möglich ist, sondern, der, um in Zukunft noch eine Rolle zu spielen, gegangen werden muss.
Die Führung von Menschen und Unternehmen, das Gestalten der Rahmenbedingungen, damit die wahren Ziele eines Unternehmens erreicht werden können, kurz, was wir Management nennen, sie alle bilden zusammen ein 5-dimensionales Gebilde. Ein Gebilde, das verstanden werden muss, um die aktuellen Herausforderungen und Krisen besser zu meistern.
Heute, mehr denn je, muss die Aufgabe von Management sein (Zusammmen)Arbeit so zu gestalten, dass den Beteiligten zwischen Regeln und Richtungen, zwischen Kompliziertheit und Komplexität, zwischen Starre und Dynamik, zwischen strikter Kontrolle und unendlicher Freiheit in einer sich stetig und sprunghaft verändernden Umwelt, ermöglicht wird, gemeinsam einen einfach richtig guten Job zu machen. Das ist worum es wirklich geht, was wichtig ist, denn das schafft Wirksamkeit, Sicherheit, Stabilität, Zufriedenheit und letztendlich den gemeinsamen Erfolg.
In diesen fünf Dimensionen müssen Führung und Management, jeweils für sich genommen, (mindestens) vierdimensional gedacht und betrachtet werden. Drei dieser Dimensionen überlappen und beeinflussen sich gegenseitig. Jeweils eine besitzt in nur einem Bereich eine besondere Bedeutung.
1) Außenwelt
Ziele und Strategien, die Anpassung und Ausrichtung der Organisation an den Möglichkeiten und Erfordernissen der „Außenwelt“ ist eine (Kern)Aufgabe von Management. Basierend auf einem Multifokus auf Kunden, Märkte, Wettbewerber, Geschäftspartner und die ökonomische, soziale und zunehmend auch die ökologische Umwelt, geht es um den Austausch und Umgang mit ihnen, die Botschaften, die Entwicklungen, die Chancen, die die Außenwelt bietet und die dem Unternehmen (neue) Umsätze ermöglichen.
Früher ließen sich diese Aufgaben in planbaren Jahreszyklen erledigen. Strategische Planungen, Budgetierungen, Zielvereinbarungen etc. bestimmten den Jahreskreis. Doch, auch wenn dieses Denken weiterhin Bestandteil der Lehre, in Universitäten und Schulungen ist und in vielen Unternehmen zum Alltag gehören, passen es nicht mehr zu dem echten, realen Leben in den Unternehmen.
Diese Dimension spannt sich damit zwischen sich linear, kompliziert, aber vorhersagbar entwickelnden, sicheren und stabilen Strukturen und systemisch zusammenhängenden, komplexen und unsicher erscheinenden Umgebungen auf.
Heute ist es notwendig das gesamte verfügbare Wissen zu nutzen, um regelmäßig zu klären, wo sich das Unternehmen zwischen diesen beiden Randbereichen einsortiert. Ein Grundverständnis für diese Positionierung steht an erster Stelle und hat weitreichenden Einfluss darauf, wie in den übrigen Dimensionen gehandelt, welche Leitplanken dort gesetzt und welche Entscheidungen getroffen werden können.
2) Beziehungen
Das Alleinstellungsmerkmal von Führung ist der direkte, unmittelbare zwischenmenschliche Bezug zueinander und das alltägliche miteinander. Bei Führung geht es um Beziehungen, um Zwischenmenschlichkeit und darum Gefühle und Bedürfnisse zu erkennen, zu interpretieren und deren Hintergründe zu verstehen. Führung ist komplex und ohne ein reflektiertes (Selbst)Bewusstsein eine Herausforderung, die nur selten zur allgemeinen und beiderseitigen Befriedigung gut gelöst wird. Das Wechselspiel zwischen dem eigenen „Ich“ und dem des Gegenübers, aufgeladen mit den jeweiligen Befindlichkeiten, Wünschen, den Talenten, Fähigkeiten und Erfahrungen, den Abhängigkeiten und Erwartungen erfordern viel Aufmerksamkeit und gegenseitige Offenheit, um gemeinsam bestmögliche Ergebnisse zu erarbeiten.
3) Innenwelt
Die beiden ersten Dimensionen wirken aus unterschiedlichen Richtungen direkt auf den inneren Zustand die Organisation und dessen Wahrnehmung. Es ist eine gemeinsame Aufgabe von Management und Führung den Punkt zwischen einem starren Abarbeiten von vorgegebenen Prozessen auf der einen und einer vollkommenen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf der anderen Seite zu finden. Den Punkt, den die Menschen und das Unternehmen brauchen um zielgerichtet, engagiert und hinreichend frei agieren zu können.
Was läuft wo und wie gut, was muss, kann und sollte wann durch wen entschieden werden. All die Fragen, die jeder mit Führungsverantwortung aus dem Effeff kennt.
Dazu müssen geeignete Regeln, Routinen und Leitplanken oft vollkommen neu definiert und etabliert werden. Wie gelingt es ein geeignetes Maß an Flexibilität zu besitzen, ohne damit Störungen bis hin zum Chaos zu erzeugen? Diese Grenze, abhängig von den Menschen, ihren Fähigkeiten, ihrem Engagement, den Regularien u.v.am. gilt es zu beachten und immer wieder neu zu setzen und zu verhandeln. Hier liegen in vielen Organisationen die größten Probleme. Die Arbeit daran muss mit einer Kommunikation gekoppelt sein, die zu Dialogen einlädt, um immer wieder gemeinsame Standpunkte auszuloten und gegenseitig zu bestätigen. Nur so können sich Regeln, Routinen und mit ihnen die unterschiedlichen Micro- und Macrokulturen im Unternehmen sinnvoll und zielgerichtet weiter entwickeln.
Das Maß und die Weiterentwicklung von dieses Teil organisationaler Agilität will und muss immer wieder sorgsam beobachtet und angepasst werden.
4) Zeit
Die vierte Dimension: Zeit. Die Dynamiken zeitlichen Veränderungen haben sich deutlich beschleunigt. Wir müssen ihnen mehr Aufmerksamkeit widmen und ihnen mehr Respekt zollen, das bezieht sich gerade auch auf die Entwicklungen im Kontext von Management- und Führungswissen und -anforderungen. Wer heute diesen Themen mitreden, mitgestalten und mitwachsen möchte, muss sich Zeit nehmen, um die Veränderungen zu verstehen, zu reflektieren, zu bewerten und sie wo hilfreich oder notwendig, anzunehmen und zu implementieren. Heute den Management- und Führungsproblemen mit den Ideen von früher zu begegnen grenzt an Sabotage.
5) Relevantes Führungs- und Managementverständnis
Bleibt die fünfte und noch immer am meisten vernachlässigte und verdrängte Dimension. In ihr finden sich die individuellen und gemeinsamen Prinzipien und Haltungen nach denen geführt wird, das Wissen und Verständnis für zeitgemäße, wirksame Ansätze und damit verbunden Klarheit bezüglich geeigneter Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit. Sie entstammen den Überzeugungen und Einstellungen, dem Menschen- und Weltbild der Manager und Führungskräfte. Sie reicht von einem strikten „Top-Down“ Verständnis mit strengen Kontrollen, bis hin zur vollständigen Freiheit eines jeden Mitarbeiters, sich für das Unternehmen an den Stellen zu engagieren, die am geeignetsten erscheinen.
Für (angehende) Führungskräfte gibt es Trainings und Coachings, in denen versucht wird diese Wahrnehmung zu schulen und Führungsstile, Verhalten und damit auch Haltungen zu vermitteln. Das ist (manchmal) gut und (oft) wichtig.
Anders sieht es beim Thema Management aus. Viele starten ohne aktuelles Wissen, ohne das notwendige Rüstzeug in Managementrollen. Vieles, was wir heute als „grundlegendes Managementwissen“ in Unternehmen gelebt wird, beruht auf altem, überkommenem und für die heutige Umwelt der Unternehmen nutzlosem Denken. Es werden Managementprinzipien und -werkzeuge verwendet, die oft unwirksam und zu häufig schädlich sind. Vieles wirkt als Bremse statt als Energiequelle, es stört statt zu nützen oder wirken gar demoralisierend und desaströs. Sie zerstören Werte bereits an den Grundfesten der Unternehmen, sie definieren die falschen Parameter, sie lassen Mitarbeiter ihren Fokus auf unwesentliche Dinge lenken und verzögern oder verhindern schnelle und fachlich richtige, umfassend betrachtete Entscheidungen. Solche Managementpraktiken sind für die heutigen dynamischen, volatilen, oft mehrdeutigen und komplexen Um- und Arbeitsfelder der Unternehmen nicht nur nicht mehr geeignet, sie sind gefährlich!
Wozu das Ganze?
Wer jetzt, in der Krise, an alten Mustern festhält, an Mustern, die schon zuvor die Leistungsfähigkeit eingeschränkt und Zusammenarbeit be- oder verhindert haben, der verpasst und verbaut sich aktiv Chancen für die Zukunft. Gerade jetzt ist der Zeitpunkt, sich als Phönix zu verstehen und neue Perspektiven einzunehmen. Perspektiven die helfen den Weg aus der Krise und in eine nachhaltige Zukunft leichter, und einfacher zu machen, auch wenn sie Veränderungen erfordern.
Ziel einer solchen (Neu=)Positionierung sollte es sein, für alle Mitarbeiter die Möglichkeit zu verbessern, ihren maximalen individuellen Beitrag zu leisten. Der Weg dahin liegt zwischen zwei spezifischen Punkten, die es in der 5-dimensionalen Matrix zu identifizieren gilt. Der erste Punkt ist der aktuelle Standort, der zweite der Punkt maximaler Resilienz. Resilienz, die sich auf dem Bewusstsein einer optimalen Position bezogen auf eine gemeinsame, nachhaltig erfolgreiche Zukunft nährt. Ziel ist es ein Welt unablässigen Wandels mit nie zuvor erlebten Herausforderungen zu meistern und dafür optimal aufgestellt zu sein, mindestens aber an den Arbeitsplätzen Sicherheit und Stabilität zu erleben.
Das kostet. Es kostet Mut aufzuwachen, in den Spiegel zu schauen, sich umzusehen und die Komfortzonen zu verlassen. Der Preis ist (oftmals) die Dinge anders anzugehen. Der Preis ist eine entspanntere Zukunft.
Zusammenfassung
Machen Sie sich bewusst wo sie ganz persönlich in ihrer Rolle und mit ihrem Unternehmen in Bezug auf diese 5 Dimensionen stehen.
Entwickelt sich ihr Umfeld eher planbar linear oder systemisch komplex bis hin zum chaotischen? Wie reagieren Sie darauf? Wie linear oder systemisch handelt und denken sie/ihr Unternehmen?
Wie funktionieren die Beziehungen zwischen führenden und geführten? Wie klappt es mit dem Wechselspiel der beiden Egos?
Wie steht es um den inneren Zustand der Organisation? Wie starr oder anpassungsfähig sind Strukturen und Prozesse? Wie wirken Regeln, Routinen, Führungsinstrumente und Kultur auf diesen Zustand?
Wie gehen Sie mit den Dynamiken der Zeit um? Ist Zeit da sich anzupassen, Dinge mit ausreichendem Abstand neu zu durchdenken, neu zu gestalten oder sind sie im Hamsterrad gefangen?
Und schließlich die aus meiner Sicht wichtigste Dimension und Frage: Passen die Prinzipien nach denen gedacht und gehandelt wird zu den Anforderungen an Sie und das Unternehmen? Wo, zwischen maximaler Kontrolle oder ultimativem Freiraum, ist der Sweet Spot für Sie und das Unternehmen um zukunftsgerichtet und nachhaltig agieren zu können?
Wie?
Finden Sie Reflexionsflächen denen sie vertrauen – für sich und das Unternehmen. Menschen und Analysewerkzeuge, die mit diesen Fragestellungen etwas anfangen können, die Ihnen mit objektivem Feedback und geeigneten Erfahrungen die Hinweise geben können, die von ihrem blinden Fleck verdeckt werden. Diese sind nicht immer leicht zu finden, aber die Suche lohnt.
In Zeiten wachsender Herausforderungen wird es immer wichtiger die eigene Position im gezeigten Rahmen zu kennen und ggf. bewusst zu verändern. Es hat wesentlichen Einfluss darauf, wie das Unternehmen mit seinem individuellen Umfeld jetzt und in Zukunft agieren und sich weiterentwickeln kann.
Wahrscheinlich brauchen wir neue Führungs- und Managementhelden. Helden, die die Folgen der Krise erkennen, die Chancen ergreifen und die (Weiter-)Entwicklung und Wiederaufbau ermöglichen. Helden, die uns einen Weg zeigen, Sicherheit vermitteln und Zukunft geben. Helden, die auch Alltagshelden sind, die ihr Heldentum konsequent, tagtäglich und ohne Ablenkung und Irritation vorleben. Helden die den Mut haben sich neu zu (er)finden und andere ermutigen, sie auf dem Weg zu begleiten. Neue Helden der fünften Dimension.
Wir sind Export- und Mittelstandsweltmeister. Die Anzahl der Hidden Champions ist fast unüberschaubar. Es geht uns gut, und deutlich besser als anderen Ländern, die von Corona UND der Wirtschaftskrise gebeutelt werden, auch wenn, ja, die Krise auch bei uns enorme wirtschaftlich Folgen hat und haben wird. Wie Gunter Dueck so richtig in seinem aktuellen Beitrag schreibt wird in dabei wichtig sein nach dem hinfallen anders wieder aufzustehen.
Basis unserer Position als führende Wirtschaftsmacht auf diesem Planeten ist dabei nicht durchschnittlich gut zu arbeiten und viel Glück zu haben, sondern es sind Spitzenleistungen, die uns das, was wir – viele einzelne, aber auch als Gesellschaft – Wohlstand nennen, ermöglichen.
Doch dieser Wohlstand, diese Spitzenleistung wird allzu oft teuer erkauft. Viele erbringen individuelle Spitzenleistung bis zum Erbrechen und zu oft bis zum Burn-Out. Sich für das Unternehmen zu verausgaben, sich Tag und Nacht einzubringen erscheint notwendig und gesellschaftlich etabliert und goutiert, um die individuelle Sicherheit durch Sichtbarkeit und Engagement zu erlangen. Es scheint, als seinen nur durch diese, manchmal übermenschlich anmutenden Beiträge, die großen Erfolge unserer Wirtschaft möglich. Es scheint, dass wir alle wenigen Leistungsträgern zu Dank verpflichtet sind, weil sie es sind, auf die wir alle bauen.
Doch, was ist dran an dieser Wahrnehmung? Ist die Spitzenleistung von Organisationen darauf angewiesen, dass einzelne sich bis zum Umfallen verausgaben? Ist die gemeinsame Spitzenleistung von Teams und ganzen Unternehmen in Gefahr, wenn die Top-Performer ausfallen?
„Höchstleistung ist zwar kontinuierlich möglich, aber nicht ständig.“
Klar, Unternehmen brauchen kontinuierliche Bestleistungen, um in eine Spitzenposition zu gelangen und um sich dort zu behaupten. Wer dauerhaft Mittelmaß liefert, dem ist dieses Status verwehrt. Sie brauchen, um mit Prof. Heike Bruch zu sprechen, sowohl ein hohes Maß an produktiver Energie, als auch Raum für angenehme Energie, um anschließend mit neuer Kraft weiterzumachen.
Ebenso wichtig, um kontinuierlich Höchstleistung zu erbringen und ebenso weit weg von einem „nur“ durchschnittlich hohen Leistungsniveau ist gerade heute, dass die Organisation in der Lage sein muss, mit den aktuellen (und den kommenden) „Störungen“ von außen konstruktiv umzugehen, sich flexibel und schnell anzupassen und sie ohne wesentliche Beschädigung zu meistern. Diese Störungen sind immer vielfältiger. Am augenscheinlichsten sind sie in Form neuer Anforderungen in Kontext Digitalisierung, der Arbeit in einem zunehmend dynamisch komplexen Umfeldern oder (auch) in globalen Krisen, wie Corona.
Dies, idealerweise, während im Innern der Organisation keine weiteren„Störungen“ entstehen, bzw. diese, und alle strukturellen und prozessualen Hemmnisse ohnehin auf ein Mindestmaß reduziert sind.
Aber, wieviel Höchstleitung brauchen wir, wer soll sie vollbringen und wie?
Welches Ideal steckt dahinter? Individuell und organisational?
Einige Kommentare auf Linkedin nach meinem letzten Blogbeitrag haben mich dazu gebracht, das Thema nochmal tiefer zu durchleuchten, weil ich wahrnehme, dass wir ein sehr gespaltenes Verhältnis zu dem Begriff „(Spitzen)Leistung“ verinnerlicht haben.
Auf den ersten Blick erscheinen zwei Ideen wesentliche Teile der Welt der Höchstleistung zu erklären. Es geht einerseits scheinbar um den ökonomischen Profit der Organisation und auf der anderen Seite um individuellen Gewinn, wobei auf dieser Ebene oft auch intellektuelle oder soziale Beweggründe dahinter stecken, etwa in Form von neuen Erfahrungen oder von sozial-hierarchischem Aufstieg und Status.
Zugleich scheint es, als würde der Begriff Höchst- und Spitzenleistung, gerade im New Work und ‚Human Resources‘ Kontext, immer kritischer gesehen. Die Begriffe, so scheint es, sind inzwischen Synonyme für schlechte Führung und nicht mehr zeitgemäße Rahmenbedingungen, beziehungsweise individuelle Selbstaufgabe und damit mangelnde Selbstverantwortung. Wobei zugleich Selbstverantwortung ein zentrales Ziel und Element von New Work ist.
Mein AGILITYINSIGHTS Kollege Lukas Michel kommentierte dies in einer mail an mich wie folgt: “Höchstleistung ist das, was Menschen, welche selbstverantwortlich handeln aus eigenem Trieb und Wunsch heraus, ganz natürlich tun – wenn sie dabei nicht von sich selbst oder von anderen (Organisation) gestört werden. Höchstleistung ermöglicht Flow, was alle wollen. Menschen wollen lernen und besser werden. Das ist nichts Negatives, sondern ganz im Gegenteil etwas Wünschenswertes. Was wäre unsere Welt, wenn nur noch Durchschnitt geliefert wird?“
Er schreibt weiter: „Wenn Führungskräfte „Drill“ betreiben, dann hat das einen negativen Einfluss auf die Leistung und kann die oben erwähnten Effekte auslösen. Drill hat nur in extremen Situationen (Militärkampf / Krise / usw.) einen kurzfristig positiven Effekt auf Leistung. Das sind aber die Ausnahmen, nicht die Regeln. Drilleffekte haben aber nichts mit Höchstleistung zu tun, sondern mit schlechter Führung oder Führung in Ausnahmesituationen. Ursache und Wirkung werden da bewusst vertauscht.“
Unser Bedürfnis nach Hochleistung
Hinter Höchstleistung auf individueller Ebene stecken oft teils existenzielle Bedürfnisse: (Selbst)Wirksamkeit zu erleben, Verbundenheit zu erfahren, Sicherheit zu besitzen, Lernen und sich entwickeln zu können, Wachstum sicherzustellen, Sichtbarkeit zu bekommen, Wertschätzung zu genießen, Unterstützung zu geben. Gehen diese mit positiven Gefühlen einher, sind sie also nicht getriggert aus z.B. Angst, Scham, Einsamkeit oder Ohnmacht, und gesellen sich Elemente wie etwa zeitnahes Feedback und Autonomie sowie ein sinnvolles Maß an Herausforderungen hinzu, so verbindet sich Arbeit mit Flow und Flow mit gerne beigesteuerter Höchstleistung [sic].
Auf der organisationalen Ebene gilt, dass ein Team aus individuellen Top-Performern gut und nett sein kann (wenn sie den überhaupt funktioniert), das aber (fast) jedes Team, dass den Raum und die Freiheit besitzt emergente Hochleistungszusammenarbeit für sich zu gestalten, mehr Leistung erzielt. Die Basis dafür muss allerdings tief in der Kultur und den strukturellen und prozessualen Rahmenbedingungen, dem organisationalen Betriebssystem verankert sein, was häufig genug nicht der Fall und nicht-trivial zu implementieren ist. Es sind die Dinge, die ich gefühlt schon 1000-mal hier beschrieben habe: Vertrauen in sich und das Team, gegenseitiges Verständnis, starke Verbundenheit, Dynamische Fähigkeiten (Flexibilität, Anpassungsfähigkeit), eine gemeinsame Wertbasis, ein Wir-Gefühl, ein gemeinsames ‚Warum‘ und ‚Wozu‘, Raum für Selbstverantwortung und Wahlfreiheit, gute Beziehungen und Fokus. Ist ein solches soziales Umfeld in einer Organisation gegeben, fällt es leicht(er), sich immer wieder selbst mit Spitzenleistungen in Bezug auf Wissen, Ideen und Erfahrungen ins Team einzubringen. Doch, wie es bei organisationalen Themen immer ist, dies ist eine, wenn nicht die wichtigste Management- und Führungsaufgabe, die zugleich fast immer hinter dem Alltagsgeschäft und strategischen Planungen zurücksteht.
Timothy Gallwey, der Business Coach, Berater und Autor der „Inner Game“ Bücher, beschreibt den Weg zu mehr gemeinsamer Höchstleistung so: „Freude, Lernen und Leistung gehören zu dem, was selbstverantwortliche Menschen sich in ihre Zielvereinbarung schreiben sollten.“ Wenn das gelingt, ist Höchstleistung in Teams und Organisationen möglich ohne, dass Menschen dabei Gefahr laufen sich zu schädigen und im Burn-out zu landen. Wenn es gelingt diese Wahrnehmung in Verhalten und Haltung zu überführen, können wir auch wieder freier von Spitzenleistung sprechen, ohne das Gefühl zu haben, das darunter jemand leiden musste.
Epilog
Es gibt die unterschiedlichsten Definitionen zum Thema Höchstleistung und insbesondere High-Performance Teams. Eine der einfachsten und klarsten habe ich bei Prof. Wolfgang Jenewein von der Hochschule St. Gallen gehört: Es braucht eine klare Vision (ein Warum und Wozu), Wir-Gefühl (Verbundenheit) und eine gemeinsame Wertebasis.
Andererseits ist diese Definition nur schwer in Organisationen identifizier- und verifizierbar. Das Konzept, dass es mir am leichtesten ermöglicht die Grundlagen für Höchstleistung in Organisationen zu analysieren, ist das Performance Dreieck von Lukas Michel und die darauf aufbauende Diagnostik. Inzwischen gibt es diese auch in einer Version, die die Rahmenbedingungen auf individueller Ebene betrachtet (‚MEIN FLOW SCAN‘). Wer hier tiefer einsteigen will, kann sich gerne bei AGILITYINSIGHTS informieren, oder direkt auf mich zukommen.
