Viele Unternehmen brauchen neue Arbeits- und Managementmodelle. Nicht in fünf oder drei Jahren, sondern so schnell wie möglich! Warum? Weil das Alte im Neuen ganz einfach nicht mehr funktioniert.
 
Was auch immer Arbeit in den letzten Jahren verändert hat. Es hört einfach nicht auf. Nicht weil jemand das dennoch einfach anders will, nicht weil es jemand anders plant, nicht für Geld und nicht für gute Worte. Ob VUCA, Leadership, Agilität oder Digitalisierung – es hört wirklich nicht auf.
 
Das Problem: Die Ideen wie Menschen (Zusammen-)Arbeit bis heute zumeist organisieren, basiert – wenn wir ehrlich sind – vor allem auf Misstrauen und dem Verständnis, dass da dumme Leute angeleitet und kontrolliert werden müssen.
 
Das jedoch ist in einer Zeit, in der wir mit mehr Bildung und Informationen mehr Wissensarbeit denn je leisten, einer Zeit in der sich die Digitalisierung immer mehr auf Wissensarbeit und Produktion auswirkt und in der wir aus vielerlei Gründen „Agilität“ hypen nicht mehr zeitgemäß und am Ende ein Schuss ins Knie.
 
Dabei treffen die genannten und bekannten Auslöser dieser massiven Veränderung auf lange „erprobte“ klassische Strukturen. Strukturen, in denen fachliche Aufgabenbereiche künstlich getrennt wurden, nur um sie anschließend durch die höhere Intelligenz von Führung, Planung, Steuerung und Kontrolle wieder zusammenzuführen – denn getrennt waren sie vollständig inkompatibel zum Leben außerhalb des Unternehmens. Wir opferten und opfern bis heute, ganz der Tradition der Industrialisierung folgend, große Teile der Leistungs- und Lebensfähigkeit von Organisationen auf dem Altar optimaler Steuerbarkeit.
 

Alte Modelle!!

Auf dieser Logik basieren auch die zwei bis heute dominanten Managementmodelle – die Bürokratie und die Meritokratie.

Sie arbeiten beide nach dem Paradigma, dass Steuerung notwendig ist, um Produkte und Services optimal in den Markt zu bringen, den Bedarf der Kunden zu befriedigen und so den Erfolg zu maximieren.
 
Doch auch die besten Steuerungs- und Regelungssystem erweisen sich zunehmend als ungeeignet, um mit den äußeren Veränderungen des letzten Jahrzehnts mitzuhalten. Planung und Steuerung lassen es kaum zu vorhandene Chancen schnell und effektiv zu nutzen – falls sie überhaupt erkannt werden. Sie lassen es nicht zu, schnell auf neuen Wettbewerb und neue Produkte zu reagieren. Sie lassen es nicht zu, auf den zunehmenden Wunsch von Kunden nach individuellen Lösungen einzugehen. Sie lassen es nicht zu, die Ideen und Potenziale der Mitarbeiter effektiv und effizient zu nutzen. Sie lassen einzig und alleine zu, am alten festzuhalten – bis zum Untergang.
 

Neue Modelle?!

Wenn man die Kernelemente derjenigen Führungsmodelle vergleicht, die in den vergangenen Jahren als Reaktion auf diese wahrnehmbaren Entwicklungen entstanden sind, so finden sich hier Wert- und Strukturelemente wie Mitarbeiterorientierung, Lernbereitschaft, Selbstführung & -reflexion, Vertrauen, Vernetzung und/oder die Kopplung von Visionen und persönlicher Zielsetzung. Alles Elemente, die darauf abzielen, statt optimaler Steuerung vor allem eine optimale Wirkung – nach innen und nach außen – zu erzielen.
 
Dieser Übergang von einer hierarchisch kontrollierten Steuerung hin zu einem System, dass den Beteiligten Raum für ein Verständnis von Zusammenarbeit mit dem Ziel gibt, gemeinsam möglichst viel erreichen, ist grundlegend. Er bedingt die Anpassung von Strukturen und Prozessen genauso, wie das Hinterfragen von Glaubenssätzen und Wertemodellen. Kein Wunder, dass so viele kluge Unternehmer und Unternehmen so zurückhaltend sind, die Digitale Transformation – als einen der mächtigsten Auslöser – unbedacht anzugehen.
 
Der Wandel zu einem neuen Führungs-, Organisations- und Managementdenken hat tiefgreifenden Einfluss auf Strukturen, Führungssysteme und Entscheidungslogiken. Aus der Perspektive traditioneller Denke(r) scheinen sich Anarchie und Chaos breit machen zu wollen.
 
Und doch stellt sich in der Praxis oftmals auch schnell heraus, dass die allermeisten Stakeholder auch weiterhin – und zudem mit mehr Vertrauen und Klarheit – fokussiert zusammen-arbeiten möchten. Allerdings losgelöst von den Fesseln und Belastungen der alten Systeme. Denn das Neudenken der Zusammenarbeit besitzt Charme.
 
Die Idee viele der bislang unter den Teppich gekehrten Chancen, Möglichkeiten, Talente und Potenziale tatsächlich zu nutzen, statt sie weiter verkümmern zu lassen, kann schnell und nachhaltig begeistern. Sie gibt Hoffnung auf mehr Selbstwirksamkeit und damit insbesondere darauf, die Bedeutung des eigenen Beitrags am Gesamtergebnis zu erkennen. Motivation pur!
 
Denn – auch das zeigt die Praxis – die Haltung Dinge gemeinsam, statt gegeneinander, voranbringen zu wollen – wenn man denn endlich mal kann und darf – ist vielfach vorhanden. Allein das Umfeld fehlt vielfach, um dem auch Raum zu geben.
 

„customer service is an attitude – not a department“ (unbekannt)

Wie erzeugt man „Wirkung“

Um Wirkung zu erzielen, lohnt es sich ein bisschen in der Ursachenkiste zu stöbern. Wirkung im physikalischen Sinn ist „Energie * Zeit“. Je mehr und je länger ich Energie aufwende, desto mehr Wirkung erziele ich.
 
Das ist eine Formel, die am Geschäftsalltag katastrophal vorbei zu zielen scheint, solange jedenfalls, bis man Energie als „organisationale Energie“ versteht. Prof. Heike Bruch bezeichnet so die Energien, die in Unternehmen (über die Zeit) Wirkung zeigen. Diese können sich als korrosive oder resignative Energie zeigen und deutlich negative Wirkung mit sich bringen. Oder sie nehmen als Mischung von „produktiver Energie“ und „angenehmer Trägheit“ signifikant und positiv Einfluss auf das Ergebnis.
 
Aber auch weniger akademisch lohnt es, sich nochmal intensiv mit Themen wie dem Kundenbedarf und den eigenen Fähigkeiten zu befassen. Zielten steuernde Ansätze darauf ab, die festgelegten Anforderungen durch den optimalen Ressourceneinsatz (Kompetenz, Finanzen und Zeit) zu erfüllen, tendieren agile Konzepte dazu mit den vorhanden Ressourcen (Kompetenzen, Finanzen und Zeit) das Bestmögliche, optimal an den Bedarf des Kunden angepasste und damit zugleich meist auch veränderliche Ergebnis zu erzielen.
 
Mit diesem Verständnis steigt der Notwendigkeit Kompetenzen vorausschauend „ins Boot zu holen“, d.h. konkret die Vernetzung mit anderen Strukturen und Stakeholdern bis hin zu temporären Mitarbeitern zu intensivieren, um so flexibel reagieren zu können.
 
Julian Birkinsaw und Jonas Ridderstrale benennen in „Fast/Forward – make your company fit for the future“ unter anderem sechs Prinzipien, die Organisationen berücksichtigen sollten, die im den Bereich der „adhocracy”, und damit – in meiner Logik – im Bereich der „Wirkung“ agieren wollen.

1. Organisation um Möglichkeiten herum (Organize around opportunity)
2. Möglichkeiten sind vergänglich (Opportunities are transient)
3. Geschwindigkeit ist essenziell (Speed ist essential)
4. Aktivitäten sind transparent (Activities are transparent)
5. das Management kümmert sich nur um die Rahmenbedingungen (Management is light touch)
6. Eigentümerschaft ist flexibel (Governance is flexible)

 
Übersetzt man diese Prinzipien in alltagstaugliche Strukturen und Konzepte, so gelangt man schnell zur Logik kleiner, intensiv miteinander vernetzter Einheiten, die die Kompetenz und Fähigkeit besitzen alle relevanten fachlichen Aufgaben selbst zu erledigen. Das sind Strukturen wie man sie bei den Vorreitern „neuer Arbeit“ wie im großen W.L. Gore, im „Mittelstand“ bei Buurtzorg oder im kleinen heute bei einer zunehmenden Zahl von Softwareunternehmen als den „agilen Weichenstellern“ findet.
 
Es sind Strukturen, die unternehmerische Kompetenz, Relevanz und heterogene, flexible, teils fluide Teamstrukturen mit Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit kombinieren. Strukturen, die intensiven Austausch, große Transparenz und damit wahrnehmbaren Lernwillen dokumentieren. Strukturen, die vorausschauendes Denken mit einem Fokus auf eine gemeinsame klare und zufriedenstellende oder „erfüllende“ Zielsetzung verbinden und die bereit sind, sich immer wieder selbst neue(n) Herausforderungen zu stellen.
 
Allerdings: Dies sind auch sind Strukturen, die man nicht steuern kann. Es sind Strukturen, die in engen Regelwerken nicht funktionieren, deren Abläufe in kein Handbuch passen und die jenseits von Kontrolle und Plan agieren. Strukturen für die und mit denen man entweder beginnt konsequent anders zu denken oder die man vermeiden sollte wie der Teufel das Wiehwasser. Für „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ ist hier kein Platz.
 
Das wiederum bedeutet – da man Stand heute nicht auf die gute alte Bürokratie etc. verzichten kann, allein schon, weil man ausserhalb des Unternehmens damit zu tun hat -, dass man sehr bewusst damit umgehen muss, welcher Teil des Unternehmens sich wie aufbaut, wer wie agiert und wer damit welche Anforderungen erfüllen kann.
 

Agilitätsrobust und Sinnfokussiert

Wenn Sie es bereits versucht haben, werden sie selbst festgestellt haben, dass alte Managementkonzepte und „neue“ Agilität inkompatibel sind. Command & Control zerbricht an Agilität genauso wie Agilität durch Kontrolle und Steuerung bis zum Stillstand ausgebremst wird. Wie kann man sich also „neu“ und „anders“ organisieren um agilitätsrobust aktiv werden zu können, ohne im totalen Chaos unterzugehen.
 
Antworten finden sich in Ansätzen wie Soziokratie und dezentralen Organistionsarchitekturen. In allen diesen Konzepten werden umfassend kompetente Gruppen gebildet, die schnell, unkompliziert und ohne lange Entscheidungswege auf Anforderungen von außen reagieren können. Diese Gruppen besitzen hohe fachliche Diversität und sind miteinander vernetzt. Je ähnlicher ihre Geschäftsbereiche sind, umso mehr.
 
Sie können fokussiert – und idealerweise mit einem klaren Sinn für die gemeinsame Arbeit – (Entwicklungs-)chancen wahrnehmen. Um so schlank wie möglich und zugleich so effektiv wie möglich zu sein, sind sie über direkte Repräsentanten mit zentralen Einheiten verbunden. So kann die Kompetenz von Teams, die sich um die Ökonomie, die Produktentwicklung, die langfristige Geschäftsausrichtung etc. kümmern genutzt werden, ohne sie zig-mal zu reproduzieren.
 
Die Vertreter beider Teile, der dezentralen Teams und denen mit zentraler allokierten Aufgaben, sollten dabei mit bedacht gewählt werden. So sind die einen weiterhin – auch in einer heterogeneren Mischung – Spezialisten ihres Fachs, während die anderen zwar fachliche Expertise benötigen, zugleich aber ein generalistisches Verständnis brauchen, um die An- und Herausforderungen der unterschiedlichen Gruppen verstehen zu können.
 

Den Umbau gestalten

Douglas Adams, der Autor von „Per Anhalter durch die Galaxis“ soll drei Gesetze für unsere Reaktion auf Technologien beschrieben haben. Erstens: Alles, was zum Zeitpunkt unserer Geburt bereits vorhanden war, wird als Bestandteil der natürlichen Ordnung empfunden. Zweitens: Alles, was in der Zeit zwischen dem fünfzehnten und fünfunddreißigsten Lebensjahr erfunden wurde, ist aufregend, revolutionär und fördert vielleicht sogar die eigene Karriere. Drittens: Alles, was nach unserem 35. Geburtstag erfunden wurde, verstößt gegen die natürliche Ordnung der Welt und wird abgelehnt.
 
Da ich davon ausgehe, dass die meisten Entscheider in den bislang verbreiteten Managementstrukturen diese letzte Altersgrenze überschritten haben, stellt sich die Frage, wie man diese Ablehnung überwinden kann? Wie kann man emotionale Erfahrungen schaffen, die die alte Haltung, die alten Glaubenssätze bzgl. der Ordnung der Welt aufweichen lassen und neue gestaltbar machen?
 
Es ist ein Weg, die ich in der Vergangenheit schon oft erklärt und aufgezeigt habe. Ein Weg kleiner Schritte und positiver Entdeckungen. Ein Weg der persönliche und gemeinsame Reflexion erfordert. Einer, auf dem und auf den man möglichst viele einlädt von Anfang an Teil der Entwicklung zu sein und sich aktiv bereits bei der Ideenfindung einzubringen.
 
Einer, der damit beginnt den Status Quo in Tiefe zu erkunden und bei dem man bereits im zweiten Schritt die Kontrolle und Steuerung zugunsten von mehr Vertrauen, Verbundenheit, Verbindlichkeit und Vernetzung aufgibt.
 
Wer nun glaubt der zweite Schritt sei der schwierigste irrt nach meiner Erfahrung. Die meisten scheuen schon den ersten! Sich als Organisation im Spiegel zu betrachten wagen – gerade auf der Ebene der Top-Entscheider – nur wenige. Dabei gibt es durchaus auch Wege diese Offenbarung im kleinen zu vollziehen. Gemeinsam mit einem Coach, einem Mentor und – um ausreichend umfassend schauen zu können mit Hilfe geeigneter Werkzeuge (wie der von mir weiter favorisierten Agility Insights Diagnostik).
 
Wer den Mut hat diesen ersten Schritt zu gehen, sollte eines beachten: Starten Sie mit maximaler Energie, denn es gilt viel Anfangsträgheit zu überwinden. Wie bei jeder neuen Gewohnheit zählen die ersten drei Monate. Sind diese überstanden, hat man es geschafft sich immer wieder an die Zielsetzung zu erinnern und mit Fokus daran zu arbeiten, dann fällt der Rest deutlich leichter.
 
Beim Umbau sollte man vor allem im Auge behalten, dass es darum geht Relevanz zu erzeugen. Relevanz für den Kunden und Relevanz der Teams für das Unternehmen. Der externe Bedarf muss damit genauso verstanden werden, die die eigenen Potenziale und Fähigkeiten – die Kompetenz als wichtigsten Ressource im Spiel um mehr Wirkung.
 
Beim Umbau sollte man auch im Auge behalten, dass nicht alles Alte schlecht war und ist. Allerdings sollte man sich dabei die Frage, was vom Alten noch taugt und was nicht, auf allen Ebenen und in allen Bereichen bewusst und ergebnisoffen stellen. Wer hier halbherzig vorgeht verliert.
 
Das betrifft auch die handelnden und nicht handelnden Personen. So sehr „mehr Wirkung“ durch „mehr Menschlichkeit“ entsteht, so wichtig ist es, dass diese Menschen die beste Position finden können um selbst-wirksam zu sein. Wenn auch der Wandel danach klingt, dass man ggf. weniger hierarchische Führungsstrukturen und -kräfte braucht – die neuen Strukturen brauchen dringend gute Botschafter, Vermittler, Moderatoren und Vernetzer. Das sind die Rollen, die langfristig bedeutsam sind.

Wie sieht das konkret aus? 

Ein Beispiel: Kennen Sie die Diskussion um die Digitalisierung im Personalbereich? Hier geht es darum ob man „Human Resources“ (HR) in Zukunft noch braucht, oder ob das weg kann. Einerseits wird „das Digitale“ dafür Sorgen, dass Gehaltsabrechnungen und alles was mit monatlicher Routine und Administration zu tun hat, automatisiert wird. Andererseits geht es bei „mehr Wirkung“ auch um mehr Mensch, mehr Menschlichkeit und mehr Bewusstheit der eigenen Bedeutung für die gemeinsame Arbeit. Es geht damit um sehr intensive und persönliche Beziehungen des Einzelnen mit „dem Unternehmen“.
 
In der angesprochenen Diskussion droht sich HR in der digitalen Bedeutungslosigkeit auszulöschen, wenn nicht zielgerichtet (und schnell) gehandelt wird.
 
Welche Chance hat also HR, wenn man in neuen Mustern denkt?
 
Ein paar Impulse:
Recruiting – Wenn Teams Bedarf an neuen Mitwirkenden erkennen, werden sie selbst aktiv, suchen in ihren (sozialen) Netzwerken und tragen die Botschaft nach draußen. Idealerweise hat ein zentrales (HR-)Team schon Kompetenzträger identifiziert und ins Netzwerk des Unternehmens eingeladen, die nicht nur das gleiche wollen, sondern auch bereit sind mit dem Team in Kontakt zu treten, um einfach mal gemeinsam am Thema zu arbeiten (sei es an einem halben Tag in einem Workshop oder auch länger). Sollte es eine Ausschreibung brauchen, ist das HR-Teams durch seine direkte Vernetzung mit dem Team nah dran und das Verständnis für die Arbeit im Team groß. Der Vertrag wiederum kommt automatisch und das Onboarding macht das ganze Team.
 
Personalentwicklung – Wo bislang der Mitarbeiter vorgeschlagen und der Chef entschieden hat, kann im neuen Denken der Mitarbeiter sich selbst von den Kollegen und vom HR-Team beraten lassen und sich für Lernerfahrungen in der Geschwindigkeit und aus den Quellen entscheiden, die ihn auch wirklich persönlich und für die Gemeinschaft weiterbringen. Wer frei entscheiden kann, entscheidet zwar auch mehr für sich – aber damit bringt man sich später auch (meist) mehr ein.
 
Organisationsentwicklung – Wer in Zukunft darüber nachdenkt, in welche Richtung sich das Organisationsmodell des Unternehmens entwickeln soll, muss mit einer zentralen Brille schauen können. Andererseits sollte HR auch hier am Puls der Zeit bleiben und sich intensiv mit der Außenwelt vernetzen, um zu lernen wie andere Arbeiten. Dieses Wissen bringt dann auch den dezentralen Teams etwas, wenn es darum geht auf neue Anforderungen von außen zu reagieren. Wie sich ein Team neu aufstellt und auf- bzw. abbaut, wird vom Team selbst ausgehen. Die Übersicht, mit welchen anderen Teams es sich austauschen und vernetzen sollte, kann und muss andererseits das HR-Team einbringen.
 
Sinn – Wo es bislang um hochtrabende Vision und damit zu oft um Umsatzsteigerungsziele ging, gewinnen Sinn, „purpose“ und „meaning“ an Bedeutung. Der Raum für HR wird sich immer mehr im Spannungsfeld von individueller und gemeinschaftlichen Zielsetzungen und dem WirkRaum für die Menschen entwickeln. Mit einem Plus an Menschlichkeit im Unternehmen und dem Verständnis, dass Mitarbeiter in agil wirksamen Strukturen das A und O sind, wächst parallel die Bedeutung der Aufgabe „HR“.
 
Vernetzung – Wo heute zufällige Bekanntschaften Netzwerke bilden, ist in der Zukunft wichtig dieses Thema gezielt um mit klarem Sinnfokus anzugehen. Die Organisation innen und außen aktiv mit möglichst gleichgesinnten Stakeholdern zu verbinden ist, aus meiner Sicht, zukünftige Hauptaufgabe von „alt HR“.

Und was jetzt – auch jenseits von HR?!

Unabhängig von der Zukunft von „HR“ gibt es ein paar Fragen, die und denen sich alle stellen sollten – auch weil sie ganz direkt Antworten auf die eigene Zukunft(-sfähigkeit) geben:

• In welchem Managementmodell sollte die Organisation in Zukunft arbeiten? In welchem möchte ich arbeiten? Was ist in fünf Jahren (noch) zeitgemäß?
• Welche Wirkung erwarten die Stakeholder (Kunden, Investoren, Mitarbeiter, …) vom Unternehmen und wie kann diese Wirkung bestmöglich erzielt werden? Wer macht (morgen) was?
• Wieviel Energie hat das Unternehmen um den Arbeitsalltag zu gestalten? Wer hat Energie, Ziet, Raum, Ideen das alte zu überdenken und ggf. neues zu gestalten?
• Wie sollten die alten (und neue) Aufgaben (an)geordnet werden, damit Raum für neue Impulse entsteht?
• Was bedeuten all diese Überlegungen für den Einzelnen?
• Sind das noch Strukturen in denen ich aktiv sein will? Sind die neuen Modelle attraktiv für mich und will ich darin arbeiten?
• Wer kann und sollte sich bei der Beantwortung dieser Fragen gegenseitig unterstützen? Wer kann ggf. frische Impulse einbringen?
• Wer ist heute in der Position, die (Nicht-)Entwicklung zu verantworten? Wen braucht es um Klarheit über den Weg – oder den Verbleib im alten – zu gewinnen?

 
Denn ja – auch die „gute alte Zeit“ hatte was. War halt alles noch irgendwie in Ordnung, damals.