Warum gute Absichten in Politik und Organisationen ihre Wirkung verlieren – und wie Führung echte Verbesserung ermöglicht
Wir erleben eine paradoxe Zeit, sowohl in der Politik als auch in Organisationen. Noch nie war so viel Wissen verfügbar, noch nie wurde so viel entschieden, reguliert und kommuniziert. Und zugleich war der Eindruck nie verbreiteter, dass diese Entscheidungen ihre Wirkung verfehlen. Gesetze werden beschlossen und versanden in der Umsetzung. Strategien werden verabschiedet, nicht an veränderte Umwelten angepasst und bleiben folgenlos. Führung ist allgegenwärtig – ihre Wirkung dagegen zunehmend unsichtbar.
Die gängige Erklärung, die Welt sei komplexer geworden, scheint plausibel. Globale Abhängigkeiten, geopolitische Spannungen, wirtschaftliche Risiken und gesellschaftliche Polarisierung verlangen nach Vorsicht, Ausgleich und Moderation. Verantwortung zeige sich im Balancieren, im Vermeiden klarer Brüche und im Versuch, niemanden zu überfordern oder zu verärgern.
Doch genau diese Logik führt immer häufiger in die Wirkungslosigkeit.
Ein klassisches Beispiel hierfür sind der Klimawandel und die Nachhaltigkeit. Die wissenschaftliche Lage ist seit Jahrzehnten eindeutig. Ziele wurden formuliert, Abkommen geschlossen und Programme verabschiedet. Dennoch steigen die Emissionen weiter, Kipppunkte rücken näher und einige wurden bereits überschritten. Das Vertrauen erodiert zusehends. Das liegt nicht daran, dass nichts beschlossen wurde, sondern daran, dass Maßnahmen selten so konsequent umgesetzt werden, dass sie Systeme tatsächlich verändern. Zuständigkeiten werden verteilt, Belastungen vertagt und Nebenwirkungen entschärft. Zurück bleibt ein kollektives „Wir wollten ja, aber …“.
Dieses Muster findet sich auch in Organisationen. Es werden Nachhaltigkeitsstrategien, ESG-Ziele, Purpose-Statements und Transformationsprogramme formuliert, während Investitionslogiken, Steuerungskennzahlen, Machtstrukturen und operative Prioritäten weitgehend unangetastet bleiben. Die Führung appelliert an die Verantwortung der Mitarbeitenden, ohne die Entscheidungsarchitektur zu verändern. Mitarbeitende spüren diese Diskrepanz sofort. Was offiziell wichtig ist, zählt im System oft nicht. Das erzeugt Frustration – und Zynismus.
Das Kernproblem liegt weder in fehlendem Wissen noch in mangelnder Moral oder Kommunikation. Es ist die Annahme, dass „gute“ Ziele automatisch Wirkung erzeugen. Doch Wirkung entsteht nicht durch Absicht. Sie entsteht durch Systeme. Durch Regeln, Anreize, Routinen und Entscheidungslogiken, die Verhalten formen – explizit wie implizit.
Solange politische Maßnahmen Klimaschutz versprechen, aber keine klaren Anreize, Zuständigkeiten und Durchsetzungsmechanismen schaffen, stabilisieren sie den Status quo. Solange Organisationen Veränderung fordern, ihre Zielsysteme und Machtlogiken aber unangetastet lassen, produzieren sie genau das Verhalten, das sie offiziell kritisieren.
Verhalten folgt dem System.
Wer Verhalten ermöglichen will, das mit zukünftigen Anforderungen zurechtkommt, muss also die Systeme verstehen. Es gilt, Durchblick und Klarheit zu gewinnen, damit Wirkung folgen kann.
Durchblick bedeutet dabei, die eigene Steuerungslogik ehrlich zu betrachten. Welche Entscheidungen erzeugen welches Verhalten? Welche Nebenwirkungen nehmen wir in Kauf? Welche Strukturen schützen wir, während wir Veränderung verkünden?
Klarheit entsteht, wenn diese Fragen nicht rhetorisch entschärft, sondern zu echten Entscheidungen führen. Wo Zielkonflikte nicht überdeckt, sondern gelöst werden. Wo Verantwortung eindeutig zugeordnet wird. Wo Konsequenzen nicht vermieden, sondern bewusst getragen werden.
Wirkungsklarheit ist erreicht, wenn Führung nicht nur sagen kann, was sie will, sondern auch, was sie bereit ist zu verändern und wofür sie Verantwortung übernimmt. Dies gilt für die Klimapolitik ebenso wie für die Unternehmensführung.
Oft wird dabei unterschätzt, dass Klarheit selten durch mehr Informationen entsteht. Sie entsteht durch den Mut, die eigene Perspektive zu erweitern. Jedes System erzeugt nicht nur Wirkungen nach außen, sondern auch blinde Flecken nach innen. Wer bereit ist, diese zu erkennen, gewinnt ein realistischeres Bild der Lage und somit Handlungsspielraum zurück. Nicht durch mehr Druck, sondern durch ein besseres Verständnis systemischer Wirkzusammenhänge.
Das verlangt viel – von Politiker:innen wie von Führungskräften. Sie müssen bereit sein, das Gesamtsystem zu verstehen, Entscheidungen bewusst abzuwägen und auf symbolische Schnellschüsse zu verzichten. Mit Zeit, Übung und einem geeigneten Rahmen lässt sich das lernen. Die ersten Schritte sind ungewohnt, weil viele nie gelernt haben, sich dieser Form von Klarheit zu stellen. Doch sie werden zunehmend unausweichlich.
Dieser Raum ist ein konzentrierter Entscheidungsraum für Menschen in Verantwortung, die spüren, dass Appelle, Programme und Ankündigungen ihre Wirkung verloren haben. Er ersetzt symbolische Führung durch systemische Konsequenz.
Für Entscheider ist das entlastend. Klarheit reduziert zwar nicht die Komplexität, aber sie reduziert die Selbsttäuschung. Sie macht sichtbar, warum Systeme reagieren, wie sie reagieren, und zeigt, wo gezielte Eingriffe tatsächlich Wirkung entfalten.
Vielleicht ist das die zentrale Lehre aus unseren politischen und gesellschaftlichen Fehlentwicklungen. Nicht fehlende Werte bringen Systeme an ihre Grenzen, sondern fehlende Klarheit über die Wirkung. Und diese Klarheit ist keine Haltung, sondern eine Führungsaufgabe.
Wer heute Verantwortung trägt und merkt, dass Entscheidungen gut klingen, aber wenig verändern, steht nicht vor einem Motivationsproblem, sondern vor einer Klarheitsfrage. Sondern vor einer Klarheitsfrage.
Bei mir heißt die Tür zu diesem Raum ‚Klarheitsdialog‘. Infos, wie man diese Tür öffnet finden sich hier.