06.07.16 | Allgemein, Blog |
In Vorbereitung des PM Camp Berlin 4.0 hatte ich bereits die Freude Interviews mit drei der Impulsgeber des Camp, Nico Lumma, Frank Eilers und Stefan Holtel zu führen. Jetzt möchte ich hier noch einen kleinen Beitrag zur Blogparade leisten. Zugegeben ein Artikel der auch auf der Lean Knowlege Base erschienen ist, aber dennoch ganz eindeutig zum Thema Digitalisierung passt und hoffentlich zur weiteren Reflexionm Kommentierung und Diskussion einlädt.
Wir haben wichtigeres zu tun, als hinter Technik herzulaufen. Wenn wir die schon jetzt überforderten Systeme und Menschen aus dem Nichts zusätzlich mit der Digitalen (und damit auch sozialen) Transformation belasten, werden die meisten zusammenbrechen.
Anderseits ist der technische Teil der Digitalisierung wie schwimmen lernen – wenn die Beteiligten die Freiheit haben, den persönlichen Nutzen zu erkennen, dann gestaltet sich der Wandel zielgerichtet von allein.
Zum ersten Mal in der Geschichte der Menschheit nimmt Technologie mehrere wesentliche Entwicklungsstufen innerhalb der Lebensspanne einer Generation. Wir können uns weder für diese Technologiesprünge wappnen, noch können wir sie verlangsamen oder gar stoppen. Im Gegenteil, das Ziel muss sein, das jeweils Machbare so schnell wie möglich unternehmerisch zu nutzen. Dazu müssen vorhandene Kompetenzen verknüpft, Vernetzung über Unternehmensgrenzen etabliert werden. Offenheit, Transparenz, und Partizipation müssen intensiver in die Arbeitswelt einfließen.
Was denn jetzt?
Klar ist: Digitalisierung ist in einer VUCA-Unternehmensumwelt kein nice-to-have, es ist ein absolutes MUST. Die Digitalisierung hilft nicht nur unternehmerische Hausaufgaben zu machen, sie entscheidet mittelfristig über Wettbewerbsfähigkeit in einem immer globaleren Markt. Es gibt keine Branche, keinen Lebensbereich, in den digitale Produkte und Prozesse nicht vordringen werden.
Und doch ist die Digitale Transformation nicht das dringlichste und wichtigste Problem. Im Gegenteil, es wäre fatal, unbedacht und fahrlässig unreflektiert in die Digitale Transformation zu starten!
Warum braucht es VUCA-Befähigung?
Volatil, Unsicher, Komplex und Mehrdeutig – diese vier alten, heute aber immer intensiveren Wahrnehmungen der Geschäftswelt beschreibt das Akronym „VUCA“.
Klassische Strukturen sind damit überfordert, weil sie zu langsam, zu unflexibel und zu eindimensional entscheiden und handeln. Agilität, Bewegungs(frei)raum bezüglich bewusster, gemeinsam reflektierter Handlungen und Entscheidungen, ist eines der heute wohl am häufigsten genannten Stichworte. Diese Symptome sind eindeutig und es gibt viele Wege sie auch mit klassischen Mitteln zu bekämpfen. Allerdings greift die Behandlung der Symptome zu kurz, die tieferliegenden Ursachen müssen erkannt und bearbeitet werden.
Ursächlich für die Inkompatibilität, das ist seit langem kein Geheimnis mehr, ist das Festhalten an den lange erfolgreichen und daher gewohnten Mustern und Führungsprinzipien des Industriezeitalters. Kein Wunder in einer der lange Zeit führenden Industrienationen. Die Industrie hat Deutschland groß und erfolgreich gemacht. Die wirtschaftliche Stärke, die früher aus dem Wissen der Ingenieure und der Umsetzung in der Produktion bestand, ist heute dem Umgang von Wissensarbeitern mit Informationen und neu entstehendem Wissen gewichen. Es gibt sie noch, die „echte“ händischen Produktion, doch das Geld wird heute an anderer Stelle verdient.
Heute gilt es den Wissens- und Kompetenzarbeitern – was all jene mit einschließt, die in ihrem händischen Job individuelle Kompetenz einbringen, von Produktionsmitarbeitenden bis Pflegekräften – Strukturen zur Verfügung zu stellen, in denen sie leicht und einfach ihren Teil der Wertschöpfung einbringen können. Das ist die neue und zeitgemäße Führungsaufgabe, jenseits von der Kontrolle von Zielen und KPI.
Um solche langfristig wirksamen Organisationen zu gestalten, in denen optimale Zusammenarbeit entsteht genügt es nicht, Menschen eine Transformation zu verordnen und sie durch den digitalen Change zu jagen, wie eine Herde Schafe zum Scheren. Es ist notwendig zunächst die veralteten Systeme zu reflektieren und zu verändern.
Langfristig werden die Unternehmen untergehen, die es versäumen sich so zu gestalten, dass Mitarbeiter und Kunden sie lieben.
Zwischenfrage: Welche Veränderungen der Arbeitswelt haben Sie in den letzten 10 Jahren erlebt? Das ist ein Indikator für das Maß an Veränderung in den nächsten drei bis fünf Jahren.
Wie kann man VUCA-Befähigung gestalten?
Feelgood Management, Demokratisierung, Employer Branding, Digital Leadership, all das verbessert die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, dennoch kratzen diese Maßnahmen nur an der Oberfläche der Symptome. Sie alleine können die Unternehmenswelt nicht retten.
Auch die heute vielfach geforderte Agilität funktioniert nur auf einem stabilen, sicheren Fundament. Früher wurde Stabilität und Sicherheit durch klar definierte und auf Effizienz getrimmte Prozesse erzeugt. Im Ergebnis waren Unternehmen perfekt darin, gleichförmig hohe Qualität zu erzeugen. Heute haben sich die Anforderungen verändert. In vielen Märkten werden hochgradig individuelle Anforderungen gestellt, die normierte Abläufe extrem herausfordern. Inzwischen haben sich immer öfter die sicheren Strukturen von früher, zu VUCA-inkompatiblen, hinderlichen Störfelder gewandelt, die sich hinter vielen tief eingeschliffenen Gewohnheiten verstecken.
Es lohnt sich mit Lupe, Goldwaage und dem Mistkarren auf die Suche nach Strukturelementen zu begeben, die die Zusammenarbeit, die Kommunikation und und smarte Entscheidungsfindung stören oder gar unterbinden. Dazu gehören banale Dinge wie Zielvereinbarungen und Leistungsbewertung, Reisekostenrichtlinien, Stellenbeschreibungen, Boni, Matrixstrukturen, Planungen genauso wie formale oder informelle Dresscodes. Doch auch Intransparenz, eine unklare gemeinsame Zielsetzungen, eine abstrafende Fehlerkultur und ein fehlendes Gespür für die besonderen Talente, Fähigkeiten und Kompetenzen von Mitarbeitenden kosten insgesamt heute bis zu 30% der Leistungsfähigkeit der Organisation.
Dabei ist das zusätzliche Plus in Bezug auf Leistungsbereitschaft und Kostenreduktion nicht eingerechnet, dass Unternehmen erleben, denen es gelingt Mitarbeiter und Kunden zu Fans zu machen und diese in direkten Kontakt zu bringen, wie eine Studie von Prof. Heike Bruch und ihrem Team an der Uni St. Gallen bei 54 Unternehmen mit über 5.000 Kunden deutlich zeigt.
Das Ausmisten überkommener Prozesse und Strukturen ebnet nicht nur den Boden für ein neues Selbstverständnis der Zusammenarbeit und den Digitalen Wandel, es zerstört gleichzeitig nicht VUCA-fähige Strukturen. Es erzeugt Raum in dem zum Beispiel die vier Erfolgsfaktoren transformationskompatibler Arbeitsformen, die eine weitere aktuelle Studie der Uni St. Gallen aufzeigt, gedeihen können: Führung mit Vision und Inspiration, Vertrauenskultur, Flexible Strukturen und Selbstkompetenz der Mitarbeitenden. Mangelt es an diesen und weiteren Parametern, so bricht die absolut notwendige Digitale Transformation den Unternehmen mittel- bis langfristig das Genick.
Kurzfristig können die Unternehmen, die es schaffen sich so zu gestalten, dass Mitarbeiter und Kunden sie lieben, einfachere (Führungs-)Strukturen etablieren und sind damit erfolgreicher.
Also neue Arbeitsformen statt Digitaler Transformation?
Nichts außer der Insolvenz kann heute Organisationen noch vor der Digitalisierung und dem eigenen Digitalen Wandel retten. Um den Wandel gemeinsam positiv und aktiv zu gestalten ist es allerdings dringend geboten die soziale Systemik der Organisation zu betrachten und aufzuräumen. Viele große und manchmal auch kleine Unternehmen werden emotionslos mit einem klaren unverstellten Blick auf die Zahlen und einem von alten Grund- und Glaubenssätzen getrübten Blick auf die Menschen geführt. VUCA-Kompatibilität geht anders.
Mindestens eine intensive Interaktion mit den Mitarbeitern ist gefordert, besser noch ein reger Austausch mit echter Verantwortungsdelegation und -übernahme bis hin zur offenen Partnerschaft mit Mitarbeitern und Kunden. Beginnend mit einer echten Interaktion, einem offenen Austausch, kann das Management erkennen, dass die Digitale Transformation in den Köpfen vieler Mitarbeitender längst angekommen ist. Der Wunsch neue technische Möglichkeiten zu nutzen, auch um den eigenen Job aufzuwerten und zu vereinfachen, ist oft groß genug, um den anstrengenden Weg gemeinsam zu gehen. Welche Möglichkeiten darin stecken zeigen die vielen sehr erfolgreichen Unternehmen, die wie Ikonen dem Thema „neue Arbeit“ vorangetragen werden. Sie alle nutzen längst digitale Werkzeuge für eine bessere Zusammenarbeit. Sie alle hatten zunächst ein für alle Beteiligten optimales Arbeitsumfeld im Auge, als sie in ihre Digitalisierung gestartet sind.
Dieser Artikel ist am 06.07.2016 als Gastbeitrag auf Lean-Knowledge-Base erschienen.
28.06.16 | Allgemein, Blog |
Immer wieder geistert die Idee eines „zweiten Betriebssystems“ für Unternehmen durch die Blogs und Presse, dass - geeignet ausgestaltet dafür sorgen soll, dass Unternehmen mit den die großen Veränderungen umgehen und sie positiv nutzen können.
Aber was soll das Gerede? Wieso ein zweites, zusätzliches Betriebssystem, wenn das erste, klar gegliederte System schon an seine Grenzen stößt. Da muss man doch mit dem Klammeraffen gepudert sein, wenn man sowas startet.....
Wo es formale Hierarchien und mehr als 20 Mitarbeiter gibt, da ist das zweite Betriebssystem längst präsent. Da gibt es den kurzen Dienstweg, das schnelle Abstimmungsgespräch auf dem Flur, die Meinungsbildung beim Mittagessen und 1.001 Tricks und Kniffe, um die normalen Prozesse zum Wohle des eigenen Stresspegels, des Arbeitsablaufs und damit am Ende auch des Unternehmens abzukürzen.
Was da so behände dafür sorgt, dass Prozesse und Planungen ausgehebelt werden, ist nichts weiter als eine lebendige, aber eben meist "informelle" Netzwerkstruktur. Eine Struktur, die ich selbst im Rahmen der Organisations-Selbstanalyse „Schmerzvolle Selbstorganisation“ genannt habe und die im Haufe-Quadranten „Schattenorganisation“ heißt.
Doch diese Schattenorganisationen sind in struktur- und prozessorientierten und -optimierten Unternehmen das pure Gift. An den auf Effizienz getrimmten Abläufen vorbei unterminieren sie im Grunde alles, wofür klassische Führung- und Prozessoptimierung steht und wofür Management im Sinne des "Scientific Management" erfunden wurde.
Andererseits funktionieren die alten Strukturen heute in vielen Bereichen ohnehin einfach immer weniger. Das für mich prägnanteste Beispiel ist Buurtzorg, eine niederländische Netzwerkorganisation, die aus der Wahrnehmung entstand, dass überzogenes Effizenzdenken, riesige Reibungsverluste bei „Menschen und Zusammenarbeit“ verursacht.
Früher war die häusliche Pflege in den Niederlanden ein System von KPI- und reportgesteuerten und auf Prozesseffizienz ausgelegten Einheiten. Die Arbeit war minutiös in Aufgaben unterteilt, die klar dokumentiert und straff organisiert erledigt wurden. Der einzige Nachteil war, wie es schien, dass Patienten und ausführende Mitarbeiter waren hochgradig unzufrieden waren. Einer der Pfleger war damit so unzufrieden, dass er aus dem System ausstieg. Bei Buurtzorg arbeiten heute 9.000 Mitarbeiter in einem Netzwerk mit knapp 30 Personen als administrativem Support. Die Mitarbeiter sind deutlich zufriedener als früher, die Patienten werden meist schneller gesund und das Gesundheitssystem spart Milliarden. Das ist zeitgemäße Effizienz und Effektivität, gespeist aus einem selbstorganisierten Netzwerk ohne Hierarchie.
Das Duale System
Der „Change Guru“ Dr. John Kotter fordert in einem Interview auf Haufe das erste traditionelle Betriebssystem, durch ein zweites, netzwerkorientiertes Betriebssystem zu ergänzen. Die gute und richtige Idee ist Hierarchien und Netzwerke - zwei im Grunde inkompatible Modelle - miteinander zu verknüpfen, um Unternehmen für die heutigen Herausforderungen und die anstehenden Trends und Entwicklungen optimal aufzustellen. Die Antwort, wie dies geschehen kann, bleibt er im Interview dabei leider schuldig.
Aber wie also kann das aussehen? Wenn die Systeme so verschieden sind, ist es dann nicht sinnvoller die Betriebssysteme in getrennten Entitäten nebeneinander zu betreiben. Zum Beispiel in einer Einheit, die das Stamm- und Kerngeschäft hochgradig effizient, kostenoptimiert, mit qualitätsgesicherter Null-Fehler Kultur und robust gegenüber allen kurzzeitigen Wandlungen des Marktes managt. Und einer zweiten Struktur die auf Innovation ausgerichtet, mit Start-up Mentalität aber eben auch mit Irrungen und Projekten auch mal scheitern darf?
Klar kann man das machen. Aber was geschieht, wenn man Menschen, die Wissen, dass sie zusammengehören, zum gleichen Unternehmen, so künstlich trennt, ihnen unterschiedliche Arbeitsumfelder zuweist oder den einen Freiraum gestattet, den die anderen nicht haben?
Ganz oft entstehen Neid, Missgunst und (noch mehr) Misstrauen. Das ist der Quell von Resignation und korrosiver Energien, wie Prof. Dr. Heike Bruch sie nennt.
Dabei will ich das Kind bestimmt nicht mit dem Bade ausschütten! Hierarchische Strukturen haben ihre absolute Daseinsberechtigung in dem Kontext in dem Sie von den damaligen Vordenkern wie Frederic Winslow Taylor und Henri Fayol geschaffen wurden. Wo von außen möglichst unbeeinflusste Abläufe möglichst effizient und in hoher Qualität abgearbeitet werden sollen, wo im Akkord mechanische Handlungen vollzogen werden, da ist Planung und Kontrolle zuhause.
Doch, wo externe Einflussfaktoren diese Prozesse stören können, wo die planbare Kompliziertheit des Prozesses der Notwendigkeit der Reaktion auf zuweilen komplexe Veränderungen der Umwelt weicht, da beginnt der Raum, in dem Netzwerkstrukturen deutliche Vorteile bieten.
Allerdings sind reine Netzwerkorganisationen Anti-Hierarchien. Sie stehen für das krasse Gegenteil von Planung und Abgrenzung. Sie basieren auf intensivem Austausch, offener, transparenter Kommunikation, Selbstorganisation, einem klaren gemeinsamen Ziel, Vertrauen und intensivem Kontakt. Und sie sind damit, gerade in den Bereichen intensiver Ideenfindung oder in der Arbeit mit komplexen "Systemen" wie Kunden und Geschäftspartnern, traditionellen Strukturen haushoch überlegen. Sie reagieren schneller, bieten die Chance für Lösungsräume und Flexibilität und können sich mit dem Markt bewegen, statt wie ein Fels in der Brandung zu stehen. Sie sind das an die Anforderungen von VUCA derzeit wohl bestangepasste System für Zusammenarbeit, das wir kennen.
Die Fragen nach dem „wie“
Wie gestaltet man eine optimale Zusammenarbeit zwischen Hierarchien und Netzwerken?
Wie reagieren die Mitarbeiter und welche Folgen hat es für das Management?
Und wie kann man Management neu designen, die mein Freund und Kollege Lukas Michel es nennt?
Auf dem Weg treten viele berechtigte Fragen auf. Fragen auf die es die so wichtigen, ganz konkreten Antworten oft nur auf organisationsindividueller Ebene gibt.
Immerhin gibt es Grundmuster, die sich zum einen aus der Erfahrung der Zusammenarbeit in Hochleistungsteams ableitet und die sich zum anderen immer wieder in Organisationen, die diese Dualität leben, wiederfinden.
Das Kernelement ist eine Kommunikation, die in der Lage ist Brücken zu bauen. Brücken zwischen den verschiedenen Lagern, über Abteilungs- und Hierarchieebenen hinweg und die es allen Beteiligten ermöglicht, so viel wie gewünscht von dem mitzubekommen, was "bei den anderen" so läuft.
Nicht jeder ist erpicht darauf selbstorganisiert im Netzwerk zu arbeiten. Wir sind in alten, hierarchischen Mustern sozialisiert. Die Idee sich selbst zu organisieren ist, insbesondere aus der Perspektive einer bestehenden Organisation heraus, oft befremdlich. Andere dagegen sind froh das enge Korsett von Planungen, Budgets und Zielvorgaben abstreifen zu können. Ganz oft sind diejenigen es auch, die sich in bereits in Schattenorganisationen die Freiräume und Schlupflöcher geschaffen haben, um besser und einfach einfacher zu arbeiten.
Was die Mitglieder beider Strukturen und damit das Unternehmen insgesamt durch diese - oft ganz neue - Offenheit gewinnen können, ist eine intensivierte Zusammenarbeit und die Begeisterung für die Idee auf verschiedenen Wegen am gleichen Ziel zu arbeiten. Wer weiß, was die jeweils anderen leisten, gerade auch in Bereichen, von denen man selbst keine Ahnung hat, entwickelt Stolz auf die gesamte Organisation und vor allem Vertrauen und Verbundenheit. Dies wiederum ist der perfekte Nährboden für Kreativität und Ideen. Ideen, die das Unternehmen im Zusammenspiel von Struktur und Netzwerk voranbringen können.
Auch aus der Managementperspektive ist das Bild bzgl. der Betriebssysteme oft gespalten. Zwar weiß man natürlich, dass die Mitarbeiter vieles unter sich klären, das passt aber einfach nicht zu den Dashboards und Kontrollinstrumenten. In welchem Report gibt es schon eine Rubrik für "hat sich auf wunderbare Weise erledigt". Wie also soll man damit umgehen, ohne das Gefühl zu haben die Fäden aus der Hand zu legen.
Nun: Reden Sie! Finden Sie einen Weg rein ins Netzwerk. Identifizieren Sie die Meinungsbildner und Multiplikatoren. Verstehen Sie wie "ihr" Netzwerk funktioniert. Denn "Verstehen" ist für alle das A und O dieser Entwicklung.
Allerdings werden sie feststellen, wie schwierig das ist. Das ist vielleicht auch der Grund warum John Kotter keine kurze präzise und prägnante Antwort gibt. In vielen Organisationen war zu lange zu sehr der berühmte Wurm drin. Zu viele Störungen stehen einem "kommt alle her und lasst uns reden" im Weg. Die erste Aufgabe, noch vor dem Reden ist also: finden Sie diese Störungen und Hemmnisse! Um es gleich zu sagen: Auch das ist schwierig. Wir Sind alle betriebsblind! Ohne Hilfe von außen ist es zwar möglich sich selbst zu reflektieren, um die optimale Mischung zwischen traditioneller und Netzwerkstruktur zu finden, aber es ist auch unglaublich schwer. Eine Last, die zwar für ein funktionierendes Tagesgeschäft geschultert werden muss, aber die Belastungsobergrenze aber auch schnell in greifbare Nähe bringt. Daher: holen sie sich einen Moderator, Mentor und Störungs-Wünschelrutengänger ins Haus. Jemanden, der die Probleme unter der Oberfläche erkennt bevor sie aufbrechen und Löcher in die Organisation reißen.
Schließlich eine gute Nachricht: Um Management neu und zeitgemäß zu gestalten, muss man genau diese Substrukturen, die unterhalb der Oberfläche des Unternehmens dafür sorgen, dass die Dinge optimal, oder oft auch eben deutlich suboptimal ablaufen kennen. Die Unternehmer die sich damit auseinandergesetzt haben, haben dann auch die Chance ihre Erkenntnis in ein besseres Management einfließen zu lassen. Alles andere ist Stochern im Nebel. Weder effizient, noch effektiv.
Fazit
In vielen Organisationen herrscht schon Betriebssystemdualität. In wenigen sichtbar und sinnvoll integriert, in vielen anderen unter der Oberfläche. Je klarer Unternehmen damit umgehen, je transparenter sie die Strukturen für alle Beteiligten machen, desto mehr Interaktion kann stattfinden und dem Unternehmen bei der Bewältigung der täglichen geschäftlichen Herausforderungen helfen. So sehr der Wandel aus dem Innern des Unternehmens kommt und kommen muss, so sehr hilft es sich kompetente Unterstützung und eine klare Außenperspektive ins Boot zu holen.
08.06.16 | Allgemein, Blog |
Außer bei Bademeistern und in der Tourismusbranche ist das Sommerloch in vielen Bereichen ein wohl bekanntes Phänomen. Viele Mitarbeiter sind in Urlaub und froh endlich mal etwas durchatmen zu können, in einigen Unternehmen könnte mehr gearbeitet werden, doch die Auftragskurve zeigt Dellen. Oft laufen die Dinge einfach anders als sonst und am Ende bleibt das Gefühl fremdgesteuert zu sein.
Doch auch im Sommerloch bleibt genug Gelegenheit selbst aktiv zu werden. Hier einige Impulse und viele Fragen, die sie im Sommerloch auf sich wirken lassen können und die helfen Klarheit zu gewinnen und das Sommerloch aktiv, entspannt und dennoch nutzbringend zu gestalten.
Misten Sie aus!
Nutzen Sie die Zeit, um sich die laufenden Projekte und die aktuelle Produktpalette anzusehen und zu klären, was gut läuft und was noch lohnt.
Wo gibt es Ressourcenengpässe? Wo können Ressourcen sinnvoller genutzt werden?
Welche Projekte sind zu sehr vom Kurs ab und sollten daher grundlegend überdacht werden? Welche Produkte laufen nicht mehr so gut und warum?
Wie sind sie intern aufgestellt? Welche Strukturen, Rollen oder Aufgaben waren früher wichtig und sind es heute nicht mehr?
Welche internen Prozesse bringen Mehrwert, welche kosten nur Zeit und/oder andere Ressourcen?
Denken Sie ein wenig in die Zukunft!
Falls Sie es auch im Sommer, außerhalb der klassischen Strategieplanungsrunden, wagen über die Zukunft nachzudenken, hier eine paar Fragen auf die es lohnt Antworten zu finden:
Fokusthema Digitalisierung
- Brauchen Sie das, wollen Sie das? Was bedeutet Digitalisierung in Ihren speziellen Kontext überhaupt?
- Was ist dabei zu gewinnen? Was könnte verloren gehen, wenn man erst später oder gar nicht auf den Zug aufspringt?
- Was macht der Wettbewerb? Wie funktioniert das in anderen Branchen?
- Welche Aufgaben könnten weiter digitalisiert werden? Welche Strukturen und Prozesse wären dann betroffen?
Wie veränderlich, unsicher, komplex und mehrdeutig*) ist die Umwelt des Unternehmens?
- Hat sich da etwas verändert und wenn ja, was hat sich verändert?
- Wie kann das Unternehmen darauf reagieren?
- Hat das Unternehmen alle Fähigkeiten, die es braucht, um mit der wahrgenommenen Tendenz umzugehen?
- Wie kann das Unternehmen ggf. noch fehlende Kompetenzen aufbauen, bzw. wie kann man diese von außen einbringen?
Doch bitte: Auch wenn Sie das Sommerloch auf diese oder eine andere Art aktiv nutzen, vergessen Sie nicht, dass Ruhephasen absolut notwendig sind, um im kommenden Leistungsphasen effektiver zu arbeiten.
In diesem Sinne wünsche Ich Ihnen ein entspannt aktives Sommerloch.
Ich unterstütze Sie auch gerne bei dieser Reflexion, moderiere Ihren internen Dialog und bringe dabei meine Expertise, Außenperspektive und nützliche, impulsgebende Werkzeuge mit ein.
*) Die Wahrnehmung einer verstärkt veränderlichen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umwelt wird heute gerne mit dem englischen Akronym VUCA bezeichnet, wobei VUCA für „volatility, uncertainty, complexity and ambiguity“ steht
10.05.16 | Allgemein, Blog |
Unternehmen zu führen heißt nicht nur, sie heute zu lenken, sondern auch, sie jeden Tag weiter für die Zukunft zu optimieren. Gerade in unserer von Unsicherheit, Agilität und einem Anpassungsparadigma geprägten VUCA-Welt, stellt sich die Frage, wie wir zur Kompensation dieser äußeren Impulsgeber die Wahrnehmung innerer Stabilität und Sicherheit erzeugt können. Gerade für Arbeitsorganisationen, die auch in 3 bis 5 Jahren weiterhin erfolgreich bestehen wollen, ist diese Frage von existenzieller Bedeutung.
Es gibt bislang kein eindeutiges und sicheres Konzept, um Organisationen Zukunftsfähigkeit zu garantieren. Die Veränderungsgeschwindigkeit ist zu hoch und die Strukturen der Unternehmen sind zu verschieden. Grundmodelle, die Unternehmen als Blaupause für die eigene Entwicklung dienen könnten existieren nicht.
Gleichzeitig führt ein Verharren in etablierten Haltungsmustern zu einer sich kontinuierlich verschlechternden Ausgangsposition. Die Herausforderung unternehmerisch handelnder Führungskräfte besteht darin, das Unternehmen optimal auf die zukünftig an Vielfältigkeit weiter zunehmenden Entwicklungs- und Entscheidungsoptionen vorzubereiten.
Die notwendige Adaptionsfähigkeit, insbesondere für Aufgaben, die eine enge Zusammenarbeit erfordern, beruht auf individueller Ebene auf unserem IQ und unserer Emotionalen Intelligenz (EQ). Die Entsprechung in Unternehmen kann man als rationale und technologische Kompetenz - auch in Hinblick auf Organisationssysteme und -strukturen - und organisationale emotionale Intelligenz (OEQ) bezeichnen. Dabei sind die Fähigkeiten im Kontext OEQ Voraussetzung, um die gemeinsame Kompetenz und Bereitschaft für einen anstehenden technischen Wandel - Stichwort Digitalisierung - zu nutzen.
Wie kann man die, für eine VUCA-Welt notwendige, Stabilität und Sicherheit erzeugen?
Auf der persönlichen Ebene führt kontinuierlicher Wandel, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) zur Wahrnehmung von Stress, den man durch Gelassenheit und eine innere Balance, heute bei progressiv agierenden Menschen oftmals gespeist aus Achtsamkeit, einen offenen Haltung und einer reflektieren Selbstwahrnehmung, weitestgehend kompensieren kann.
Auf organisationaler Ebene sind die Entsprechungen Resilienz und eine bewusste und unvoreingenommene Betrachtung der Störungen und Defizite. Gerade letztere erzeugen Unsicherheit und damit eine, ganze Organisationsstrukturen lähmende Angst, bis hin zu Sarkasmus und Zynismus. Sie zu identifizieren und zu beseitigen sind daher die ersten Schritte, um ein dauerhaft stabiles Fundament für eine Organisation zu schaffen, die imstande ist mit Komplexität und Dynamik meisterhaft umzugehen.
Schritt 1: Ausgangsposition klären
Um eine optimale Ausgangsposition aufzubauen, ist die Wahrnehmung organisationsweiter Stabilität und Sicherheit ausschlaggebend.
Startpunkt auf diesem Weg ist eine bewusste Reflexion der aktuellen Situation, Position und Fähigkeiten. Als Anleitung können folgende Fragen dienen:
- Wie und mit wem wollen wir in drei bis fünf Jahren intern und extern zusammenarbeiten?
- Welchen Einfluß nehmen Kunden heute auf das Geschäft, wohin entwickelt sich deren Wunsch und deren Möglichkeiten der Einflussnahme - bei uns und bei unseren Wettbewerbern?
- Was macht unsere aktivster und fortschrittlichster Wettbewerber schon heute, was können wir von ihm lernen?
- Welche Trends sind heute absehbar Und inwieweit betreffen diese unser aktuelles und zukünftiges Geschäft? Wo stehen wir, unsere Kunden, unsere Geschäftspartner und unser Wettbewerb insbesondere beim Trend "Digitalisierung"?
- Welches Wissen und welche Potenziale stecken in unserer Organisation dass wir nutzen, bzw. noch nicht nutzen?
- Wo kann uns dieses Wissen in Zukunft ggf. helfen?
- Welche Maßnahmen haben wir ergriffen / könnten wir ergreifen, um dieses Potenzial zu heben?
- Passt unsere Organisations-, Prozess-, Technologie- und Personalstruktur zu den absehbaren Anforderungen?
- Sind wir bereit und fähig auf eine Zunahme an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Vielfalt der Anforderungen angemessen zu reagieren?
- Welche ggf. unentdeckten Talente, Potenziale, Kompetenzen und Erfahrungen besitzen wir innerhalb der Organisation?
Schritt 2: Defizite und Störungen identifizieren
Nur selten führt bereits die Reflexion des Ausgangspunkts zur notwendigen Wahrnehmung von innerer Stabilität und Sicherheit. Zumeist treten stattdessen deutliche, oftmals zuvor zwar intuitiv erkannte aber verdrängte Defizite und Störungen im Gesamtsystem der Organisation zu Tage.
In diesem Fall ist es ratsam, einen zweiten Fragenkomplex bzw. eine detailliere Standortbestimmung anzugehen. Sie dienen dazu, die im System befindlichen Störungen zu visualisieren und damit behebbar zu machen. Ohne diese Analyse bleibt unklar, welche Problemstellungen ineinandergreifen und welche Hebel zur Lösung angesetzt werden können. Typischerweise umfasst diese zweite Untersuchungsebene Themenbereiche wie:
- Engagement / Leistungsbereitschaft / Leistungsbefähigung
- Normen / Regeln / Prinzipien der Zusammenarbeit
- Vision / Sinn / Motivation / Partizipation
- Strategie / Aufgabenverteilung / Rollenverständnis
- Informationsfluß / Kommunikation
- Verhalten / Haltung / Glaubenssätze
- Flexibilität / Agilität / Adaptionsfähigkeit
- Bürokratie / Unterstützende Prozesse / Entscheidungsfindung
- Unternehmerisches Verständnis / Einflussmöglichkeiten / Selbstwahrnehmung der Mitarbeiter
Im Verlauf dieser (Selbst-)Betrachtung lohnt es, ebenfalls die Interaktion mit den wichtigsten internen und externen Stakeholdern einer genaueren Betrachtung zu unterziehen. Unabhängig von den Entwicklungsoptionen der Organisation können so, zum Beispiel um eine spezifische und passgenaue Kommunikation sicherzustellen, frühzeitig wichtige Weichen gestellt werden.
Schritt 3: Identifikation eines organisationsindividuellen Entwicklungskonzepts
Erst nach Abschluss dieser umfassenden Diagnose lässt sich ein zielführender Entwicklungsweg identifizieren, der die individuellen Besonderheiten des Unternehmens ausreichend berücksichtigt. Mit einer zunehmenden Zahl bekannter, auf die organisationale emotionale Intelligenz einzahlender sowie adaptierbarer Konzepte - oftmals unter dem Sammelbegriff „“new work“ - existieren vielfältige Möglichkeiten, um ein für die Organisation optimal passendes Gesamtkonzept zu entwerfen, dass dann einen stabilen Entwicklungsraum aufspannt. Durch einen transparenten Prozess kann im bisherigen Verlauf eine maximale Akzeptanz (erfahrungsgemäß bei bis zu 80% der Belegschaft) des Vorgehens sichergestellt werden.
Gerade im Kontext der Kernpunkte Vertrauen, Verbundenheit, Vernetzung, Offenheit, Verantwortungsübernahme sind viele, sehr unterschiedliche Ansätze erprobt. Dies erlaubt ein optimales Setup zu finden, dass in sequenziellen oder in parallelen Projekten und Prozessen implementiert werden kann.
Damit werden wesentliche Bedingungen an mittelfristige Entwicklungskonzepte erfüllt:
- Das gewählte Umsetzungsszenario passt optimal zum Unternehmen und den beteiligten internen und externen Stakeholdern.
- Intern besteht Offenheit und Bereitschaft die Implementierungsansätze zu unterstützen, insbesondere, wenn vereinbart ist, diese mit den wachsenden Erkenntnissen weiter zu optimieren.
- Durch die (stark) reduzierte Zahl an internen Hemmnissen und systemischen Störungen wird die Wertschöpfung bereits kurzfristig erhöht und langfristig gesichert.
Wir verwenden mehr Energie darauf, die "pain zone" der Gegenwart zu akzeptieren, als die "magic zone" der Zukunft aktiv zu gestalten.
Ein Zustand, der uns im Jetzt fesselt und den Blick auf die Zukunft blockiert.
Schritt 4: Umsetzung
Ein ideales Entwicklungskonzept macht sich sowohl alte wie auch neue Ideen und Strukturen zu nutzen. Es setzt auf bestehendem auf, erprobt mittels kleiner aber wirksamer Impulse seine Wirkung, um dann agil auf die Ergebnisse zu reagieren. Dazu bieten sich Entwicklungs-, Lern- oder Kompetenzinseln an, in denen auf freiwilliger Basis einzelne Elemente der gewünschten Fortschritts erprobt werden. Werden die Resultate öffentlich gemacht entsteht oftmals eine interne Nachfrage nach den Veränderungen, die ein Ausrollen in die weitere Organisation erleichtern.
Schritt 5: Die neuen Strukturen nutzen und den Weg kontinuierlich fortsetzen
Wie Beispiele aus Unternehmen zeigen, die ihren Weg in die Zukunft bereits beschritten haben, ist die mit diesem Prozess entstehende interne Wahrnehmung und Haltung der Startpunkt für einen dauerhaften und sehr werthaltigen Entwicklungsprozess. Das Bewusstsein für den Wertbeitrag aktiver Dialoge zu Themen wie Vision, Kultur, Entwicklungschancen, Innovation führt zu einer stärkeren Vernetzung und größeren Identifikation des Einzelnen mit denn Zielen der Organisation.
Den gesamten Prozess können Sie gut mit den Überlegungen zum Upgrade oder Kauf eines neuen Computers vergleichen.
Am Anfang steht die Frage welche Anforderungen Sie haben, welche Programme sie nutzen möchten und welchen Nutzen Sie in den nächsten Jahren erwarten.
Im zweiten Schritt werden Sie klären inwieweit ihr aktuelles Gerät diesen Anforderungen entspricht und welche Maßnahmen Sie ergreifen müssen, um es mit weiteren Systemkomponenten oder einem neuen Betriebssystem auszustatten.
Im dritten Schritt werden Sie eine Marktbetrachtung durchführen, um zu erkennen zu welchen Kosten und unter Nutzung welcher Ressourcen, sie eine optimale Ausgangsbasis für die zukünftige Nutzung gestalten können
Nach der Klärung der Rahmenbedingungen werden Sie beim Betriebssystem bzw. der Technik mit der Umsetzung beginnen. Im Ergebnis wird Ihr System leistungsfähiger, s.d. die Applikationen installieren können, die zuvor nicht lauffähig gewesen wären.
Mit der Weiterentwicklung der Computertechnik können Sie nun entweder diese Schritte institutionalisieren und regelmäßig durchführen, oder warten, bis neuer Druck Sie wiederum zum Handeln zwingt.
Überlegen Sie selbst, welches Vorgehen zu einer dauerhaft höheren Leistungsfähigkeit führt.
Gerne unterstütze ich Sie und Ihr Unternehmen auf Ihren Schritten in die Zukunft.
02.05.16 | Allgemein, Blog |
Nachdem ich in den ersten drei Teilen von „new work für die Kleinen“ auf grundsätzliche Aspekte der „Zukunft der Arbeit“ eingegangen bin und erste konkrete Impulse gegeben und für mehr Vernetzung geworben habe, möchte ich im letzten Teil ein paar konkrete Ansätze aufzeigen.
Es gibt eine unglaubliche Anzahl kleiner und meist wenig bekannter „work- & culture hacks“, die, konsequent eingesetzt, schnell zu positiven Veränderungen bei der Zusammenarbeit und der Aussenwirkung einer Organisation beitragen können. Einige die vor allem auch in kleinen Strukturen gut funktionieren, habe ich hier zusammengestellt.
Lob und Anerkennung sind zwei Themen, von denen wir erwarten, dass sie unaufgefordert „von oben“ kommen und die wir daher selten wagen einzufordern. Wir wollen einfach gesehen werden bei dem, was wir gut machen und suchen nach Bestätigung unserer Selbstwirksamkeit.
Manchmal wird noch versucht dies, falls es noch Budget dafür gibt, in Form von monetären Zuwendungen zu realisieren. Dabei ist Geld eine deutlich kürzer wirksame, weniger nachhaltige „Belohnung“ als es zum Beispiel persönlichere Auszeichnungen sind. Sehr viel nachhaltiger als Geld sind zumeist kleine unerwartete Geschenke, in Form von Theater- oder Konzertkarten, einen Gutschein für ein elegantes Essen, ein Gutschein für die Lieblingsboutique oder den Baumarkt, je nachdem, was Ihren Mitarbeiter am meisten interessiert. Wichtig ist allein, und das ist sicherlich aufwendiger als einfach einen Betrag zu überweisen, dem Adressaten durch diese Art der Anerkennung bewusst zu machen, dass sich hier jemand Mühe bei der individuellen Auswahlgemacht hat.
Da dies aus der „Managementperspektive“ meist schon bei einer Gruppe von 20 Mitarbeitern schwierig werden kann - man kann einfach nicht jeden so gut kennen, dass es 100% passt, hilft es auch hier die Weisheit der Vielen zu nutzen. Noch einfacher und wirksamer ist es, wenn Sie den Mitarbeitern selbst die Möglichkeit einräumen sich gegenseitig Anerkennung in dieser Form auszudrücken. Doch Achtung: das entbindet Sie nicht davon, dies auch selbst zu tun.
Misstrauen ist hier übrigens fehl am Platz. Die Erfahrung zeigt, dass, solange der Prozess transparenz ist, kaum jemand versucht das System zu unterlaufen.
Diese „Peer-Level“ Anerkennung kann aber auch in vielen anderen Formen stattfinden. In kleinen Strukturen sind Kudo-Cards, also gut designte Postkarten die dei Anerkennung ausdrücken, ein sehr geeignetes Medium Legen Sie davon doch mal 20 Stück in der Teeküche mit dem Hinweis aus, das und wie sie genutzt werden können. Noch öffentlicher kann man dies an einer Pinwand gestalten, an der die Mitarbeiter Kudos für andere aufhängen können. Dieser unerwartete, emotionale und ganz kleine Dank verbessert enorm schnell die Zusammenarbeit und das gegenseitige Vertrauen.
Ähnlichen Effekt hat es, wenn Sie beginnen Leistung zu feiern, statt besonderes Commitment und das Engagement für selbstverständlich zu nehmen. Dazu gehört nicht nur Erfolge zu feiern, sondern auch Irrtümer, also auch die in wohlbedachte, risikobewährte aber gescheiterte Versuche investierte Arbeit explizit zu würdigen. Tun Sie das nicht, wird es immer seltener werden, dass jemand freiwillig ein Risiko übernimmt. Ohne Risiken jedoch keine echte Weiterentwicklung.
Risiken zu übernehmen bedeutet auch den Raum zu haben etwas auszuprobieren, das man selbst oder jemand anderes (im Unternehmen) bislang nicht gemacht hat. Dies zu tun verlangt nach Mut und braucht Erprobungsmöglichkeiten. Eine Frage dazu: Lassen sie Ihre Mitarbeiter ihre Geräte und Maschinen auch nach der Arbeit nutzen? Das spornt oftmals an, Verbesserungen und neue Produktvariationen auszuprobieren.
Das kann dann - ganz nebenbei - ein enorm befreiender Moment auch in Richtung echter Übernahme von Verantwortung durch die Mitarbeiter sein, was den Führungsaufwand verringert und der Geschäftsführung wiederum Raum gibt für noch wichtigere Dinge.
Ein ganz anderes Thema: Haben Sie schonmal überlegt, auf welchen Interaktionskanälen Ihre Kunden zuhause sind? Natürlich nutzen ihre Kontakte die Kommunikationskanäle, die sie ihnen zur Verfügung anbieten, d.h. zumeist, sie kommen in Ihr Geschäft, rufen Sie an oder schicken mails. Aber nutzen Ihre Kunden (und Lieferanten und Geschäftspartner und Wettbewerber) sonst andere Kommunikationswege? Passen die bevorzugten Kommunikationswege zueinander oder gibt es da Lücken?
Wagen Sie den Perspektivwechsel und versuchen Sie zu verstehen, wo und wann ihre Kunden am bestellen und sich ggf. auch über ihre Angebote austauschen. Auch, wenn einige Ansatzpunkte ggf. Neuland für Sie sind, ich bin sicher, dass Sie profitieren, wenn Sie hier ihre Komfortzone verlassen. Oftmals ist das auch eine gute Gelegenheit für den internen Austausch neue Kanäle aufzubauenund etwa interne whatsapp-Gruppen zu starten, Yammer-Accounts aufzusetzen, Zusammenarbeit über Ello oder Podio zu strukturieren oder Daten über eine Cloud auszutauschen. Wenn Sie vor den 1970’ern geboren sind und nicht zu den alten Nerds gehören, müssen Sie ohnehin lernen mit solchen Diensten umzugehen.
Ein probates Mittel um neues Lernen in diesem Kontext zu institutionalisieren ist „Reverse Mentoring“. Dabei lernen die „Alten“ von den „Jungen“.
Wer den Mut habt nicht nur über diesen Tellerrand zu blicken, sondern ihn vielleicht auch zu überwinden kann einen Schritt weiter gehen und Kunden einladen ihr Wissen und ihre Erkenntnisse über Produkte und Außenwahrnehmung mit Ihnen zu teilen. Etwas, dass die „Großen“ als „Design Thinking“ heute gerne tun und für Organisationen jeder Größe, angefangen vom Einzelunternehmen bis zum Großkonzern Wirkung zeigt.
Zum Abschluss der kleinen Artikelreihe eine Auswahl ganz konkreter „hacks“:
- „Menscheln“
Der wohl grundsätzlichste Tipp: Seinen Sie menschlich! Versuchen Sie IQ mit EQ zu verbinden und auf die Geschehnisse um sie herum mit gesundem Menschengefühl zu reagieren. Egal, ob die positiven und negativen Botschaften von Mitarbeitern oder Kunden kommen.
Haben Sie ein offenes Ohr, geben Sie Unterstützung wenn diese hilfreich oder gar notwendig ist und geben Sie mehr als Sie müssten. Dies sind die kleinen Bausteine, die Vertrauen, Begeisterung und damit mittelfristig Zufriedenheit bei Mitarbeiter und Kunden erzeugen.
Sie wie auch Ihre Kollegen, Mitarbeiter und auch Ihre Kunden können jeden Tag wieder neu entscheiden, wie sie mit ihrem Umfeld umgehen wollen, und wie sie ihr Umfeld mit sich umgehen lassen.
- „Meaning“
Sinn und Bedeutung der Arbeit klären und immer wieder diskutieren. Sprechen Sei darüber wie ihre gemeinsame Arbeit Menschen hilft. Egal was sie tun, für andere ist es so wertvoll, dass jemand dafür bezahlt. Damit gewinnt die Arbeit an Bedeutung und diese fördert wiederum die Zufriedenheit.
- „Zeiten der Ruhe“
Führen Sie Zeiten der Ruhe ein, in denen möglichst viele Mitarbeiter vollkonzentriert arbeiten könne, ohne, dass sie dabei unterbrochen werden. Fangen Sie mit einem halben nachmittag an. Falls es etwas zu besprechen gibt, hat das sicherlich ein paar Stunden Zeit.
- „Job visits“
Wenn Sie in mehr als einem Raum an unterschiedlichen Aufgaben arbeiten führen Sie „job visits“ ein, bei denen jeder mal mit am Arbeitsplatz des anderen steht/sitzt und miterlebt, was der/die eigentlich so macht und wie das abläuft. Diese kleinen Besuche bringen deutlich mehr Verständnis für die Arbeit des jeweils anderen und helfen zudem Vertrauen und Verbundenheit aufzubauen.
- „Education days“
sind eine weitere Idee, um den Austausch untereinander zu verbessern. Schaffen Sie einfach alle zwei Wochen für ein bis zwei Stunden eine Gelegenheit, bei der die Mitarbeiter sich gegenseitig etwas (neues) beibringen können. Das kann mit dem Job zu tun haben, muss es aber nicht. Sie werden dabei erstaunliche Kompetenzen und Talente entdecken, die vielleicht auch dazu dienen können neue Produktideen zu entwickeln.
- Die gleiche Stoßrichtung haben „Customer days“.
An Customer days laden Sie entweder Kunden ein, den Tag bei Ihnen zu verbringen etwa, um Sie über Ihre Schulter schauen zu lassen oder sie ggf. auch gemeinsam mit Ihnen arbeiten zu lassen - oder einzelne Mitarbeiter verbringen einen Tag aktiv bei Ihren Kunden, wieder um zu verstehen, welche Herausforderungen diese zu meistern haben und wo ihre Produkte und Dienstleistungen diesen helfen. Das schafft nicht nur Verständnis, sondern auch Stolz und kann, wenn man zum Beispiel sieht, wie sehr das eigene Produkt dem Kunden im Leben oder bei der Arbeit hilft, Begeisterung auslösen, die Sie so ins Unternehmen tragen können.
- „Co-Essen“
Mit wem gehen Sie normalerweise Mittagessen? Wie wäre es, wenn sie mal mit den Mitarbeitern eines Unternehmens ganz in ihrer Nähe gemeinsam zum Essen gehen? Der Austausch, insbesondere der interdisziplinäre tut gut, bringt neue Gedanken auf und verbessert ganz nebenbei die lokale Vernetzung.
- „Offene Probleme“
Wie offen gehen sie mit ungelösten und gelösten Problemen um? Nehmen Sie sich doch regelmäßig Zeit, diese in großer Runde zu diskutieren. Dabei kann man leicht neue Lösungen identifizieren oder auch verhindern, dass andere in die gleiche Problemstellung laufen.
- „Um Widerspruch bitten“
Wenn Sie eine neue Idee vorstellen, bitten Sie ihre Kollegen und Mitarbeiter ganz explizit um Widerspruch. Dies öffnet Raum um einen möglichst klarer Überblick über die Chancen und Risiken zu erhalten.
- „Um Perspektiven bitten“
Die andere Perspektive in diesem Kontext ist, regelmäßig zusammenzukommen um zu reflektieren, was gut läuft und wofür man dankbar sein kann. Dabei ist dann auch Gelegenheit die Mitarbeiter aktiv zu fragen, was besser laufen könnte und welche (vielleicht auch ganz kleinen) Verbesserungsmöglichkeiten gesehen werden.
Wenn Sie weitere kleine und größere Tipps suchen, dann schauen Sie doch ab und zu mal auf http://small-steps-big-impact.com vorbei. Hier finden Sie eine Liste mit weiteren work hacks die unregelmäßig ergänzt wird.
Das absolut Beste, dass Sie für sich und Ihre Organisation tun können, egal, ob Sie alleine Unterwegs sind, oder mit 100.000 anderen: Seien Sie selbst ihr stärkster Wettbewerber!
Erfinden Sie sich immer wieder neu, passen Sie sich an Veränderungen an, nehmen Sie Entwicklungen voraus soweit Sie können. Das betrifft Produkte genauso wie die Art der Zusammenarbeit. Stellen Sie alles immer wieder auf den Prüfstand und klären Sie, ob es noch zeitgemäß ist und zu Ihnen und ihren Kunden passt.
Lernen Sie, Arbeit immer wieder neu zu denken!
18.04.16 | Allgemein, Blog |
Nachdem ich in den ersten beiden Teilen von „new work für die Kleinen“ auf grundsätzliche Aspekte der „Zukunft der Arbeit“ eingegangen bin und erste konkrete Impulse gegeben habe, möchte ich hier weitere Ansatzpunkte für ein neu denken gemeinsamer Arbeits-Lebenswelten vorstellen.
Wenn wir von Arbeit sprechen, denken wir oft an an Leid und Last, weil wir uns häufig durch Prozesse und Strukturen eingeengt fühlen. In der Lehre und in der Praxis wurden lange Abläufe und Verhaltensweisen gelehrt und weitergegeben, die den Mensch zu Teilen von standardisierten, messbaren und damit kontrollierbaren Routine gemacht haben. Das war so lange für den Erfolg von Unternehmen ausreichend, wie kontinuierliche Innovation in Research & Development Abteilungen in darauf spezialisierten Routinen erarbeitet werden konnten.
Dabei haben sich immer mehr Regeln entwickelt, die heute unseren Arbeitsalltag bestimmen, ohne, dass wir diese bewusst reflektieren. Viele der Regeln sind dabei nicht mehr zeitgemäß und spiegeln alte, statt neuer Herausforderungen wider. Im Zeitalter verteilten und sich schnell weiterentwickelnden Wissens ist es nicht natürlich, dass „die Alten“ mehr wissen, als „die Jungen“. Reverse Mentoringist heute daher nicht nur in Bereichen digitaler Werkzeuge wichtig.
Andererseits ist fachliche- und insbesondere auch Lebenserfahrung ein wichtiges Gut. Die Balance zu finden ist für große wie kleine Unternehmen daher heute wichtiger denn je. Neue Strömungen zu erkennen, zu diskutieren und mit der Erfahrung der Alten und der Jungen bewusst und ergebnisoffen umzugehen lohnt sich. Den Dialog zu starten ist nichts, was sie dem Zufall in der Mittagspause überlassen sollten. Identifizieren Sie die Themen, die gerade eine Mehrzahl interessieren und laden Sie Impulsgeber ein, die den internen Dialog in Gang bringen.
In diesen Foren gelingt es leicht, gesunden Menschenverstand zusammen mit gesundem Menschengefühl wirken zu lassen, um neben dem IQ auch den EQ einzubringen. Dies sind weitere wichtige Aspekte, um aus starren Regelwerken, die mit der Dynamik und Komplexität nicht mithalten können, leicht verständliche Zusammenarbeitsprinzipien werden zu lassen, die dem Unternehmen helfen auf neue Herausforderungen schnell und bestmöglich zu reagieren.
Damit verändert sich die Rolle von Führung. War früher der Patriarch gerade auch in kleinen Unternehmen ein gängiges Muster (das auch heute noch durchaus ausreicht, um ein Unternehmen am Leben zu erhalten), so hilft es Unternehmen heute im regionalen und globalen Wettbewerb zu bestehen, wenn man sich als Chef auf ein starkes Team verlassen kann und diesem Team viele gestalterische und unternehmerische Freiräume eingeräumt werden. Dabei bestimmt wesentlich die Haltung das Verhalten - nicht nur bei der Führungskraft, sondern auch bei allem in der Organisation.
Zukunftsgerichtete Führung versteht sich als:
- Moderator von Dialogen, Diskussionen, Entscheidungen und Konflikten
- Vernetzer (nach innen wie nach außen)
- Ermöglicher (der persönlichen Weiterentwicklung, der Entwicklung der Kollegen und auch der Entwicklung neuer, ggf. unkonventioneller Ideen)
- Mutgeber
- Herausforderer
- Pulsmesser
und damit als
- Impuls-, Energie- und Raumgeber
Dabei stellen gesunder Menschenverstand mit gesundes Menschengefühl sowohl logisch wie intuitiv einen Ansatz dar, der schon seit Jahrtausenden in Lebensphilosophien und Weltreligionen verankert ist. Aus dem Zusammenspiel kann auf persönlicher, wie auch auf organisationaler Ebene ein Menschenbildentstehen, dass es durch seine Offenheit für andere und deren Emotionen zulässt, dass Zufriedenheit und im Idealfall Begeisterung zirkulär wirkt, also von Mitarbeitern auf Kunden und von Kunden wiederum auf Mitarbeiter übergeht. Durch die (digital) kurzen Kommunikationswege und die gleichzeitig gestiegene Reichweite können gerade auch kleine Strukturen Begeisterungswellen auslösen, die positive und umsatzträchtige Resonanz hervorrufen.
Neben solchen abstrakten sind es auch eine (hier nicht vollständig zu nennende) Vielzahl von sehr konkreten Impulsen, die eine neue Art der Zusammenarbeit in kleinen Unternehmen und Teams sicht- und erlebbar machen.
Eine intensive interdisziplinäre Vernetzung ist eines dieser Schlüsselelemente. Dabei geht es nicht nur um „benachbarte Gewerke“, sondern vor allem auch im den Austausch und die Reflexion zwischen Arbeitsbereichen, die auf den ersten Blick keinen direkten Bezug zueinander haben. Der Lohn sind Wissens- und Kompetenzbereiche, die neu verknüpft spannende neue Ideen und Produkte ergeben können. Und selbst wenn nichts neues entsteht, so gewinnt man Botschafter des eigenen Tuns, die die eigene Kommunikationsreichweite mühelos überwinden.
Ein interessanter Platz für solche neuen Vernetzungen sind Co-Working Places, die an immer mehr Orten, zur Zeit noch vor allem in Ballungsräumen, aus dem Boden schießen. Sie bieten nicht nur Raum zum Arbeiten, sondern vor allem auch Raum zum Austausch.
Aber auch in dort, wo mangels Masse noch kein Anbieter sein Geld mit dem Angebot verdient, kann man die eigenen Bürotüren öffnen und andere einladen, gegen einen win-win-Obulus, die Büro- oder Werk- und Produktionsräume mitzunutzen. Der mögliche Kompetenztransfer allein ist den Versuch Wert.
Dies ist auch ein Weg, um zum Beispiel auch neue freie oder temporäre Mitarbeiter einfacher ins Team zu holen.
Was entsteht, wenn man offener über die Dinge spricht, die das Unternehmen beschäftigen, nennt man Transparenz. Gerade wo zuvor - wenn auch vielleicht nur wenig - Misstrauen herrschte, ist Transparenz der erste und wohl wichtigste Schritt hin zu mehr Vertrauen.
Um die Einstiegshürde niedrig zu halten, bietet es sich an, zunächst insbesondere alle Abläufe, Prozesse und Anfragen offenzulegen und allen den Zugriff auf die entsprechenden Informationen zu ermöglichen. Das zweite wichtige Thema, vor allem, da es wiederum für mehr Vertrauen ist der offene Umgang mit Geschäftszahlen, insbesondere den Budgets, Ausgaben und Umsätzen.
Auch das Thema interne Weiterbildung kann durch mehr Transparenz gewinnen, genau dann zumindest, wenn Irrtümer, also Fehlannahmen und Fehler, sichtbar gemacht und die Rahmenbedingungen bzw. Hintergründe für alle nachvollziehbar zugänglich gemacht werden.
Geht man mit diesen Informationen, oder zum Beispiel den eigenen Ideen zu neuen Produkten einen Schritt weiter und stellt sich (ausgewählten) Fans und Kunden des Unternehmens zur Verfügung, gelangt man in den Bereich des Crowdsoucing, also der gemeinsamen Ideengenerierung über die Unternehmensgrenzen hinweg. So lässt sich auch im Vorfeld neuer Ideen bereits austesten, wie anschlussfähig diese im Kundenstamm sind. Zudem lässt sich über Crowdfunding zum Teil auch bereits die Preissensitivität testen und man kann Kunden und Fans, statt einer Bank, für die Finanzierung gewinnen. Ganz nebenbei können so heterogene Hochleistungsteams entstehen. Nicht nur bei Harley Davidson und Nike wurden aus einstmaligen Kunden hervorragende Mitarbeiter.
Begeisterte, weil eingebundene, Kunden sind ein ausgezeichneter Hebel, um die Mitarbeiterbegeisterung und damit die Leistungsbereitschaftzu verbessern. Sichtbare und erlebbare Begeisterung wirkt bei Kunden und Mitarbeiter motivierend und stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl und damit die Loyalität.
Die Hinzunahme von Kunden in den Entwicklungsprozess bereitet den Boden für einen weiteren Ansatz der „neuen Arbeitswelten“, der „fluiden" Zusammenarbeit von freien und festen Mitarbeitern. Allerdings sind „freie Mitarbeiter“ in diesem Kontext idealerweise zwar nicht angestellt, dennoch aber der Organisation über das Bewusstsein einer gemeinsam getragenen Vision als Zielrichtung der Zusammenarbeit verbunden. Dies setzt ein eigenes klares Bewusstsein für die Vision und die Mission des Unternehmens voraus, die im Gegenzug für einen deutlich schnelleren und intensiveren Start der Zusammenarbeit sorgen. Auch hier hilft es, wenn offen und transparent die Prinzipien der Zusammenarbeit er- und geklärt werden können, statt komplexe Regelwerke zu vermitteln.
(Ent-)Spannend wir das Bewusstsein über einen gemeinsamen und gut verankerten Sinn, wenn man Entscheidungsprozesse neu denkt. Oder entscheiden Sie immer richtig?
Wenn Sie die Dinge alleine entscheiden, dann machen Sie einen Fehler - zumindest dann, wenn sie nicht der weltweite Top-Experte für genau dieses Thema sind, alle Rahmenbedingungen kennen und die neusten Entwicklungen überblicken. Wenn Sie das nicht sind, macht es immer Sinn, andere in die Entscheidung mit einzubeziehen. Jedoch ist es andererseits wenig zielführend, wenn Sie sich „nur“ briefen lassen und dann in eine Diskussion zur Entscheidung gehen, denn mal ehrlich, mehr als 10% des Wissens Ihrer Experten nehmen Sie aus dem Briefing nicht mit, weshalb Ihnen in der Argumentation schnell die Substanz und die Informationen fehlen, um ggf. neu aufkommende Aspekte umfassend beleuchten zu können.
Der schon erwähnte konsultative Einzelentscheid, der von klugen Führungskräften kleiner Gruppen oft ohnehin schon so gehandhabt wird, oder auch der Konsent bergen das Potential, bei den Mitarbeitern mittelfristig und nachhaltig Entscheidungskompetenz aufzubauen. Damit ist dann zugleich der erste Schritt hin zu einem distributed Leadership gegeben, also dem Verständnis, dass jeder, themen- und/oder ereignisbezogen, den Lead für das Team übernehmen kann.
Im vierten Teil gehe ich u.a. auf die kleinen hacks ein, die im täglichen Arbeitsalltag neue Impulse bieten können.
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