Wenn du ein Projekt oder ein Team leitest, ohne disziplinarische Führung und ohne echten Durchgriff, klingt „Führungshaltung“ zunächst nach etwas, das andere betrifft: Bereichsleitungen, Geschäftsführung, die „großen“ Entscheider. Gleichzeitig stehst du vor einer sehr konkreten Aufgabe: Du musst einen Weg finden, Dinge voranzubringen, Akzeptanz zu gewinnen und Wirkung zu erzielen. Also beginnst du, Meetings abzuhalten, Pläne zu machen, Entscheidungen zu dokumentieren und zu kommunizieren – in der Hoffnung, dass andere folgen, mitziehen, helfen.
Als ich noch in dieser Rolle war, hat sich in meinem Arbeitsalltag in vielen Projekten ein wiederkehrendes Muster gezeigt: Es wird viel abgestimmt, viel kommuniziert, viel „gemacht“ – und trotzdem stocken Prozesse, Entscheidungen verlieren Kraft, gute Vorsätze verpuffen. Das lag (und liegt bei Dir und in Deinem Team sicherlich auch) selten an fehlendem Engagement. Häufig fehlt schlicht Klarheit darüber, was gerade wirklich relevant ist, was tatsächlich passiert – und was entschieden werden müsste.
Und – dieses Problem ist keines, dass nur in kleinen Teams existiert. Die Erfahrung zeigt, dass dieses Thema beliebig skaliert, das es sich in kleinen Gruppen genauso zeigt wie in riesigen Organisationen. Bewusste Klarheit im Verständnis, im gemeinsamen Ziel, bzgl. des Rahmens, der Grundsätze und der Konsequenzen fehlt im Grunde fast überall.
Meine Ansatz zur Lösung dieses Problems habe in einem „Denkrahmen“ zusammengefasst: „Durchblick – Klarheit – Wirkung“. In den Köpfen und Händen von Menschen mit formaler Verantwortung zeigt er naturgemäß die größte Wirkung, denn sie haben die großen Hebel in der Hand. Aber es eignet sich auch für Menschen, deren formale Autorität begrenzt ist. Denn er beschreibt eine stabile Art zu arbeiten, die Orientierung erzeugt, ohne dass du dich auf Titel oder Hierarchie verlassen musst. Und er schützt davor, sich in Aktionismus und Dauerschleifen aufzureiben.
Durchblick: die Organisation lesen lernen
Durchblick ist keine Datenübung. Durchblick entsteht, wenn man lernt, Organisationen als soziale Systeme zu lesen: im gelebten Alltag, in Routinen, Prioritäten, Entscheidungswegen – und in dem, was regelmäßig vermieden oder verschoben wird.
Für Projekt- und Teamarbeit ist das besonders wertvoll. Denn viele „Probleme“ sind keine echten Einzelfälle („dieses eine Meeting“, „dieser eine Stakeholder“), sondern wiederkehrende Mechaniken: Entscheidungen werden weich formuliert, Schnittstellen bleiben unklar, Zielkonflikte werden sprachlich entschärft, Prioritäten wechseln je nach Drucklage. Der erste Schritt ist dann nicht das nächste Tool, sondern das Erkennen des Musters.
Praktisch heißt das: Du gewöhnst dir an, bei Störungen kurz innezuhalten und zu fragen: Passiert das gerade zum ersten Mal – oder zum zehnten? Genau in diesem Moment wechselst du von der Ausnahme zum Regelmäßigen: zu Mustern, Spannungen und Nebenwirkungen. Eine einfache Übung hilft dabei: Nimm dir am Ende einer Woche fünf Minuten und notiere drei Beobachtungen – nicht „was passiert ist“, sondern was sich wiederholt. Diese kleine Routine senkt die Wahrscheinlichkeit, im nächsten Sprint wieder dieselben Feuer zu löschen.
Klarheit: Entscheidungen, die Orientierung schaffen
Klarheit ist keine Kommunikation. Kommunikation kann erklären und Vertrauen stützen – aber sie ersetzt keine Entscheidung. Klarheit entsteht durch Entscheidungen, die auf Systemverständnis basieren: Entscheidungen, die Festlegungen enthalten, Prioritäten setzen und Interpretationsräume reduzieren.
Wahrscheinlich kennst du das aus deinem Alltag: Du moderierst, fasst zusammen, schreibst Memos – und am Ende geht jede:r mit einer leicht anderen Vorstellung heraus, was eigentlich besprochen, beschlossen oder gemeint war. Am nächsten Tag kommt die Rückfrage. Dann die Ausnahme. Dann die nächste Abstimmungsrunde.
Klarheit bedeutet: festlegen, was gilt – und was nicht mehr gelten kann. Und das geht auch ohne Disziplinarmacht. Nicht als „Anordnung“, sondern als saubere, überprüfbare Verdichtung im richtigen Moment.
Ein typisches Beispiel aus Projekten: Nach einem Workshop sind alle „aligned“, aber niemand weiß, was als Nächstes wirklich Priorität hat. Deine Klarheitsleistung ist dann nicht die nächste Präsentation, sondern ein kurzer Satz im Raum: „Damit wir handlungsfähig sind: Was gilt ab jetzt als Priorität – und was stellen wir dafür zurück?“ Du zwingst damit keine Entscheidung herbei. Aber du machst sichtbar, dass ohne Entscheidung die Organisation trotzdem entscheidet – informell, zufällig, situationsgetrieben.
Wichtig ist auch der Teil, den viele übersehen: Klarheit hat einen Preis. Auswahl bedeutet Verzicht. Und genau dieser Verzicht macht Prioritäten glaubwürdig. Als Projektleiter:in kannst du das in den Alltag holen, indem du nicht nur To-dos sammelst, sondern regelmäßig fragst: Was lassen wir bewusst weg – damit das hier wirklich gelingt?
Wirkung: nicht das Protokoll zählt, sondern der Alltag danach
Wirkung ist der Realitätstest. Nicht im Moment der Entscheidung zeigt sich, ob etwas trägt, sondern in der Zeit danach – in Routinen, impliziten Erwartungen und dem Verhalten, das für alle plausibel erscheint.
Das ist eine enorme Entlastung, wenn du ohne formale Macht arbeitest. Du musst nicht gewinnen. Du musst beobachten. Wenn eine Entscheidung im Alltag neutralisiert wird, ist das kein persönliches Scheitern – es ist Feedback aus dem System. Und dieses Feedback ist verwertbar: Was hat die Entscheidung unterlaufen? Welche Rahmenbedingung passt nicht? Welche Nebenwirkung ist entstanden?
Dabei ist entscheidend: Klarheit ist keine einmalige Intervention, sondern eine Routine. Wirkung entsteht über Zeit – deshalb braucht sie Wiederholung, Reviews und Nachschärfen. Für Projektarbeit ist das ideal, weil du ohnehin in Zyklen arbeitest (Sprints, Reviews, Retros). Du musst keine neuen Formate erfinden. Du nutzt bestehende Räume nur anders.
Wie du den Ansatz im Alltag integrierst – ohne großes Programm
Du brauchst keine große Transformation. Drei kleine Routinen reichen oft, um spürbar mehr Orientierung zu erzeugen.
Die erste ist der Durchblick-Moment: Bevor du eine Lösung baust, nimm dir zwei Minuten und formuliere das Muster in einem Satz. Zum Beispiel: „Wir haben gerade kein Ressourcenproblem – wir haben ein Prioritätsproblem.“ Oder: „Wir haben kein Kommunikationsproblem – wir haben eine unentschiedene Schnittstelle.“ Diese Disziplin – nicht sofort handeln, sondern zuerst verstehen – ist oft der wirksamste Schritt.
Die zweite ist eine Klarheitsformel am Ende jedes wichtigen Meetings: ein Satz, der festhält, was gilt. Am besten mit einem Gegenstück: was nicht mehr gilt. Das klingt klein, ist aber eine der stärksten Maßnahmen gegen Interpretationsdrift.
Die dritte ist ein kurzer Wirkungscheck nach 10 bis 14 Tagen. Nicht „Status“, sondern Realität: Was hat sich wirklich durchgesetzt? Wo wurden Ausnahmen gebaut? Wo ist Orientierung wieder verblasst? Genau diese Haltung – hinschauen, prüfen, nachschärfen – bildet den Kern verantwortungsvoller Führung. Und die funktioniert genauso gut in Projekten.
Wenn du diese drei Dinge konsequent machst, entsteht etwas, das viele Teams vermissen: weniger Dauerabstimmung, weniger Projekt-Theater, weniger Aktivität ohne Richtung. Nicht, weil alle plötzlich „besser kommunizieren“, sondern weil Entscheidungen und Alltag wieder zusammenfinden.
Führung ohne Titel heißt nicht „nett moderieren“, sondern Orientierung ermöglichen
Orientierung bedeutet auch: möglichst wenig unnötige Interpretationsräume zu lassen. Denn Leerräume bleiben nicht leer – sie werden gefüllt, durch Gewohnheit und informelle Regeln.
Genau deshalb ist Durchblick–Klarheit–Wirkung für Menschen ohne formale Führungsrolle so relevant. Du kannst vielleicht nicht alles entscheiden. Aber du kannst helfen, dass Entscheidungen klarer, tragfähiger und im Alltag überprüfbar werden.
Und oft ist genau das der Unterschied zwischen „Projekt läuft“ und „Projekt bewegt sich“.
Wenn dich dieser Impuls anspricht, teile ihn nicht nur im Team, sondern auch nach oben. Denn viele Klarheitsprobleme entstehen nicht im Projekt selbst, sondern an den Stellen, an denen Prioritäten, Entscheidungsrechte und Rahmenbedingungen gesetzt werden.
Schick den zugrundeliegenden Essay gern an deine Top-Entscheider (hier der Link: http://dkw.guidobosbach.com) – natürlich nicht als „Pflichtlektüre“, sondern als kurzen Impuls. Eine gute Einstiegsfrage dazu ist:
„Welche Entscheidung vermeiden wir gerade – und was kostet uns das im Alltag?“