Eigentlich wussten wir das – Was wir aus dem Fall Westnetz über gutes Management lernen können

05.06.26 | Blog, Management

In den letzten Monaten haben wir ein Szenario erlebt, das bei vielen Organisationen einen Nerv trifft, weil es so vertraut wirkt: Ein großer Netzbetreiber strauchelt genau an der heikelsten Stelle – dort, wo Kundenerwartungen, Regulierung und betriebliche Realität aufeinandertreffen. Betreiber von Photovoltaikanlagen berichten, dass sie seit Monaten auf ihre Einspeisevergütungen warten, in manchen Fällen sogar schon länger als ein Jahr, während Verbraucherschutzverbände und die Bundesnetzagentur eine wachsende Zahl von Beschwerden verzeichnen.

Die Regulierungsbehörde reagiert und leitet ein Aufsichtsverfahren gegen die Westnetz GmbH ein. In öffentlichen Mitteilungen werden als Gründe unter anderem ein starker Anstieg der Nachfrage nach Netzanschlüssen sowie Probleme bei einer IT-Migration genannt. Medienberichte erwähnen zusätzlich Tausende von Beschwerden und ein großes IT-Projekt, das genau an der Kundenschnittstelle zu massiven Störungen geführt hat.

Wer sich mit moderner Managementforschung auskennt, ist von solchen Entwicklungen kaum überrascht. In „Unmanaged“ beschreiben wir eine Realität, die viele Führungskräfte aus ihrem eigenen Alltag kennen, über die aber selten offen gesprochen wird: Es besteht eine erhebliche Kluft zwischen dem, was als Standard für gutes Management gilt, und dem, was in Organisationen tatsächlich praktiziert wird. Daten aus unserer Global Executive Survey zeigen, dass viele Unternehmen nur einen moderaten Reifegrad erreichen und somit auf einem Niveau agieren, das für stabile Umgebungen ausreichend ist, in dynamischen Situationen jedoch zu wenig Reserven bietet.

Im Fall von Westnetz und Westenergie erkennen wir genau diese Muster. Als großer Verteilnetzbetreiber ist Westnetz Teil der Westenergie-Gruppe und damit in eine Unternehmensstruktur eingebettet, die stark auf Standardisierung und Effizienz ausgerichtet ist. Nach eigenen Angaben sieht sich Westnetz einem starken Anstieg an Anschlussanträgen für PV-Anlagen, Wärmepumpen, Ladestationen und Speichersysteme gegenüber, während gleichzeitig eine umfangreiche IT-Migration dazu führt, dass Datensätze im System hängen bleiben und manuelle Nachbearbeitung erfordern.

In „Eigentlich wussten wir das“ (erscheint vorauss. im November 2026) beschreibe ich genau diese Art von Situation. An theoretischem oder methodischem Wissen mangelt es selten. Die Beteiligten sind sich der Risiken großer IT-Migrationen im laufenden Betrieb bewusst; sie kennen die Wachstumsprognosen für die dezentrale Erzeugung; und sie wissen, dass die Kundenschnittstellen während der Energiewende einer deutlich höheren Belastung ausgesetzt sein werden. Die Bundesnetzagentur weist seit Jahren darauf hin, dass Anlagenbetreiber Anspruch auf rechtzeitige Vergütung haben, und warnt vor möglichen Verzugszinsen im Falle von Verzögerungen. Dennoch werden Projekte so geplant, dass „Operationen am offenen Herzen“ in einer Phase maximaler Kapazitätsauslastung stattfinden, während die Verarbeitungskapazitäten knapp bemessen bleiben.

Das führt zu „unkontrollierten“ Situationen – nicht, weil niemand das hätte vorhersehen können, sondern weil Management so verstanden wird, dass es einmal eingerichtet wird und dann so ungestört wie möglich laufen soll. Der Fall Westnetz ist daher weniger eine exotische Ausnahme als vielmehr ein Spiegelbild für viele Organisationen, die derzeit unter hohem Transformationsdruck stehen. Die Frage ist nicht, ob der nächste Engpass kommt, sondern wie gut wir vorbereitet sind, wenn er sich abzeichnet.

Was wirklich hinter solchen Krisen steckt

In „Unmanaged“ zeigen wir, dass solche Erklärungen zwar richtig sein mögen, aber nur einen Teil der Wahrheit widerspiegeln. Dahinter verbergen sich Managementmuster, die sich über Jahre hinweg entwickelt haben und erst in einer Krise voll zum Vorschein kommen.

Wenn eine Organisation an der Kundenschnittstelle sichtbar versagt, neigen wir dazu, im Nachhinein nach einfachen Erklärungen zu suchen. Im Fall von Westnetz liegen diese Erklärungen auf der Hand: Die IT-Migration hat „Anlaufschwierigkeiten“, die Zahl der Neuanschlüsse ist höher als erwartet, und die regulatorischen Anforderungen haben zugenommen. Die Bundesnetzagentur verweist auf das rasante Tempo des Ausbaus erneuerbarer Energien und stellt fest, dass Zahlungsverzögerungen zwar nicht nur bei diesem Netzbetreiber auftreten, in seinem Fall jedoch auffallend häufig. In der Unternehmenskommunikation werden ein starker Anstieg der Nachfrage und umfangreiche Digitalisierungsprozesse als Hauptgründe genannt.

Ein zentrales Muster ist das mechanistische Verständnis von Management. In traditionellen Infrastrukturunternehmen wurden Prozesse so gestaltet, dass sie in einem relativ stabilen Umfeld effizient und vorschriftsmäßig abliefen. Dieses Paradigma spiegelt sich auch in der Regulierung wider, die Effizienz, Kostenkontrolle und die sichere Bereitstellung physischer Infrastruktur belohnt.

Nun, da die Energiewende dazu führt, dass die Kundenschnittstellen mit einer Vielzahl kleiner Anlagen, komplexen Vergütungsmodellen und digitalen Anfragen belastet werden, gerät dieses Paradigma unter Druck. In den Berichten über Westnetz sehen wir genau diese Spannung: Einerseits den Versuch, Prozesse durch ein großes IT-Projekt zu standardisieren und zu digitalisieren; andererseits die Realität, dass nach der Umstellung Kernfunktionen nicht zuverlässig laufen, Datensätze hängen bleiben und Fälle manuell bearbeitet werden müssen.

Hinzu kommt das, was wir in „Unmanaged“ als „concentrated Management“ bezeichnen. Strategische Entscheidungen – wie die Harmonisierung von IT-Systemen, die Priorisierung von Effizienzprogrammen oder die Auslegung regulatorischer Spielräume – werden in Vorständen und Konzernzentralen getroffen, während die lokalen Abteilungen vor allem mit der Umsetzung beschäftigt sind. In diesem Zusammenhang berichtet der SPIEGEL über ein IT-Projekt, das innerhalb des E.ON-Konzerns unter dem Namen „SPACE“ lief und in dessen Rahmen Westnetz die Migration durchführte. Gleichzeitig ist Westnetz als Tochtergesellschaft der Westenergie AG in eine Unternehmensstruktur eingebettet, deren Führungsebenen in den letzten Jahren starken Wert auf Standardisierung und Harmonisierung gelegt haben.

„Patterns of Mastery“ ergänzt diese Perspektive durch die Untersuchung typischer Branchenprofile. In unseren Daten weisen Infrastrukturunternehmen oft eine Kombination aus soliden technischen Fähigkeiten, mäßiger organisatorischer Reife und schwächeren Werten bei Agilität und Innovation auf. Sie arbeiten nach einem Betriebsmodell, das auf Kapazitätsauslastung und Effizienz ausgelegt ist, und verfügen über ein Betriebssystem, das Veränderungen eher kontrolliert als gestaltet. Genau das sehen wir in den Reaktionen auf die Probleme bei Westnetz: Es bedarf eines formellen Aufsichtsverfahrens durch die Bundesnetzagentur, einer umfangreichen Medienberichterstattung und spürbaren Drucks seitens der Kunden, bevor ein struktureller Schritt – wie die Einrichtung einer eigenen „Kunden“-Abteilung innerhalb der Geschäftsführung – unternommen wird.

„Eigentlich wussten wir das schon“ knüpft dort an, wo viele Analysen aufhören. Die Muster sind bekannt: Großprojekte, die in Spitzenlastzeiten in Betrieb gehen, Kundenschnittstellen, die als Nebensache betrachtet werden, und ein Managementteam, das sich auf engagierte Einzelpersonen innerhalb des Systems verlässt, um die Lücken zu schließen.

Schon vor Einleitung des Verfahrens hatte die Bundesnetzagentur darauf hingewiesen, dass Netzbetreibern bei Verzögerungen Verzugszinsen drohen und dass die Rechtsansprüche der Anlagenbetreiber klar geregelt sind. Gleichzeitig machten regionale Medien und Verbraucherschutzverbände monatelang auf die konkreten Auswirkungen aufmerksam: Haushalte, die seit 2021 auf ihr Geld warten, fehlende oder unklare Kommunikation sowie große Frustration bei Kunden und Installateuren.

Der Wert des Westnetz-Beispiels für andere Organisationen liegt nicht darin, mit dem Finger auf „die anderen“ zu zeigen, sondern darin, die eigenen Muster zu erkennen. Wo planen wir IT-Migrationen oder größere Prozessänderungen genau in Zeiten, in denen wir bereits an der Kapazitätsgrenze arbeiten? Wo definieren wir Erfolg in erster Linie anhand von Budgeteinhaltung und technischen Meilensteinen, während die Belastbarkeit der Kundenschnittstellen und die Qualität der Entscheidungsprozesse im Hintergrund bleiben? Und wo beruhigen wir uns mit der Annahme, dass wir im Notfall reagieren werden, obwohl unsere eigenen Daten etwas anderes nahelegen?

Was Führungskräfte in ähnlichen Situationen tun können

Fälle wie der von Westnetz sind unangenehm, weil sie den Ruf schädigen und das Vertrauen untergraben; gleichzeitig sind sie wertvoll, weil sie deutlich zeigen, worauf das Management – als Handwerk und Systemgestaltung – seine Anstrengungen konzentrieren muss. Die Bundesnetzagentur sah sich gezwungen, ein formelles Aufsichtsverfahren einzuleiten, nachdem die Beschwerden über verspätete Entschädigungszahlungen in mehreren Bundesländern deutlich zugenommen hatten und Medienberichte Kunden in den Fokus rückten, die seit vielen Monaten oder sogar Jahren auf ihr Geld warteten. Gleichzeitig betont Westnetz in eigenen Stellungnahmen, dass man intensiv an Verbesserungen arbeite, und verweist auf Überlastung, IT-Probleme und die dynamische Entwicklung der Energiewende.

„Unmanaged“ fordert, Management nicht als statische Fähigkeit zu verstehen, die man durch einen Titel oder eine Position erlangt, sondern als bewussten Lernprozess. Dieser Prozess beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme. Tools wie der Global Executive Survey, das Performance Triangle und die Leadership Scorecard bieten die Möglichkeit, die eigene Organisation systematisch zu untersuchen. Sie zeigen auf, wo hochmotivierte und kompetente Menschen arbeiten, aber durch Systeme ausgebremst werden, wo die Kultur weiter ist als die Führung und wo Strukturen für ein Umfeld entworfen wurden, das sich von dem unterscheidet, in dem wir heute agieren.

Für Führungskräfte, die derzeit für große Transformationsprogramme verantwortlich sind, bieten die drei Bücher und Beobachtungen im Energiesektor mehrere konkrete Ansatzpunkte: „Eigentlich wussten wir das schon“ erläutert, dass all diese Vorschläge nicht dazu dienen, Schuld zuzuweisen, sondern Handlungsspielraum zu schaffen. Die Bundesnetzagentur, Medienberichte und Kundenbeschwerden liefern schon lange Hinweise darauf, dass sich an den Kundenschnittstellen der Energiewende systemische Spannungen aufbauen. Wer diese Signale ernst nimmt und sie mit den Erkenntnissen aus „Unmanaged“ und „Patterns of Mastery“ kombiniert, kann seine eigene Organisation so positionieren, dass sie aus frühen Signalen lernt und es vermeidet, grundlegende Veränderungen erst unter dem Druck einer behördlichen Untersuchung umsetzen zu müssen. Die drei Büchern bieten konkrete Ansatzpunkte:

  • Betrachte deine eigene Organisation mit Hilfe des „Organization Twin“. So werden nicht nur formale Strukturen und Prozesse sichtbar, sondern auch Führungsstile, vorherrschende Muster in Führung und Kultur sowie die Art und Weise, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden. Angesichts der Erfahrungen mit Westnetz wäre es sinnvoll, IT-Umstellungen, regulatorische Anforderungen und Kundenschnittstellen gemeinsam in einem solchen Zwilling zu modellieren, bevor im realen System der erste Schalter umgelegt wird.
  • Verankere menschenzentriertes Management als Teil des Transformationsprogramms. In „People-Centric Management“ und in den entsprechenden Kapiteln von „Unmanaged“ und „Patterns of Mastery“ beschreiben wir, wie Verantwortung dort verankert werden kann, wo die relevante Realität erlebt wird – also in Teams, die mit Kunden, Installateuren, Behörden und Partnern zusammenarbeiten. Für Netzbetreiber bedeutet dies, Schnittstellen zu Einspeisekunden, Handwerkern und Dienstleistern als zentrale Wertschöpfungszone zu behandeln und Managementsysteme entsprechend auszurichten.
  • Ein dynamisches Betriebssystem etablieren. „Patterns of Mastery“ zeigt, dass Organisationen, die in dynamischen Umgebungen erfolgreich sind, duale Betriebsmodelle entwickeln, in denen klassische hierarchische Strukturen mit agilen Netzwerken interagieren. Auf Westnetz angewendet bedeutet das: Kritische Systeme wie Abrechnung und Vergütung werden schrittweise eingeführt, mit klaren Ausweichmöglichkeiten, begleitet von zeitlich straff abgestimmten Feedbackschleifen an der Kundenschnittstelle, anstatt in einem „Big Bang“ komplett umgestellt zu werden. Berichte über ausstehende Datensätze, manuelle Nachbearbeitung und monatelange Verzögerungen deuten darauf hin, dass dieser Ansatz bislang unzureichend umgesetzt wurde.

Managementinnovation als Führungsaufgabe ernst nehmen. „Unmanaged“ beschreibt Managementinnovation als bewusste Aufgabe für Vorstände und Aufsichtsgremien: Die Gestaltung von Entscheidungsarchitekturen, Governance-Modellen und Kontrollsystemen darf nicht dem Zufall überlassen werden. Westnetz’ Schritt, auf Führungsebene einen eigenen Geschäftsbereich „Kunden“ zu schaffen und Gudrun Alt mit dessen Leitung zu betrauen, ist ein sichtbares Beispiel für eine solche Anpassung. In der Begründung nennt das Unternehmen ausdrücklich die wachsenden Anforderungen der Energie- und Digitalwende, die zunehmende Komplexität an der Kundenschnittstelle und sich verändernde regulatorische Rahmenbedingungen. Entscheidend wird sein, ob dieser Schritt mit einer echten Weiterentwicklung des Management-Betriebssystems einhergeht oder ob er lediglich eine strukturelle Reaktion bleibt.

Letztendlich läuft es auf eine einfache, aber herausfordernde Frage hinaus: Wollen wir warten, bis uns die Realität zu einem Kurswechsel zwingt, oder nutzen wir die Zeit, in der wir sagen können: Das wussten wir eigentlich schon – und handeln jetzt.

Wenn du diese Muster in deinen eigenen Projekten wiedererkennst und einschätzen möchtest, wie „unmanaged“ dein Unternehmen in entscheidenden Bereichen ist, begleite ich dich gerne durch eine strukturierte Bestandsaufnahme – von der ersten Analyse bis hin zu konkreten Management-Innovationen.

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Quellenliste / Kurze Leseempfehlungen

Diese Auswahl deckt den konkreten Fall Westnetz/Westenergie, den regulatorischen Kontext sowie die Management- und Organisationsperspektive ab.

Vollständige Quellenliste

1. Konkreter Fall Westnetz / Westenergie / Regulierung

2. Energiewirtschaft, Digitalisierung und Kundenservice

3. Weiterführende Literatur

  • Michel, Lukas; Nold, Herb; Bosbach, Guido: Unmanaged – How mastery in management replaces muddling through leadership. LID Publishing, (März 2026).
  • Michel, Lukas; Nold, Herb; Anzengruber, Johanna: Patterns of Mastery. LID Publishing, (Juni 2026).
  • Bosbach, Guido: Eigentlich wussten wir das. (Vorauss. Nov 2026).