30.08.17 | Allgemein, Blog |
Wenn Unternehmen vor ungewohnten oder großen neuen Aufgaben stehen, die außerhalb der Komfortzone, des stabilen Kerngeschäfts angesiedelt sind, dann wird schnell der Ruf nach Unterstützung laut. Unterstützung, die wir Berater natürlich nur zu gern und möglichst vollumfänglich geben. Wir, die eierlegenden Wollmilchsauen können, so mag es scheinen, vor allem alles, aber eben auch kein Geschäft so gut, dass wir auf die Idee kämen, es lukrativ selbst zu betreiben. Dabei gibt es eine Kernkompetenz in diesem Bauchladen von „wir können alles, von ‚gemeinsam nach den Sternen greifen‘ bis ‚Body Leasing‘ „, die einige tatsächlich auszeichnet. Dies ist die Fähigkeit schnell und zielgenau die Ursachen von Problemen sowie die Potenziale und die daraus erwachsenen besonderen Möglichkeiten von Organisationen zu identifizieren und sichtbar zu machen.
In den letzten Wochen habe ich Ihnen mein favorisiertes Tool dazu vorgestellt (hier, hierund hier), wobei ich Ihnen bislang den wichtigsten Schritt vorenthalten habe, den Schritt, der aus der sehr rationalen Datenanalyse den Willen entstehen lässt, an den erkannten Themen tatsächlich gemeinsam zu arbeiten.
Die Erkenntnis beginnt mit der Überwindung
Interessanterweise ist der Schritt, der viele die größte Überwindung zu kosten scheint, der eine kleine Klick zum Start des kostenlosen Probelaufs der Diagnostik. Dabei sind diese 22 Fragen schnell und einfach beantwortet.
Doch – und das ist klar – nach dem letzten Klick auf den „Fertig“ Button, am Ende der Befragung, wird innerhalb von 24 Stunden eine Reflexionsfläche erstellt, auf der eben auch die Themenbereiche sichtbar werden, die sonst gerne ausgeblendet bleiben. Das Tool visualisiert automatisch und fast unerbittlich, was die Antworten über die Wahrnehmung der Organisation durch den Beantwortenden aussagen. Die gute Nachricht ist: Statt mit diesen ersten Ergebnissen allein gelassen zu werden, folgt eine erste Einschätzung per Mail und das Angebot einen (ersten) gemeinsamen Dialog zu dieser Visualisierung des Status Quo zu führen. Einen Dialog, der im Vergleich zu den eigentlichen Diagnostiken trotz der recht geringen Detailtiefe der 22 Fragen, meist bereits erste Klarheit bezüglich der eigenen Situation bringt.
Doch das alles ist gar nicht das eigentliche Ziel. Ziel ist, der Organisation valide Einblicke zu bieten, die es ihr bzw. ihrer Führung ermöglicht auf der Ursachenebene Dinge zu adressieren, statt nur Symptome zu behandeln. Ziel ist das gegenwärtige Management Design mit ihren Auswirkungen sichtbar und damit bearbeitbar zu machen, um es auf einen (mindestens) zeitgemäßen Stand zu bringen. Dazu jedoch bedarf es Einblicken mit mehr Tiefe, die die (derzeit) sieben kostenpflichtigen Versionen der Agility Insights Diagnistik, von den „Leadership Insights“, über die „New Work Insights“ und die „Management Insights“ bis zu den „Organization Insights“ für jede Organisationsgröße und -struktur bereitstellen.
Problem erkannt, Ursachen gefunden – und nun?
Wer es wagt diesen Berg der Erkenntnis zu besteigen, wer die Diagnostik für die eigene Organisation nutzt, der wird mit einem umfassenden Panoramablick auf seine Organisation belohnt. Die Agility Insights Diagnostik bildet den Einstieg in die Chance, die Struktur der Organisation aus der Managementperspektive (neu) zu erfassen. Dies gestattet es, an der Logik des Zusammenwirkens, dem wer macht was, warum und wie, den Rollen und Aufgaben, den Verantwortungs- und Entscheidungsbereichen, der Kommunikation, dem Strategieverständnis und den vielen weiteren Details zu arbeiten, die Management so notwendig und schwierig machen. Sie ist der Spiegel, der eine bewusste Reflexion ermöglicht.
Unterstützt wird dies durch die tiefgehenden Einblicke, die die Ergebnisse dem Auftraggeber (und nicht „nur“ dem den Prozess begleitenden Diagnostischen Mentor) geben. Die Bezeichnung „Diagnostischer Mentor“ ist dabei sehr bewusst gewählt. Sie drückt aus, dass „wir“ nicht als Berater den Raum betreten, um auf 50 Slides den Finger in die Wunden(n) zu legen. Unser Selbstverständnis ist es, den Auftraggeber durch die Ergebnisse zu führen, Querverbindungen zwischen Ergebnissen aufzuzeigen, den entstehenden Dialog zu moderieren und so eine, teilweise langfristige, Konversation zu starten und zu begleiten, die erlaubt die eigenen Wahrnehmungen mit den Visualisierungen der Ergebnisse abzugleichen. So gelingt es in Worte zu fassen, was vielen zwar (un)bewusst bekannt war, aber selten präsent und ansprechbar ist.
Diese Einblicke im Rahmen des „Executive Briefing“ erzeugen Aha-Erlebnisse und erlauben Dialoge zu den Themen in einer Tiefe, die sonst nur in wirklich extrem reflektieren Geschäftsführungen üblich ist.
Damit hat – je nach Paket – der Mohr der Diagnose seine Schuldigkeit getan. Wie ein Radiologe mit seinen Untersuchungsergebnissen die Veränderung im Körper identifiziert und analysiert, um die Therapie in die Hand des dafür ausgebildeten Facharztes zu geben, so ist die Diagnostik „nur“ der (wie ich finde) optimale Einstieg in die Arbeit im und am System der Organisation.
Die Diagnostischen Mentoren bringen dazu alle eine (Zweit)Kompetenz ein, die sie zu einem der „Fachärzte“ macht, die auf den Diagnoseergebnissen aufbauend mit Ihren Kunden die für diese bestgeeignete „Therapie“ gestalten und umsetzen.
Der Organisation ihre Weiterentwicklungschancen aufzuzeigen, damit diese daran in konkreten Projekten arbeiten kann, das ist das eigentliche Ziel dieser Arbeit. Am Ende geht es damit vor allem darum Management, also dem Zusammenspiel der Kräfte, Potenziale und Strukturen, eine Gestalt zu ermöglichen, die nachhaltigen Erfolg für alle Beteiligten beinhaltet.
Haben Sie Zweifel, dass dies „so einfach“ gelingen kann? Probieren sie es aus!
Grafik: ©2017 Agility Insights
25.08.17 | Allgemein, Blog |
Manche öffentliche Verwaltungen sind eine Offenbarung. Im positiven, wie im negativen Sinn. Hier „auf dem Land“, wo ich wohne, sind Wartemarkenautomaten selten und Termine meist schnell erledigt. Unsere Nachbarn „in der Stadt“ können davon nur träumen. Dort sind Wartezeiten von drei Stunden auf dem Bürgeramt eher üblich als die Ausnahme. Aber auch hier bin ich manchmal erstaunt wie ineffizient gehandelt und wie viele Ressourcen verschwendet werden, etwa, wenn ein Formular zuerst gedruckt, dann unterschrieben, gescannt und dann vernichtet wird. Pads zum unterschreiben sind noch eine zu moderne und zu teure Technik – da werden lieber ganze Papierlager aufgebraucht.
Aber diese Form der Verschwendung ist hier und heute gar nicht mehr Thema. In diesem Beitrag geht es mir um die gewaltige Verschwendung menschlicher Potenziale und Ressourcen. Um die Verschwendung von Zeit, Engagement und Kreativität allein durch die Niederungen veralteter Managementdenke und Bürokratie.
Der Silberschein…
Manchmal aber, so scheint es, wird ein Licht am Horizont der Bürokratie erkennbar. Ob es sich dabei um den Feuerschein eines flammenden Infernos oder den Silberstreif am Horizont handelt bleibt jedoch unklar. Oft ist es wohl beides, wie in dem Beispiel, das ich heute in meiner kleinen Reihe von Agility Insights Analysen und dem anschließendem Management Redesign beschreibe. Allein darin, dass dieser Artikel einen realen Fall beschreiben kann, ist schon der Silberschein erkennbar, denn die Leitung der Kommune, die sich durchleuchten ließ, hatte immerhin den Mut ihre Probleme in dieser Form anzuschauen – und damit auch die Chance die Themen zielgerichtet und bewusst anzugehen. Ein Schritt, der vielen Unternehmen, geschweige den öffentlichen Verwaltungen, noch immer schwer fällt.
Begleiten Sie sich mich in einem Stadt mit 100.000 Einwohnern im Herzen Floridas. In Lakeland, müssen die Ergebnisse von steuerfinanzierten Beratungsaufträgen öffentlich zugänglich gemacht werden. Daher können Sie in diesem Fall sogar im Video miterleben, wie zwei Agility Insights Mentorenkollegen (Lukas Michel und Herb Nold) die Ergebnisse dem City Council, vergleichbar einem deutschen Stadtrat, als Teil des Diagnosedialogs vorstellen und diese dann von dem Gremium diskutiert werden.
…und das Inferno
Schon der erste Blick auf die Ergebnisübersicht macht deutlich, dass hier mehr als eine Ursache die Strukturen lähmt. Ausgestattet mit einem hohen Erfolgspotenzial, als einzigem Lichtblick, sind alle anderen Werte mittelmäßig bis kritisch. Unterschiedliche Partikulärinteressen machen einen klaren Fokus schwierig. Die Wahrnehmung ist verstummt, s.d. sich kaum jemand traut Probleme anzusprechen. Dies hat ohnehin kaum Erfolgsaussichten, denn die fast 1.200 Befragten (alle kommunalen Mitarbeiter wurden in die Befragung einbezogen) dokumentieren die schwache, wenn nicht sogar fehlende Entwicklungsfähigkeit. Das Bild zeigt die Manifestation eines schleichenden Niedergangs. Eines Niedergangs, der mit Blick in und auf die Zukunft noch verstärkt wird. Trotz eines gewissen Klarheit bzgl. der Zukunftsperspektiven in dem sich zunehmend schneller verändernden Umfeld, sind zu viele Störungen vorhanden, um mit ausreichender Sicherheit damit umzugehen.
Performance Dreieck / Lake- ©2017 Agility Insights
Eindrücklich wird das Bild, wenn man die Wahrnehmungen der persönlichen Arbeitsumfelder der Mitarbeiter mit den Rahmenbedingungen der Organisation in Bezug setzt. Auf der einen Seite wird jeder Keim aufkommenden Engagements zerstört. Auf der anderen Seite torpedieren ungeeignete Regeln und Routinen die Zusammenarbeit. Die Betriebslogik, also Rollen, Aufgaben, Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche, ist in einem so hohen Maß ungeklärt, dass hohe Reibungsverluste entstehen und wenig produktive Energie auf die Straße gebracht werden kann.
Leadership Scorecard / Lakeland Case – ©2017 Agility Insights
Wie die „Leadershoip Scorecard“ zeigt ist die Führung in ihrer Haltung gefesselt und fesselt ebenso mit ihrem Verhalten die Mitarbeiter. Der Sinn der Zusammenarbeit ist es nur noch, die Dinge am laufen zu halten. Von einer zukunftsgerichteten und von allen verstandenen Agenda kann man nur träumen. Was hier als Lichtschein hinter den Aktenbergen auftaucht ist tatsächlich dem Inferno deutlich näher als dem Silberstreif.
Den Silberstreif in den Fokus rücken
Auch Lakeland, wie alle Kommunen können und dürfen sich dieses Inferno jedoch nicht leisten, wenn Sie ihrer Aufgabe nachkommen wollen, den infrastrukturellen Rahmen zu schaffen, den Bürger und Unternehmen für die Gestaltung ihrer Zukunft brauchen.
Wenig überraschend geht es im Kern darum, die gemeinsame Zielsetzung, die Führung, die Betriebslogik und mithin die Kultur wieder soweit positiv und wirksam zu gestalten, dass ein effektives und effizientes Zusammenwirken möglich wird. Neben der Vision als wichtigem Kernelement, sind es Themen, wie ein gemeinsames Verständnis für die Wertschöpfung (in diesem Fall auch die indirekte Wertschöpfung für die Bürger), Wertschätzung und der Wertbeitrag eines jeden Bereichs, der Teams und der Mitarbeiter selbst, die es sichtbar zu machen gilt. Sie sind Schlüsselelemente, um die Offenheit für eine neue Haltung und neues Verhalten zu erzeugen. Sie sind die Bausteine, die notwendig sind, um auch die Potenziale und Risiken offen – und in diesem Fall auch – öffentlich diskutieren zu können.
Öffentliche Verwaltungen haben es wohl überall schwer! Sie sind eingepfercht zwischen politischen Interessen, (in unseren Demokratien) regelmäßigen Wahlen, oft leeren Kassen und müssen dennoch, eingestuft als „too important to fail“, ihrem Auftrag für das Gemeinwohl irgendwie nachkommen. Um so wichtiger ist es, sich auch in diesen Strukturen, die in der Wahrnehmung (noch) oft für überzogene Bürokratie, Kompliziertheit und allgemeines Bremsen stehen, aktiv und bewusst mit einem effektiven Managementdesign zu befassen, damit ungeeignetes Denken einer positiven Weiterentwicklung möglichst wenig im Wege steht. Denn wir alle brauchen sie bestmöglich intakt, um als Gesellschaft in ihnen zusammen zu leben.
Wenn Sie einen Blick auf die bisher beschrieben Diagnostikfälle werfen möchten:
Wie Patriarchen ihr Lebenswerk zerstören – oder retten….
Folgen Sie Empfehlungen wie „Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht….“ ?
Egal ob als Unternehmen oder in öffentlicher Trägerschaft, wenn Sie die Möglichkeit einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten als positiv empfinden, stehen Ihnen im Agility Insights Netzwerk neben mir weltweit weitere, sehr bewusst ausgewählte und erfahrene Mentorenkollegen bei diesem Vorhaben gerne zur Seite.
Falls Sie einen eigenen Eindruck von der genutzen Befragung erhalten wollen, haben Sie hier Gelegenheit dazu – vorausgesetzt, Sie sind bereit 5 Minuten Zeit und ehrliche Antworten auf 22 Fragen zu investieren.
Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights
17.08.17 | Allgemein, Blog |
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]“Man sollte nie so viel zu tun haben, dass man zum Nachdenken keine Zeit mehr hat.“ (George Christoph Lichtenberg)[/clickandtweet]
Es wird schon so 250 Jahre her sein, dass Georg Christoph Lichtenberg seine Erkenntnis in dieser Form kund getan hat und doch scheint ihn niemand gehört – oder verstanden zu haben. Zeit ist bis heute kaum da um nachzudenken, und damit ist dieser Mangel der wirksamste Verhinderer persönlicher, wie organisationaler Entwicklung.
Andererseits, gemäß dem kölschen Grundgesetz „hätte ett noh imme joht jejange“. Noch hat immer alles (irrsinniger weise) irgendwie gepasst. So richtig schwierig wird es allerdings, wenn zur immerwährenden Knappheit von Zeit immer neue Anforderungen und Veränderungstreiber hinzukommen. So wie…, ja, so wie viele es heute wahrnehmen.
Gerade in Unternehmen, von Geschäftsführern über Führungskräfte bis zu den Mitarbeitern, wird es immer schwieriger, herausfordernder und wichtiger die knappe Zeit in die „richtigen“ Themen zu investieren. Schließlich müssen die Tiefe und Relevanz der Themen, die sich vor einem stapeln, schnellstmöglich erkannt und verstanden werden. Zeit is(s)t Geld!
Gefühlt ging es nie so sehr wie heute darum, sich von Ballast zu befreien und sich davor zu schützen, war es wichtig den allenthalbenen Mist wegzulassen und Themen loszulassen.
Aber: Wissen Sie, was sie loslassen könnten und sollten? Wissen Sie in welche Themen Sie ihre Zeit idealerweise investieren sollten, müssten und wollen?
Mitten drin in den Systemen
Im Management haben die Managementmodelle, die wir heute vielfach nutzen, dazu geführt, dass dieses wertvolle Kapital „Zeit“ in Bereiche investiert wird, die, anders strukturiert, deutlich „schlanker“ und vor allem schneller und effektiver angegangen und umgesetzt werden könnten. Dennoch lasten sich Manager in den allermeisten Unternehmen heute tagtäglich Dinge auf, die bei näherer Betrachtung – insbesondere auch aus einer anderen Perspektive – ganz einfach weg könnten.
Keine Sorge, ich liefere Ihnen jetzt nicht die nächsten 100.000 Tipps, wie Sie Zeit „sparen“ könnten. Denn darum geht es nicht! Im Gegenteil, es geht darum die ersten, sagen wir zwei Stunden zusätzlich zu investieren und z.B. die Zeit im Kalender für sich zu blocken. (Mein Tipp: Wenn Sie keinen Termin mit sich selbst machen können oder wollen, schreiben Sie sich einen Termin mit „ZUKUNFTheute“ in den Kalender und sagen Sie mir NICHT bescheid. Ich werde garantiert nicht kommen und schon haben Sie „unerwartet“ verfügbare Zeit.)
Wofür Sie diese Zeit investieren könnten
Unabhängig von den „großen Trends“ wie „Agilität“, „Digitale Transformation“, „New work“ leben (und lebten) gute Unternehmen immer schon davon, sich kontinuierlich weiter zu entwickeln, sich den inneren, wie äußeren Entwicklungen anzupassen und damit das jeweils bestmögliche Paket an „Wert“ (in Form qualitativ hochwertiger Produkte, Services, Ideen, Impulse, Netzwerke etc) bereitzustellen und bereit zu halten.
Gleichzeitig nehme ich immer mehr Unternehmen als faktisch in und durch sich selbst gefesselt und gelähmt wahr, vor allem, weil sie in der Masse von äußeren Anforderungen den Überblick und ihre eigene Zielsetzung verloren haben. Sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr und haben damit ihre Macht und Fähigkeit verloren, Veränderungen fokussiert und konkret anzugehen. Sie nehmen sich selbst damit die Sicherheit und Stabilität, die sie für die anstehenden Entwicklungen benötigen.
Das alles hängt – in meiner Wahrnehmung – vor allem von den besagten zwei Stunden ab. Es sind die zwei Stunden, die es zum Beispiel braucht, um das Bild der Zusammenhänge von Unternehmenserfolg mit Geschäftsmodellen, Managementmodelle und Erwartungen der Umwelt für das eigene Unternehmen zu reflektieren und zu entscheiden, was Sie als Unternehmen tun wollen und was nicht.
Nur wer sich die Zeit genommen hat zu betrachten, in welchem Gesamtsystem er sich befindet, welche Systeme auf ihn einwirken, in welchen er aktiv ist beziehungsweise, welchen er sich entziehen kann und welchen nicht – individuell wie als Organisation – kann mit diesen Systemen bewusst umgehen, Einfluss nehmen und sich (und damit das Gesamtsystem) verändern. Wer aus Zeitmangel den Kopf in den Sand stecken muss, der knirscht nicht nur nachher mit den Zähnen, der schneidet sein Gehirn auch temporär von der Sauerstoffversorgung ab.
Im Kontext diese Kernsysteme bewegt sich auch Ihr Unternehmen (Grafik: ©2017 ZUKUNFTheute)
Um Ihnen einen Start- oder Weiterentwicklungsimpuls zu geben: Für die Zusammenhänge der Systeme, Modelle und Konzepte gelten ein paar einfache Regeln:
- Singuläre Betrachtungen einzelner Elemente funktionieren nicht. Man muss immer das Gesamtsystem (das System der Systeme) betrachten.
- Jede Veränderung verändert das Gesamtsystem und erfordert die Wirkung dieser Veränderung auf andere Elemente zu betrachten, die sich damit wiederum verändern, was entsprechend das Gesamtsystem verändert, was…. klar, oder?
- Die Veränderungen am Gesamtsystem oder an einzelnen Komponenten prasseln von allen Seiten auf die Systeme ein – von innen, von außen, von oben, von unten.
- Um zu verstehen, wie sich Veränderungen auswirken, sollten diese von innen und von außen (oben und unten) reflektiert werden. Bewusst und aus vielen unterschiedlichen Perspektiven!
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Kurz: Was immer Sie tun, Sie öffnen damit immer die Büchse der Pandora – aber nur Schrödingers Katze weiß, wann es kritisch wird.[/clickandtweet]
Darum – öffnen Sie die Büchse immer in Ruhe und ganz bewusst!
Vielleicht passt es besser in Ihren Arbeitsalltag, wenn Sie mit der Investition von zwei Sekunden statt zwei Stunden beginnen. Im Coaching würde ich das als „die Wahlfreiheit zum gelenkten Fokus der Aufmerksamkeit“ bezeichnen. Versuchen Sie doch mal folgendes:
- Wann immer ihnen etwas ungewohntes passiert – nutzen Sie die Chance, um zu lernen. Lernen wie andere Dinge tun, lernen, wie dieses „anders“ auf Sie wirkt, lernen welche Schlüsse Sie daraus ziehen, lernen welche weiteren Perspektiven es gibt. Lernen Sie zu kontinuierlich zu lernen.
- Unterscheiden Sie ganz genau zwischen den Tatsachen, Ihren Interpretationen und den damit entstehenden Emotionen. (Ich bezeichne das als TIE-Break) Achtung: Das kann manchmal zu spannenden, fast schon philosophischen Diskussionen mit Ihnen selbst führen!
- Ziehen Sie die „It’s not a bug, it’s a feature“-Brille auf. Wie können sie die Dinge, die um sie herum passieren, positiv für sich nutzen? Im Grunde ist es die gleiche Frage wie zuvor: Was können Sie daraus lernen – wie können sie dem geschehenen einen neuen Rahmen geben.
Falls Sie mal zwei bis zwanzig Minuten Zeit haben:
- Tauschen sie sich darüber aus! Auch ohne den aktuellen Trend zum „Working out Loud“ – tauschen sie sich mit Freunden und Kollegen zu den Dingen aus, die Sie wahrgenommen haben. Zu den Systemen, den Einflussfaktoren, den Veränderungen zu dem Gesehenen und Gelernten.
Für den Fall, dass Sie von dem hier geschriebenen ein ganz kleines bisschen umsetzen wollen, schenken sie doch einfach anderen Menschen, die Ihnen wichtig sind, die gleiche Idee und dazu noch etwas von Ihrer Zeit. Verbringen Sie die Zeit gemeinsam und tauschen Sie sich aus (s.o.) und reflektieren sie, was um Sie herum passiert. Es lohnt sich!
P.S.: Woher ich das alles weiß, können Sie sich vielleicht denken. Ich praktiziere es für mich und mit meine Kunden. Immer wieder 2 Sekunden, einmal die Woche (mindestens) 2 Stunden. Zeit die mir so wertvoll ist, dass ich sie Ihnen für kein Geld der Welt verkaufen könnte und würde.
Und, denken Sie an den Termin mit ZUKUNFTheute! 😉
15.08.17 | Allgemein, Blog |
Sie sind groß und mächtig, manchmal allein auf sich gestellt, klein und selbstverliebt oder einfach nett und verschroben. Patriarchen. Ob als wohlwollende Diktatoren, selbstherrliche Sonnenkönige, vorsichtige, langfristig denkende Familienoberhäupter bestimmen Sie, als Firmenchefs, oftmals über mehr als nur ihren eigenen Erfolg.
Ich lade Sie heute ein, sich mit mir ein weiteres Beispiel aus dem Fundus der von meinem Kollegen und Netzwerkpartner Lukas Michel entwickelten Agility Insights Diagnostik anzuschauen.
Heute steht ein gut 20 Jahre junges Start-up im Mittelpunkt. Ein starkes, mittelständisches, inhabergeführtes Medizintechnikunternehmen, das sich nicht zuletzt aufgrund der guten Ideen und Tatkraft seines Gründers sehr erfolgreich im Markt entwickelt hat und auf ein stabiles Geschäftsumfeld blicken kann. Ein Unternehmen, das bis zwei Jahre vor dieser Betrachtung allein von seinem Gründer zu diesen Erfolgen geführt wurde und aus dem dieser sich jetzt langsam zurückziehen möchte, weshalb er rechtzeitig zwei neue Geschäftsführer ins Boot holte.
Stagnation statt Fortschritt
Doch, das Unternehmen entwickelt sich nicht so weiter wie gedacht. Das neue Management kann, obgleich es ausreichend Erfahrung mitbringt, nicht richtig Fuß fassen. Das Unternehmen ist zwar noch nicht in der Krise, aber für den aufmerksamen Beobachter, insbesondere den alten Chef und die neuen Geschäftsführer ist klar, dass etwas nicht stimmt. Die Stimmung im Unternehmen verschlechtert sich, den Mitarbeitern fehlt Klarheit und die Möglichkeit sich fokussiert einzubringen.
Um zu vermeiden, dass das Unternehmen tatsächlich in eine offensichtliche Krise rutscht, mit den üblichen Auswirkungen, auf Produkte, Kunden, Leistung und Erfolg, bleiben der Unternehmensspitze nur zwei Optionen. Entweder man schmeißt das neue Management, als offensichtlich inkompetent raus, oder man versucht gemeinsam die Ursachen für das Knacken im Getriebe zu verstehen.
Im Glauben mit den neuen Geschäftsführern die richtige Wahl getroffen zu haben, entscheidet der Inhaber und frühere Chef statt Zeit zu verlieren, bei allem damit einhergehenden Konfliktpotenzial und eine schnell valide und umfassende Diagnose der Chancen und Störungen im Unternehmen durchführen zu lassen.
Licht im Dunkeln
Die vom alten Chef initiierte und innerhalb weniger Tage mit 11 Führungskräften durchgeführte Befragung mittels der Management Insights brachte erwartungsgemäß schnell Lichts ins Dunkel.
Viele Anzeichen deuteten auf ein stabil aufgestelltes, solides Unternehmen hin. Mit einen im Teilen der Belegschaft hohem gegenseitigen Vertrauen, guten Beziehungen, starker Kollaboration standen die Entwicklungsfähigkeit und das Erfolgspotenzial grundsätzlich auf einem guten Fundament.
Gleichzeitig wurde aber auch deutlich, dass die Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter, die Nutzung der vorhandenen Talente und deren Wahlfreiheit zum Teil stark eingeschränkt waren. In der Folge war die Umsetzungsgeschwindigkeit gebremst und war den Mitarbeitern der Fokus abhanden gekommen. Das Unternehmen war trotz der großen Möglichkeiten teilweise gelähmt.
Der Blick auf den Rahmen der Zusammenarbeit zeigte die Ursachen. Relevante Störungen im Führungssystem hatten zu einer zwar intensiv beschäftigten aber überforderten Führung und einer sich langsam ins resignative tendierenden Kultur geführt. Einigen Führungskräften fehlte der Ankerpunkt einer gemeinsamen Zielsetzung.
Ernüchternde Erkenntnisse
Das Gesamtbild war für den Auftraggeber und das Management ernüchternd. Das Ergebnis der Diagnostik zeigte eindeutig auf, dass das Zusammenspiel der Führung, die Absicht und die Umsetzung den Kern der aufkommenden Probleme bildeten. Die auf der Basis der Visualisierung angestoßene von einem diagnostischen Mentor moderierte Diskussion innerhalb der Geschäftsführung machte klar, dass die Störungen von demjenigen ausgingen, der sie selbst am wenigsten beabsichtigt hatte. Der Gründer, Inhaber und „alte Chef“ hatte trotz der Übergabe der Verantwortung an seine Nachfolger am „Management by walking around“ festgehalten. Er war präsent geblieben und hatte seine Impulse, Ideen, Anmerkungen und Wünsche weiterhin vor Ort den Mitarbeitern kundgetan. Damit schränkte er unbewusst die Möglichkeiten des neuen Managements ein, verwirrte die Mitarbeiter und reduzierte insbesondere die Möglichkeit (und „Wahlfreiheit“) der Belegschaft ein, ihre jeweils eigene Interpretation des Sinns der gemeinsamen Arbeit für sich zu formulieren.
Erfolgversprechende Lösung
Auf Grundlage dieser Erkenntnisse waren die nächsten Schritte klar. Dem alten Chef wurde klar, dass der erfolgversprechendste Weg für das Unternehmen bedeutete, dass er sich selbst mehr aufs Altenteil zurückzuziehen musste – auch wenn ihm dies extrem schwer fiel. Um ihm dies leichter zu machen, wurde ihm ein Rückzugsraum bzw. ein Ideenraum geschaffen, in dem er an neuen Produkten tüfteln und diese zu gegebener Zeit ins Unternehmen einbringen konnte. Er büßte damit zwar den Kontakt zu den Mitarbeitern teilweise ein, das nun fehlende „walking around“ verhinderte aber zugleich wirksam die Mitarbeiter von ihren Kerntätigkeiten abzulenken. In der Folge konnte sich die neue Geschäftsführung stärker darauf konzentrieren das Unternehmen fokussiert weiter zu entwickeln.
Auf Basis der Diagnose konnte so eine zuvor unklare Gemengelage zeitnah analysiert und eine Lösung identifiziert werden, die es allen erlaubte ihr Gesicht zu wahren.
Typischerweise reagieren Unternehmen auf solche schleichenden, aber wahrnehmbaren Entwicklungen langsam und abwartend. Oftmals werden auch zunächst Maßnahmen ergriffen, die auf der Symptomebene kurzfristig für eine Verbesserung sorgen sollen. Das eigentliche Problem wird allerdings durch sollte Maßnahmen eher verschleiert und damit möglicherweise verstärkt.
Wenn Sie selbst in einer ähnlichen Situation sind, das (unbestimmte) Gefühl haben eine Unternehmenskrise kommen zu sehen ohne deren Ursachen strukturiert ansprechen zu können oder wenn Sie vor der Herausforderung stehen ein bestehendes Unternehmen in einer leitenden Funktion zu übernehmen, dann ist eine Möglichkeit sich mit all der Erfahrung und Ihren Kompetenzen und in das Abenteuer zu stürzen.
Eine andere ist, die Möglichkeiten einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten, wie Sie sie im Agility Insights Netzwerk finden können, zu nutzen – und ja, mich finden Sie dort natürlich auch.
P.S. Einige Details in der Darstellung des Unternehemens wurden verändert, um größtmögliche Anonymität sicher zu stellen.
Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights
10.08.17 | Allgemein, Blog |
Wer es verändern will – der muss hinter die Kulissen blicken! Wer nichts verändern will, darf unbeschwert das Schauspiel genießen.
Anders als im Theater, dass dazu auffordert das Stück einfach nur zu genießen und sich eben gerade keine Gedanken über die Aktivitäten im Hintergrund zu machen, sind in Unternehmen zunehmend tatsächlich alle Beteiligten gefragt, sich über das geeignete Maß sinn-voller Entwicklung Gedanken zu machen. Alle, tatsächlich!
Allerdings stellt sich die Frage, wer wirklich den Aufwand auf sich nehmen will, den bequemen Platz im Publikum aufzugeben und sich auf den Weg hinter die Bühne zu begeben? Wer ist denn schon an einer Veränderung interessiert? Wer hat denn echtes, langfristiges Interesse daran erfolgreich zu werden, zu sein und zu bleiben? Wer hat überhaupt die Ressourcen, die Macht, die Möglichkeiten, das Geld und tatsächlich den Mut und den Willen dazu beizutragen?
Ganz ehrlich – ich erlebe selten, dass Geschäftsführer auf mich zukommen und meine Unterstützung, bzw. die meines Netzwerks, für (aus meiner Sicht oft notwendige) umfassende Transformationsprozesse anfragen. Viel eher geht es bei Anfragen zunächst darum Symptomen zu beheben, ein wenig Makulatur aufzubringen und das Ganze anzuhübschen – was fatalerweise die Situation oft nur verschlimmern würde.
Das schöne und manchmal eben auch tragische Schauspiel auf der Bühne vernebelt gerne den Blick auf all die Einflussfaktoren und Zusammenhänge und verhindert die ernsthafte, bewusste Auseinandersetzung mit dem Gesamtbild.
Das gilt im Theater, mit seinen manchmal eben doch auch tiefgründigen Themen, mindestens genauso, wie in Organisationen.
Wer mag schon Lebenszeit investieren, um den Blick auf die Systeme zu lenken, die das Zusammenspiel beherrschen. Wer hat schon Interesse etwas anzugehen, dass im Grunde irgendwie ja dann doch „gut“ läuft. Es heißt ja nicht um umsonst: „Never Change a running system“.
Dennoch – wer verstehen will, sollte lernen hinzuschauen, sollte versuchen hineinzufühlen, zu differenzieren und beginnen eigene Schlüsse zu ziehen. Wer schneller weiter kommen will, sollte den Blick öffnen, um das Gesehen im geeigneten und notwendigen Maß einzuordnen.
Sie dabei zu unterstützen ist (hier und heute) mein Ziel. Ich habe versucht einen Teil des komplexen großen in einem kleinen einfachen Bild einzufangen, das helfen kann die aktuellen Veränderungen und deren Implikationen zu verstehen.
Ein wichtiges Element in diesem Zusammenspiel ist das Managementmodell, bzw. die Betriebslogik (von anderen auch gerne das „Betriebssystem“ genannt).
Diese Betriebslogik manifestiert sich in der Art, wie in Organisationen funktionieren, wie in ihnen zusammengearbeitet und entschieden wird und, nicht zuletzt, woran „Erfolg“ gemessen wird.
Good old times
In den Zeiten vor dem Beginn der digitalen Transformation, in den Zeiten analoger Geschäftsmodelle mit ihren beiden wesentlichsten Ausprägungen Produktion („Asses Builder“) und Dienstleister („Service provider“) funktionierten Unternehmen, mit einem klaren Fokus auf den Investor und den Shareholder Value, hervorragend mit einer meritokratischen Logik. Wer einen guten Job gemacht hatte wurde in den Kreis derer aufgenommen, denen Gehör geschenkt wurde und man konnte aufsteigen. Information und Wissen war Geld und Karriere wert. (Entscheidungs-)Macht war, unter anderem über diesen Weg des Aufstiegs, klar hierarchisch strukturiert. Ein perfektes System für die Zeit.
Doch – sie haben es hier und andernorts schon 100mal gelesen – die technischen Entwicklungen sind nicht stehen geblieben. Vor allem unsere Kommunikation und damit der Zugang und die Bereitstellung von Informationen hat sich fundamental verändert. Mit dieser Veränderung ist inzwischen nicht nur eine ganze Generation erwachsen geworden. Das kommunikative Zusammenrücken der Welt, gemeinsam mit dem (bei vielen) wachsendem Wohlstand und verändertem Leidens- und Leistungsdruck hat auch dazu geführt, dass sich ein neues Bewusstsein für die Umwelt, unser Klima und nicht zuletzt auch die Art und Weise wie manche/einige/viele Arbeiten wollen, gebildet hat.
Great new times
Wo mit Nachhaltigkeit früher gemeint war langfristig einen sichern Job zu haben, wächst heute das Verständnis, dass (auch) das individuelle Überleben von einem intakten sozialen und ökologischen Gefüge abhängt.
Wo früher „digital“ bedeutet per Fax bestellen zu können wird immer klarer, dass neue Geschäftsmodelle sich in Bereichen abspielen, in denen es um neue Technologien („Tech Creator“) und die immer weiter gehende Vernetzung von Interessensgruppen („Network Orchestrator“) geht.
Wo früher Profit die Kennzahl war, nach der Unternehmen bewertet wurden, und die sie in ihrem Selbstverständnis stark gemacht hat, geht es zunehmend um Wachstumsmöglichkeiten und noch viel mehr um mögliche Wirkung – auf den Markt, auf Kunden, auf Wettbewerber , auf Umsätze und Profite.
Und nicht zuletzt, was früher geplant und gesteuert wurde wird heute flexibel, anpassungsfokussiert und reaktiv „agil“ angegangen.
Kurzum, die Unternehmens(um)welt, wie wir sie vor 10 Jahren noch als normal ansehen konnten, hat sich in wesentlichen Komponenten massiv verändert und entwickelt sich kontinuierlich (und vielleicht exponentiell) weiter.
Viele kleine, bedeutsame Implikationen
Dabei hat jede dieser einzelnen Veränderung mächtige Implikationen auf die übrigen Elemente des Gesamtsystems. Selbst wenn man nur die hier gezeigten drei Elemente „Managementmodell“, „Geschäftsmodell“ und „Nachhaltigkeitsansatz“ betrachtet, so ergeben sich Folgen, mit denen einige Unternehmen heute deutlich zu kämpfen haben.
Die Digitalisierung unseres Privatlebens hat zu tiefgreifenden sozialen Veränderung geführt. Diese zeigen sich zum Beispiel in neuen Kommunikations- und damit auch Selbstbewusstseinsmustern, aber auch in der Tatsache, dass die Geschwindigkeit und Erschwinglichkeit neuer technologischer Entwicklungen dazu geführt hat, dass wir erstmal seit der Erfindung von Unternehmen im privaten Bereich oftmals einen höheren technischen Standard nutzen, als in den Organisationen für die wir arbeiten.
Die Veränderungen in Bereich der Nachhaltigkeit führt dazu, dass wir neue Maßstäbe an die Produkte anlegen, mit denen wir zu tun haben. Der „Dieselskandal“ wäre vor 10 oder 15 Jahren in der Randnotiz unserer Tageszeitungen untergegangen. Die gesamtgesellschaftliche Relevanz der Klimaveränderungen ist heute immer mehr und sichtbarer ein Thema und damit auch die singulären Umwelteinflüsse einzelner Unternehmen.
Und nicht zuletzt werden die grundlegenden Betriebslogiken immer mehr hinterfragt. Mit der Digitalisierung ist der Wunsch nach mehr „Agilität“ immer mehr ein Antreiber die Funktionsweise von Unternehmen verwandeln zu wollen. Damit wächst – notwendigerweise – der Wunsch von Mitarbeitern nach mehr Entscheidungs- und Gestaltungsraum und damit wiederum der Druck auf die Führungsebenen altgewohnte Regeln und Glaubenssätze zu überarbeiten. Wo früher Anweisungen funktionierten ist man in Modellen wie der „Adhoc-kratie“ und „Impacracy“ gefordert Dialoge zu Entscheidungen, Vision und Kultur zu führen und deren Ergebnisse auszuhalten. Wo früher Schulungen verordnet wurden, um individuelle Kompetenzen zu entwickeln, ist heute „gemeinsames Lernen und lernen lassen“ ein neues Ziel.
Damit wächst die Herausforderung neben den Veränderungen des Marktes, der Umwelt und der Unternehmen („an“ und „in“ sich), Führungs- und (Top-)Managementaufgaben bewusst und umfassend zu reflektieren. Nur so kann der Umgang mit dem Wechsel der Logik von „Steuerung & Kontrolle“ zu „Wirkung“ verstanden und gemeistert werden. Nur so kann der beste Mix aus den Modellen gefunden werden. Nur so kann gesichert und auf stabile Füße gestellt werden, was alle im und am Unternehmen Beteiligte brauchen, damit sie ihre volle produktive Energie einbringen (können): Die Befriedigung ihrer, mit dem Thema Wirkung verbundenen, Bedürfnisse: Sinn, Wertschätzung und eigene (Über)Lebensfähigkeit.
Was bedeutet dies nur für Sie?!
Als Manager – als jemand, der mit entscheiden kann, wie, d.h. nach welchen Parametern das Unternehmen funktioniert:
- Sind Sie sich des Gesamtsystems ihres Unternehmens bewusst?
- Sind Sie sich klar, nach welchen der oben genannten Modelle ihr Unternehmen funktioniert?
- Wie greifen bei Ihnen die Anforderungen und Bedürfnisse von Nachhaltigkeit, Geschäftsmodell, Managementmodell und nicht zuletzt der beteiligten Menschen ineinander?
- Wissen Sie, welche Regeln und Grundsätze Arbeit erleichtern und welche sie behindern?
- Wieviel trauen Sie den anderen Beteiligten zu?
- Wieviel können und sollten Sie ihnen zutrauen?
- Wieviel (neues) Vertrauen wollen und können sie zulassen? Wie sehr können und wollen sie loslassen?
- Wer sollte mehr entscheiden, wer weniger?
- Wo ist Misstrauen angebracht, wo wäre vertrauen sinnvoller? Wovon sind die Beziehungen zu „den anderen geprägt“?
- Könnten Sie darauf vertrauen, dass alles in besten Sinne für das Unternehmen weitergeht, selbst wenn Sie für 3 Monate ausfallen?
Als Mitarbeiter – als jemand, der sich als ausführend wahrnimmt und der dennoch mit seiner Leistung wesentlichen Einfluß auf das gute Zusammenspiel und den Erfolg hat:
- Wissen Sie, was sie wirklich, wirklich, wirklich brauchen um gut (zusammen) zu arbeiten?
- Weiss ihr Umfeld, was sie am besten können und wobei sie die meisten positive, produktive Energie einbringen können?
- Wissen Sie, wie die Dinge in Ihrem Unternehmen zusammenhängen?
- Könnten Sie „ihr“ Unternehmen weiterempfehlen und wenn nicht, weiss ihr Umfeld, ihr Chef etc. warum Sie das nicht tun würden?
- Wissen Sie, dass Sie in diesem Unternehmen den richtigen Platz zur richtigen Zeit haben, oder könnten/sollten Sie (zu ihrem eigenen Wohl) etwas anderes suchen?
- Wie sehr passt Ihr (Lebens)Ziel zu dem den Unternehmens und umgekehrt?
- Was ist es Ihnen wirklich Wert, sich einzubringen?
Als Führungskraft – als jemand, der vor allem mit der Beziehungspflege im Unternehmen zu tun hat die Entwicklung von Menschen und Geschäft im Auge hat:
Habe Sie eine der schwierigsten Aufgaben!
Sie sollten (in der Theorie) versuchen, beiden Seiten, das (Top-)Management und die Mitarbeiter in dem zu unterstützen, was dem Unternehmen hilft möglichst Wirkung und ausreichenden Profit, mit all den Nebenwirkungen und Einflussfaktoren, zum „Besten“ zu entwickeln. Auch wenn das in der Praxis, neben den anderen hunderttausend Aufgaben unmöglich scheint.
- Ist Ihnen klar, welche kleinen Schritte dabei diejenigen sind, die dem Unternehmen helfen und Sie zugleich NICHT überfordern?
- Wissen Sie was sie selbst leisten können, und wo sich sich mit anderen zusammentun sollten?
- Wissen Sie, wie und wo Sie Unterstützung finden?
Das alles – die Entwicklung eines Unternehmens in die Zukunft, in diesen Zeiten dynamischer, hektischer und komplexer Veränderung ist groß, schwer und ermüdend. Sie erfordert (nicht nur deshalb) das Zusammenwirken aller Beteiligten. Ein Zusammenspiel, dass es dringend erforderlich macht, auch hinter die Kulissen zu schauen.
08.08.17 | Allgemein, Blog |
Wenn Sie so etwas lesen wie „Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht und gleichzeitig unsere Kontrolle verstärkt. (Chief Legal Counsel, Pharma)“ oder „…Das Tool hat mir die Augen geöffnet für all jene Fähigkeiten, welche mir jetzt helfen, das gesamte Potenzial zu nutzen und mehr Flow zu erleben… (CEO, Versicherung)“, denken Sie dann auch „jaja, schönes Marketing Blabla. Wenn es so einfach wäre…“ und gehen Sie auf Abstand?
Ganz ehrlich, genau das ist meine Reaktion auf das Gewäsch, dass sich tagtäglich seinen Weg in meine Nervenzentren bahnt.
Doch was, wenn hinter, zumindest Teilen des „Marketing Blabla“ doch etwas steckt?
Ich verdiene mein Geld damit weiter zu denken, neue Perspektiven aufzuzeigen und organisationsindividuell neue Wege zu entdecken. Ziel ist (fast immer) der Mehr-Erfolg bei der Zusammenarbeit.
Manchmal bedeutet dies, aus der Hubschrauberperspektive das ganze Bild mit all seinen Einflussfaktoren aufzuzeigen, in so abgedrehte und theoretische Dinge wie Managementmodelle einzutauschen oder auf die komplexen, systemischen Zusammenhänge der großen Entwicklungen hinzuweisen, die viele Unternehmen gerade so intensiv beschäftigen.
Oft bedeutet es aber auch in den Organisationen ganz konkret und im Detail auf die vorhandenen Potenziale und oft noch (negativ) wirksameren Störungen hinzuweisen. Eine Aufgabe, die ohne einen vernünftig gefüllten Werkzeugkasten schlicht unmöglich ist, schließlich ist jede Organisation anders und normierendes Schubladendenken nicht mein Ding.
Wichtige Werkzeuge, um mit meinen Auftraggebern erste Schritte hin zu einem besseren Zusammenwirken im Unternehmen zu gehen, sind für mich die Diagnoseinstrumente von Agility Insights. Sie erlauben den Nutzern wie etwa Inhabern, Geschäftsführern und Führungskräften innerhalb kürzester Zeit (je nach Befragungsumfang innerhalb von wenigen Stunden) valide und zuvor oftmals unerkannte Hinweise auf die Ursachen von Problemen und Hemmnissen zu erhalten, statt weiter mit einem ungewissen Bauchgefühl oder gar nur auf der Symptomebene agieren zu müssen. Sie sparen damit (auch für mich kostbare) und kostenintensive Berater-Evaluationszeit ein und sind damit mehr als ihren Invest in Zeit und Geld wert.
Ein-Blicke in die Diagnostik
Um ihre Wirkungsweise zu verdeutlichen, werde ich in den nächsten Wochen immer wieder einzelne Fälle aus dem inzwischen über 100 Unternehmen umfassenden Fundus an Befragungsergebnissen (natürlich anonymisiert) darstellen. Vielleicht entdecken Sie ja parallelen zu Ihrem Unternehmen und erhalten so selbst erste Hinweise auf Punkte, die mehr Aufmerksamkeit erfordern.
Beginnen möchte ich mit einem modernen, klassisch organisierten Unternehmen, das als Energieversorger eine wichtige Rolle in der regionalen Grundversorgung spielt. In der Vergangenheit war im Unternehmen die zentrale Steuerung der Aktivitäten wichtig, um Synergien zu nutzen und ein hohes Maß an Effizienz zu heben. Mit dem Aufkommen erneuerbarer Energien, die vielfach dezentral erzeugt und gemanagt werden, steigt der Druck sich sowohl in Bezug auf das Geschäftsmodell wie auch bezüglich der Art wie das Unternehmen geführt wird und Zusammenarbeit funktioniert, kurzum dem Management des Unternehmens, zu verändern.
Auf Basis dieser Erkenntnis wurden vereinzelte Innovationsprojekte gestartet, die Strukturen durchleuchtet und erste Anpassungen vorgenommen. Dennoch waren die Erfolge nicht überzeugend. Die Führung des Unternehmens wollte einen tieferen Einblick ich die formale und informelle Betriebslogik der Organisation gewinnen, um Hebel identifizieren zu können, die den notwendigen Wandel erleichtern würden.
So kamen die Agility Insights ins Spiel und die zugehörige Online-Befragung wurde schlank und schnell mit 11 Mitgliedern der obersten Führungsebene sowie 35 weiteren Führungskräfte durchgeführt.
Wie zu erwarten, waren die Indikatoren für wahrgenommene Wachstumsmöglichkeiten, und das Erfolgspotenzial im grünen Bereich. Die Werte einiger der zur Realisierung notwendigen Komponenten, wie „Innovation“, „Sinn“, „Kollaboration“ und der wahrgenommenen „Handlungsfähigkeit“ waren hingegen weniger stark ausgeprägt, wenngleich für sich genommen „nur“ unkritisch. Das die eingeschränkte Entwicklungsfähigkeit und damit auch die Wandlungsfähigkeit tiefergehende Ursachen haben würde, zeigte sich an den niedrigen Werten für „Kultur“ und „Fokus“.
(Performance Dreickeck ©2017 Agility Insights)
Ein-Blick unter die Motorhaube
Aufschlussreich war der Blick „unter die Motorhaube“. Die „Leadership Scorecard“ zeigte erste Ursachen für die erkannten Probleme. Das Verständnis für das Ziel der gemeinsamen Aktivität und die Agenda, die strategische Umsetzung, fehlte. Trotz einer gemeinsamen Klarheit bezüglich des „Wie“ beim Vorgehens, die sich in hohen Werte bei der Umsetzung, den Grundsätzen und den gemeinsamen Normen ausdrückt, schien es nicht klar in welche Richtung sich das Unternehmen bewegen sollte und welche der neu entstehenden Möglichkeiten es zu verfolgen galt. Diese Unsicherheit führte zu einer Lähmung und damit einer reduzierten Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit sowie dem Brachliegen von Potenzialen. Eine Wahrnehmung, die sich bei der Betrachtung der (hier nicht gezeigten) Detailergebnisse noch verfestigte. Augenfällig wurde eine Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung im Management und der Sicht der Führungskräfte, vor allem im erfolgskritischen Bereich unternehmenskultureller Aspekte.
(Leadership Scorecard ©2017 Agility Insights)
Ein Blick in die “Leadership Toolbox“ zeigte weitere Folgen der vorhandenen Störungen auf. Trotz und zum Teil auch gerade wegen ausgeprägter und bewährter Mess- und Steuerungsinstrumente, war es nicht möglich, die vorhanden Energie zu aktivieren und zu nutzen. Das individuelle, wie das gemeinschaftliche Engagement, die Fähigkeit und der Wille zur Zusammenarbeit war gebremst und die mittelfristig gewollte, strategische Ausrichtung nicht klar. Die Diagnose deckte einige weitere Ansatzpunkte auf, etwa im Bereich der Führungsbefähigung, die zu verlangsamten und unklaren Entscheidungsprozessen und deren Umsetzung führte und damit die bestehende Lähmung weiter manifestierte. Eine Art bremsender Strudel aus Entwicklungsdruck und Unsicherheit war entstanden.
(Leadership Toolbox ©2017 Agility Insights)
Viele der in diesem Beispiel identifizierten Problemstellungen, wie auch viele der erkannten Potenziale, sind typisch für Unternehmen mit einer eigenen oder branchenspezifischen Tradition, hier etwa im Bereich der Energieversorgung. Ebenso typisch ist in diesen Bereichen der steigende äußere Veränderungs- und Anpassungsdruck. Eine Konstellation, die es diesen Unternehmen zunehmend schwierig macht zielgerichteten Wandel anzustoßen.
Damit ist es in diesen Fällen das wichtigste Ziel der Diagnostik, die bis zu 102 Fähigkeiten betrachtet und in einer Vielzahl von unterschiedlichen Darstellungen zusammenführt, die Zusammenhänge und Gesamtsituation zu visualisieren und den Entscheidern im Unternehmen zu ermöglichen die zugrundeliegenden Ursachen besser zu verstehen.
Den Wald trotz der Bäume wieder erkennen
Sind Hebel und Ansätze klar, lassen sich organisationsindividuelle konkrete Maßnahmen ableiten, die auf der Ursachenebene tatsächlich Wirkung erzielen können. Die Bandbreite dieser Folgeaktivitäten ist so groß, wie die Unternehmen und die Analyseergebnisse unterschiedlich sind – weshalb es hier (wie auch sonst bei mir) keinen 5 Punkte Plan für „das richtige“ Vorgehen gibt. Dennoch gibt es Klassiker, die oft gute Wirkung zeigen, wie die Kombination aus einer (mittel- bis langfristigen) Begleitung der Organisation als Mentor und einer individuellen Selbstreflexion des Managements, oder die gemeinsame Betrachtung und Analyse von im Unternehmen etablierten Regeln und Glaubenssätze, die insbesondere dazu führen können, dass Selbstverantwortung und (Selbst)Vertrauen steigen und mehr produktive Energien zu mehr Engagement führen. Genauso ist oftmals die interne Kommunikation ein Thema, um für alle mehr Klarheit bezüglich der Nutzungsmöglichkeiten der (neuen) Freiräume zu erzeugen.
Und auch darüber hinaus gibt es jede Menge zielführender großer und kleiner Impulse, work hacks sowie umfassender, tiefgreifender Ansätze, die innerhalb der Organisation eine stärkere Basis für ein erfolgreicheres Zusammenwirken in der Zukunft zu geben.
„Mit der neuen Werkzeugkiste sind wir nun besser in der Lage, mit den Veränderungen in unserer Branche besser umzugehen… (CEO, Energiebranche)“
Vor diesen Hintergründen ist es aus meiner Sicht doch durchaus ab und zu lohnend, einen Blick hinter das „Marketing Blabla“ zu werfen.
Wenn Sie selbst einmal anhand Ihrer Antworten auf die 22 Fragen der ganz kleinen, kostenfreien Agility Insights Diagnostik ausprobieren möchten, welche Hinweise Sie auf die in Ihrem Unternehmen vorhandenen Potenziale und Störungen gibt, dann nutzen Sie diesen exklusiven Link.
Wenn Sie einen Beratungspartner für die Arbeit an und in Ihrem Unternehmen suchen, so finden Sie im weltweiten Agility Inisghts Netzwerk sicher einen Kollegen mit den entsprechenden, Ihnen wichtigen Erfahrungen. Und natürlich können Sie mich auch direkt darauf ansprechen.
Die Grafiken wurden mit freundlicher Genehmigung von Agility Insights zur Verfügung gestellt.
Disclaimer: Wie angesprochen sind die Agility Insighst Diagnostiken Werkzeuge, das ich für meine Arbeit in und mit Unternehmen nutze. Ich verdiene mithin mittelbar und unmittelbar an deren Anwendung. Für diesen (und die weiteren Artikel) erhalte ich jedoch keine Bezahlung. Sie sind Ausdruck meiner Wertschätzung für das Werkzeuge und der Überzeugung bezüglich seiner der Wirksamkeit.
Ich freue mich, wenn Sie diesen Artikel innerhalb und ausserhalb Ihres Unternehmens empfehlen und teilen und so anderen Impulse geben sich und ihr Umfeld positiv zu verändern.
