Mit Wertschätzung den Risiken fraktaler (= zerbrochener) Wertschöpfung begegnen?!
Spannend, wenn auch etwas lang, was Winfried Felser da in seinem Artikel über das Damoklesschwert der Digitalisierung geschrieben hat. Ihm geht es dabei interessanterweise nicht um "das Digitale" an sich, sondern - so wie ich es lese - ganz viel darum endlich (an)zu-erkennen, dass sich mit einer neuen Art der Zusammenarbeit zwischen Menschen und Maschinen (oder zwischen Maschinen und Maschinen, aber immer auch zwischen Menschen und Menschen) einige der grundlegenden Annahmen für Wertschöpfung und auch Organisationsgestaltung weiter verändern.
Was bleibt, wenn die Hypes gehen…?
Wir leben in einer Zeit der „Hypes“, und immer schnellerer Entwicklungen. Ideen und Unternehmen kommen… und gehen. Die HalbWissensWertZeiten werden immer kürzer. So gab es viele Unternehmen, über die heute zumindest viele in der jeweiligen (jüngeren) Zielgruppe viele sprechen, vor einem Dutzend Jahren noch gar nicht, wie etwa: Facebook, Twitter, YouTube, Uber, Airbnb, Snapchat, Instagram, Spotify, Dropbox, WhatsApp und Pinterest. Ebenso sind viele BuzzwordHypeThemen erst in den letzten Jahren in den Fokus gerückt, wie etwa: Agilität, Industrie 4.0, Arbeiten 4.0 VUCA, Komplexität, Dynamik und auch Digitalisierung. Die Frage, die sich stellt ist: Was bleibt? Welche Parameter und Maßstäbe legen wir an die Entwicklungen an, die wir in Zukunft ohne Frage weiter sehen werden? Was gewinnt an tatsächlicher tiefer Relevanz für unser Leben, was bleibt nur kurzer Hype? Ich glaube - ohne in die Zukunft schauen zu können - dass zumindest das Digitale, das Globale und die sich weiter beschleunigende technische Entwicklung Konstanten in unserem Leben bleiben werden, zumindest für die nächsten 10 Jahre. Was denken Sie: Was bleibt? Was soll sich verändern? Was werden Sie vermissen? Vielleicht investieren Sie heute einfach mal die Zeit einer Kaffeepause in ihre ganz persönliche Antwort auf diese Frage?!
5 Beobachtungen & 5 Tipps zum Thema "einfach bessere Zusammenarbeit"
Im Grunde ist es verblüffend, wie einfach wir alle (und unsere Organisationen) strukturiert sind. Aus dieser alten Erkenntnis heraus wurde (vermute ich) viele der heutigen Managementtechniken entwickelt. Sie bestimmen noch heute vielfach unser Handeln und unsere Zusammenarbeit. Aus der Systemtheorie aber insbesondere auch aus dem Leben wissen wir, dass wir selbst und unsere Beziehungen zueinander unendliche Komplexität in sich tragen. Die, das zeigen die weiterhin oftmals wenig erfolgreichen Veränderungsinitiativen in Unternehmen, Schwierigkeit liegt darin, diese Komplexität zu erkennen und bestmöglich zu nutzen. Aus fünf Beobachtungen über Menschen und Organisationen kann man erste hilfreiche Erkenntnisse identifizieren, die man im Hinterkopf behalten sollte, wenn man einen wie auch immer gearteten, Veränderungsprozess bezüglicher der Zusammenarbeit starten möchte.- Menschen agieren in dynamisch veränderlichen Netzwerken. Beziehungsstrukturen lassen sich nicht in Hierarchien abbilden. Auch persönliche Entscheidungen folgen keinen vordefinierten Prozessen, sondern entspringen der individuellen Kombination aus Ratio und Intuition und damit der Erfahrung, Wissen und Kompetenz, sowie mit einer gesunden Prise Menschengefühl. Jede intensivere zwischenmenschliche Interaktion stärkt oder schwächt das persönliche Netzwerk, zumeist ohne die Folgen absehen zu können.
- Soziale Interaktion ist komplex. Jeder Mensch in der Kombination seines Bewusstseins und Unterbewusstseins, seiner Persönlichkeit und seiner Emotionen ist in sich ein komplexes Wesen. Jede Kombination komplexer Strukturen erhöht die Komplexität der Gesamtstruktur. Gemeinsam sind wir (ein oft liebenswertes) Chaos, das imstande ist gemeinsam grandiose Dinge zu tun.
- Die Qualität der Beziehungen steuert die soziale Interaktion. Die Intensität und Qualität der Beziehungen beruht in hohem Maße auf der Intensität und Qualität der Zusammenarbeit. Diese wird stark durch die Art, Qualität und Quantität der Aufgaben und Rollen aller Beteiligten im Gesamtsystem mitbestimmt.
- Organisationen basieren auf der Interaktion aller Beteiligten. Beziehungen zwischen den an der Organisation mittelbar und vor allem unmittelbar Beteiligten bilden die operative Basis für jede Aktivität. Jedes Unternehmen lebt durch die Kommunikation mit seinem Umfeld und innerhalb der Strukturen. Sie ist Teil jeder Wertschöpfung und beinhaltet immer wieder neues Wissen, neue Erfahrungen und beeinflusst so das Arbeitsklima, die Kultur und die Arbeitsergebnisse.
- Organisationen sind lebendig und damit hinreichend instabil. Sie verändern sich stetig durch neue Impulse von außen, neue Mitarbeiter, angepasste Prozesse und neue Zielsetzungen. Sie sind damit Teil einer sich verändernden Welt in der Mitarbeiter dennoch immer auch Stabilität und Sicherheit suchen. Sie sind damit der sich stetig weiter bewegende Fels in der Brandung.
Dazu einige Tipps für Führungskräfte und vor allem Personalmanager und Geschäftsführer. Aber auch als Otto-Normal-Mitarbeiter können Sie persönlich und für die Gesamtorganisation ihre Arbeitssituation damit aufwerten.
- Identifizieren und nutzen Sie aktiv die internen und externen Netzwerke in und mit denen Sie arbeiten. Denken Sie darüber nach, wer in Ihrem Umfeld welche Rolle spielt, wer wen kennt, wer besondere Fähigkeiten besitzt. Fragen Sie sich wer von Ihren Fähigkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen weiß und verbreiten Sie dieses Wissen aktiv. Bringen Sie, ganz nebenbei, Menschen zusammen, die gemeinsame Interessen haben und lassen Sie ihr Netzwerk und das der Organisation wachsen und sich verstärken.
- Betrachten Sie die Gesamtstruktur in der Sie arbeiten und identifizieren Sie die Haupteinflussnehmer und tatsächlichen Entscheider. Diese Multiplikatoren sind die wichtigsten Elemente im Netz und gewinnen immer dann zusätzlich an Bedeutung (für Sie), wenn es darum geht neue Ideen in die Organisation zu tragen.
- Wenn Sie in einer Führungsposition sind, regen Sie eine Selbstreflexion der Mitarbeiter und ihres Arbeitsumfeldes an. Nutzen Sie dazu Reflexionstools, Team- oder Peer-Coaching. Bei größeren Organisationen sollten Sie externe Hilfe in Anspruch nehmen, um ein aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten. Sie werden mit einem klareren Blick auf die Beziehungs- und Interaktionsmuster in der Organisation belohnt, erkennen Potenziale und Störfelder besser und erleichtern mit einfachen Maßnahmen ganz enorm die Zusammenarbeit und damit das Gesamtergebnis.
- Gerade als leitende Führungskraft sollten Sie ganz genau hinhören, welche Ideen und Impulse aus dem Netzwerk an ihr Ohr dringen. Hören Sie bewusst hin, achten Sie jedoch darauf nicht gezielt manipuliert zu werden. Je breiter aufgestellt ihr Netzwerk ist, desto klarer werden die Botschaften sein. Wenn die Botschaften mit ihrem Bauchgefühl übereinstimmen, gehen sie in den Dialog mit den Einflussnehmern im Netzwerk.
- Sorgen Sie für Stabilität und Sicherheit indem Sie bewusst kommunizieren und Zeichen setzen. Jeder gibt durch sein Verhalten und seine Haltung ständig Beispiel für die anderen. Seinen Sie sich ihrer Bedeutung für eine möglichst hemmungslose Zusammenarbeit bewusst - egal ob Sie für Sauberkeit der Toiletten sorgen oder die Vision und Zielsetzungen direkt beeinflussen dürfen.
Transformation, die am Mitarbeiter „long-tail“ scheitert – muss das wirklich sein ?
Ich möchte Sie zu einem kleinen Experiment einladen: Stellen Sie sich vor, Veränderungen an der Produktpalette oder in der Kundenkommunikation würden so umgesetzt wie interne Change Initiativen. So wie ich „Change“ in meinem Angestelltenleben als persönlich Betroffener, aber auch aus der Außenperspektive als Unternehmensmentor wahrnehme, würde dann jemand, wahrscheinlich ohne eine explizite Marktbeobachtung, ohne Design Thinking Verständnis, ohne kundennahe Review- und Feedbackschleifen irgendwie und irgendwo die Notwendigkeit einer Veränderung entdecken. Dieser „große Planer“ würde diese dann gemeinsam mit einem vergleichsweise kleinen Team und im besten Fall mit Kommunikation an die Kunden im Gesamtmarkt ausrollen. Die Kunden würden zwar vielleicht manches nicht verstehen, sie würden sich nicht abgeholt fühlen, einige würden sich sogar vielleicht dagegen sperren, aber welche Wahl hätten sie denn schon. Was sollten Sie schon tun, außer vielleicht dem Unternehmen das Vertrauen zu entziehen und ggf. den Anbieter zu wechseln. Aber das wäre ja mit einem gewissen Aufwand verbunden, raus aus der „sicheren und vertrauen Umgebung“, rein ins Marktgeschehen, eine Neuorientierung mit einem unsicheren Ausgang wäre notwendig. Ihr Marketing und ihr Vertrieb wären dann sicherlich enorm im Stress und unter Druck um die Veränderungen zu erklären, den Schaden zu begrenzen und auch die das Customer Relation Management hätte einiges zu tun, um das Abwandern der Kunden zu verhindern….. Danke - Ende des Gedankenexperiments! Schließlich gehen Unternehmen mit Kunden ja ganz anders um, oder? Kunden brauchen mehr Aufmerksamkeit, der Bedarf sollte genau verstanden werden um ihn optimal zu befriedigen. Langfristig gute Kundenbeziehungen sind schließlich (und tatsächlich) Gold wert. Zudem ist der Markt komplex und nicht nur kompliziert, wie Unternehmen. Die Kunden im Markt sind extrem heterogen, es lohnt sich, sowohl Unterbewusstsein als auch Ratio anzusprechen und Empathie auszudrücken. Zum Glück werden Unternehmen immer besser darin ihre Kunden zu verstehen - oft auch schon ohne big data. Das geht bis zu extrem individuellen Anforderungen mit Losgröße 1. Da werden Bedarfe und Anforderungen reflektiert und Prototypen mit Hilfe regelmäßiger Reviews immer weiter verfeinert. Da bestimmen Teams selbst in welcher Reihenfolge sie Ideen implementieren um schnell ein möglichst gut funktionierenden Produkt zu erschaffen. Konzepte wie Design Thinking, Agile Development und SCRUM sind heute State-of-the-Art wenn es darum geht neues zu entwickeln und in den Markt zu bringen. Unternehmen gelingt es immer besser neben dem Massenmarkt den „long-tail“ ihrer Kunden, ob im B2B oder im B2C, zu identifizieren, zu verstehen und perfekt zu bedienen. Wie einfach sind dagegen Unternehmen aufgestellt. Die Strukturen sind klar gegliedert, Prozesse eindeutig beschrieben, Innen- und Außenbeziehungen lange optimiert. Die Ziele werden regelmäßig definiert, angepasst und am Ende wird abgerechnet. Veränderungsprozesse werden gut geplant, vorbereitet, organisiert… und scheitern dann in der Umsetzung an mangelndem „buy in“ der Betroffenen und gestressten Führungskräften.Was läuft schief?
Warum lernen wir nicht von dem was wir (im außen) bereits gelernt haben? Und wieso behaupte ich, dass Unternehmen am „Mitarbeiter-long-tail“, also an der Masse der in Hierarchieübersichten nicht namentlich genannten Mitarbeiter, scheitern werden? Organisationen sind bei Veränderungsprozessen oft noch ganz weit weg davon diesen „long-tail“ zu verstehen. Selten werden in Transformationsprozessen Ansätze genutzt, bei denen den Mitarbeitern bewusst eine Stimme und eine mitbestimmende Rolle zugestanden wird. In den meisten Change Projekten wir ganz schnell vergessen, was im Umgang mit Kunden ganz normal ist: das tiefe Verständnis für die Anforderungen einer extrem heterogenen, individuellen, in unterschiedlichen Geschwindigkeiten Veränderungen annehmenden Gruppe von Menschen. "Change" folgt im Grunde denselben alten Paradigmen wie vor 30 Jahren. Alles was wir "im außen" über Nischen im long-tail, über Plattformökonomien, Motivation, Wertschätzung, Lebenslanges Lernen erfahren haben, hat im Allerheiligsten und dem Energiezentrum von Unternehmen, der inneren Struktur, der Kommunikation und den Entscheidungsprozessen, noch keinen Einzug gehalten. Schade - denn so ruinieren Organisationen die Basis ihrer Zukunft.Haben Sie sich schon einmal gefragt, wie viel Wissen im „internen long-tail“ ihrer Organisation steckt?
Damit meine ich das Wissen, die Kompetenz, das Marktgefühl, die Wettbewerbsbeobachtung, den direkten Kundenzugang, all diese vielen kleinen Puzzlesteine, die, bezogen auf die ganz konkrete und einmalige Situation des Unternehmens, die vielen Mitarbeiter in sich tragen, die selten oder nie am Schreibtisch des Top-Managements auftauchen? Die Mitarbeiter, die "keine" Stimme haben, die aber Teil der (geistig oder physisch) produzierenden Masse sind. Dieses Wissen über das weitaus meiste, was die Organisation „nach vorne bringen könnte“, über Innovationen, neue Produkte, Prozesse, Kostensenkungspotenziale aber auch Umorganisation und die Gesamtstruktur, all das ist zwar da, es geht aber jeden Tag (wieder) ungehört nach Hause, ohne auch nur eine Chance gehabt zu haben sich zu artikulieren. Zu oft lassen formale Strukturen es nicht zu, dieses Wissen anzuzapfen. Zu oft sind es am Ende, trotz aller Initiativen zum Kompetenz- und Wissensmanagement, eben doch wieder die Online-Formulare des innerbetrieblichen Vorschlagswesens, die als Feigenblatt und zugleich schwarze Löcher das Wissen und Engagement bedingungslos anziehen, aber wenig bis nichts davon wieder zum Vorschein kommen lassen. Wie genial wäre es, dieses Potenzial aktiv einbinden zu können?! Eine Grundstruktur dazu habe ich vor zwei Wochen hier und auf LinkedIn mit großer positiver Resonanz vorgestellt. Doch das Verständnis für diese Struktur alleine reicht, wenn der Boden nicht bereitet ist, nicht aus um in einen fruchtbareren kontinuierlichen Transformationsprozess einzusteigen. Denn selbst wenn es gelingt ein neues Verständnis für den Prozess zu schaffen, steht diesem all zu oft eine lange (erfolgreich) gefestigte Haltung, und mit diesem tief verwurzelte Grund- und Glaubenssätze, gegenüber, die das Verhalten auf allen Ebenen steuert. Dabei hängt der Erfolg eines Fortschritts am Ende - oder eigentlich bereits ganz am Anfang - eben genau von der Offenheit und in gewissem Sinne „Reife“ alle Beteiligten und Betroffenen ab.
Abb.4 : Organisations-Entwicklungsstufen / © ZUKUNFTheute 2016
Einfach… und logisch
Der Ansatz ist so logisch, wie er einfach ist. Es sind (wieder einmal) die kleinen Schritte, die gegangen werden sollten. Wenn Mitarbeitern die Berufspubertät (also die Erfahrung mit mehr SelbstVerantwortung) noch bevorsteht und Führungskräfte es eher gewohnt sind ihre Zeit in Zielvorgaben und Leistungsbewertungen statt die aktive Entwicklung der Leistungspotenziale der Mitarbeiter zu investieren, dann sollte man ganz einfach und ganz langsam damit starten, den Grad der Partizipation am gemeinsamen Entwicklungsprozess zu erhöhen. Auch wenn es auf den ersten Blick der Zielsetzung oben genannten neuen Transformationsprozesses widerspricht, ist es dann doch sinnvoll und notwendig aus dem Top-Management heraus die Reflexion zu starten und zunächst nur Mitarbeiter einzubringen, denen man den Umgang mit diesen neuen Rechten und Pflichten zutraut. Dann kann es helfen die Ideenfindung zunächst in einem kleineren Rahmen ggf. mit internen und externen Kräften gemeinsam anzugehen. Dann kann es richtig sein die Teams vorzugeben, statt sie sich selbst finden zu lassen. Und ganz wichtig ist es dabei die auch die genannten informellen Strukturen nicht zu verdammen, sondern im Gegenteil sie einzubinden und die Multiplikatoren und „hubs“ dieser Netze von der Richtigkeit der eigenen Idee zu überzeugen. Kern dieses Weges von singulären Change-Initiativen hin zu einem kontinuierlichen Prozess ist, und das ist wohl die langfristig anstrengendste und zugleich am meisten Energie in die Organisation zurückführende Aktivität, immer wieder konsequent die gemeinsame Komfortzone in Richtung einer maximal erträglichen Partizipation zu verlassen. Dieses Verständnis für die Erweiterung des vertrauten Handlungsraums, ausgehend vom Management über die Mitarbeiter bis hin zum Selbstverständnis der unterstützenden Mentoren (und Berater) ist ausschlaggebend, um zeitnah zu einer optimalen Nutzung des in der Organisation verankerten Wissens zu gelangen. Wozu es führt, wenn Sie die Potenziale identifizieren und Nutzen (und womöglich zuvor auch noch die Störfelder in der Organisation beseitigen) können Sie nicht nur erfahren, wenn Sie sich bei ihren erfolgreichen Wettbewerbern umsehen. Sie können es auch nachlesen, z.B. in- "work rules" von Laszlo Bock. Der „Senior Vice President of People Operations“ bei Google beschreibt wie nicht nur „20% time“ neue Ideen produziert, sondern auch, warum es lohnt Mitarbeiter einzustellen, die klüger sind als man selbst (und dieses Potenzial dann nicht zu nutzen wäre mehr als fahrlässig).
- "work with joy" von Dennis Bakke. Der Gründer und ehemalige Geschäftsführer von AES, eines US-amerikanischen Energieunternehmens, beschreibt wie er mit der gemeinsam mit seinem Mitarbeitern aus einem kleinen Ingenieurbüro ein globaler Energieversorger mit 20.000 Mitarbeitern wurde.
- "Employees first,customers second" von Vinet Nayar, der als Vorstand von HCL Technologie das Unternehmen aus der Krise führte, indem u.a. 8.000 Mitarbeiter in den Strategieprozesse einbezogen wurden.
- "Reinventing organizations" von Frederik Laloux in dem einige Organistaionen vorgestellt werden, darunter „Buurtzorg“, "Morning Star" oder auch die „Evangelische Schule Berlin Zentrum“, in denen Mitarbeiter DIE entscheidenden Impulse geben..
Fazit
Auf die Trends Individualisierung, Dynamik und Komplexität haben Unternehmen in Bezug auf ihre Interaktion mit dem Umfeld und in Bereichen wie der Produktentwicklung neue Methoden eingeführt und Kompetenzen entwickelt. Auf den Umgang mit internen Veränderungen haben diese neuen Erkenntnisse bislang wenig abgefärbt, obwohl klar ist, dass viel Know-How und Innovationspotenzial bei den Mitarbeitern zu verorten ist und die heute üblichen Veränderungsprozesse am Widerstand nicht ausreichend einbezogener Mitarbeitern scheitern. Ad hoc große Schritte hin zu mehr Partizipation und der Übernahme von Verantwortung zu gehen fällt Mitarbeitern wie Führungskräften naturgegeben gleichermaßen schwer. Wenn hier, wie dringend angeraten, eine Öffnung stattfinden soll, um über ein höheres Maß an Interaktion, Kommunikation, Verbundenheit, Transparenz und Offenheit, eine höhere Beweglichkeit und mehr Energie verfügbar zu machen, sollte der Prozess mit kleinen Schritten gestartet werden. Allein die Haltung sollte von Anfang an möglichst "groß" sein und sich auch in Bezug auf die internen und extern Beteiligten wiederfinden. So gelingt es leichter, sich auf die weiter steigenden Herausforderungen der Zukunft flexibel einzustellen und die Basis für eine optimale Zusammenarbeit zu gestalten. Mit der Reflexion dieser unterliegenden Haltung sollte möglichst zeitnah begonnen werden, da aufgrund der exponentiellen Beschleunigung der externen Veränderungen ein Abwarten die Menge an zu erwartenden Problemen potenziert. Steigen Unternehmen zeitnah in diesen Prozess ein, können Sie von innen heraus ihre Innovationskraft (ob im großen oder kleinen) steigern, die wesentlichen Transformationsthemen wie die Digitalisierung gelingen leichter und als Nebeneffekt verbessern sie u.a. ihr Employer Branding, um nur ein paar der Vorteile zu nennen. In jedem Fall sorgt der aktiv involvierte "Mitarbeiter-long-tail" für weniger Risiken und mehr Erfolg.
Change ist der falsche Ansatz für die Digitale Transformation
Keine Frage, die Welt in der wir leben ist Veränderung pur. Sie verändert sich kontinuierlich und wir mit ihr. Gleichzeitig gehen 2/3 aller geplanten Veränderungsinitiativen in Organisationen schief. Aus Unternehmenssicht ein "No go", denn das kostet Geld, Zeit, bringt Frust und schadet am Ende zu oft mehr als das es nützt. Kein Wunder also, dass viele Unternehmen um das Damoklesschwert "Digitalisierung" und dem damit verbunden "Change" herum einen weiten Bogen schlagen. Die heutigen Rahmenparameter scheinen eher für ein bewusstes Abwarten als ein aktives "ran an den Wandel" zu sprechen. Die Anforderungen, sowohl an die Führung als auch an die Mitarbeiter sind extrem hoch. Vor allem, wenn man sich klar macht, dass die Entwicklung hin zu mehr technischer Unterstützung gleichzeitig Veränderungen der sozialen, hierarchischen und Entscheidungsstrukturen nach sich ziehen. Dies alles auf einmal zu durchlaufen lässt nach heutiger Logik eine erfolgreiche Umsetzung nur als Utopie erscheinen.Woran liegt das?
Die von Changeinitiativen direkt Betroffenen sind erschreckend oft mehr Getriebene als Treiber, das trifft sowohl für die Veränderten als auch für die Verändernden (Führungskräfte) zu. Sie sind weder gestalterisch, noch konzeptionell und schon gar nicht emotional involviert. Entscheidungen werden häufig noch immer am grünen Tisch getroffen, ohne das der Masse der Betroffenen überhaupt Mitsprachemöglichkeiten eingeräumt wird. Zu groß ist das Misstrauen, der Glaube, dass "die" das nicht beurteilen können und vielleicht auch die Unsicherheit, dass da jemand mit wirklich cleveren Lösungsansätzen um die Ecke kommt. Ganz ehrlich - oft wäre das auch sicher so. Da wird das Potenzial dann lieber nicht genutzt und ganz nebenbei das Risiko zu scheitern potenziert. Das ist unternehmerischer Irrsinn, der auch von einigen meiner Beraterkollegen, trotz besserer Wissensbasis, unterstützt wird, ist doch auch heute noch die Fachliteratur voll mit solchen Ansätzen und vor allem der Kunde, dem eigentlich auch in diesem Kontext eine gute, vielleicht zunächst auch kontroverse Beratung zustehen würde, "will es ja so". Dabei längst ist bekannt, erprobt und bestätigt, dass auch eine womöglich nicht perfekte aber umfassende, mindestens involvierende Kommunikation, besser eine echte Partizipation, noch besser Partnerschaft im Change der eigentliche Schlüssel zu einer optimalen Erfolgsquote ist. Wenn man 1und 1 zusammenzählt, die Herausforderungen der Digitalisierung und das Risiko im Change zu scheitern, dann ist klar: Digitalisierung als "einfachen" Veränderungsprozess anzugehen ist unternehmerisches Russisch Roulette, mit mindesten vier, mit scharfer Munition gefüllten Kammern im sechsschüssigen Revolver.Was also muss sich ändern?
Das "alte" Veränderungsmanagement, wie es zum Beispiel von John P. Kotter oder Kurt Lewin beschrieben wurde, wird heute vielfach als Prozess gelebt, der wesentlich "von oben" gedacht, geplant und umgesetzt wird. Die Unternehmensführung (allein?!) erkennt Handlungsbedarf, entwickelt Strategien und steuert die Mobilisierung und Motivation der Mitarbeiter. Die Beteiligung der Betroffenen geht sowohl in der Theorie, wie auch in der Praxis selten über das kottersche "Vermitteln von Dringlichkeit" hinaus. Insbesondere Lewins "Handeln - Beobachten - Reflektieren" wird als Managementaufgabe verstanden. Beide, und viele der übrigen üblichen Change-Ansätze, greifen hier zu kurz, insbesondere im Kontext Digitalisierung. Die Digitalisierung erfordert und bedingt ein anderes Vorgehen, denn sie führt fast zwangsläufig zu einer, manchmal expliziten, doch immer impliziten Organisationsentwicklung, da mit der neuen technischen Unterstützung nicht nur die Kommunikation mit den digitalen "Helferlein" auf eine neues Niveau gehoben wird. Die Mitarbeiter, und das zeigt das Beispiel Internet ganz deutlich, verändern auch die Art wie, und worüber sie miteinander, mit Kunden, Geschäftspartnern, aber auch der Unternehmensführung kommunizieren. Wer dabei agnostisch Social Media auf Katzenbilder oder Augmented Reality auf Pokemon Go reduziert, verkennt leichtfertig die Möglichkeiten. Im Internet ist heute schon nicht nur die Masse des Weltwissens verfügbar. Social Media, VR-Tools und einfache Videokonferenzen lassen Experten rund um den Globus dieses Wissen austauschen und vertiefen. Das führt zu mehr (geografisch verteilter) Fachkompetenz und zu einer weiteren Beschleunigung der Wissensvermehrung. Vereinfachte globale und oftmals sehr zielgerichtete Kommunikation ist der Schatz, zu dem das Internet und die Digitalisierung den Schlüssel darstellt.Doch wie kann man eine solche grundlegenden Transformation dann gestalten?
In vielen Unternehmen herrschen auf allen hierarchischen Ebenen Grund- und Glaubenssätze vor, die einen Wandel von innen heraus - und dieser wäre für das oben angerissen Konstrukt eines zeitgleichen technischen und sozial kulturellen Wandels notwendig - schlichtweg verhindern. Misstrauen und intransparente Geheimnistuerei statt Vertrauen und einer offenen Kommunikation auf Augenhöhe sind die Folgen. Ein Fundament auf dem kein kritischer und wichtiger Wandel erfolgreich gedeihen kann. Neben der Intuition sagt auch die Erfahrung, dass dies vollständig kontraproduktiv für einen weitreichenden Wandel ist. Einen bewussten Kontrapunkt setzt da zum Beispiel, dass von Lukas Michel propagierte und definierte diagnostische Mentoring, indem hier am Anfang einer möglichen Entwicklung das System, das im Unternehmen und um die Menschen darin wirkt, in einem breit aufgestellten Reflexion visualisiert wird. Dabei wird - auch ganz bewusst - der Führung (und auf Wunsch auch den Mitarbeitern) Raum gegeben den Erkenntnisprozess selbst zu durchlaufen, statt die Ergebnisse vom dem begleitenden Mentor vorgebetet zu bekommen. Das alleine erzeugt häufig ein neues Verständnis für die gemeinsamen Möglichkeiten. In eine Veränderung ohne eine solch umfassende Reflexion zu starten ist so, als würde man nach Lesen einer Fachzeitschrift für Koronarerkrankungen eine Operation am offenen Herzen durchführen zu lassen, allein im Glauben eines der Symptome einer Herzklappeninsuffizienz an sich erkannt zu haben. Womit wir wieder beim Russisch Roulette wären. Eine bewusste Reflexion des Unternehmens im Innern wie auch von außen erlaubt auch im Kontext der Digitalen Transformation einen ersten gewaltigen Schritt zu gehen. Sie hilft zu klären, welcher Entwicklungsbedarf besteht und wie entwicklungsfähig die Organisation zur Zeit überhaupt ist. Sie zeigt auf, wo Verhalten Haltung behindert und damit wo Raum für organisationale wie auch persönliche Veränderung ist. Eine Organisation, die seit Jahren mit 120% Leistung und inzwischen auf dem Zahnfleisch läuft geht einen Wandel naturgemäß anders an, als eine, die schon lange auf den bewussten Wechsel zwischen Leistungs- und Ruhephasen setzt. Gut gemacht bewirkt sie, dass die Mitarbeiter sich gehört und abgeholt fühlen, und dass sie merken, dass sie als Teil des Unternehmens wirksam und wichtig sind. Das, bezogen auf den (notwendigen Wunsch) digitaler zu werden, lässt die erste der (mindestens) 4 Kugeln aus dem Revolver verschwinden.
Abb1: Reflexionsstruktur / © ZUKUNFTheute / Guido Bosbach 2016
Abb. 2: Orga-Entwicklungsprozess | © ZUKUNFTheute / Guido Bosbach 2016
Abb. 3: Neuer Entwicklungsprozess
Abb.4 : Organisations-Entwicklungsstufen / © ZUKUNFTheute 2016
Wie kann man das jetzt umsetzen - braucht man dafür nicht Unmengen an Zeit und Ressourcen?
Die gute und die schlechte Nachricht vorweg. Die gute ist, dass ohnehin vieles aus der Organisation selbst kommen sollte. Die externe Hilfestellung bezieht sich weniger auf Change-Lehrbuchwissen, als auf die Fähigkeit Kommunikation im Netzwerk zu moderieren und ein Gefühl dafür zu haben, zu welchem Zeitpunkt welcher Impuls angebracht und richtig ist. Klingt vage, muss es gewissermaßen auch sein, um organisatioonsindividuell geeignet (re)agieren zu können. Die schlechte: Natürlich belastet der auch dieses Vorgehen - wie jeder Change - die internen Ressourcen zusätzlich. Anders als beim Top-down Prozess ist aber die grundsätzliche Bereitschaft sich für die Veränderung einzusetzen größer, was wiederum jene Energien freisetzt, die sonst in den Widerstand fließen. Zudem wächst Leistungsbefähigung der Mitarbeiter, die ihre Potenziale ohne Hemmnisse nutzen können und die sich damit mittelfristig veränderte Haltung, die Bereitschaft sich einzubringen. Denn, die Entwicklung des Unternehmens wird um so mehr mit der eigenen Entwicklung verknüpft, je mehr Begeisterungs- und Identifikationsraum sich öffnet. Alles gemeinsam ebnet den Weg zu einer besseren Zusammenarbeit. Damit sind 10-20% zusätzliche Ressourcen verfügbar, ohne in Personal zu investieren. Dennoch wird es immer Mitarbeiter geben, die sich gegen den Wandel stellen, weshalb es auch hier darauf ankommt, auf welchen Teil der Belegschaft die Führung setzen und welchem sie Raum geben will. Was dann noch notwendig ist, um Wandel anders und damit zeitgemäßer zu gestalten ist Mut. Mut Neues zuzulassen, trotz der schlechten Erfahrung (mit dem alten Prozess) und der Verzweiflung wegen des von außen zunehmenden Veränderungsdrucks.
Nie war die Gelegenheit besser, im Unternehmen gemeinsam mit den Mitarbeitern an der Nutzbarmachung der technischen und menschlichen Potenziale zu beginnen.
Soviel zur praxisnahen Theorie.
Wer gleich über die Praxis nachdenken möchte, dem möchte ich hier ein paar Impulse mit auf den Weg geben, zum einen bezogen auf eine grundsätzliche Weiterentwicklung hin zu einem stärkeren Partnerschaftlichen Umgang im Unternehmen, zum anderen mit einem Fokus auf den digitalen Wandel.
Probieren Sie doch als Einstieg einfach mal einer der folgenden Ideen aus:
Für den Schritt von "Command & Control" zu "Command, Control & Listen"
- Starten Sie einen Wettbewerb im Unternehmen, um Konzepte zu entwickeln wie und mit welchen Produkten sich ihr Unternehmen selbst kanibalisieren kann. Wirkung: Sie entdecken die Potenziale ihrer Mitarbeiter und geichzeitig Chancen ihr Geschäftsmodell anzupassen, die sonst ihre Wettbewerber nutzen werden.
- Fokus Digitalisierung: Konkretisieren Sie die Frage nach dem Kanibalisierungspotenzial auf die Aufgaben der Mitarbeiter. Welche (Routine-)Aufgaben könnten aus Sicht der Mitarbeiter digital unterstützt werden. Wirkung: Sie erhalten eine Wahrnehmung für di digitale Kompetenz im Unternehmen und erste Impulse in welchen Bereichen Offenheit in Bezug auf digitale Unterstützung herrscht.
- Vorsicht: Sie werden Im ersten Schritt wahrscheinlich kein vollständiges offenes Feedback erhalten, da einige Mitarbeiter fürchten werden, dass es um die Wegrationalisierung ihres Aufgabenbereiches geht und sie an selbst an den Ast sägen sollen auf dem sie sitzen. Sollte das Ihre Absicht als Führungskraft sein, holen Sie sich besser externe Berater. Erwarten Sie dann aber keine Leistungssteigerung im Unternehmen, auch bezogen auf kleine Innovationsansätze.
- Fragen Sie ihre Mitarbeiter regelmäßig nach dem bürokratischen Hemmnis des Monats, das sie im Unternehmen erleben. Wirkung: Sie identifizieren schnell und einfach Zeit- und Ressourcenfresser und geben ihren Mitarbeitern Raum sich aktiv einzubringen.
- Fokus Digitalisierung: Befragen Sie die Mitarbeiter nach Social Media Tools, die diese im privaten Umfeld nutzen. Wirkung: Sie werden eine Liste von Social Media Tools erhalten, die Hinweis gibt, welche Kommunikationsstrukturen ihre Mitarbeiter bevorzugen (lange Nachrichten, kurze Nachrichten, Bilder, Videos). Daraus lässt sich im ersten Schritt auf die bevorzugten Interaktionsformen der im Unternehmen Mitwirkenden schließen und unterstützt damit die Auswahl geeigneter Hilfsmittel zur Kommunikation unter den Mitarbeitern.
- Übertragen Sie die Verantwortung für wichtige Entscheidungen im Unternehmen bewusst (und tatsächlich!) an Mitarbeiter, die bereit sind sich dafür zu engagieren. Unterstützen Sie den Prozess durch die Nutzung eines Entscheidungsprozesses, der zur Aufgabe und Unternehmensgröße passt. (z.B.: Konsens, Konsent, konsultativ. Einzelentscheid, ...) Wirkung: Sie erkennen, wer bereits willens ist Verantwortung zu übernehmen und können aus dem Ergebnis und der Reaktion der übrigen Organisation erste Rückschlüsse auf die weitere Entwicklungsbereitschaft gewinnen.
- Fokus Digitalisierung: Geben Sie den Mitarbeitern Raum ihren Arbeitsplatz mit geeigneten Tools zu optimieren. Diskutieren Sie aktiv welche Sensorik, Robotik oder Künstliche Intelligenz am Arbeitsplatz Sinn macht, um die Abläufe zu verbessern und zu beschleunigen. Wirkung: Sie heben die Potenziale der Mitarbeiter, die meist ein gutes Gespür dafür haben, was ihnen bei der Bearbeitung ihrer Aufgaben tatsächlich hilft.
- Identifizieren die die aktivsten Multiplikatoren und Kommunikatoren in ihrem informellen Netzwerk und laden Sie sie zum Austausch über die größten Störungen und zu den besten Entwicklungschancen ein. Wirkung: Sie stärken die Vernetzung im Unternehmen und schaffen eine erste Basis für eine aktive Partizipation.
- Fokus Digitalisierung: Beziehen Sie die Mitarbeiter zu Entscheidungen aktiv mit ein, zum Beispiel indem Sie diese in Foren zu wesentlichen Entscheidungen befragen und so die Weisheit der Vielen wirken lassen können. Wirkung: Wieder aktivieren Sie die Potenziale der Mitarbeiter und erleichtern ihnen sich einzubringen.
- Etablieren Sie einen Kontakt und echten Austausch zwischen Mitarbeitern und Kunden, die entweder sehr enttäuscht oder sehr begeistert vom Unternehmen sind. Wirkung: Mitarbeiter und Kunden erleben die (emotionalen) Reaktionen der anderen Seite beim Austausch über das Unternehmen.
- Fokus Digitalisierung: Geben Sie den Mitarbeitern vollständige Freiheit in Bezug auf die Art der digitalen oder analogen Interaktion mit Kunden. Nutzen Sie die im Unternehmen etablierten Kommunikationskanäle, um sich über neue Wege der Interaktion auszutauschen und diese zu verbreiten und zu optimieren. Wirkung: Sie bringen Mitarbeiter und Kunden näher zusammen, lassen Feedback erlebbar machen und erhalten ganz einfach und nebenbei wichtige Hinweise auf Produktverbesserungen und den sich veränderndes Bedarf der Kunden aus erster Hand.
- Mehr Informationen zum von © Michel entwickelten Reflexionstool „Agility Insights Diagnostic“ finden Sie auf http://agilityinsights.com. Mit dem Agile Management Score besteht die hier auch die Möglichkeit das Tool kostenfrei zu testen.
- Eine Zusammenfassung seiner Buches „Performance Triangle“ ist bei get abstract erhältlich. Dieses und seit zweites, sehr praxisorientiert verfasstes Buch „Management Design“ sind im Buchhandel erhältlich. Die in Abb. 1 gezeigte Reflexion wurde zusätzlich von Raymond Hofmanns „Essential Management Model“ inspiriert.
- Fredmund Maliks „Navigieren in Zeiten des Umbruchs“ ist im Buchhandel erhältlich.
- Erste Informationen zu Spiral Dynamics finden Sie bei wikipedia.
- „Tribal Leadership“ ist ein Buch von Dave Logan, John King und Halee Fisher-Wright ist ebenfalls im Buchhandel erhältlich. Mehr Informationen finden sich auch auf www.culturesync.net
- Frederic Lalouxs „Reinventing Organizations“ ist, obwohl erst vor ca. einem einem Jahr publiziert schon ein Klassiker im Kontext neuer Organisationsentwicklungsansätze. In diesen Tagen ist das Buch in einer sehr empfehlenswerten illustrierten Fassung erschienen.
- Der gezeigt Ablauf ist ein Konzept von ZUKUNFTheute. Von ZUKUNFTheute wurden in den letzen Jahren einige weitere die Reflexion, die Reviews und den gesamten Ablauf unterstützende Werkzeuge entwickelt.