Fuck you, Technology! – Die „bessere“ Zukunft kommt NICHT aus dem Silicon Valley

20.02.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

 
Ich war zugegeben nie ein Fan von Vorstandsreisen ins „Tal der Träume“, vielleicht habe ich einfach selbst zu lange im Technologiebereich gearbeitet habe oder es liegt daran, dass das Managementverständnis dort so gar nicht das meinige ist. Insbesondere damit scheine ich nicht ganz alleine da zu stehen, wie ich dem Artikel von Arlat von Kittlitz in der „Zeit“ entnehme.
 
Natürlich kann man südlich von San Francisco, gerade aus Sicht eines ansonsten persönlich eher  toptechnologieagnostischen Top-Managements einiges mitnehmen. Man kann sich ansehen, an welchen Ideen Start-ups arbeiten, wie schwer entrepreneurische Leichtigkeit ist und vor allem kann man sich Argumentationshilfe dafür beschaffen, warum die Digitale Transformation für uns hier so wichtig ist – dies auch, weil oftmals so schmerzlich bewusst wird, dass wir den Entwicklungen dort um 5 – 10 Jahre hinterherhinken.
 
Natürlich geht es dabei immer um „die Zukunft“, konkreter die technologische Zukunft. Die jedoch hat mit einer „besseren“ Zukunft, wie wir sie und alle in der einen oder anderen Form erhoffen, sicherlich nur am Rande zu tun.
 
Haben Sie sich schonmal selbst gefragt:

• Was ist Zukunft?
• Was ist eine „gute“ Zukunft?
• Was ist eine „bessere“ Zukunft?
• Wie sieht meine „beste“ Zukunft aus?

 
Der Digitale Wandel – als einer der Treiber in diese „Zukunft“ – ist kein technologisches Ding. Der Wandel hat (mindestens) drei Komponenten, von denen „das digitale“ nur den aktuellen Auslöser für umfassende Entwicklungen darstellt. Der Wandel beinhaltet zwar, wie die Nutzung von Technologie unser Arbeitsleben verändert, etwa indem ganz anders als vor 5 Jahren kommunizieren, zusammenarbeiten und uns immer mehr durch „Maschinen“ jedweder Form dabei unterstützen lassen. Er beinhaltet darüber hinaus – und das halte ich für viel wesentlicher – allerdings auch, wie wir durch die Nutzung dieser Technik neue Organisations- und Managementsysteme gestalten können (und müssen) und dabei uns selbst und der Zwischenmenschlichkeit Raum geben sollten.
 
Doch gerade diese letzten beiden Punkte lassen sich selbst bei einem 6-monatigen Tripp über den großen Teich nicht abkupfern – allein, weil sie dort oftmals auch nicht gelebt werden. Und selbst wenn dort alle Unternehmen auch in diesen Bereichen führend wären, würde der Versuch all das zu kopieren an den gleichen Problemen scheitern, wie schon vor 25 Jahren, als europäische (und damals auch amerikanische) Manager die Ansätze von Kaizen und – wie wir es heute nennen – „Lean“ in Fernost zu internalisieren versucht haben: An den unterschiedlichen Kulturen, an unterschiedlichem Verhalten und unterschiedlichen Haltungen.
Der (wenn man genauer hinschaut und wie ich finde maßlos überschätzte) amerikanische Traum, die Chance zu scheitern und wieder aufzustehen, das „hire & fire“, das im Rampenlicht stehen und viele weitere andere kleine Elemente der Kultur, die dem Valley zugrunde liegt, passen einfach nicht zur deutschen Gründlichkeit, dem schnurgeraden Lebenslauf, der beruflichen Kontinuität, dem Respekt (und manchmal Duckmäusertum) vor Alter und Stellung. Er passt einfach nicht zu den vielen kleinen Elementen unserer alten Kultur, unserer alten Sozialisierung und unserer alten Bildungs- und Managementsysteme.
 
Wir sind noch nicht an der Stelle angekommen, an der Ideen möglich sind und gewürdigt werden – egal von wem sie kommen -, wo Kreativität und Querdenken als wichtig und gut angenommen werden, wo alte Regeln ungestraft in Frage gestellt und reflektiert werden dürfen. Wir leben hier noch nicht in einem Land und einem Gemeinverständnis, das es gutheißt Neues auszuprobieren, Fehler und Irrtümer zu machen, daraus zu lernen und dieses Lernen womöglich öffentlich zu machen, damit alle daran partizipieren können.
 
Um an dieser Stelle zu kommen und mit „dem digitalen“ eine „bessere Zukunft“ für uns – und manchmal tatsächlich in jedem einzelnen Unternehmen – zu gestalten, brauchen wir Organisations- und Managementstrukturen, die zu uns passen, die diese Freiräume geben, die in der Lage sind den organisationsindividuellen Entwicklungsweg mitzugehen, sich den Gegebenheiten anzupassen und dennoch gleichzeitig den weiteren Wandel unterstützen. Wir brauchen dazu das Verständnis, wie die Systeme – die Technik, die Menschen und die sie umgebenden Strukturen – ineinandergreifen und was dies unterstützt, und was es behindert.
 
Noch etwas ist im Tal unserer Hoffnung anders, als wir es mit unserem Glauben an die Propheten aus dem ehemals wilden Westen wahrnehmen. Es geht dort im Kern nicht um Technologie. Es geht um Geld! Es geht nicht um DIE Zukunft der Menschheit, sondern um die Zukunft der Gründer, der CEOs, der Investoren und all jener, die nach der Gründung vor allem ihre Schäfchen im trockenen haben wollen. Denn attraktiv ist dieser amerikanische Traum noch immer! Gerade auch dort, wo, wie es aussieht, manche es eben doch geschafft haben. Wie bei jedem Goldrausch sieht man die Gewinner und vergisst die Verlierer.
 
Auch wenn es dort gelingt Silikon zu vergolden, liegt hier bei uns anderes Gold auf der Straße. Doch scheitern wir noch immer daran, diesen Stein der Weisen zu erkennen und zu gebrauchen.

Wir könnten führend sein.

Wir könnten tatsächlich führend sein, trotz all unserer tief verinnerlichten Altlasten. Als das Land der Dichter und Denker könnten wir die Ressource, von der wir so unglaublich viel haben, die Reste von Bildung, geistiger Stärke und Menschlichkeit dazu nutzen, die Verbesserung unserer Welt umfassender zu begreifen. Nicht nur als bessere Technologie, sondern als bessere Lebensgrundlage.
 
Wir könnten das Verständnis von und für Technologie mit dem Bewusstsein für Nachhaltigkeit und der Erkenntnis des Wertes von Menschlichkeit verbinden!
 
Bei dem was auf uns zukommt, geht es immer weniger darum spezifische Fähigkeiten zu entwickeln und zu sich daran festzuhalten, als darum das Gesamtsystem im Auge zu behalten. Ökologische, ökonomische und vor allem auch soziale Nachhaltigkeit in unser Arbeitsleben zu integrieren. Für jeden einzelnen und für alle gemeinsam geht es darum Flexibilität zu verinnerlichen, Kreativität zu nutzen, um immer wieder frei und manchmal spielerisch neue  Kompetenzen zu erwerben und so die immer neuen Herausforderungen zu meistern.
 
Wir könnten an dem komplexen, aber gerade deshalb so wichtigen und erfolgsversprechenden Verständnis für das Gesamtsystem „Welt(wirtschaft)“ arbeiten – statt nur am kleinen Thema Technologie.
 
Doch dazu sollten wir den so (sur)realen Trump-Wahnsinn in vielen (auch hiesigen) Unternehmen überwinden. Wer eine Jobhistorie mit mehr als drei Chefs besitzt kann mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht nur von Narzissmus, Autokratie und Alleinvertretungsanspruch bezüglich neuer Wahrheiten berichten. Wo gibt es nicht auch Projekte, deren Status dem von Melonen entspricht. Von innen betrachtet tiefrot und von außen alles im grünen Bereich – „alternative Fakten“ lassen grüßen.
 
Die gute Nachricht – es geht. Man kann an den Themen Haltung und Verhalten arbeiten – wenn man sich traut in den Spiegel zu schauen, oder wenn der Druck von außen zu groß wird. Und wir leben in einer Zeit, in der es sowohl leichter wird den Spiegel zu Hilfe zu nehmen, als auch der Druck mit zunehmenden Geschwindigkeit wächst. VUCA lässt grüßen.
 
Die Digitalisierung fordert einen Technologiewandel in einem Bereich, der seit fast 100 Jahren kaum updates und upgrades erfahren hat: der Managementtechnologie.
 
Je mehr Manager und Führungskräfte sich von dem Glauben befreien, der Kopf der vielen arbeitenden Hände sein zu müssen, je klarer wird, dass die anderen Köpfe auch sehr kreative und zielführende Dinge denken können, je bewusster wird, dass man – auch in Unternehmen – gemeinsam mehr erreichen kann, als jeder alleine in seinem Kämmerchen, je mehr werden wir gemeinsam am Lösungen arbeiten können, die wirklich eine bessere Zukunft bedeuten. Eine bessere Zukunft für die Unternehmen, weil bessere Zahlen das Ergebnis besserer Arbeit ist. Eine bessere Zukunft für die Menschen, weil Arbeits-Leben dann mehr Sinn und Zufriedenheit mit sich bringen kann und eine bessere Zukunft für die Gesellschaft, weil mehr Sinn und Zufriedenheit vieler die Gemeinschaft stärkt.
 
Für all das brauchen wir (neben dem Zugang zum Silicon Valley, und den Technologien von dort) drei ganz einfache Dinge:

• die mentale Freiheit Bildung und lebenslanges Lernen als etwas Positives zu erkennen, flexibel und neugierig zu bleiben,
• die soziale Kompetenz uns in heterogenen, interdisziplinären, bunten, kreativen Netzwerken aktiv auszutauschen,
• und den individuellen Mut aufeinander zuzugehen und uns gegenseitig auf dem Weg zu unterstützen.

 
Von diesen sehr individuellen Ankerpunkten aus können wir Verbindungen aufbauen, die Bereitschaft und Offenheit stärken auf allen Ebenen neu zu denken. Es entsteht der Raum der sowohl individuell als auch gemeinsam in Unternehmen und der Gesellschaft diese bessere Zukunft möglich macht. Denn am Ende geht es uns allen nur dann gut, in dieser Zukunft, wenn es jedem einzelnen besser geht.

alO – Die agil(e,) lernende Organisation

16.02.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Leider schon ein alter Hut….. Klassischer Change funktioniert nicht mehr. Zur Zeit werden nur etwa 20% der Change Projekte mit mehr als 75% Erfolg abgeschlossen  – Tendenz fallend. Gleichzeitig reden alle vom „Digitalen Wandel“, von grundlegenden Veränderungen unserer (Wirtschafts-)Welt und einer sich immer weiter beschleunigenden Entwicklung. Das sind Seiten einer Medaille, die so ganz einfach nicht zusammenpassen wollen.
 
Doch noch ist das Kind nicht auf dem Grund des Brunnens gelandet. Allerdings wird der Aufschlag hart, wenn es nicht gelingt ein Vorgehen zu finden, das die Erfolgswahrscheinlichkeit, die die Entwicklung von Organisationen relevant erhöht. Die Stichworte der Stunde sind Systemtheorie, lernende Organisationen, die Fokussierung auf Werte, Führungsstile und Organisationsformen sowie die Reflexion der eigenen Haltung, des Verhaltens und der mentalen Modelle.
Das alles zusammen ist starker – und auch wirksamer – Tobak, zumindest, wenn es gelingt, die Elemente der Entwicklung sauber und angepasst an die Anforderungen der Organisation,  zu verzahnen.

Ich arbeite schon lange in dem Kontext dieser Veränderung. Lange habe ich auf der Seite der Betroffenen, bei der Arbeit an „leading edge“ (oder eher „bleeding nose“) Projekten „das Digitale“ kommen sehen. Gleichzeitig wurde ich im alten Muster durch Veränderungsprojekte geschleust. Dann habe ich die Seiten gewechselt und intensiv nach Wegen gesucht, um Change zu dem zu machen, was es für die Beteiligten sein kann. Die Chance zu persönlicher und gemeinsamer Verbesserung, statt herum geschoben oder verändert zu werden. Die Möglichkeit den individuellen Vorteil zu erkennen, zu nutzen und gleichzeitig für die Organisation großes zu bewirken, die Option mich einzubringen und mehr Beteiligung zu (er)leben.
 
Wie erleben Sie Change Projekte in Ihrem Umfeld? Wie stark fühlen Sie sich eingebunden, bzw. wie stark binden Sie die Beteiligten ein? Haben diese ein Mitspracherecht? Können sie Ideen einbringen und verwirklichen? 
 
Heute in einer agilen VUCA Welt, nimmt sich klassischer Change nach Kotter oder Levin tatsächlich anachronistisch aus. Im Kontext agile Methoden werden längst die Köpfe und nicht mehr nur die Hände der Beteiligten aktiv genutzt. Persönliche und gemeinsame Reflexion gehört zum Standardrepertoire sinnvoller und auf anpassungsfähig ausgelegter Führung. Crowdsourcing und Design Thinking setzt auf die Ideen vieler und die Abstimmung auf die wahren Bedürfnisse.

Die Gestaltung von selbstorganisierten Entwicklungsräumen und Netzwerken zur Erprobung und Umsetzung von Ideen und der Nutzung von Innovationspotenzialen finden sich ebenso wie die Hebel „Ganzheitliche Sicht“, „Bedeutung der (eigenen) Aufgaben“ in der modernen Organisationsgestaltung.
Selbstmotivation, engmaschige, regelmäßige Reviews und Zielanpassungen sind Teil sowohl agiler Softwareentwicklung (SCRUM) als auch von Gamification.
Prototyping auf der Basis vertretbarer Verluste und Nutzung der Kompetenzen im Netzwerk findet sich als Erkenntnis erfolgreicher Gründer im Kontext Effectuation.
Die gemeinsame Entscheidungsfindung bei der Evaluation von Ideen sowie die Relevanz von Netzwerken ist oftmals Bestandteil von Ansätzen nachhaltiger, interdisziplinärer Zusammenarbeit z.B. bei Collaboration, Co-Working und Crowdfunding.
 
Nimmt man viele dieser kleinen Elemente zusammen, von denen wir verstanden haben, dass sie für sich genommen alle große Vorteile bieten und fasst sie unter Berücksichtigung der Systemik in Organisationen zu einem Prozess kleiner Schritte zusammen, so entsteht ein Ablauf, der es tatsächlich erlaubt viele, wenn nicht fast alle, Beteiligte für Veränderungen zu aktivieren und der es zugleich ermöglicht schnell auf Veränderungen der Rahmenbedingungen zu reagieren.
 
Wie modern denkt ihre Organisation? Wie anpassungsfähig ist sie? Kennen und nutzen Sie agile Methoden? Wie stehen Sie zum digitalen Wandel, ist er Fluch oder Segen? Sind sie für den Wandel auf externe Hilfe angewiesen, oder schaffen Sie ihn mit „Bordmitteln“?  
 
Das Entwicklungsmodell für eine agil(e,) lernende Organisation besteht aus fünf wesentlichen Schritten:
der Reflexion, der Entwicklung von Prototypen, der Konsolidierung dieser Prototypen, der Implementierung der gemeinsam entwickelten Ideen und einer stabilen Phase. Sie werden von fünf Zwischenschritten unterbrochen und unterstützt, die jeweils dazu einladen, die aktuellen Entwicklungen Revue passieren zu lassen.
 
Der Entwicklungsweg sollte dabei bewusst und ganz unten begonnen, mit  einer ehrlichen und umfassenden Reflexion des Gesamtzustands der Organisation. Mit einem ruhigen, ungeschönten, sachlichen Blick in den Spiegel.
 
Dieser Reflexion, als zentralem Anfangs- und Ankerpunkt der Entwicklung, kommt dabei immense Bedeutung zu. Ziel sollte sein, aus verschiedenen Perspektiven und in unterschiedlichen Tiefen die Organisation, die Interaktion mit internen und externe Stakeholder zu beleuchten. Sie führt damit im Idealfall zu einem vollständigen, multiperspektivischen Bild der Organisation, der insbesondere die systemischen Zusammenhänge aufdeckt und Fähigkeiten, Kompetenzen, Chancen und die vorhandenen Störfelder aufzeigt.
 
Doch – dieser Tiefe Blick in den Spiegel kann weh tun, deckt er doch auf, was die Kultur, die Normen, Regeln und mentale Modelle lange (aber oft wenig erfolgreich) kaschieren sollten. Doch dieser Schmerz ist wahrscheinlich gering im Vergleich zu dem, die „große Transformation“ zu vermasseln.
 
Ist dieser Schritt überstanden wird es leicht – zumindest, wenn man der Wert des Wertes „Transparenz“ ernst nimmt und verstanden hat. Jetzt geht es darum, die Ergebnisse der Reflexion in möglichst großer Runde – man kann natürlich auch in vertrauter kleiner Runde beginnen – zu konsolidieren, um so maximalen Raum zur Selbsterkenntnis zu eröffnen. Wichtig wird dieser Schritt, wenn man anschließend zur Ideenfindung übergeht, denn hier werden diese Ergebnisse genutzt, um Ansätze für die erkannten Opportunitäten, Potenziale und Störfelder zu entwickeln und so Maßnahmen ergreifen zu können, die die Organisation ihrer Gesamtzielsetzung näher bringen. Dabei ist das Ziel – wieder in einer möglichst großen Runde – Lösungen für die dringlichsten und wichtigsten Chancen zu entwickeln und diese später in Prototypen zu überführen. Hier zeigt sich der Wert eines zweiten Wertes, der „Partizipation“.
 
Wie transparent gehen Sie mit dem Zustand der Organisation um? Ist die Kommunikation und Zusammenarbeit eher angenehm, oder von Zwist und Sarkasmus geprägt? Wie offen gehen Sie miteinander um? Wären Sie und Ihre Kollegen bereit Ideen zu teilen und gemeinsam weiter zu entwickeln?
 
Sind Transparenz und Partizipation möglich und vermittelt, sind Tür und Tor geöffnet um (wieder gemeinsam) aus den Ideen Prototypen werden zu lassen.
Natürlich können jetzt auch Albträume starten, etwa dann, wenn versucht würde, jede Idee – koste es was es wolle – umzusetzen, oder sie danach zu bewerten in welcher hierarchischen Position der Ideengeber sitzt. Um dies in sinnvolle Bahnen zu lenken folgt für jeden Prototyp eine GO / NO-GO Entscheidung. Die Prototypen sollen und müssen schließlich dem Anspruch genügen, für einen signifikanten Teil der Organisation eine relevante Lösung zu einem in der Reflexion erkannten Thema zu beinhalten.
Dieser Filter dient dazu, die bei der Ideenfindung und im Prototyping skizzierten Ideen auf ihre erwartete Wirkung auf die Organisation zu analysieren und ihre Sinnhaftigkeit für die Entwicklung der Organisation (auf Basis der gemeinsamen Vision und Zielsetzung) hin zu überprüfen. Gleichzeitig kann so die Menge der auf die Organisation einströmenden Ideen auf ein umsetzbares Maß beschränkt werden. Zugleich ist wichtig zu erkennen, welche Prototypen die größte Wirkung und die beste Implementierungsprognose besitzen.
 
Um zu vermeiden, eine zu große Zahl an Prototypen durch die Organisation zu schleusen, werden jetzt Verlauf einer Konsolidierung, die mit einem Review startet, die Prototypen gemeinsam und in der Gesamtsicht betrachtet. Prototypen, die Gemeinsamkeiten zum Beispiel in ihrer Zielsetzung, der Nutzung technischer Ressourcen, der Zielgruppe o.ä. aufweisen, können jetzt zu einem gemeinsamen Implementierungsstrang zusammengefasst werden. Schließlich sollte die zusätzliche Belastung der Organisation durch die Implementierung so gering wie möglich gehalten werden das Tagesgeschäft läuft ja weiter.
 
Was nun folgt tut der Organisation (meist) nur noch gut – Ruhe vom Wandel deutet sich an. Abschließender und in seiner Bedeutung gemeinsam mit der Reflexion wichtigster Teil des Weges, ist der Aufbau einer stabilen „Weiterarbeitsumgebung“. Die Menschen in der Organisation sollten Ruhe erhalten, um sich von den erhöhten Beanspruchung aus dem bisherigen Prozess zu erholen und die für die Entwicklung von Agilität notwendige Sicherheit und Stabilität zu erzeugen. Eine zu hohe Dauerbelastung führt zu einem Verschleiß, der einem nachhaltigen und langfristigen Erfolg nur im Weg steht.
 
Das hier aufgezeigte Prozessmodell vereint Agilität mit der Ideen lernender Organisationen und schafft Raum für eine verstärkte Nutzung (vorhandener) dynamischer Fähigkeiten. Es bringt ein neues Verständnis für Veränderung und Zusammenarbeit und gibt insbesondere allen unmittelbar und mittelbar Beteiligten neuen Entwicklungsraum. Es ist – schlicht gesagt – für jeden etwas drin.
 
Beginnend mit einer umfassenden Reflexion mit Innen- und Außenperspektive über den Aufbau lebendiger und aktiver Netzwerke bis zur Identifikation und Ansprache von Kompetenzen in einem weitreichenden, vielleicht weltweiten, fluiden Netz schafft der Ansatz Raum für eine nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklungslogik. Wo dieser Prozess in Ergänzung zum Tagesgeschäft als Standardroutine gelebt wird, gelingt es die interne Zusammenarbeit umfassend zu stärken und es öffnen sich neue Räume für die Entwicklung der Organisation.
 
Eine solche Reise, ein solcher Prozess hat das klare Ziel, das Unternehmen stärker, besser und agiler zu machen. Sie bringt an vielen Stellen die Gelegenheit Aufgaben und Rollen zu reflektieren, so dass zum Beispiel Top-Management und Führungskräfte wieder führen können ohne managen zu müssen. Und Mitarbeiter leichter lernen können,  Verantwortung aktiv zu übernehmen. Vor dem Hintergrund, dass es heute in vielen Bereichen immer unklarer wird, welche Aufgaben in fünf Jahren zu erledigen sein werden und durch wen – allein darüber zu reflektieren, ist für das Unternehmen Gold wert.
 
Wie gehen Sie den Wandel an? Haben Sie bereits einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess etabliert oder hangeln Sie sich von Change zu Change? Ist die Anpassungsfähigkeit Ihrer Organisation in den letzten 5 Jahren gestiegen, oder durch die wachsende Dynamik und Komplexität gesunken? 
 
Dieser Text steht unter creative  commons Lizenz für die unveränderte Weitergabe bei Namensnennung zur Verfügung.

DAS große Ding der nächsten 5 Jahre?! Fast 100% identisch und doch 100% (organisations)individuell!

02.02.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Zusammenfassung

Die Erfahrung zeigt: man sollte die großen Dinge im Auge behalten – gerade, wenn die kleinen Dinge drohen im Tagesgeschäft überhand zu nehmen und den Blick verstellen. 
Die meisten dieser Themen begleiten uns lange, andere sind neu oder derzeit einem fundamentalen Wandel unterworfen, der es notwendig macht Ansichten aktiv zu verlernen und sich neue Haltungen und neues Verhalten anzueignen. Im Kern steht dabei wegen und durch die zunehmende Technisierung der Mensch und die von ihm für sich und das Unternehmen wahrgenommene Bedeutung. 
 
 
Es ist immer das gleiche Spiel, wenn ich mit Unternehmen in den Dialog über den besten Weg in ihre Zukunft starte. Es ist klar, dass eine massive Veränderung auf sie zukommt und zugleich okkupiert das Tagesgeschäft den Kalender zu 100%. Die Zeit um auch nur in ausreichender Tiefe zu klären wohin die eigenen Reise gehen soll, was DAS große Ding ist, dass als Fokuspunkt dienen könnte fehlt oft.
 
Kein Wunder, kommen doch täglich – auch auf diesem Kanal – buchstäblich hunderte Beiträge zu allen möglichen Facetten eines drohenden, kommenden, notwendigen, unvermeidlichen Wandels. Und alle proklamieren (natürlich), dass ihr Thema DAS wichtigste ist.
Sowohl die Vielfalt als auch die jeweilige fachliche Tiefe sind dabei absolut berechtigt, denn schon lange gibt es keine Veränderung mehr – in unternehmerischen (oder gesellschaftlichen) Systemen – die ohne entsprechende Expertise angegangen werden sollten. Zu vielfältig sind die Verflechtungen, zu unübersichtlich die Folgen. Und dennoch… Wann haben Sie zuletzt einen Impuls erhalten selbst (angeleitet oder frei) über DAS große Ding, das Sie persönlich und das Unternehmen und die Aufgabe in den nächsten Jahren prägen könnte nachzudenken?
 
Wenn Sie sich 10 Minuten Zeit nehmen, dann schenke ich Ihnen einen (oder wohl eher ein paar) Impuls(e).
 
Wobei ich Sie schon jetzt um Nachsicht bitte. Ich werde Worte, wie Kultur und Werte oder auch Sinn, benutzen, die vielleicht einige, die sich in traditionellen Unternehmensstrukturen ihre Sporen verdient haben und Karriere gemacht haben, indem sie klar nach Management by Objectives geführt und auf die optimale Erreichung von KPI’s geachtet haben, abschrecken könnten. Abschrecken, weil es den Anschein haben könnte, dass es an ökonomischem Einfluß fehlt, abschrecken, weil es schließlich um den Erfolg und nicht um anthroposophisches Gutmenschentum geht. Die Krux: Der harte ökonomische Erfolg der Zukunft – und das sage nicht ich, dass zeigen die Unternehmen die sich dieser Themen bereits angenommen haben und alle aktuellen Studien zu dem Thema – entspringt den klassisch „weich“ wahrgenommenen Themen. Das ökonomische Pendel schlägt gerade zurück – wobei noch nicht absehbar ist, welche tiefen gesellschaftlichen Veränderungen diese Besinnung auf das früher Undenkbare mit sich bringt.
 

Zweiundvierzig

Also, was ist es denn nun – DAS große Ding?
Die Frage ist so einfach zu beantworten, wie ihre Antwort komplex ist. Douglas Adams hat nicht umsonst die Antwort „42“ für eine (wahrscheinlich) ganz ähnliche Fragestellung gefunden.
Es geht – das ist nichts Neues – darum, „das Beste“ für sich selbst, das eigenen Leben und das Unternehmen, dass dieses Leben in dieser Form (mit) ermöglicht zu finden. Es ist damit die Frage danach, was für den Einzelnen wichtig und richtig ist, und gleichzeitig was die die Organisation, die Gemeinschaft das wichtig(st)e und richtig(st)e ist. Die Notwendigkeit der Kongruenz dieser beiden Punkte ergibt sich ganz banal aus unseren menschlichen Wesenszügen. Wir sind soziale Egoisten. Wir sind uns selbst die Nächsten und zugleich tief verwoben in unser soziales System. In ein System mit komplexen Strukturen und Abhängigkeiten. Wir sind in zwei ebenso komplexen wie dynamischen ökonomischen uns sozialen System zugleich zuhause. Sie bilden ein neues offenes  System in dem echter Erfolg sich nur noch als Gemeinschaftsleistung darstellen lässt.

Die Themen der Zukunft 

So sehr die Welt, gerade heute, an einem Scheideweg zu stehen scheint… Unser großes Ziel kann und muss es sein, die eigene Überlebensfähigkeit zu sichern – persönlich, in unseren Unternehmen, in unserer Gesellschaft. Egal, in welchem Zeithorizont wir dabei denken, ob wir selbst noch 10, 20 oder 40 Jahre leben möchten. Spätestens heute und jetzt müssen wir uns mit den Themen ökonomische und insbesondere auch ökologische Nachhaltigkeit befassen. Der Earth Overshoot Day ist jedes Jahr früher.
Um gemeinsam weiter zu kommen brauchen wir mehr aktive und zielgerichtete Zusammenarbeit. Wir müssen am gleichen Strang ziehen und dies zudem in die gleich Richtung! Damit gehören Elemente wie Transparenz und Partizipation, Offenheit und Diversität, Kreativität und Innovation mit auf die Liste der Dinge, auf die wir den Fokus unserer Aufmerksamkeit lenken sollten.
Damit beginnt DAS große Ding der (Arbeits-)Gemeinschaft schon zu zerfasern, sich in 100 Themenbereiche aufzuteilen, die dem einen wichtiger sind als dem anderen, und damit doch zugleich für viele Relevanz besitzen.
Was ist der Wert, wie Transparenz, Partizipation, Respekt, Toleranz, Kreativität oder Innovation der Sie dazu bringen würde Ihre Stimme zu erheben, sollte ihn jemand Ihnen rauben wollen? 

Menschen > Wissen >> Lernen

Zeit aus einer anderen Perspektive auf das Thema zu blicken. Denn DAS große Ding kann eigentlich doch, trotz und wegen dem bereits geschriebenen, nur eines sein: Der Mensch! Also jeder Einzelne von uns, also vor allem ICH, nein SIE !
Ich, nein Sie – wir gestalten unsere Zukunft aus und durch unser Wissen, unserer Erfahrung unserer Wahrnehmungen und Erlebnisse. Kurz aus dem was wir gelernt haben und immer wieder dazulernen. Aus dem Neuen und in der Verbindung mit dem Alten.
Hier wird es spannend, denn die Welt, mit ihren technologischen und gesellschaftlichen  Entwicklungen (zu beidem zähle ich übrigens die Art wie wir (einander) in Unternehmen führen), erfordert von uns nicht nur neues zu lernen, sondern vor allem auch altes bewusst zu VERlernen. Wir müssen uns Verhalten und Haltungen immer schneller an- und abgewöhnen. Ohne persönliche Klarheit und Reflexionsfähigkeit ist das unmöglich. Das ist aus meiner Sicht einer der wesentlichsten Auslöser für den immer lauter werdenden (und teilweise eben auch – wie ich finde – berechtigten) Ruf nach mehr Coaching und Mentoring/Begleitung in der Führung.
Nur, wenn es uns gelingt bewusster und gemeinsamer zu lernen und zu verlernen, werden wir das neue Wissen nutzen können, ohne uns vom alten Wissen bremsen und verwirren zu lassen.

Alles braucht unserer Sinn

Wer Motivation nicht nur an der wöchentlichen Kiste Bier oder der jährlichen Bonus festmacht (was Sie nicht tun, sonst wären Sie aus dem Text längst ausgestiegen), dem ist klar, dass die Motivation unser (Arbeits-)Leben „echt zu rocken“ vor allem auch daraus entsteht, dass wir unserem Tun einen Sinn zumessen. Wir wollen verstehen, begreifen, fühlen und am Ende auch erkennen, wie wir zum Ziel einer Organisation beitragen. Das nicht greifbare und doch so wichtige Gefühl tief in uns zu wissen, dass jede Sekunde Lebenszeit uns zwar unserem Ableben näher bringt, aber diese Sekunde doch zugleich sinnvoll investiert (werden kann) ist und war schon immer DAS große Ding. Und doch – so zeigt es die messbare und immer wider in Studien aufgezeigte Unzufriedenheit – fehlt dies Verknüpfung von individueller und gemeinschaftlicher Sinneswahrnehmung im Arbeitskontext noch immer zu häufig.

Wie kann es gelingen, DAS große Ding im Auge zu halten?

So divers es auch sein mag, es kann durchaus gelingen – im persönlich Individuellen, wie aus Sicht einer Arbeitsorganisation  – DAS große Ding geeignet zu verankern.
Dazu könnten sechs Bereiche dienen, mit denen wir zeitgemäß(er) und zukunftsorientierter umgehen sollten. In diesen Bereichen lohnt es sich nach den besten Möglichkeiten und neuen Chancen, aber auch nach den den wenigsten Störungen und Hemmnissen zu suchen.

1. Menschen
   Suchen Sie nach den „besten“ Menschen – in der Organisation wie ausserhalb – deren Sinn, deren Werte und deren Ziele zu ihren bzw. denen der Organisation passen. Aber Vorsicht: „Die besten“ können auch gerade die sein, die sie besonders herausfordern, die anders denken, und die gerade damit neue Möglichkeiten aufdecken.
   In Unternehmen bedeutet dies zudem zu fragen, wie sich Aufgaben und Rollen so gestalten und verteilen lassen, dass jeder tatsächlich maximalen Erfolg hat und einbringt? Was ist der Sinn Ihres Lebens?
2. Werte, Normen & mentale Modelle
   Die (vor-)gelebten Werte, Normen und mentalen Modelle sind die Kultur und sie prägen sie. Es lohnt sie immer wieder in Dialogen zu thematisieren, zu betrachten, zu hinterfragen, zu eliminieren oder zu verstärken.
   Welche Normen und mentalen Modelle haben Sie in sich verankert? Welche davon nützen Ihnen, welche behindern Sie? Welche lassen sich bestätigen, welche passen (heute) nicht (mehr) in Ihre Welt?    
3. Lernen
   Heute übersteigt die Menge an verfügbarem Wissen unsere Vorstellungskraft – und sie entzieht sich jeder Beherrschbarkeit durch Einzelne. Wissen ist in sinnvollem Umfang nur noch gemeinsam nutzbar.
   Wie Sie Wissen in der Organisation lernen und verlernen ist ausschlaggebend dafür, wie sie gemeinsam mit zunehmender Komplexität und Dynamik umgehen können.
   Wie lernen Sie und vor allem, wie schaffen sie es Dinge zu verlernen? Wo und wie lernen sie von anderen und wie und wo lernen andere von Ihnen?
4. Führungs- & Managementsysteme
   Wer in Managementsystemen aus dem 19. Jahrhundert denken und leben muss, kann nicht ins 21. Jahrhundert aufschließen. Durch ggf. notwendige Hierarchien oder Kompetenzhubs ergänzte Netzwerkstrukturen lassen intensivere und den externen Anforderungen besser entsprechende und damit erfolgreichere Zusammenarbeit zu, als frühere Architekturen. Doch sie erfordern eine, zum alten Verständnis fast diametral entgegengesetzte Art der Führung und der Kommunikation.
   Wieviel Raum hat Führung bei Ihnen? Wieviel Raum brauchen, Sie um sich gut geführt zu führen, ohne eingeengt zu sein? Wie sieht ein System aus, dass sie begeistert?
5. „Digitalisierung“ und Technologie
   Technik begleitet uns in die Zukunft. Zugleich verändert sie sich und uns, und sie treibt uns. Wir können gar nicht anders als – trotz des ständigen Beta-Status und trotz allgegenwärtiger Technologieübergänge – uns in den für uns relevanten Bereichen up to date zu halten. Doch, das ist die Kunst, dies bewusst und nicht überfordernd.
   In welchen Techologiebereich sehen Sie sich in der Zukunft? Was wollen Sie ausprobieren? Was werden Sie nutzen?
6. Der Weg der Transformation
   Halten Sie nach dem Weg (für sich) Ausschau, der den Ausbruch aus dem Komfortbereich fordert und zugleich nicht zur Panik führt. Der Weg, der Sie voranbringt bedeutet zugleich Sicherheit, Stabilität, Abenteuer und Wagnis. Er geht sich gemeinsam leichter als allein. Doch sollte die Führung wechseln, denn jeder hat andere Grenzen und Kompetenzen. Wenn sich diese ergänzen ist DAS große Ding einfach schneller in Reichweite.
   Wer soll Sie auf dem Weg begleiten? In welche Richtung wollen Sie gehen? Wie schnell wollen und können Sie die Zukunft zu Ihrer Gegenwart werden lassen? 

In Summe geht es damit die eigene Bedeutung – als Mensch und Organisation und für sich selbst und die Gemeinschaft  zu (er)kennen und (aus) zu leben. 

Was ich hier tatsächlich nicht anbieten kann, weil es in dieser Form nicht existiert, ist das Modell, nach dem sich diese Bereiche entwickeln sollten, damit Sie persönlich und „ihre“ Organisation DAS große Ding finden und stemmen können. Auch wenn der Rahmen sich ähnelt, der Weg ist, so sehr er sich ähneln mag, immer auch grundverschieden. So grundverschiedenen wir die Menschen, die Aufgaben, die Ziele und nicht zuletzt auch die Werte sind, die die Organisation prägen.
Und ich kann Ihnen auch nicht anbieten, dass das alles ganz einfach ist. Allerdings ist es sicherlich einfacher als „einfach“ abzuwarten und zu schauen was passiert. Denn dann wird man unweigerlich zum getriebenen – und das war noch nie eine gute Rolle.
Und ich kann Ihnen auch nicht anbieten, dass einzelne Gruppen oder ganze Unternehmen von jetzt auf gleich, plötzlich und unvermittelt loslegen. Die Zukunft zu gestalten ist zwar längst nicht mehr Chefsache, aber der Impuls muss fast überall noch immer von „oben“ kommen. Wenn Sie also „Chef“ sind: legen Sie los, gehen Sie in die Teeküche und starten Sie den ersten Dialog zu einem der Themen.
Eines allerdings biete ich gerne an: Reflektieren Sie für sich die Fragen, die dieser Text bei Ihnen aufgeworfen hat, denn die gute Fragen sind er erste Impuls zu guten Antworten. Und lassen Sie sich auf weitere Fragen ein! Fragen von Menschen aus Ihrem Umfeld, oder von Begleitern wie mir. Vielleicht glauben Sie wie ich, dass kaum etwas anderes sich mehr lohnt, als die eigenen Zukunft so aktiv wie möglich (selbst) zu gestalten.
 

Fazit

Klar könnten Sie abwarten. Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft sind drei Geschwister, die sich zwar nie begegnen, aber unerschütterlich eng miteinander zusammenhängen. Wir können dem was kommt nicht entfliehen. Aber wir können – heute vielleicht mehr denn je – Zukunft gestalten. Nie gab es mehr Chancen, nie gab es mehr Einflussmöglichkeiten – doch auch nie gab es mehr Ablenkung. Wagen Sie dennoch den Versuch sich immer wieder auf ein paar Dinge zu fokussieren. Trotz Komplexität, Dynamik, Unsicherheit und all den übrigen kleinen und großen Störfaktoren.