Managementmodelle bewusst machen: von Bürokratie bis Adhoc-kratie und darüber hinaus #ahcamp

„Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
 
Als Vor-Wegdenker für einfach.besseres.zusammen.wirken freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse geben zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.
 

Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de  bzw. auf  Twitter  oder  Facebook . #ahcamp

Das Alter Ego von Unternehmen: Management Modelle

Meiner Meinung nach die einflussreichsten und zugleich am wenigsten bewussten Elemente in Organisationen, mit einem riesigem – und vielleicht deshalb, weil als „zu groß“ empfundenen – nicht be(tr)achteten Potenzial für Entwicklung, sind die tief in der Kultur und den Strukturen verankerten Management Modelle. Diese sind uns so sehr in „Fleisch und Blut“ oder besser in Struktur und Gedankengut übergegangen, dass wir meist, ohne Anstoß von außen, gar nicht auf die Idee kommen sie zu durchdringen und zu hinterfragen.
 
Das ist fatal, denn es vollzieht sich in immer mehr Unternehmen ein so wesentlicher Wandel des Geschäfts- und Prozessmodells, dass dieser nicht nur unmittelbare Wirkung auf das Management Modell hat, sondern es gleich auch einem fundamentalen Paradigmenwechsel unterzieht. Es lohnt daher sich den eigenen Status Quo bewusst zu machen und einen Ausblick in die Zukunft und die damit einhergehenden Entwicklungen zu wagen.
 
Je größer ein Unternehmen, desto wichtiger ist es sich früh- und rechtzeitig Gedanken zu machen, um entsprechende Weichen zu stellen.

Aber, was meine ich eigentlich mit „Management-Modellen“

Es geht um so tief verwurzelte Dinge wie Bürokratie, Meritokratie und die derzeit immer weiter Fuß fassende Adhoc-kratie. Sie alle zeichnen sich durch eindeutige Muster aus, die „bestimmen“ wie Menschen motiviert werden (sollen), wie strategisch wichtige Entscheidungen getroffen werden oder wie Aktivitäten abgestimmt und koordiniert werden. Und, sie können jeweils einem Umfeld zu geordnet werden, indem sie das präferierte Modell darstellen.
 
Bürokratie etwa lässt sich als ein Modell beschreiben, in dem die formale Position wesentlichen Einfluss und Autorität beinhaltet. Sie eignet sich für sehr stabile Umfelder, in denen Planbarkeit, stabile Märkte und sichere Rahmenbedingungen gegeben sind. Die wichtigen Entscheidungen werden hier hierarchisch „top-down“ getroffen, die Aktivitäten durch Regeln und Abläufe bestimmt und gesteuert und Motivation durch extrinsische (Geld)Mittel geweckt.
 
Meritokratie, abgeleitet vom lateinischen „meritum“ = „Verdienst, gute Tat, Wohltat bzw. „merere“ = „einer Sache würdig sein“, hat dort seinen Weg gefunden, wo individuelles Wissen besonderen Wert für die Organisation besitzt. Entscheidungen beruhen hier auf dem Ergebnis von Diskussion und argumentativem Austausch und können in ihrem Ursprung auch von Mitarbeitern kommen, die die in der Bürokratie in diesem Fall notwendige formale Autorität zur Ideenentwicklung nicht besitzen. Im Gegenteil leben diese Organisationen davon, dass Impulse und Ideen ihren Weg gehen und finden können, was in der Konsequenz bedeutet, dass diejenigen die sich so besonders hervortun auch auf der Karriereleiter schneller vorwärts kommen.
 
Diese ersten beiden Modelle funktionieren bis heute gut in Strukturen, deren Erfolg auf Steuerung und Kontrolle beruht. Vor allem die Meritokratie beinhaltete hinreichend viel reaktive Flexibilität, um mit vielen Geschehnisse umgehen zu können. Zumindest bis vor kurzem.
 
Doch – immer mehr Unternehmen müssen in Umfeldern agieren, die ein größeres Maß an Dynamik und Komplexität in sich bergen als es in meritokratische Strukturen abbildbar ist – zumindest so abbildbar, dass es den Wunsch von Kunden nach schneller Reaktion und den der Mitarbeiter nach Entscheidungsfreiheit erfüllt. Dies sind Umfelder, denen Planbarkeit, Steuerung und Kontrolle egal und andererseits eine (positive) Wirkung und Agilität wichtig sind.
 
Womit ich bei den Adhoc-kratie (im englische „Adhocracy“) angekommen bin, einem Modell, dass Aktivität und Überzeugungskraft relevante Faktoren darstellen und das sich damit für Umfelder eignet, die vergleichsweise unvorhersehbare oder sich schnell verändernde Anforderungen stellen. Hier helfen Experimente innerhalb klarer Rahmenbedingungen, um Lösungen auf (auch) strategische Fragestellungen zu finden. Damit stehen diese Art Probleme und die sich ergebenden Möglichkeiten im Fokus und diejenigen profitieren, die sich die Anerkennung der Kollegen erarbeiten oder sich durch besondere Fähigkeiten auszeichnen beziehungsweise denen es gelingt (genial) einfache Lösungen schnell zu etablieren.
 
In dem sich zunehmen verändernden Geschäftsumfeld von Unternehmen bahnt sich immer mehr der Wechsel von der (Büro-)Meritokratie hin zur Adhoc-kratie an. Dieser Wechsel des Managements Modells bedingt zeitgleich einen Paradigmenwechsel, weg von reaktiver Steuerung hin zu „reaktiver Wirkung“. Ein Wechsel der auf viele interne Prozesse, Kommunikations- und Organisationsstrukturen Einfluss hat, und der dennoch (in meinen Augen sträflich oft) vernachlässigt wird ,

Sessionimpuls & Reflexionsfragen

Wie wäre es also mit einer Session zu den ih euren Organisationen gelebten Managementmodellen? Auch wenn kaum ein Unternehmen nur ein Modell am Start hat, sondern diese oftmals vermischt auftreten, so dominiert in den Köpfen und in der Kultur meist ein Modell. Welches ist es? Passt es zur Zielsetzung, oder sollte es sich verändern? Wenn ja, woran erkennt ihr den Veränderungsbedarf? Wie kann ein Wandel aussehen? Was sollte anders werden?
Mein (vorerst letzter) AUGENHÖHEcamp Blogpost in der nächste Woche:

  • 04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen

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Stakeholder und die eigene Organisation besser verstehen #ahcamp / Mein 3. Blogpost zum AUGENHÖHEcamp Hamburg

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Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern hat viele Facetten. Je mehr man sich bewusst ist, mit wem man es zu tun hat, welche Motivation(en) vorhanden sind, welche Erwartungen, welche konkreten Ziele, desto leichter lässt sich miteinander arbeiten.
 
Doch um welche internen & externen Partner muss man sich überhaupt in dieser Form kümmern? Wer ist tatsächlich wichtig, wer taucht zwar häufiger auf, aber hat eigentlich wenig Einfluß auf „das Geschäft“? Wenn die Antworten auf diese Fragen nicht klar sind, wird leicht Zeit aufgewendet, die an anderer Stelle, mit größerer Wirkung genutzt werden könnte.
 
Um die vorhandenen und ggf. noch nicht vorhandenen Kontaktwege und Ansprechpartner strukturiert betrachten zu können, habe ich vor ein paar Jahren eine recht einfache Übersicht erstellt, die zum einen organisationsspezifisch angepasst und zum anderen, mit den wichtigsten Informationen gefüllt werden kann. In 3 konzentrischen Kreisen werden dabei zunächst die Kernelemente einer Organisation (Vision, Kultur, Führung), dann der Kreis der internen Stakeholder und schließlich die externen Stakeholder betrachtet. Dabei geht es sowohl darum diese zu identifizieren, als auch die in Bezug auf ihre Kommunikationswege, Ansprechpartner, Ansprüche, Erwartungen, in die beiderseits gegebenenfalls notwendigen Investitionen zu betrachten.
 
Diese kleine einfache Analyse bringt schnell mehr Klarheit und damit Ansatzpunkte für tiefergehende Betrachtungen.
 
Reflexionsfragen & Sessionimpulse:

  • Welche Bedeutung haben die verschiedenen Stakeholder auf das Zusammenwirken in der Organisation?
  • Sind alle Stakeholder allen bekannt?
  • Wer hat den größten Einfluß?
  • Wer sollte mehr oder weniger Einfluß besitzen?
  • Wie wirken die Handlungen der verschieden Stakeholder auf die Kernelemente der Organisation?

 
Einen ähnlichen Ansatz, aber ein anderes Vorgehen verfolgt die Betrachtung der „Reife“ einer Organisation und ihres Umfelds. Ausgehend von der Frage, wie in der Organisation miteinander umgegangen wird, d.h. wer welche Erwartungen an andere Stakeholder hat, beziehungsweise  welche Fähigkeiten voraussetzt oder erfüllt werden. Haufe hat diese Fragestellung – allein bezogen auf die gegenseitigen Erwartungen und Fähigkeiten von Management und Mitarbeitern – im sog. „Haufe Quadranten“ zusammengefasst.
Wenn man die Blickrichtungen auf die übrigen Stakeholder ausdehnt, ergeben sich schnell interessante Fragestellungen, etwas wie mit Kunden umgegangen werden kann, die z.B. eher social Media nutzen, während im eigenen Unternehmen noch e-mail den Standard darstellt.
 

Reflexionsfragen (und Sessionimpulse) zur Reife von Führung bzw. Mitarbeitern sind:

  • Wie weit können und sollten Mitarbeiter können selbst über die Gestaltung ihrer Arbeit entscheiden, d.h. über Arbeitsort und Arbeitszeit?
  • Warum bzw. warum nicht verhandeln Mitarbeiter ihre Ziele auf Augenhöhe mit ihren Team-Kollegen? Wo funktioniert das, wo nicht und warum?
  • Treffen Mitarbeiter alle Entscheidungen, die sie sie und ihren Arbeitsbereich betreffen, inklusive Personalentscheidungen, selbstständig (ggf. nach Konsultation mit Kollegen)? Wenn nicht, warum nicht? Welche Regeln und Glaubenssätze stehen dem im Weg? Ist das sinnvoll?
  • Trauen sich Mitarbeiter aktiv vorhandene Freiräume für ihre Arbeit zu nutzen bzw. schaffen sie sich Freiräume um ihre Aufgaben umzusetzen?
  • Sind Mitarbeiter Stolz auf die Organisation? Kennen und identifizieren Sie sich mit ihrem Wertbeitrag, den sie in die Organisation einbringen?

 
Mein (veränderlicher) AUGENHÖHEcamp Blogpost für die nächsten Wochen:
13. Juni 2017 – Mit dem “Future Canvas“ die Herausforderungen auf dem Weg in die Zukunft greifbar machen
20. Juni 2017 – „allow-Change“ als Ansatz für einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess
27. Juni 2017 – Managementmodelle bewusst machen: von Bürokratie bis Adhoc-kratie und darüber hinaus
04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen
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