20.01.17 | Allgemein, Blog |
Diejenigen, die mir schon länger hier folgen wissen, ich bin alles andere als ein Headhunter oder Personalvermittler. Nein, das ist sicherlich nicht der Bereich in dem ich Unternehmen wirklich voranbringen könnte.
Mein Thema ist Unternehmen auf dem Weg in eine erfolgreichere Zukunft zu begleiten und neue Chancen sicht- und nutzbar zu machen.
Andererseits ist auf diesem Weg eine neu zu besetzenden Top-Führungsposition, sei es als Vorstand / Geschäftsführer aber ebenso bis zur Ebene n-2, immer ein besonderer und erfolgskritischer Moment. Wie man diesen Moment so gestalten kann, dass die Trefferwahrscheinlichkeit überdurchschnittlich steigt, habe ich vor fast einem Jahr bereits einmal für das Magazin des „Boardreport“ dargestellt. Jetzt greift der Harvard Business Manager in seiner aktuellen Ausgabe das Thema noch einmal auf. Für mich ein Anlass auf diesem Kanal hier noch einmal Ihr Bewusstsein und Ihren Blick zu schärfen.
Abb: Ausschnitt aus dem „Boardreport“ Ausgabe 1/2016
Der Harvard Business Manager fokussiert bei seinem Schwerpunktthema „CEO-Nachfolge“ auf zwei Elemente des Chefwechsels, das Recruiting und die Einarbeitung, und flankiert die in diesen Bereichen dargestellten Erkenntnisse mit einem Erfahrungsbericht und einigen Forschungsergebnissen.
Der HBM schreibt richtigerweise „Das Thema ist so spannend wie kaum ein anderes – und dennoch steckt die Suche nach den Wesenszügen des idealen CEOs in spe in den Kinderschuhen. Bislang hat jedenfalls noch niemand den Pionier der Managementlehre Peter Drucker widerlegt, der schrieb, dass „sich erfolgreiche Führungskräfte in ihren Persönlichkeiten, Stärken, Schwächen, Werten und Überzeugungen erheblich unterscheiden. Das Einzige, was sie alle eint, ist, dass sie das Richtige tun““.
Nur – was ist das „Richtige“?
Wenn Sie in Ihrem Unternehmen – aus welchen Gründen auch immer – eine Führungsposition neu besetzen müssten, welchen wären die 5 Hauptthemen, denen sich die neue Person in den ersten 3 Monaten mit besonderem Augenmerk widmen müsste?
HBM: “Schätzungen zufolge muss ein Drittel neuen Unternehmenschefs den Chefsessel bereits innerhalb der ersten 18 Monate wieder verlassen. Manche Experten gehen davon aus, dass rund die Hälfte aller neuen CEOs ihren Posten nach dieser Zeit räumen müssen.“
Es scheint als ginge bei der Suche – aus verschiedenen Gründen noch zu viel schief. Die Ursache dafür sehen die Autoren der Beiträge im HBM sowohl bei den Unternehmen, wie auch bei den neuen Führungskräften. Beide Seiten scheinen das Thema verblüffend leichtfertig anzugehen. Dies obwohl „Fehlschläge verheerend sind“.
Auf der Unternehmensseite schneiden diejenigen besser ab, die in drei Bereichen mehr Klarheit an den Start bringen. Zunächst erwarten sie einen möglichst guten, aber keinen 100%-fit bei dem zukünftigen Kandidaten. „Sie klären peinlich genau, welche Eigenschaften der neue Chef unbedingt mitbringen muss, um Erfolg zu haben. Sie sind offen, was die Ausbildung und bisherigen Karrierestationen ihrer Kandidaten anbelangt. Sie prüfen eingehend, welche Frau oder welcher Mann wirklich am besten für das Unternehmen ist. Und sie akzeptieren, dass jeder Kandidat seine Schwächen hat.“
Was müsste eine neue Top-Führungskraft in Ihrem Unternehmen an Eigenschaften mitbringen? Welche Kompetenzen sind die entscheidenden?
Zum zweiten investieren „gute Board Directors […] allerdings schon vorher viel Arbeit, um die richtige Kombination von Kompetenzen zu definieren. Sie machen sich ein umfassendes Bild von den aktuellen Herausforderungen des Unternehmens und analysieren, wie sich das Umfeld verändert.“ D.h. sie verschaffen sich ein umfassendes und möglichst objektives, insbesondere nicht durch die alte Führungskraft oder eigene Vorlieben und Abneigungen, geprägten Bild des Unternehmens, wie auch des Marktes und Wettbewerbsumfelds.
Drittens führen sie einen intensiven Dialog dazu, welche Dreh- und Angelpunkte sie als die tatsächlich relevanten für die neue Position ansehen. Clayton Christensen beschreibt das in „Competing against luck“ als „the job to be done“ also die eigentlich zu lösende Aufgabe, das was wirklich für das Unternehmen den größten denkbaren positiven Impuls darstellen würde.
Die fast schon banale Quintessenz der Beiträge ist: „Wer dem neuen CEO also hilft, das neue Umfeld besser zu verstehen und seine Soft Skills anzupassen, steigert auch die Erfolgschancen der neuen Spitzenkraft.“
Wie schaffen Sie es Ihr Unternehmen objektiv zu betrachten?
Die größte Herausforderung ist oft die Zeit. Zu wenige Unternehmen nehmen sich ausreichend Zeit eine bewusste Reflexion der bestehenden Chancen und Hemmnisse anzustoßen. Oder es fehlt an Expertise und Kontakten um eine objektive externe Perspektive einzuholen.
Doch auch auf der Seite der neu startenden Top-Leute sind Zeit und die Möglichkeit zum Blick in die Tiefe das Problem. Selten wird eine fundierte Einarbeitung unterstützt, oder sie erscheint unmöglich. Zuweilen stolpern – gerade externe Zuwächse – an der hidden agenda derer, die auch auf den Job spekuliert hatten. Und noch öfter ist den neuen nicht klar, wo die echten (kulturellen) Herausforderungen tatsächlich liegen, und welche tiefliegenden Ursachen sie haben. Es ist als würden sie gefesselt und ohne Fallschirm aus einem Flugzeug geworfen – wobei gleichzeitig erwartet wird, dieses Flugzeug sicher zu landen.
Wussten Sie, als Sie ihren Job angetreten haben ausreichend gut darüber Bescheid, wo die wahren Problemfelder in der Organisation lagen?
Sich stetig verändernde Anforderungen in einem immer komplexeren und dynamischeren Umfeld bedingen seitens der Investoren bzw. der über den Führungskräften angesiedelten Strukturen, auch bei Vertragsverlängerungen und sich bewusst mit den Status im Innern der Organisation zu befassen. Gerade wenn der Vergleich mit vorherigen Betrachtungen möglich ist, lässt sich dann klären, ob alte Probleme erfolgreich gelöst wurden, und wo neue hinzugekommen sind. Nur mit einem klaren Blick lässt sich immer wieder bewusst entscheiden, ob das Führungsteam dafür aufgestellt ist die richtigen Dinge zu tun oder ob es an der Zeit ist, neuen Kompetenzen und etwas frischem Wind die Türen zu öffnen.
Die genannten Bereiche sind interessanterweise diejenigen, die zumeist außerhalb des Blickwinkels von Headhuntern und Personalberatern liegen – einfach, weil auch sie ihre Kompetenz nicht in allen Bereichen haben können.
Wenn sie den Blick auf und in Ihr Unternehmen schärfen möchten – egal, ob Sie kurzfristig Neubesetzungen vornehmen müssen oder auch hier bewusst langfristig agieren – gehen Sie in den Dialog und lassen Sie sich von objektiven Partnern unterstützen! Ihr Unternehmen sollte es Ihnen wert sein.
18.01.17 | Allgemein, Blog |
In einem anderen aktuellen Beitrag habe ich über „die Zukunft der CxOs“ geschrieben. Hier geht es mir um „die CxOs der Zukunft“ – die etwas vollständig anderes sind. Lassen Sie sich überraschen!
Wenn Unternehmen erkennen, dass es Zeit ist sich (von innen heraus) weiter zu entwickeln geht es oftmals auch darum, neue Rollen zu finden, sich mit diesen zu arrangieren, sie auszufüllen und zu leben. Denn, das kristallisiert sich langsam heraus: in Organisationswelten, die zukünftig in maximaler Sicherheit und Stabilität gedeihen wollen, geht es darum den Fokus der Aufmerksamkeit auf die Themen „digital und sozial“ zu richten und mehr Flexibilität und Wahlfreiheit einzuräumen und (er)lebbar zu machen. Es geht hier viel mehr darum Vertrauen zu geben und zu vermitteln. Denn nur hier entsteht die Offenheit zur kontinuierlichen Weiterentwicklung, Raum für einen gemeinsamen, beseelenden Sinn und damit die Energie den aktuellen Turbulenzen eine veränderte Logik entgegenzusetzen.
Am Ende geht es darum, sich alle (alten und neuen) Rollen und Aufgaben anzusehen und zu schauen, was sich warum verändert und wie man sie zeitgemäß neu fassen und zuordnen kann.
Die CxO Chancen
Denkt man im einem solchen Szenario weiter, entstehen eine Vielzahl von neuen CxO Rollen, also Bereichen in denen temporär jemand den lead übernimmt und die Organisation so weiter in die Zukunft trägt.
Dies reicht
- vom CAO (Chief Agility Officer – der die Adaptionsfähigkeit der Organisation im Blick hat, sie fordert und fördert),
- über den CBO (Chief Belonging Officer – der das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft und insbesondere auch des Netzwerks um die Organisation herum betrachtet und gezielt verstärkt),
- den CCO (dem Chief Chances Officer – der die Chancen und Risiken, die die Zukunft für die Organisation bereithält aufzeigt und hilft daraus Entwicklungsmöglichkeiten zu gestalten),
- den CDO (Chief Dialoge Officer – der die vielfältigen Dialoge, die Klarheit bei der Zusammenarbeit und Kommunikation vergrößern, anstößt und moderiert),
- den CEO (Chief Ecology Officer – der sich auf die Umwelt(schutz)belange und den Ressourcenverbrauch der Organisation fokussiert),
- den CMO (Chief Meaning Officer – der die individuelle Bedeutung der Aufgaben und Rollen der Mitarbeiter mit diesen reflektiert und in Kongruenz mit dem gemeinsamen Ziel bringt),
- den CNO (Chief Network Officer – der die Netzwerke im Unternehmen und vor allem auch die nach außen gerichteten aufbaut und pflegt),
- den COO (Chief Openness Officer – der für Offenheit für bzgl. neuer Aufgabenfelder und Rollen – aber auch neuer Entwicklungen und Veränderungen Sorge trägt),
- den CPO (Chief Purpose Officer der den tieferen Sinn der Organisation für die Mitarbeiter, die Umwelt und die Gesellschaft regelmäßig hinterfragt und diskutiert),
- den CRO (Chief Respect Officer – der beobachtet, wie miteinander umgegangen wird und z.B. auch kulturübergreifende Unterschiede aufmerksam macht),
- den CSO (Chief Sustainability Officer – der sich um die Nachhaltigkeit der Aktivitäten der Organisation kümmert),
- den CTO (Chief Transparency Officer – der für die Transparenz und Verständlichkeit von Ereignissen und Zahlen in der Organisation sorgt),
- den CTO(2) (Chief Trust Officer – der die Basis gegenseitigen Vertrauens betrachtet und dafür sorgt, diese kontinuierlich zu verbessern)
- bis hin zum CVO (Chief Values Officer – der sich mit dem Wertefundament auseinandersetzt)
- und dem CZO (Chief Zeitgeist Officer – der die Organisation aus einer Innen- und Außenbetrachtung heraus auf der Höhe der Zeit hält – in Bezug auf die Produkte, die Kommunikation, den ökologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Beitrag)
lässt sich für (fast) das gesamte Alphabet ein Thema finden, dass Reflexionsfläche im Unternehmen findet und diese den Menschen darin bietet.
Die Silos hinter sich lassen
Die CxO’s der Zukunft sind in Rollen und nicht in funktionalen Silos unterwegs. Sie kümmern sich um Themenfelder, die für alle Stakeholder von Belang sind. Sie sind damit per Definition übergreifend, ohne „Fachbereich“ und enge Grenzen unterwegs. Sie sind es, die versuchen viele verteilte und doch verzahnte Aufgaben in Resonanz zu bringen, um die Eigenschwingung der Organisation bis zu einem optimalen Wert zu erhöhen und so maximalen positiven Effekt zu erzielen. Sie sind Ansprech- und Dialogpartner für alle Beteiligten – für den Pförtner genauso wie für den Lieferanten, Kunden und für – ja es wird sie weiterhin mit besonderer Bedeutung für die Organisation und die Mitwirkenden darin geben – die Führungskräfte.
Neue Führung – wichtiger denn je!
Mit dieser Masse an wichtigen und beachtenswerten Themen steigt gerade in dem alten Bereich der Menschenführung und Entwicklungsunterstützung der Bedarf. Die Aufgabe von Top-Führungskräften wird es (auch weiterhin) sein, die persönliche, gemeinsame unternehmensweite Entwicklung von Kollegen und Mitarbeitern bestmöglich zu fördern und ihr Raum zu geben. Hier steckt nicht nur Wert für das Unternehmen, sondern insbesondere auch ein wichtiger „Status- und Machtfaktor“ der neuen Zeit: Anerkennung und Reputation durch Empfehlung.
In der Vergangenheit, wie in der Zukunft zeichnen sich gute Führungskräfte dadurch aus, dass sie Einfallstor für Anregungen und Impulse ins Unternehmen sind, dass sie Reflexionsflächen bieten (oder, wenn sie selbst befangen sind diese beschaffen), dass sie die Vernetzung der Organisationsmitglieder untereinander und mit anderen aktiv verstärken und dass sie die an Bedeutung zunehmenden Dialoge zu den wichtig(st)en Themen der Organisation starten und moderieren. Stand heute sprechen wir deutlich zu wenig oder in zu elitären Gruppen über die Vision, die Kultur und die vielen Chancen und Hemmnissen.
Doch – eine solche Art der radikal neu gedachten Weiterentwicklung zu empfehlen (oder zu fordern) ist nahe an einem Sakrileg. Die Offenheit zu erwarten die eigenen Gedanken- und Glaubenssatzwelt so disruptiv zu innovieren grenzt an Frevel, stellt er doch zu viel des bisher für richtig erachteten Verhaltens in Frage. In dieser Forderung steckt nicht von ungefähr auch der Ruf nach der Arbeit an der eigenen Haltung – die von jedem selbst ausgehen und freiwillig muss und damit doppelt schwer fällt.
Erschwerend kommt hinzu, dass das Denken von Themenbereichen in Rollen und Aufgaben, den Beginn einer Neudefinition der gewohnten Arbeits-Lebens-Welt nach sich ziehen könnte (und, wenn wir ehrlich sind, dies nach sich ziehen wird). Einer Neudefinition in der die heutigen Präsenztempel (aka Büros), die preußische Arbeitsmoral (aka: 9to5 jobs und Leistungsbemessung nach Stechuhr und Zeit) hin zu mehr Selbst-Verantwortung Leistungsbefähigung und mithin Arbeitsenergie kaum noch Raum finden werden. Aber – wer will dass schon… ?!?!?
Wer will schon Verantwortung übernehmen und Entscheidungen selbstständig treffen. Wer will schon selbst festlegen wann er erreichbar ist und seine Aufgaben erledigt. Und selbst wenn man dies für sich selbst in Anspruch nehmen würde, so ist dass Misstrauen groß, dass die anderen sich auf Kosten anderer optimieren. Ein Verhalten, dass in heutigen Strukturen – McGregor und die Theorie X und Theorie Y Einteilungen mal kurz beiseite gestellt – aufgrund unserer Erziehung in einer Neidkultur tatsächlich durchaus möglich wäre.
Ein langer Weg – aber auch ein lohnender?!
Das macht klar, dass ein Weg zu den CxO der Zukunft nicht schnell und leichtfertig gegangen werden kann. Das Verständnis von Leadership in einer zunehmend digitaleren Zeit, die mögliche Vielfalt von Strukturen in jeder Möglichen Variante zwischen klassischen Hierarchien und reinen Netzwerkorganisationen erfordert, dass den Menschen Zeit gegeben wird sich zu akklimatisieren. Wir alle brauchen Zeit – die wir kaum haben – um zu lernen, wie wir mit der (neu gewonnenen) Verantwortung umgehen können, wie wir die neuen Aufgaben inklusive Leadership und Führung erleben, erfahren und umsetzen können und wie wir schließlich auch neue Entscheidungskonzepte anwenden können.
Zusammen-Arbeit ist die einzige echte Herausforderung
Die Herausforderung ist, dass diese Wege – egal, ob wie sie „digitale Transformation“, „Arbeiten X.0“ oder „Neue Arbeitswelten“ nennen – eine gemeinsame kontinuierliche Entwicklung bedingen, bei der alle Beteiligten sich verständnisvoll unterstützen. Die Zeit narzisstischer Egomanen ist in solchen Unternehmen vorbei. Ein Anker kann es dabei sein bewusste Reflexionsschleifen einzubauen und sich regelmäßig gegenseitig über die gemachten Erfahrungen auszutauschen – die moderne Softwareentwicklung lässt grüßen. Die alten 100 Tage Schonfrist im neuen Job kann so zur allgemeinen 120 Tage Reviewfrist werden.
Gelingt es so Übersicht und Übersichtlichkeit zu erzeugen, wird es den meisten – von den Antagonisten, die es überall gibt abgesehen, die Veränderungsgeschwindigkeit mitzugehen, die das Unternehmen braucht um sich weiterhin gut im Markt zu positionieren. In jedem Fall wird das Mehr an Klarheit und Transparenz bezüglich Aufgaben und Rollenverteilung dafür Sorgen, dass man sich mittelfristig überhaupt noch im Markt positionieren kann.
Ganz am Anfang des Wegs steht dabei die wohl schwierigste Aufgabe, die zu diesem Zeitpunkt allein das alte Top-Management, die CxO klassischer Lesart, angehen und lösen können. Es gilt die bestehende Struktur bewusst und ehrlich zu Reflektieren um all die Hemmnisse rechtzeitig zu beseitigen, der der Weiterentwicklung hin zu neuen Rollen und Aufgaben im Weg stehen. Es gilt zu klären wo die sichtbaren und unsichtbaren Problemfelder liegen und eine erste Idee zu entwickeln, wie das Unternehmen es schaffen kann, diese hinter sich zu lassen, um möglich unbelastet voran gehen zu können.
Dies als erste neue Herausforderung, neue Hauptaufgabe und ersten Schritt zu erkennen, weit weg vom Tagesgeschäft, weg von strategischen Planungen, weg von Innovationswünschen ist der Punkt, der es vielen (noch) unmöglich macht loszugehen, und der uns als Wirtschaftsnation und Gesellschaft (noch) ultimativ ausbremst. Dabei ist es heute wichtiger den je, den Ballast zu erkennen und abzuwerfen, der die Orga und die Menschen davon zurückhält in die heute in die Zukunft zu starten.
Reflexionsfragen
Kennen Sie die tatsächlichen Ursachen der Probleme in Ihrer Organisation? Gehen sie diese an, oder behandeln Sie eher die Symptome?
Welche der neuen CxO Rollen hat für die das meiste Gewicht und den größten Einfluss auf Ihr Unternehmen?
Wie sehr leben Sie schon heute die beschriebene „neue Führung“ – nicht nur in einer HR Funktion, sondern als Führungskraft?
Darüber, warum es bei den „die Zukunft der CxOs“ mehr Verlierer als Gewinner beinhalten kann, habe ich hier geschrieben.
18.01.17 | Allgemein, Blog |
„Die größte Gefahr in turbulenten Zeiten ist nicht die Turbulenz, sondern mit der Logik von gestern zu handeln.“ (Peter Drucker)
Stimmt das so noch ??? Immerhin ist dieser Peter Drucker Zitat schon etliche Jahre alt.
„Die Zeiten“ waren gefühlt schon immer turbulent. Und so hätte schon immer eine „neue Logik“ angewendet werden müssen, um mit den jeweils aktuellen Entwicklungen Zeit“ besser umzugehen, um besser Lösungen zu finden oder zumindest die Probleme besser zu verstehen.
Blickt man in die Masse der Unternehmen etwas tiefer hinein, so scheinen sie das Zitat grundlegend zu widerlegen! So turbulent die Zeiten auch sein mögen, die alten Logik funktioniert weiterhin. Die alten Strukturen führen weiter zu guten Erträgen, die alten Managementprinzipien, die bewähren Organisationsmuster – alles funktioniert – trotz der weiterhin bestehenden und manchmal zunehmenden Turbulenzen.
Natürlich haben sich Unternehmen – unter der sichtbaren Oberfläche – mit diesen Turbulenzen auch schon immer weiter entwickelt. Natürlich haben sie im Detail – und manchmal in größeren Strukturen – verändert, um besser auf den Markt und Kunden reagieren zu können. Natürlich findet all das für den Betrachter von außen normalerweise im Verborgenen statt. Es braucht ja auch niemanden zu interessieren, wie ein Unternehmen seine Produkte und Services in den Markt bringt, solange der Kunde bekommt war er sucht und braucht. Die Kommunikation darüber ist schließlich nur in Ausnahmefällen der Geschäftszweck. Und natürlich werden besondere Entwicklungen und Projekte dennoch immer auch nach außen kommuniziert – allein auch schon um dem Bewerbermarkt zu zeigen: Schau, hier passiert was!
Doch passieren tut kaum etwas – eine neue Logik wird weder gesucht noch (zufällig) gefunden. Nur ganz wenige Unternehmen gehen bewusst (und öffentlich) große Schritte sich ein tragfähiges Fundament für eine neue Logik zu geben. Vielen scheint es zu reichen von außen hui und von innen pfui zu sein.
Die Verlierer
Dieses Vorgehen lässt allerdings einige (große) Verlierer zurück. Verlierer, die sich in den alten und bislang mehr oder weniger erfolgreichen Strukturen zwar auskennen und mit ihnen umzugehen wissen, die aber doch wissen, dass das Gras auf der anderen Seite des Zauns tatsächlich grüner ist und einfach besser schmeckt. Die verstanden haben, dass es lohnt die alten Dinge in neuem Licht zu betrachten – gerade weil dann auffällt, wie verrottet sie sind und weil dann an ihnen gearbeitet werden kann.
Ein Teil dieser Verlierer macht sich Luft indem sie sich zusammentun. intrinsify.me ist in etwa so entstanden – als Netzwerk von Menschen, die ahnen, dass es anders besser geht, aber denen die Hebel fehlen, um das im Unternehmen umzusetzen.
Schwierig wird es, wenn sich diese „Verlierer“ an Positionen befinden, die es ihnen nach landläufiger Meinung erlauben würden etwas signifikant zu verändern, die aber dennoch im Grunde noch mehr in den alten Mustern ´gefangen sind als die „einfachen“ Querdenker. Diese visionären Geschäftsführer gibt es – und es sind wahrscheinlich deutlich mehr als es denn Anschein hat.
Ihre besondere Herausforderung ist, dass sie sich nicht bewegen dürfen. Sie können nicht einfach in Social Media ihr leid klagen, sie können sich nicht auf Barcamps austauschen und informieren, sie können nichts Öffentliches tun, ohne Gefahr zu laufen in das Spannungsfeld der Erwartungen von Investoren, Führungskollegen, Aufsichtsräten, Kunden, Mitarbeitervertretern und der Belegschaft selbst zu geraten. Jede (unbedachte) Äußerung kann sich zu schnell auf das persönliche Gesamtsystem und gleichzeitig das der Organisation in einem Maß auswirken, dass niemand möchte.
So sind sie Gefangen zwischen der persönlichen Erkenntnis, dass eine neue Logik und ein neuer Weg für das Unternehmen von Vorteil wäre und den Zwängen der „alten Logik“.
Für sie ist es ungleich schwieriger über die vielen kleinen und ungelösten Herausforderungen zu sprechen, als für die vielen (teilweise in erlernter Hilflosigkeit erstarrten) Befehls- und Weisungsempfänger. Trotz und gerade wegen ihres Jobs als Entscheider, Geschäftsführer und Vorstand, haben sie kaum die Gelegenheit in ausreichender Breite die mehr Chancen und Risiken außerhalb ihrer – dafür immer zu kleinen und zu gleich denkenden – etablierten Netzwerk- und Beraterfilterblase zu diskutieren.
Dazu kommt, dass wir es einfach nicht gesellschaftlich akzeptiert ist einfach mit jedem über alles zu reden. Wir reden schon kaum über unsere körperlichen Zipperlein. Wie käme man dann darauf mit irgendjemand – zu dem keine echtes tiefes Vertrauensverhältnis besteht – über Dinge zu sprechen, die den Eindruck entstehen lassen könnten, dass man seinen Job und sein Geschäft nicht beherrscht.
Und doch – so sch…wierig es ist – es scheint heute deutlich mehr Potenzial darin zu liegen, die neuen Chancen in größerer Breite zu diskutieren, Gleichgesinnte zu identifizieren und dann gemeinsam vorzugehen, als am vermeintlich bewähren weiter festzuhalten. Je breiter, je interdisziplinärer man sich dabei austauscht, desto mehr kann entstehen.
Dabei gibt es allerdings kein richtig und falsch mehr. Es gibt nur den Bereich zwischen „mulmig mutig“ und „verhalten euphorisch§ in dem man – gerade als Angehöriger der „C-Suite“ – versuchen kann seinen halbwegs auskömmlichen Platz zu sicher.
Die CxO Falle
In der jetzigen Wahrnehmung von CxOs, von „Chief whatever Officers“, sind viele Themen, die sich als problematisch herausstellen, schon im jeweiligen Begriff vorprogrammiert. Ein CFO hat sich um Finanzen zu kümmern, ein COO ums operative, ein CHRO um das Humankapital, ein CEO schließlich – quasi als einziger – darum, dass das Unternehmen insgesamt gut läuft und nach außen auch so wahrgenommen wird. In vielen Unternehmen ist er damit mehr Außenminister, als Regierungschef.
Und – es gibt eine Menge „CxOs“ und damit eine Vielzahl von Herrschaftsbereichen – selbst wenn man diese Herrschaft gar nicht beabsichtigt. (Auf Wikipedia findet sich eine lange Liste weiteren CxO Aufgabenfelder.) Denn mit dieser Auf- und Einteilung (er)leben auch die Mitarbeiter und die Außenwelt fast zwangsläufig eine gedankliche Vorsortierung. Es entstehen ganz automatisch durch die so vertraue Begriffsbildung, all die Silos, von denen wir verstanden haben, dass sie mehr Fluch als Segen sind.
Leider lässt sich dieses Verständnis nicht einfach aushebeln. Zu tief ist in unserer Sozialisierung verankert, dass der Controller ohnehin nur das Budget zusammenstreichen will, dass der Vertriebler keine Ahnung von Technik hat und dass das Marketing nur bunte Bilder druckt. Zu tief sitzt das „wir gegen die“, zu tief sitzen die von Kindesbeinen verankerten Glaubenssätze, die am Ende eben auch unseren tief verwurzelten Wunsch nach Klarheit und Ordnung befriedigen. Schließlich sehen wir die Dinge zumeist so, so wie wir sie sehen wollen (und kennen) und – gerade Neues – nicht so, wie sie sind oder sein könnten.
Seelenlos
Dieser Wunsch nach Stabilität, Übersichtlichkeit, Verständlichkeit, Sicherheit und Ordnung, der gerade wenn die Turbulenzen zunehmen – wenn VUCA sichtbarer wird – die Einfachheit ins Zentrum der Sehnsucht stellt, hat in unserem Wirtschaftssystem etwas auf die Spitze treiben lassen, dass diesem Wunsch gleichzeitig mehr und mehr den Boden entzieht.
Das Wirtschaften nach KPI und (Quartals)Ergebnissen hat Arbeit schon früher entseelt. Heute, in einer Zeit in der Algorithmen mehr und schneller Börsenwert bewegen und Unternehmen glorifizieren oder ruinieren als Menschen, in der auch sonst die Öffentlichkeit Geschehnisse ganz anders in den multimedialen Vordergrund rückt als noch vor 20 Jahren, scheint es mehr um Produkte, Innovationen und eben auch Zahlen zu gehen, als um Visionen und Menschen.
Raus aus dem Dilemma
Falls ich mit meiner Beschreibung halbwegs richtig liege stellt sich die Frage, wie man sich, als fortschrittlich denkender und handelnder CxO, aus diesem Dilemma befreien kann?
Wie kann man – ganz in Sinne des „what’s in for me“ – den persönlichen und gemeinsamen Weg in und für die Organisation gestalten, wenn da keiner ist, mit dem man reden und sich austauschen kann?
Wie kann man, analog oder digital, die Unterstützung finden, die tatsächlich auf den Punkt genau hilft, ohne dabei zu riskieren? Und wie findet man überhaupt heraus, wo dieser Punkt ist und wie er aussieht?
Wie und wo soll – außer in exklusiven Executiveprogrammen wie sie an einigen führenden Hochschulen zu entsprechenden Preisen angeboten werden – jemand zu Lehrinhalten einem Erkenntnisgewinn kommen, ohne sich einer (teilweisen) Öffentlichkeit (und damit Spott oder Neid) auszusetzen? Wie und wo kann man sich mit seinesgleichen Vernetzen, ohne sich bei digitalen Fakeaccounts oder in „Altdenker“-Netzwerken wiederzufinden?
Die (meine) Antwort gleicht interessanterweise der, die ich auch anderen „normaleren“ Mitarbeitern geben würde – und doch ist sie ganz anders. Bei der Antwort geht es um Gemeinsamkeit – um den Austausch in mit Menschen, die die gleichen Probleme und Chancen haben (könnten). Bei beiden Antworten geht es darum, sein Umfeld aktiv und bewusst daraufhin abzuklopfen, wie vertrauenswürdig und vertrauensvoll es ist. Und bei der Antwort geht es darum Menschen und Methoden in diesem Umfeld zu finden und zu (be)nutzen, die mit viel (Lebens-/Arbeits-)Erfahrung eine externe Perspektive einbringen und die Begleitung auf dem Weg anbieten können.
Dieser Ansatz führt für die „normaleren“ Mitarbeiter in öffentliche Soziale Netzwerke wie facebook und Twitter und führt auf Open Space Veranstaltungen wie BarCamps.
Doch dies wäre für heutige CxO’s eine fatale Idee. Für sie heißt es weiterhin die etablieren „elitären“ Veranstaltungen aufzusuchen. Doch bleiben Sie hier den Keynotes und Ablenkungen fern. Fokussieren Sie auf die Netzwerkräume und suchen Sie sich diejenigen für Gespräche heraus, die nicht in den Rahmen passen. Machen sie aus den Veranstaltungen auf diesem Weg eine Art Executive Open Space. Und finden sie Menschen, die einen Schei…. darauf geben in ihr Weltbild zu passen. Versuchen Sie die Nerds, Freaks und Weltverbesserer zu finden, bei denen Sie das Gefühl haben, dass sie – so quer diese auch denken – so denken wie sie selbst. Um es anders zu sagen: Sie finden die Menschen, die sie wirklich unterstützen und voranbringen können mit viel höherer Wahrscheinlichkeit außerhalb ihrer Komfortzone als innerhalb – Das gibt ganz nebenbei auch für die „normaleren“ Mitarbeiter…
Mit etwas Glück entsteht so eine Vielzahl an persönlichen Netzwerken der Vertrauens und Verstehens, die CxOs als Raum für persönliches Wachstum – und das der Organisation – dienen könnten.
Reflexionsfragen
Welche Antworten haben Sie auf die oben gestellten Fragen?
Wie gehen Sie für sich vor?
Kennen Sie schon die Punkte, an deren es sich lohnt anzusetzen um ihre Organisation vielleicht doch zu entwickeln?
Wann ist ihre nächste Gelegenheit ihre Komfortzone zu verlassen? Ein kleiner Tipp am Rande – heutzutage müssen sie niemanden mehr physisch aufsuchen – miteinander reden und sich sehen kann man auch von Schreibtisch und vom Smartphone aus.
Warum es bei den „CxOs der Zukunft“ ganz andere Personen mit ganz anderen Rollen sind und welche dies sein können sind lesen Sie hier.
12.01.17 | Allgemein, Blog |
Viel wird derzeit über neue Führung gesprochen und geschrieben. In Zeiten, die zu verstehen geben, dass es den alten Mustern und Regeln an zeitgemäßen Inhalten fehlt, um neue „digitale“ Arbeitsmuster und -strukturen zu ermöglichen.
Viele, die sich in der Pflicht sehen „ihr“ Team und „ihre“ Belegschaft in diese sich merkwürdig verkomplexende Zukunft zu führen, spüren eine mehr als verständliche Sehnsucht nach einfachen Konzepten, nach geeigneter Unterstützung und nach Begrifflichkeiten, die Resonanz erzeugen. Und sie nehmen zugleich wahr, dass genau dies zu oft (noch) fehlt.
Wer sich länger mit der Thematik beschäftigt, wie viele hier, weiß, dass es sie (im Grunde) nicht gibt, diese Einfachheit. Es gibt keine klaren, eindeutigen Lösungen, die sich schnell und unkompliziert umsetzen lassen. Dazu sind wir zu lange mit Ideen unterwegs gewesen, die man nicht nur vor 50 Jahren hätte überdenken sollen (was geschehen ist), sondern die wir damals schon hätte ablösen müssen. Doch versäumtes, dass „man hätte müssen“ ist wenig geeignet, jetzt die Sicherheit und Stabilität zu vermitteln, die diese dynamischen, vor zunehmender Komplexität strotzenden Zeiten brauchen.
So sehr ich es mir selbst wünsche, – denn auch mein „Geschäft“ funktioniert mit einfachen, leicht verständlichen Lösungen besser, als mit der Suche nach organisationsindividuellen Konzepten und Chancen – was wir alle heute in Unternehmen und darüber hinaus als Gesellschaft zu meistern haben, diese an sich und in den Worten schon kaum verständliche „digital soziale Transformation“, er-FORDERT Führung oder noch besser Leadership, von einzelnen und bzw. von vielen, wenn nicht gar von allen.
Das Fatale: Wir scheitern ganz fundamental daran!!
„Wir“, d.h. viele derjenigen, die die neuen Themen als Übersetzen und Ermöglicher in die Organisationen tragen könnten (und sollten), sei es in der Rolle des Organisations- und Personalentwicklers, des Strategen, der Geschäftsführung oder auch – von außen – des Beraters, Coaches und Mentors, scheitern daran, dass wir uns einer Nomenklatur bedienen, die schon längst all jene abgehängt hat, die wir auf ihrem Weg unterstützen wollen.
Und wir scheitern nicht nur an diesem kleinen Element dieser Aufgabe. Wir scheitern auch daran das ganze Bild zu erkennen, und selbst diejenigen, die die Hubschrauberperspektive verlassen haben, um den vom Weltall den Planeten und das Gesamtbild zu betrachten, erkennen fast immer nur eine Hälfte. Nein – im Grunde sehen auch sie immer nur ein Viertel all dessen, was wirklich notwendig wäre, um als guter Kapitän, Lotse und Begleiter den Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft – vom Anfang bis zum Wiederbeginn – zur Seite zu stehen.
In der Geschwindigkeit mit der wir mit neuen Entwicklungen konfrontiert werden, ist es kaum zu schaffen Schritt zu halten. So sehen wir nur immer die eine Hälfte des Planeten der „neuen Arbeitswelten“ und zugleich sehen wir, die Unternehmen nur von außen betrachtend, auch hier nur die eine Hälfte der sichtbaren Strukturen, Werte und Kultur.
Das übrige das bleibt immer unsichtbar.
Ähnlich ergeht es denjenigen, die als die Experten und Spezialisten für die Details. Seien es die Details der Unternehmen selbst, weil sie tief darin verwoben sind, oder die Details der neuen Konzepte, des Holokratie, der Unternehmensdemokratie, der neuen Führungswege, von EFCS, ROWE oder auch „nur“ von Impulsen Innovation anders und erfolgreicher zu betreiben. Auch sie sehen, qua ihrer Zielsetzung, immer nur einen Teil all dessen, was möglich und vor allem notwendig wäre, um aus der Komplexität heraus, jene einfachen Lösungen für die Organisation zu finden.
Vielleicht brauchen wir keine neue, aber eine andere multidimensionale, netzwerkorientierte Führung
Heute, drei, fünf oder zwanzig Jahren vor der Zeit neuer und dann – aus dem Verständnis dieser neuen Zeit – „einfacher Lösungen“, führt kein Weg daran vorbei sich geschickt und weise zusammenzutun. Heute beginnt nicht nur die Blütezeit der interdisziplinären Netzwerke klug gesteuerter Unternehmen. Es beginnt auch die Ära von vernetzter Führung und Leadership. Die Zeit in der Führungskräfte ganz bewusst und ohne das Gefühl damit Ansehen, Status und Macht zu verlieren, sondern mit dem Bewusstsein reflektiert wertvolle Reputation zu gewinnen, nach außen gehen können, sollen und dürfen, um sich von anderen anleiten und inspirieren zu lassen und so gemeinsam die Wege und Lösungen zu finden, die hilfreich erscheinen. Es ist die Zeit in der es nicht mehr verwerflich sein darf, sich auch als CEO mit Kompetenz zu umgeben, die nicht aus den vermeidlich sicheren Gefilden alte, großer Beratungen stammen. Es ist die Zeit in der auf der anderen Seite kluge Berater, Coaches und Mentoren, die Grenzen ihrer eigenen Denkräume und Organisationen öffnen, um noch mehr als bisher den Austausch zum Wohle Ihrer Kunden und ihre Kompetenz zu stärken, indem sie mit „den Besten“ kooperieren. Sei es mit den besten Generalisten und Planetenbetrachtern, mit den besten Experten für die Details oder wiederum mit den besten Netzwerkern, deren singuläre (neue) Aufgabe es ist, diese neuen Netze der Stabilität und Sicherheit zu gestalten und aufzubauen.
Neue Führung beginnt ganz unten
Doch es liegt (wiedermal) nicht nur an „der Führung“ und (vielleicht) „den Beratern“, wie sich Unternehmen ihrer Zukunft annähern. Es liegt schon jetzt an jedem selbst. Nur wer nichts fordert ist leicht zu beherrschen – und Top-down Herrschaft ist das Führungsmodell das gerade im Ausverkauf landet.
Es liegt an allen, die jetzt so wichtigen Dialoge zur gemeinsamen Zielsetzung, zu den Werten und Regeln zu starten. Es liegt an allen, Vertrauen zu geben und einzufordern. Es liegt an allen, gemeinsam neue Perspektiven und Ideen zu entwickeln, die das Überleben in einer digitalisierten Welt erleichtern. Es liegt an allen, die (neuen) Leitplanken von Werten und Prinzipien zu identifizieren, die gemeinsam gelebt werden wollen.
Es liegt schließlich auch an allen, die Haltung in sich zu finden, die den Mut ermöglicht, die es jetzt braucht, um Unternehmen in Zukunft besser laufen zu lassen. Es ist derselbe Mut, den jeder von uns als Kleinkind gebraucht hat, um die ersten Schritte zu wagen, dabei hinzufallen und immer wieder aufzustehen. Es ist der Mut, der es uns erlaubt die Komfortzone des „es ging doch immer irgendwie“ zu verlassen, um dann in die magische Zone des „so einfach kann es sein“ zu gelangen.
Zur gemeinsamen Sprache (zurück)finden
Um diese Dialoge zu starten braucht es vor allem eines: eine gemeinsame Sprache. Worte unter denen jeder das Gleiche und vielleicht sogar das Selbe versteht. Worte, die es erlauben sich einfach und gezielt zu verständigen, die die Möglichkeiten geben sich auszudrücken und die gerne genutzt werden. Worte weit weg von den „Buzzwords“ der Zeit, von Agilität, Digitalisierung und auch Leadership. Es braucht Übersetzer und Multiplikatoren und Einladungen und Zugangsmöglichkeiten. Es braucht Menschen, die sich einbringen und mit dem Ziel vorangehen anderen den Weg zu erleichtern.
Mit einer gemeinsamen Sprache, die dennoch die Themen der Zeit erfasst, kann es gelingen auch komplexe Lösungen einfacher zu identifizieren und zu gestalten. Wir brauchen heute mehr Einfachheit in der Komplexität, auch wenn es nicht trivial ist, diese zu finden.
In diesem Sinne
- finden Sie Worte, die alle leicht verstehen – schaffen Sie Anknüpfungspunkte – in den Worten, in der Geschichte des Unternehmens, in der Gesellschaft um sie herum.
- öffnen Sie die Kommunikationskanäle, die Reichweite erzielen und genutzt werden.
- geben Sie den Menschen Raum sich einzubringen, die Anerkennung und Kontakte besitzen – auch wenn sie in der alten Hierarchie nicht vorkommen.
- strecken Sie die Fühler nach Menschen aus, die den Planetenblick haben, denen Sie vertrauen und die das Unternehmen beg-LEITEN können und/oder finden sie die Experten, die ihre dringendsten Probleme lösen, damit sie den Kopf frei bekommen und selbst auf ihre Weltenreise gehen können.
- machen sie – und machen Sie JETZT!
Fragen Sie sich
- Wen verstehe ich und wer versteht mich?
- Was interessiert mich und wie hilft es mir und meinem Team/meinem Unternehmen? (und da sie das lesen ist die Zukunft sicherlich ein Teil davon)
- Wo fehlen mir selbst die Worte um zu verstehen, um mich auszudrücken und wer kann mir helfen die Bedeutungen zu begreifen?
- Wen brauche ich um meine persönliche und eine gemeinsame Zukunft zu gestalten und um zu verstehen was mich heute und in Zukunft umgibt?
- Welche einfacher ersten Schritte will ich noch heute gehen – auch wenn ich noch nicht genau absehen kann, wie diese mich auf dem Weg weiter bringen.
05.01.17 | Allgemein, Blog |
Könnten Sie eigentlich alleine leben? Könnten Sie so ganz alleine arbeiten? Wie würde sich ihr Tag verändern, wenn Sie tatsächlich alleine klarkommen müssten oder dürften?
Zwei Artikel von Kerstin Schinck & Winfried Felser (Fünf Lackmus-Tests für Ihre „WE “ Kultur) sowie von Frank Widmayer (Kann man eine New Work Kultur so einfach messen?) haben das Zusammenspiel vom „Wir“ (WE) und dem „Ich“ (ME) im Kontext der Bemühungen um einen Kulturwandel in vielen (vor allem auch großen) Unternehmen beleuchtet.
Im Summe sind so sechs gute Ansätze für Indikatoren plus einige bemerkenswerte Kommentare und Anmerkungen entstanden, denen alle, die sich für die Zukunft von Arbeit in bestehenden Organisationen interessieren, die dafür notwendigen 5 Minuten Lesezeit widmen sollten.
Nach der Lektüre dieser Texte beschlich mich die Frage, inwieweit eine „Wir-Kultur“ sinnvoll und umsetzbar ist. Sind „wir“ mit unserer heutigen Denk- und Handlungsweise bereit, für die großen Netzwerkstrukturen, die vielfach propagiert werden? Sind „wir“ bereit, uns soweit einzubringen, dass das so lange so wichtige „ego“ tatsächlich in den Hintergrund rückt?
Ist eine we-Kultur der richtige Ansatz?
Einige meiner Gedanken zu dem Thema habe ich schon (auch hier) kundgetan. z.B. in „Ob „Digitale Transformation“,„Industrie 4.0“….“ oder „In der Zukunft geht es um gemeinsame Entwicklung, statt um singuläre Veränderung„. Hier beleuchte ich einen weiteren Aspekt.
Die Entwicklungen der letzten Jahre – vielfach technologisch getrieben – lassen nach heutigem Verständnis keinen anderen Schluss zu, als das wir das „wir“ bzw. das „we“ deutlich mehr Priorisieren müssen, um die Herausforderungen in Bezug aus Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit, denen wir uns im Geschäftsalltag gegenübersehen, zu meistern. Das betrifft die interne Zusammenarbeit genauso wie die externe – weshalb die in den im Eingangs genannten Indikatoren und Anmerkungen auch den Punkt gut treffen. Denn alleine auf Basis eines „me“ könnten wir zwar sicherlich in den Wäldern Kanadas überleben, in Mitteleuropa, womöglich einbezogen in einen wie auch immer gearteten beruflichen Alltag, hätten wir keine echte Chance.
Das Neue „we“ ist der deutlich mehr Erfolg versprechende Weg, als das noch weit verbreitete „me“, dass in der aktuellen Gemengelage nur noch weitere Herausforderungen hinzufügt.
Stimmt die Balance?
In vielen Unternehmen ist das Zielkonstrukt „neuer“ Netzwerkorganisationen schon heute wahrnehmbar. Überall dort, wo die Hierarchie und Bürokratie überhand genommen hat und sich negativ auf den Betriebsablauf ausgewirkt hat, sind bereits stabile informelle Netzwerke entstanden.
Netzwerke, wie (mehr oder weniger) jede freiwillige Gruppierung von Lebewesen funktionieren nur in der Symbiose. Diese kann von einem „Nichtangriffspakt“ bis zu einer vollständigen Abhängigkeit voneinander vielfältige Formen annehmen. Insbesondere bei uns Menschen muss sie sich jedoch – damit sie langfristig und nachhaltig erfolgreich ist – für jeden Beteiligten in dem für ihn richtigen Maß „auszahlen“. Diese sehr individuelle Balance zwischen dem Wohl der Gemeinschaft und dem eigenen Wohl muss, abseits von jedem Ego-Denken und jedem Aufopfern stimmt, sonst gerät der Einzelne oder die Organisation in innere Schieflage. So muss ich das WE im ME spiegeln, wie das ME auch im WE.
Eine der großen Herausforderungen beim der Veränderungen von Unternehmenskultur – als Basis der kommenden Entwicklungen – ist es damit, diese Balance in ihrer Multidimensionalität bewusst wahrzunehmen und damit umzugehen.
Was geschieht, wenn diese Balance auf einer gesellschaftlichen Ebene verlorengeht erleben wir derzeit sowohl aus der Distanz wie auch ganz hautnah. Der Artikel von Harald Martenstein in der Zeit kommt dabei – aus meiner Sicht – einem Auslöser der Schieflage (auch in Unternehmen) sehr nah: Es geht um die Wahrnehmung fehlenden Respekts.
Im Spannungsfeld des Respekts vor der Gemeinschaft und ihrem erklärten gemeinsamen Ziel, ebenso, wie der Respekt vor den individuellen Erwartungen, Hoffnungen, Fähigkeiten und Potenzialen ist in den vergangenen Jahrzehnten zu viel dieser für erfolgreiche Zusammenarbeit so unglaublichen wichtigen Zutat verloren gegangen.
„Respekt ist das Fundament von Vertrauen und Verbundenheit und damit auch Grundpfeiler der (neue) Netzwerkstrukturen.“
Aus beiden Blickwinkeln, dem der Organisation, wie auch dem des Individuums entwickelt sich Respekt aus (z.B.)
R – (selbst)Reflexion
E – Empathie
S – Selbstwirksamkeit
P – Partizipation
E – Ehrlichkeit
K – Kommunikation
T – Transparenz
Die Frage, die sich damit stellt ist: Sind diese Elemente (bei Ihnen) vorhanden? Wie gehen Sie im Unternehmen miteinander um?
Respekt beginnt – wie auch Empathie – bei jedem selbst. Gehen Sie respektvoll mit sich selbst um? Wie hoch schätzen Sie den Wert Ihres Beitrags an der Leistung des Unternehmens ein? Geben und erhalten sie die Wertschätzung, die sie erwarten oder erhoffen?
Dabei geht es weniger um ein Knigge-gerechtes Verhalten, als um die das Verhalten steuernde Haltung. Es geht damit – wie Frank Widmayer schon schreibt – gerade auch um das Menschenbild mit dem wir versuchen das WE und das ME zusammenzubringen. Es geht um die Grund- und Glaubenssätze, die ihrem Handeln zugrundeliegen. Es geht um Strukturen der Zusammenarbeit, um Entscheidungsprinzipien und -prozesse und damit (vom Hölzchen auf’s Stöckchen kommend) um ganz viel des Klebers, der zukünftig erfolgreiche Unternehmen zusammenhält.
Probieren Sie doch mal ein paar ganz einfache Dinge aus:
- Begrüßen Sie die Menschen mit denen Sie den Tag über arbeiten (mal wieder) per Handschlag.
- Hören Sie in Meetings bewusst zu und lassen Sie ihr Smartphone in der Tasche und Ihr Laptop ausgeschaltet.
- Fragen Sie die Betroffenen von Restrukturierungen und Change bevor sie sich an den grünen Tisch setzen.
- Nehmen Sie sich Mittags 10 Minuten Zeit für sich selbst und gehen Sie spazieren.
- Achten Sie auf das Wohlbefinden und Wohlergehen von auf sich UND den anderen.
Wie wäre es also mit einem Unternehmenkulturförderprogramm, dass der Respekt für die Wertschöpfung in Form von respektvoller Wertschätzung ausdrückt? Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen!
Aber um klein anzufangen bin ich in den Kommentaren gespannt auf Ihre Antworten zu den folgenden zwei Fragen:
- Wie definieren Sie Ihre Balance zwischen „me“ und „we“?
- Wie sieht das geeignetste Maß an Respekt für Sie aus, wie zeigt sich Respekt für Sie?
16.12.16 | Allgemein, Blog |
Wenn sich eine Schmetterlingsraupe verpuppt geschieht etwas sehr Erstaunliches. Statt sich in kleinen Schritten Stück für Stück zu transformieren, die Beine wachsen zu lassen, den Körper zu schrumpfen und die Flügel aus dem Raupenkörper entstehen zu lassen, löst sich die Raupe vollständig in einen Gewebebrei auf uns beginnt sich neu zu formen. So gelingt es dem Insekt, in den beiden Stadien der Entwicklung unterschiedliche Arten von Nahrung zu nutzen und so zu vermeiden, sich selbst Konkurrenz zu machen. Jede Entwicklungsphase des Insekts hat seinen spezifischen USP.
Wer heute im Geschäftsalltag unterwegs ist sucht den schnellen, einfachen, komplikationslosen Gewinn. Für sich, für das Unternehmen oder zumindest das Team und eigentlich immer auch für die Investoren. Doch – so scheint es (mir) – der schnelle einfache, komplikationslose Gewinn, die schnelle, einfache Arbeit wird immer weniger. Und in den Bereichen in denen sie noch existiert, sind – schaut man ein wenig in die Zukunft – zum Teil schon heute technische Lösungen verfügbar, die solche Aufgaben automatisieren und damit den Bereich der von Menschen verrichteten Arbeit massiv verändern.
Zugleich verändert sich das globale Wirtschaftsgefüge drastisch. Ein sich weltweit verändernder Bedarf an Ressourcen (und deren wahrscheinlicher zukünftiger Mangel), globale systemische Zusammenhänge und Komplexitäten die uns immer mehr bewusst werden – der Klimawandel ist nur ein Beispiel – , gepaart mit einer wachsenden Unsicherheit, all das trifft auf unsere Bequemlichkeit und alte Gewohnheiten. Wir entfernen uns, aus ökonomischer Perspektive, immer mehr von einer Position, die die langfristige Sicherung des noch ausreichend vorhandenen Wohlstands erlauben würde.
Diese Positionsveränderung zeigt sich heute in ganz banalen Bereichen, wie der Verbreitung wirklich leistungsfähiger Breitbandanschlüsse, geht über so langfristig wirksame Bereiche wie die aktuelle katastrophal föderale Bildungspolitik bis hin zu einem sich schnell verstärkenden Ungleichgewicht in der Gesellschaft. Die Brisanz dieser Entwicklung und die damit verbundene möglichen fundamentalen Folgen werden anschaulicher, wenn man sich eine Studie von PricewaterhouseCoopers bzgl. der Position Deutschlands als (noch führende) Wirtschaftsnation (bezogen auf das Bruttosozialprodukt) ansieht. Derzeit auf Position fünf werden wird uns im Jahr 2025 auf Rang 10 hinter Nigeria eingruppiert haben.
Ein wichtiger Impulsgeber für diese Entwicklungen – unabhängig in welche Richtung sie verlaufen werden – sind dabei die Millionen große, mittlere und kleine Unternehmen, in denen wir in unseren festen oder freien Arbeitsverhältnissen immer wieder am eigenen Leib erfahren, wie gut oder schlecht zukunftsgerichtete (Zusammen-)Arbeit gestaltet sein kann.
Hier, in den Unternehmen, an den Arbeitsplätzen, steckt der Schlüssel, um uns auf gesellschaftlich-ökonomischer Ebene langfristig und nachhaltig „im Geschäft“ zu halten.
Je mehr dies Bewusst wird, desto lauter wird bei den Vor- und Querdenkern der Ruf nach „4.0“ Konzepten für neue Industrie, neue Bildung, eine aktivere Nutzung von Technologie und auch der Umgestaltung von Arbeit. So laut, dass inzwischen zwar auch der „Mainstream“ hellhörig wird.
Doch – so laut das Rufen auch ist – getan wird dennoch weiterhin wenig. Und was getan wird erscheint als zu langsam. Es wird noch immer zu viel diskutiert und zu wenig gemacht. Eines der Beispiele ist das Weißbuch Arbeiten 4.0 des BMAS – das zwar Themen wie Arbeitsplatzschutz und Ansätze zu mehr Flexibilisierung enthält, aber an vielen Stellen zu sehr auf dem Bestehenden und zu wenig auf der Voraussicht auf das Kommende fußt. Die Zukunft gestaltet man so nicht.
Doch gleichzeitig mit unserem Verharren wird um uns herum, weltweit, sehr aktiv an der Zukunft gebaut. Diese Zukunft wird auch für uns die Zeit sein, in der auch wir leben werden. Ob wir dies wollen oder nicht.
Was also könnten wir selbst, jeder einzelne, tun um, beginnend mit unseren Arbeitsverhältnissen bis hinein in die Gesellschaft diesen Prozess einer zeitgemäßen und – wohl oder übel – notwendigen Veränderung zu gehen?
Ich glaube, dass wir inzwischen zu spät sind, um uns noch leisten zu können Themen wie den „Digitalen Wandel“ vor uns herzuschieben und nur halbherzig anzugehen. Wir nähern uns dem „Point of no Return“ für einen rechtzeitigen Wandel und sollten daher um so mehr über eine Metamorphose statt über eine Transformation nachdenken. Doch – eine Metamorphose braucht die Beteiligung aller die darin eine neue Rolle und Aufgabe finden wollen und sollen.
Was ist zu tun?
In den letzten Jahrzehnten wurden viele neue Organisationsformen ausprobiert. Linienorganisationen gehören heute oftmals der Vergangenheit an, die Komplexität und unklare Verantwortungsbereiche von Matrixorganisationen überfordert viele und Netzwerke scheinen zu wenig verlässliche und sichere Strukturen zu enthalten. Andererseits sind gerade sie die Organisationsformen, in denen die besten Antworten auf die Herausforderungen der Gegenwart zu finden sind. Damit sind sie in vielen Arbeitsbereichen ein attraktiver Zielpunkt.
Der Weg wird für viele Organisationen über Mischformen gehen, die die Potenziale (informeller) Netzwerke mit den bekannten Vorteilen klarer Strukturen miteinander verbinden – auch wenn die Gestaltung solchen Strukturen eine nicht triviale und organisationsindividuelle Herausforderung darstellt.
Doch die Struktur steht nicht alleine. Mit ihrem Wandel gilt es viele weitere Parameter zu verändern. Es gilt zum Beispiel effektivere Entscheidungsprozesse einzuführen, die zugleich die Kompetenz verschiedenen Kompetenz- und Wissensträger nutzt und schnelle Lösungen zulassen. Wertschätzung, Vertrauen, Verbundenheit und Achtsamkeit sind weitere Aspekte, die in Organisationen nach neuem Muster tief verankert werden sollten. Quasi als Nebeneffekt sollten Bürokratien neu bewertet und weiter abgebaut werden – mit enormem Einsparpotenzial, wie Gary Hamel, einer der großen US-amerikanischen Managementvordenker, nicht müde wird vorzurechnen.
In diesem Zusammenhang ist es hilfreich, sich mit neuen Beschreibungen vertrauter Aufgabenstellungen zu befassen. Gerade in die drei Bereichen Führung, Management und Leadership kommt mit Blick auf die Zukunft Bewegung. Bewegung die viele, die ihren Status an ihrer Führungsposition festmachen, Anlass geben sollte neue Anerkennung und neuen Status aus anderen, zeitgemäßeren Fertigkeiten zu ziehen. Der Status der Zukunft entsteht aus Anerkennung, Reputation und der Art Gehör und damit Einfluss zu finden. Echte Anerkennung, die freiwillig und ohne Druck eingeräumt wird.
So lohnt es die zukünftige Rolle von Führung zu reflektieren. Führung wird sich wieder mehr darauf beziehen, die Richtung(en) zu identifizieren, in die sich ein Unternehmen, eine Gruppe oder auch einzelne Mitarbeiter entwickeln können. Zukünftige Führungskräfte führen Dialoge zu Kultur und zur gemeinsamen Zielsetzung, zur Vision. Sie sind Vordenker und zugleich Multiplikatoren von Ideen und Meinungen sowie Moderatoren vielschichtiger Dialoge. Sie sind in der Lage Reaktionen voraussehen und Verhalten einzuschätzen – ein Mindestmaß an Empathie, sozialer und emotionaler Intelligenz ist entsprechend hilfreich.
Wer in Zukunft managt wird es als Aufgabe ansehen notwendige Geschäftsprozesse zu beherrschen, anzupassen und zu gestalten. Neue Manager sind Ansprechpartner, Experten für Abläufe und Verbesserungsvorschläge und verantwortlich für einen effektiven Umgang mit den im Prozess eingebundenen Ressourcen, egal ob dies die Lebenszeit von Menschen oder der Verbrauch von Material ist.
Das Bewusstsein für die ganz alte Rolle des „Leaders“ entsteht heute neu. In der Neudefinition geht es vor allem darum Leistungsfähigkeit und die Leistungsbefähigung zu erhöhen – die eigene wie die der Menschen in der Umgebung. Zu verstehen, wer, wann, wo und wie an seine Grenzen kommt – und auf welchen Wegen diese besser respektiert oder in positivem Sinne erweitert werden können, liegt im Kern der Rolle.
Doch – aus diesen Ansätzen entsteht kaum eine Transformation, geschweige denn eine vollumfängliche Metamorphose. Nach klassischen Mustern werden Organisations- und Personalentwicklung in großen und kleinen Changeinitiativen – oftmals noch von oben verordnet und gesteuert – abgearbeitet.
Wie gelingt es alle zu motivieren und wirklich aktiv einzubinden?
Wir sollten beginnen ein Spiel zu spielen. Im Ernst – ohne Scherz! Ein großes Spiel! Ein Spiel, das mindestens alle im Unternehmen, vielleicht sogar alle in der Brache, oder gar alle mit und ohne Arbeitsplatz umfasst. Ein Spiel, das das Ziel hat, uns alle einer klaren starken Zielsetzung näherzubringen.
Einem Ziel, dass so stark ist, wie die Idee, die einige Freunde und Kollegen sie zusammen mit mir vor einigen Wochen zufällig im Rahmen einer Online Diskussion Zur NEO16x von Gunnar Sohn entwickelt haben. Am Ende stand da die Vision: „Deutschland bis 2030 zur Arche Noah des globalen Klimawandels zu machen. Wir schaffen und gestalten in Deutschland die Technologien und Methoden, die den weltweiten Klimawandel stoppen! Dafür investieren wir in Bildung, schaffen die Rahmenbedingungen für Arbeitszeiten und Arbeitsbedingungen.“.
Unabhängig von solchen großen Zielen – fangen Sie selbst doch klein an – im eigenen Unternehmen und am eigenen Arbeitsplatz, bei sich selbst. Was im Spiel stecken sollte bringt Roman Rackwitz in einem kurzen Video auf den Punkt. Die Regeln beinhalten 5 einfache Prinzipien:
- Informationstransparenz
- Echtzeitfeedback
- Entscheidungsfreiheit
- klare Ziele und Regeln, die für alle gleichermaßen gelten und/oder allgemein bekannt sind
- eine stetig, mit dem Zugewinn an neuen, eigenen Fähigkeiten, steigende Herausforderung – der „Path to mastery“.
Probieren Sie es aus! Definieren Sie sich ein Ziel, dass an jedem Tag nur ein paar kleine Aktivitäten und Schritte erfordert, eines, bei dem Sie immer besser werden können, eines, das sie physisch, mental, sozial und emotional (heraus)fordert. Wie wäre es mit dem Ziel Mittags mit Kollegen 15 Minuten spazieren zu gehen, um Veränderungs-/Verbesserungsmöglichkeiten im Unternehmen zu diskutieren? Oder jeden Tag ein wenig soziale Verantwortung zu übernehmen und ein Lächeln auf das Gesicht ihrer Kollegen zu zaubern. Nutzen Sie ihre Talente, spielen Sie einmal pro Woche Musik in der Kantine. Erweitern Sie aktiv Ihr Netzwerk und nehmen Sie jeden Tag Kontakt zu einem neuen Kollegen, einem neuen Kunden, einem neuen Geschäftspartner auf.
Finden Sie etwas, dass Sie für sich selbst als das „Superbetter-Game“ bezeichnen können. Etwas, von dem Sie annehmen können, dass es Ihr Verhalten und ihre Haltung positive beeinflusst. Etwas, dass Ihre Leadershipfähigkeiten verstärkt. Etwas, dass den Menschen im Unternehmen hilft, besser zusammen zu arbeiten.
Und wenn Sie der Vorstand, Geschäftsführer oder Eigentümer sind: Spielen Sie mit und gehen Sie mit gutem Beispiel voran.
Was mit diesem Spiel entsteht, kann die Basis sein, um ihr Unternehmen schneller zu verwandeln. Es schneller auf die Zukunft auszurichten. Das kann bedeuten, dass sie die Aufgaben und Rollen neu verteilen, es kann bedeuten, dass sie Neues entdecken und lernen – es bedeutet sicherlich neue Kräfte zu aktivieren und das eigene Selbstverständnis zu reflektieren und immer in kleinen Schritten ihre Komfortzone auszuweiten. Spielen – vor allem solch bewusst unbewusstes, bringt die Menschen zusammen – und es macht damit den Wandel zu einem deutlich schnelleren, einfacheren, komplikationsloseren Erfolg.
