Das zieht Kreise!
Wo man früher in weitgehend geschlossenen Organisationsstrukturen und -systemen vor sich hinarbeiten konnte, ist heute ein offener Austausch und ein ebenso offenes Miteinander - innerhalb der Organisation und mit externen Stakeholdern - gefragt. Kooperation ist keine Option mehr, sie ist ein Muss und der einzige sinnvolle Zugang zu Lösungen für immer komplexer werdenden Fragestellungen. Da wir nicht mehr zeitgleich Tisch an Tisch sitzen, sondern Kollegen, Kunden und Geschäftspartner uns jederzeit ihre Fragen, Anforderungen oder Angebote zusenden können, sind wir auf das Internet mit seinem gesamten Rattenschwanz angewiesen. Wir brauchen digitale unterstütze Kommunikation, um gemeinsam an den gleichen Dingen zu arbeiten, über sie nachzudenken und uns über Erkenntnisse und Erfahrungen auszutauschen. Was vor 30 Jahren Utopie, vor 20 Jahren das Arbeitsfeld weniger war, kommt seit 10 Jahren im Arbeits-Massenmarkt an und wird morgen schon ganz normal sein. Innerhalb der Zeitspanne einer Generation ist aus der Idee weltweit zusammen zu arbeiten in (fast) allen Bereichen, in denen es um mehr als das Abarbeiten von Routineaufgaben geht (die tatsächlich mehr oder weniger bald von Robotern und Computern übernommen werden könnten - aber das ist ein anderes Thema), Alltag geworden. Diese technologisch-soziale Entwicklung erfordert ein neues Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in Bezug auf unser Verhalten und unsere innere Einstellung - und schon sind wir mitten drin indem was Agilität meint.Wie ist Ihre Sicht auf Agilität? Ist ihr Unternehmen schon gut aufgestellt? Kommen Sie mit den absehbaren Entwicklungen der nächsten fünf Jahre klar?
„Agilität“ ist nur die Spitze des Eisbergs
Als ein paar Softwareentwickler im Februar 2001 mit dem „agilen Manifest“ begannen dem Begriff Agil eine neue Ausprägung hinzuzufügen, ging es ihnen um vier wesentlich Punkte. Sie wollten als Menschen wahrgenommen, möglichst ohne Zwang, möglichst gute Arbeit abliefern, die echten Mehrwert für den Kunden bedeuten sollte. Viele der ersten Unterzeichner dieses Manifests waren als frühe Anwender neuer Programmierschulen wie Extreme Programming, SCRUM, DSDM oder Crystal gewohnt, anders als nach klassischen Mustern vorzugehen. Sie wollten mit Ihrem Statement klar machen, dass eine Abkehr von stringenten, geplanten, „harten“ Prozessen deutlich positive Auswirkungen auf das Gesamtergebnis hat. In den 16 Jahren seit dem Verfassen des Manifests ist „Agilität“ dem Mauerblümchendasein der Softwareentwicklung entwachsen. Sie ist heute mit „agile“ Konzepten im Kontext Management und Leadership präsent. Es geht nicht mehr (nur) Bits und Bytes, sondern in der Übersetzung in die Managementsprache darum Innovation, zielgenaue Produktentwicklung, schnellere und bedarfsgerechtere Antworten und einen generellen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Die gerne ins Feld geführten „Agile Geschäftsmodelle“ sind dabei genauso wenig zu fassen, wie es ihre „digitale“ Geschwister sind. Zu weitläufig und vielfältig ist die mögliche Ausgestaltung. Bei allem geht es am Ende um eine höhere Akzeptanz beim Kunden und schlussendlich um mehr Umsatz und Gewinn. Ein Umstand, der der agilen Entwicklung von Organisationen im Wege stehen kann. Diese Abweichung in der Sprache und Gestaltung zwischen Softwareentwicklung und Management wirft die Frage auf, ob Agilität in diesem veränderten Kontext die Rolle eines Cargo Kults spielt und wir Agilität nur „anbeten“, um, aus der Erfahrungen der Softwareentwicklung heraus, zu versuchen der wachsenden Komplexität Herr zu werden ohne andere Aspekte betrachten zu müssen? Ist Agilität für das Management nur der Notnagel?
Wissen Unternehmen tatsächlich, was sie mit dem Ruf nach mehr Agilität bei sich anrichten?
Die Ausgestaltung wirksamer Agilität funktioniert nicht mit einem „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ Verständnis und das „agile Rad“ lässt sich, einmal ins Rollen gebracht, kaum mehr zurückdrehen.
Wissen Sie wohin mehr Agilität ihr Unternehmen führen könnte? Aus Kundensicht und aus Sicht der Mitarbeiter, Führungskräfte und Eigentümer?
Was passiert da?
Agile Konzepte in Organisationen zu etablieren heißt immer sich mit den Menschen, ihrem Verhalten, ihren inneren Einstellungen, d.h. ihrer Haltung, der Zielsetzung und dem Ergebnis der gemeinsamen Arbeit auseinanderzusetzen. Agilität dreht den Fokus klassischer, shareholderbezogener Managementansätze um und richtet ihn intensiv und tatsächlich auf den Kunden. Jenseits von mehr oder minder bewusster Aussagen über „Customer Centricity“ kann das dem Manifest zugrundeliegende Mindset Organisationen tatsächlich auf den sich weiter ausbreitenden Nachfragemarkt einstellen, ohne gleichzeitig in die Komplexitätsfalle zu geraten. Eine anpassungsfähige und flexible Organisation kann Lösungen generieren, die statt hochkomplex, genial einfach sind und so einen echten USP bedeuten. Doch Methoden die „agiles“ Verhalten sowie Freiräume, Selbstorganisation und Selbstverantwortung fördern, führen bei Mitarbeitern, die diese Freiräume nutzen wollen oftmals auch dazu, sich eine agile Haltung anzueignen. Diese jedoch ist in hohem Maße inkompatibel mit klassischen Strukturen. Wird Agilität damit zur Abrissbirne etablierter Strukturen?Agilität - ein Mindset ?!
Das organisationale agile Mindset beinhaltet die Offenheit Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sowohl innerhalb wie auch außerhalb der Organisation neu zu leben und zu definieren. Davon betroffen sind - egal wie klein die Einheiten sind, die als Testlabor mit agilen Ansätzen experimentieren dürfen - Führung & Leadership, Organisationsstrukturen, Entscheidungsfindung, interen & exteren Kommunikation, Transparenz & Wissenstransfer und die bewusste Reflexion z.B. in Form von Retrospektiven. Projiziert man den Kern der Idee von „Agilität“ auf Organisationen, erhält man einige markante Rahmenparameter. Agile Organisationen sind geprägt von- Selbstorganisation und Transparenz
- vielfältigen Freiräumen, gepaart mit Selbstverantwortung und der Offenheit auch Kernelemente bewusst in Frage zu stellen
- cross-funktionalen Strukturen
- einer starken Vision, die die Mitarbeiter aktiv mit tragen und in der sie insbesondere intrinsisch motiviert
- der Zielsetzung echten, wahrnehmbaren Mehrwert zu generieren und einer smarten Zusammenarbeit bei der tatsächlich mehr Wert bei weniger Arbeit entsteht
- Lernfähigkeit, einer selbstständigen, iterativen Weiterentwicklung und der Fähigkeit mit stetigen Veränderungen umzugehen
- einem bewussten Umgang mit Ressourcen - vor allem den menschlichen
- der Wahrnehmung grundsätzlicher Stabilität und Sicherheit - mindestens in den persönlichen sozialen Beziehungen
- „überschaubaren“ Teams mit oftmals weniger als 150 Personen, sowie Teams von Teams, wenn die Organisation größer ist als 150 Mitarbeiter
- einer intensiven Vernetzung der Mitarbeiter, der Teams auch mit externen Stakeholdern
- Leadership und einer bewusst gewählten und gemeinsam akzeptierten und etablieren Hierarchie.
Gibt es bei Ihnen schon entsprechende Hochleistungsteams auf denen Sie aufbauen könnten? Welche Rahmenparameter sind bei Ihnen schon gegeben?
Aus der Hubschrauberperspektive ergibt sich Agilität und das entsprechende Mindset als die Kombination menschlich-sozialer Kompetenz mit einer starken verbindenden Idee, aus der jeder die Bedeutung der eigenen und gleichzeitig der gemeinsamen Arbeit leicht ableiten kann, beschreiben. Kurz: Menschen und der Bedeutung, die sie ihrer Arbeit zu messen. Diese Komponenten in einem geeignet weiten Rahmen zusammen zu bringen und dann loslassen zu können, ist die im agilen Kontext „neue“ Aufgabe von Management. Doch das bedeutet - zumindest in den meisten klassisch aufgestellten Unternehmen - ein riesiges Maß an Veränderung der Kultur und der Managementlogik. „Das Agile“ braucht ein anderes Management-Betriebssystem, eine andere Art der Führung und eine andere Organisationsstruktur. „Das Agile“ lässt sich nicht in Workshops und Seminaren erlernen (was eh nicht wirklich funktioniert), es kann nur agil, im fortlaufenden iterativen Experiment immer weiter erlernt und verfeinert werden. Bewusst, gemeinsam und vor allem organisationsindividuell.Also doch Abrissbirne?!
Eine solche Transformation ist tatsächlich mehr Abrissbirne als Notnagel. Doch dieser fundamentale Umbau schafft genau die Basis, die Unternehmen brauchen, um zukünftig mit den Entwicklungen mithalten zu können - zumindest, wenn sie bei ihren Kunden mit hervorragendem Service und erstklassigen aktuellen Produkten weiterhin punkten wollen, obwohl diese in einem immer dynamischeren und komplexeren Umfeld entstehen müssen. Die Herausforderung ist, den Fokus der Aufmerksamkeit auf die (organisationsindividuell) „richtigen“ Dinge zu lenken, entsprechend bewusst entscheiden zu können und gleichzeitig die Stabilität, Sicherheit, Anpassungsbereitschaft, Anpassungsbefähigung und so Anpassungsfähigkeit immer weiter auszubauen. Der soziale Rahmen, die Kommunikation und Interaktion sind dabei wesentliche Elemente, um Verantwortungsgefühl und Vernetzung zu gestalten. Nicht zuletzt ist Agilität damit auch die Befähigung, die richtigen Dialoge mit den besten Ansprechpartner zu führen. Kein Wunder, dass ein solcher, „agiler“, Entwicklungsweg nicht im Voraus geplant werden kann. Doch er braucht gute Vorbereitung - denn eine neue Haltung fällt nicht vom Himmel. Sie will und muss mit gegenseitiger Hilfestellung von jedem einzelnen und gemeinsam erkannt, persönlich bewertet und verinnerlicht werden.Den Umbau bewusst gestalten
Eine Organisation auf einem agilen Grundverständnis auf- oder sie dahin umzubauen, ist zugleich eine sehr individuelle, wie auch die größtmögliche gemeinsame Entwicklung. Sie erfordert Offenheit und den echten Willen diesen Weg zu gehen. Denn am Ende funktioniert Agilität in der Größenordnung ganzer Unternehmen vor allem durch- die Fähigkeit und den Willen zum internen und externen Dialog
- ein vernetztes Team von Teams
- sichtbar werdenden Mehrwert für den Kunden
- die kontinuierliche Reflexion der (Weiter-)Entwicklung, der Möglichkeiten und Probleme
- die aktive Vernetzung nach innen und außen
- klare, und zugleich möglichst wenig einengende Rahmenbedingungen
- eine durch Anerkennung und Reputation (natürlich) geprägte Hierarchie
- eine intensive horizontale und vertikale Kommunikation.
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