Nachdem ich in den ersten beiden Teilen von „new work für die Kleinen“ auf grundsätzliche Aspekte der „Zukunft der Arbeit“ eingegangen bin und erste konkrete Impulse gegeben habe, möchte ich hier weitere Ansatzpunkte für ein neu denken gemeinsamer Arbeits-Lebenswelten vorstellen.
Wenn wir von Arbeit sprechen, denken wir oft an an Leid und Last, weil wir uns häufig durch Prozesse und Strukturen eingeengt fühlen. In der Lehre und in der Praxis wurden lange Abläufe und Verhaltensweisen gelehrt und weitergegeben, die den Mensch zu Teilen von standardisierten, messbaren und damit kontrollierbaren Routine gemacht haben. Das war so lange für den Erfolg von Unternehmen ausreichend, wie kontinuierliche Innovation in Research & Development Abteilungen in darauf spezialisierten Routinen erarbeitet werden konnten.
Dabei haben sich immer mehr Regeln entwickelt, die heute unseren Arbeitsalltag bestimmen, ohne, dass wir diese bewusst reflektieren. Viele der Regeln sind dabei nicht mehr zeitgemäß und spiegeln alte, statt neuer Herausforderungen wider. Im Zeitalter verteilten und sich schnell weiterentwickelnden Wissens ist es nicht natürlich, dass „die Alten“ mehr wissen, als „die Jungen“. Reverse Mentoringist heute daher nicht nur in Bereichen digitaler Werkzeuge wichtig.
Andererseits ist fachliche- und insbesondere auch Lebenserfahrung ein wichtiges Gut. Die Balance zu finden ist für große wie kleine Unternehmen daher heute wichtiger denn je. Neue Strömungen zu erkennen, zu diskutieren und mit der Erfahrung der Alten und der Jungen bewusst und ergebnisoffen umzugehen lohnt sich. Den Dialog zu starten ist nichts, was sie dem Zufall in der Mittagspause überlassen sollten. Identifizieren Sie die Themen, die gerade eine Mehrzahl interessieren und laden Sie Impulsgeber ein, die den internen Dialog in Gang bringen.
In diesen Foren gelingt es leicht, gesunden Menschenverstand zusammen mit gesundem Menschengefühl wirken zu lassen, um neben dem IQ auch den EQ einzubringen. Dies sind weitere wichtige Aspekte, um aus starren Regelwerken, die mit der Dynamik und Komplexität nicht mithalten können, leicht verständliche Zusammenarbeitsprinzipien werden zu lassen, die dem Unternehmen helfen auf neue Herausforderungen schnell und bestmöglich zu reagieren.
Damit verändert sich die Rolle von Führung. War früher der Patriarch gerade auch in kleinen Unternehmen ein gängiges Muster (das auch heute noch durchaus ausreicht, um ein Unternehmen am Leben zu erhalten), so hilft es Unternehmen heute im regionalen und globalen Wettbewerb zu bestehen, wenn man sich als Chef auf ein starkes Team verlassen kann und diesem Team viele gestalterische und unternehmerische Freiräume eingeräumt werden. Dabei bestimmt wesentlich die Haltung das Verhalten – nicht nur bei der Führungskraft, sondern auch bei allem in der Organisation.
Zukunftsgerichtete Führung versteht sich als:
- Moderator von Dialogen, Diskussionen, Entscheidungen und Konflikten
- Vernetzer (nach innen wie nach außen)
- Ermöglicher (der persönlichen Weiterentwicklung, der Entwicklung der Kollegen und auch der Entwicklung neuer, ggf. unkonventioneller Ideen)
- Mutgeber
- Herausforderer
- Pulsmesser
und damit als
- Impuls-, Energie- und Raumgeber
Dabei stellen gesunder Menschenverstand mit gesundes Menschengefühl sowohl logisch wie intuitiv einen Ansatz dar, der schon seit Jahrtausenden in Lebensphilosophien und Weltreligionen verankert ist. Aus dem Zusammenspiel kann auf persönlicher, wie auch auf organisationaler Ebene ein Menschenbildentstehen, dass es durch seine Offenheit für andere und deren Emotionen zulässt, dass Zufriedenheit und im Idealfall Begeisterung zirkulär wirkt, also von Mitarbeitern auf Kunden und von Kunden wiederum auf Mitarbeiter übergeht. Durch die (digital) kurzen Kommunikationswege und die gleichzeitig gestiegene Reichweite können gerade auch kleine Strukturen Begeisterungswellen auslösen, die positive und umsatzträchtige Resonanz hervorrufen.
Neben solchen abstrakten sind es auch eine (hier nicht vollständig zu nennende) Vielzahl von sehr konkreten Impulsen, die eine neue Art der Zusammenarbeit in kleinen Unternehmen und Teams sicht- und erlebbar machen.
Eine intensive interdisziplinäre Vernetzung ist eines dieser Schlüsselelemente. Dabei geht es nicht nur um „benachbarte Gewerke“, sondern vor allem auch im den Austausch und die Reflexion zwischen Arbeitsbereichen, die auf den ersten Blick keinen direkten Bezug zueinander haben. Der Lohn sind Wissens- und Kompetenzbereiche, die neu verknüpft spannende neue Ideen und Produkte ergeben können. Und selbst wenn nichts neues entsteht, so gewinnt man Botschafter des eigenen Tuns, die die eigene Kommunikationsreichweite mühelos überwinden.
Ein interessanter Platz für solche neuen Vernetzungen sind Co-Working Places, die an immer mehr Orten, zur Zeit noch vor allem in Ballungsräumen, aus dem Boden schießen. Sie bieten nicht nur Raum zum Arbeiten, sondern vor allem auch Raum zum Austausch.
Aber auch in dort, wo mangels Masse noch kein Anbieter sein Geld mit dem Angebot verdient, kann man die eigenen Bürotüren öffnen und andere einladen, gegen einen win-win-Obulus, die Büro- oder Werk- und Produktionsräume mitzunutzen. Der mögliche Kompetenztransfer allein ist den Versuch Wert.
Dies ist auch ein Weg, um zum Beispiel auch neue freie oder temporäre Mitarbeiter einfacher ins Team zu holen.
Was entsteht, wenn man offener über die Dinge spricht, die das Unternehmen beschäftigen, nennt man Transparenz. Gerade wo zuvor – wenn auch vielleicht nur wenig – Misstrauen herrschte, ist Transparenz der erste und wohl wichtigste Schritt hin zu mehr Vertrauen.
Um die Einstiegshürde niedrig zu halten, bietet es sich an, zunächst insbesondere alle Abläufe, Prozesse und Anfragen offenzulegen und allen den Zugriff auf die entsprechenden Informationen zu ermöglichen. Das zweite wichtige Thema, vor allem, da es wiederum für mehr Vertrauen ist der offene Umgang mit Geschäftszahlen, insbesondere den Budgets, Ausgaben und Umsätzen.
Auch das Thema interne Weiterbildung kann durch mehr Transparenz gewinnen, genau dann zumindest, wenn Irrtümer, also Fehlannahmen und Fehler, sichtbar gemacht und die Rahmenbedingungen bzw. Hintergründe für alle nachvollziehbar zugänglich gemacht werden.
Geht man mit diesen Informationen, oder zum Beispiel den eigenen Ideen zu neuen Produkten einen Schritt weiter und stellt sich (ausgewählten) Fans und Kunden des Unternehmens zur Verfügung, gelangt man in den Bereich des Crowdsoucing, also der gemeinsamen Ideengenerierung über die Unternehmensgrenzen hinweg. So lässt sich auch im Vorfeld neuer Ideen bereits austesten, wie anschlussfähig diese im Kundenstamm sind. Zudem lässt sich über Crowdfunding zum Teil auch bereits die Preissensitivität testen und man kann Kunden und Fans, statt einer Bank, für die Finanzierung gewinnen. Ganz nebenbei können so heterogene Hochleistungsteams entstehen. Nicht nur bei Harley Davidson und Nike wurden aus einstmaligen Kunden hervorragende Mitarbeiter.
Begeisterte, weil eingebundene, Kunden sind ein ausgezeichneter Hebel, um die Mitarbeiterbegeisterung und damit die Leistungsbereitschaftzu verbessern. Sichtbare und erlebbare Begeisterung wirkt bei Kunden und Mitarbeiter motivierend und stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl und damit die Loyalität.
Die Hinzunahme von Kunden in den Entwicklungsprozess bereitet den Boden für einen weiteren Ansatz der „neuen Arbeitswelten“, der „fluiden” Zusammenarbeit von freien und festen Mitarbeitern. Allerdings sind „freie Mitarbeiter“ in diesem Kontext idealerweise zwar nicht angestellt, dennoch aber der Organisation über das Bewusstsein einer gemeinsam getragenen Vision als Zielrichtung der Zusammenarbeit verbunden. Dies setzt ein eigenes klares Bewusstsein für die Vision und die Mission des Unternehmens voraus, die im Gegenzug für einen deutlich schnelleren und intensiveren Start der Zusammenarbeit sorgen. Auch hier hilft es, wenn offen und transparent die Prinzipien der Zusammenarbeit er- und geklärt werden können, statt komplexe Regelwerke zu vermitteln.
(Ent-)Spannend wir das Bewusstsein über einen gemeinsamen und gut verankerten Sinn, wenn man Entscheidungsprozesse neu denkt. Oder entscheiden Sie immer richtig?
Wenn Sie die Dinge alleine entscheiden, dann machen Sie einen Fehler – zumindest dann, wenn sie nicht der weltweite Top-Experte für genau dieses Thema sind, alle Rahmenbedingungen kennen und die neusten Entwicklungen überblicken. Wenn Sie das nicht sind, macht es immer Sinn, andere in die Entscheidung mit einzubeziehen. Jedoch ist es andererseits wenig zielführend, wenn Sie sich „nur“ briefen lassen und dann in eine Diskussion zur Entscheidung gehen, denn mal ehrlich, mehr als 10% des Wissens Ihrer Experten nehmen Sie aus dem Briefing nicht mit, weshalb Ihnen in der Argumentation schnell die Substanz und die Informationen fehlen, um ggf. neu aufkommende Aspekte umfassend beleuchten zu können.
Der schon erwähnte konsultative Einzelentscheid, der von klugen Führungskräften kleiner Gruppen oft ohnehin schon so gehandhabt wird, oder auch der Konsent bergen das Potential, bei den Mitarbeitern mittelfristig und nachhaltig Entscheidungskompetenz aufzubauen. Damit ist dann zugleich der erste Schritt hin zu einem distributed Leadership gegeben, also dem Verständnis, dass jeder, themen- und/oder ereignisbezogen, den Lead für das Team übernehmen kann.
Im vierten Teil gehe ich u.a. auf die kleinen hacks ein, die im täglichen Arbeitsalltag neue Impulse bieten können.
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