06.06.17 | Allgemein, Blog |
„Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
Als Vor-Wegdenker für einfach.besseres.zusammen.wirken freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse geben zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.
Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook. #ahcamp
Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern hat viele Facetten. Je mehr man sich bewusst ist, mit wem man es zu tun hat, welche Motivation(en) vorhanden sind, welche Erwartungen, welche konkreten Ziele, desto leichter lässt sich miteinander arbeiten.
Doch um welche internen & externen Partner muss man sich überhaupt in dieser Form kümmern? Wer ist tatsächlich wichtig, wer taucht zwar häufiger auf, aber hat eigentlich wenig Einfluß auf „das Geschäft“? Wenn die Antworten auf diese Fragen nicht klar sind, wird leicht Zeit aufgewendet, die an anderer Stelle, mit größerer Wirkung genutzt werden könnte.
Um die vorhandenen und ggf. noch nicht vorhandenen Kontaktwege und Ansprechpartner strukturiert betrachten zu können, habe ich vor ein paar Jahren eine recht einfache Übersicht erstellt, die zum einen organisationsspezifisch angepasst und zum anderen, mit den wichtigsten Informationen gefüllt werden kann. In 3 konzentrischen Kreisen werden dabei zunächst die Kernelemente einer Organisation (Vision, Kultur, Führung), dann der Kreis der internen Stakeholder und schließlich die externen Stakeholder betrachtet. Dabei geht es sowohl darum diese zu identifizieren, als auch die in Bezug auf ihre Kommunikationswege, Ansprechpartner, Ansprüche, Erwartungen, in die beiderseits gegebenenfalls notwendigen Investitionen zu betrachten.
Diese kleine einfache Analyse bringt schnell mehr Klarheit und damit Ansatzpunkte für tiefergehende Betrachtungen.
Reflexionsfragen & Sessionimpulse:
- Welche Bedeutung haben die verschiedenen Stakeholder auf das Zusammenwirken in der Organisation?
- Sind alle Stakeholder allen bekannt?
- Wer hat den größten Einfluß?
- Wer sollte mehr oder weniger Einfluß besitzen?
- Wie wirken die Handlungen der verschieden Stakeholder auf die Kernelemente der Organisation?
Einen ähnlichen Ansatz, aber ein anderes Vorgehen verfolgt die Betrachtung der „Reife“ einer Organisation und ihres Umfelds. Ausgehend von der Frage, wie in der Organisation miteinander umgegangen wird, d.h. wer welche Erwartungen an andere Stakeholder hat, beziehungsweise welche Fähigkeiten voraussetzt oder erfüllt werden. Haufe hat diese Fragestellung – allein bezogen auf die gegenseitigen Erwartungen und Fähigkeiten von Management und Mitarbeitern – im sog. „Haufe Quadranten“ zusammengefasst.
Wenn man die Blickrichtungen auf die übrigen Stakeholder ausdehnt, ergeben sich schnell interessante Fragestellungen, etwas wie mit Kunden umgegangen werden kann, die z.B. eher social Media nutzen, während im eigenen Unternehmen noch e-mail den Standard darstellt.
Reflexionsfragen (und Sessionimpulse) zur Reife von Führung bzw. Mitarbeitern sind:
- Wie weit können und sollten Mitarbeiter können selbst über die Gestaltung ihrer Arbeit entscheiden, d.h. über Arbeitsort und Arbeitszeit?
- Warum bzw. warum nicht verhandeln Mitarbeiter ihre Ziele auf Augenhöhe mit ihren Team-Kollegen? Wo funktioniert das, wo nicht und warum?
- Treffen Mitarbeiter alle Entscheidungen, die sie sie und ihren Arbeitsbereich betreffen, inklusive Personalentscheidungen, selbstständig (ggf. nach Konsultation mit Kollegen)? Wenn nicht, warum nicht? Welche Regeln und Glaubenssätze stehen dem im Weg? Ist das sinnvoll?
- Trauen sich Mitarbeiter aktiv vorhandene Freiräume für ihre Arbeit zu nutzen bzw. schaffen sie sich Freiräume um ihre Aufgaben umzusetzen?
- Sind Mitarbeiter Stolz auf die Organisation? Kennen und identifizieren Sie sich mit ihrem Wertbeitrag, den sie in die Organisation einbringen?
Mein (veränderlicher) AUGENHÖHEcamp Blogpost für die nächsten Wochen:
13. Juni 2017 – Mit dem “Future Canvas“ die Herausforderungen auf dem Weg in die Zukunft greifbar machen
20. Juni 2017 – „allow-Change“ als Ansatz für einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess
27. Juni 2017 – Managementmodelle bewusst machen: von Bürokratie bis Adhoc-kratie und darüber hinaus
04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen
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02.06.17 | Allgemein, Blog |
Als Henrik Zaborowski zusammen mit Winfried Felser zur einer „NextRecruiting“ Blogparade aufrief, bin ich zunächst davon ausgegangen, dass es sich nicht lohnt über eine Teilnahme nachzudenken. Zu weit weg ist mein „Management- und Organisationsjedööns“ vom Expertenthema Recruiting. Dann aber kam der Gesamtsystembetrachter in mir wieder durch und schnell stand mein Entschluss fest, doch zu versuchen eine vielleicht neue, andere, vielleicht etwas weiter gefasste Perspektive einzubringen. Damit ist dieser Blogpost mein Beitrag zu #nextrecruiting17 geworden. Soviel zur „Geschichte“.
In Henriks Zusammenfassung der Recruiting-Events der letzten Wochen tauchten erstaunlich wenige Buzzwords auf, die sich auch in meiner Arbeit finden. Einzig „Persönlichkeit“ ist etwas, das bis in die Leader(ship)gestaltung vordringt. Da war kein Agil, da war keine Vision, nichts zu Strukturen, zur Identifikation mit Unternehmen, zu Stolz, zu Engagement, zu Begeisterung…. Allein ein ganz klein wenig „Mensch“ konnte ich in dem Text verorten – und meinen Tweet zu gesundem Menschengefühl in Ergänzung zu Henricks „gesunden Menschenverstand“ (diese Doppeldeutigkeit muss sein ;).
Personalbeschaffung heute, zumindest das, was davon bis zu mir durchdringt, erinnert mich nicht nur an die „Beschaffung schlechter Maschinen“. Mit dem (ich übertreibe bewusst) unreflektierten abarbeiten, unreflektierter Wunschlisten, unreflektierter Führungskräfte haben sich die Beteiligten (alle!) in einem unglaublichen Maß vom „echten Leben“ entfernt. Ich meine damit das echte Leben, dass dem Zusammenspiel vieler Faktoren besteht, aus kleinen Unzulänglichkeiten, aus verwobenen, multidiziplinären Anforderungen, aus Diskussionen und Reibungspunkten. Leben, wie es in sozialen Gemeinschaften normal ist, aber sich in Unternehmensstrukturen und der Abgrenzung in Stellenbeschreibungen nicht wiederfindet. Das dies heute so ist, verwundert allerdings wenig, denn viele Unternehmen agieren mit ihren Abteilungen, Silos und Planungsprozessen eben auch weit weg von diesem „echten Leben“.
Wir haben dieses Denken als lebendiges Relikt der Industrialisierung geerbt und es in Managementmodellen und -paradigmen, in der Bürokratie (der „Herrschaft durch Kontrolle“), der Meritokratie (Der „Herrschaft durch Belohnung, Aufstieg & Wissen“) bis heute bewahrt und tief verankert. So tief, dass wir sie, in einer Zeit, die die altbewährte Beschaffung von Humanressourcen auf den Kopf stellt und in der sich neue Organisationsmodelle ihren Weg bahnen, kaum mehr loswerden.
Wirk(ungs)raum statt Arbeitsplatz
Was wir gerade, alle gemeinsam, egal wo wir organisationsgestalterisch unterwegs sind, vor der Brust haben, ist eine der großen und diesmal wohl auch ganz schnellen Umwälzungen der Arbeitswelt. Die Idee statt durch Steuerung, Kontrolle und künstlicher Verknappung von Information, Unternehmen durch agiles, flexibles, schnelles „Wirkung erzeugen“ auszurichten, auf Transparenz und Miteinander statt gegeneinander zu setzen, verändert sich die Arbeitswelt in fast allen führenden Wirtschaftsnationen – weltweit. Teil dieser Veränderung ist ein neues Selbstverständnis der darin aktiv MitWirkenden, die mit dem Verständnis, dass sie richtig, richtig gute sind und daher auch wirklich, wirklich wertvoll sind, immer mehr beginnen sich als knappe Ressource, statt austauschbares Maschinenbedienteil zu sehen. Sie ahnen, dass die Zeit, in der Sie aussuchen können, was sie, wann, für wen machen und mit wem dies tun wollen begonnen hat.
Wo man früher über die Gestaltung von Arbeitsplätzen für die Mitarbeiter nachdachte wird man sich morgen mit dem Wirkungsraum der Kooperationspartner beschäftigen müssen. Wo heute nach Skills von Einzelpersonen gesucht wird, wird man morgen erstmal das Unternehmen selbst besser verstehen, besser, klarer positionieren müssen, bevor man sich mit ganzen Communities darüber austauscht wer bereit ist mitzuwirken. Communities, die sich finden, weil sie gleiches wollen, die gleichen Ideen haben, weil sie harmonieren und weil sie eben auch miteinander an interessanten, spannenden Dingen arbeiten möchten. Wahlfreiheit wird ihr Thema sein.
Wenn Sie jetzt fragen, wer denn den ganzen Rest macht, den Routinekram, die weniger interlektuellen Arbeiten. Die Frage wird sein, ob dies die autonomen, künstlichen „Communities“ sein werden. Werden es Menschen sein, so wird es auch hier um Passung gehen, um maximale WIrkung erzielen zu können. Passung im sozialen miteinander, Passung der Haltung, heterogene Passung der Skillsets, und eben auch Passung im Umfeld.
In einer anderen Ecke des Spektrums ruft man heute gerne nach Querdenkern, ohne sich klar zu sein, ob man die als Organisation überhaupt aushalten kann (Link). In einem NextRecruiting Szenario wird man nicht nur nach Querköpfen, sondern nach Quernetzen suchen, nach ganzen Netzwerken in denen nach links, rechts,, oben und unten, in denen vor- und nachgedacht wird um auf das unbekannte, was da kommen mag reagieren zu können.
Die Quadratur des Kreises
Vor „Human Ressources“ und dem Recruiting steht eine der schwierigsten und herausfordernsten Aufgaben, die es in zukünftigen Unternehmen zu bewerkstelligen gibt. All jede, die sich mit Menschen befassen, die Menschen in ihrem Wachstum unterstützen wollen, die Menschen finden sollen um neue Aufgaben, neue Produkte, neue Themen zu bearbeiten, werden nichts weniger tun müssen, als ihre eigene und eine gemeinsame Quadratur des Kreises zu finden.
Sie werden nicht nur für schnell verändernde Aufgabenstellungen geeignete Kompetenzträger identifizieren und engagieren müssen. Sie werden die Zukunft ahnen und in die Gegenwart tragen müssen. Sie werden Menschen für Unternehmen begeistern müssen, sie in Netzwerken um das Unternehmen scharen, von denen Sie nicht wissen, ob, wann und wofür sie möglicherweise eingesetzt werden. Sie werden insbesondere auch, vielleicht als einzige, die Gesamtzusammenhänge im Unternehmen vollständig durchdringen, die Systemiken erkennen, die Strukturen verstehen und diese mit den besten Menschen für den Job in diesem Moment füllen müssen.
Sie werden diese Netzwerke aufbauen, die jeweiligen Zielrichtungen mit der des Unternehmens abgleichen, die Überlappungsbereiche erkennen und gestalten können müssen. Sie werden sich darauf einlassen müssen Haltung und Persönlichkeitsmerkmale*) zu erkennen, zu verstehen und an der richtigen Stelle einzusetzen. Sie müssen die Bedingungen für langfristige soziale Bindungen schaffen. Sie müssen fluide Organisationen gestalten, statt starre FTE Rahmen zu füllen.
Denn am Ende sind Sie es, die der Vision, der Zielsetzung des Unternehmens Leben geben. Leben in Form von lebendigen Mitwirkenden, von Menschen die einen Platz gefunden haben, an dem sie sich für ein bestimmtes Thema, für eine bestimmte Zeit einbringen wollen, um so unter anderem die Lebensfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu erhöhen.
Das klingt zu groß, um es alleine hinzubekommen?! Ist es auch!
Das ist eine Aufgabe, die ein Recruiter alleine nicht stemmen kann, genauso wenig, wie die eine Recruiting Abteilung der einen Unternehmen. Es ist eine Aufgabe in der sich auch die Recruiter über die Grenzen der Unternehmen und Branchen hinweg vernetzen und kooperieren müssen.
Das neue Mindset kommt nicht von selbst
Der allererste Schritt ist dabei die Vermessung der eigenen Welt, d.h. sowohl der „Personalwelt“ und der Unternehmenswelt. Welche Haltungen, welche Fähigkeiten, welche Ansätze sind da, was wird – mit Blick auf die Netzwerkorganisationen und Organisationsnetzwerke der Zukunft – gebraucht? Wo steht das Unternehmen? Welche Hemmnisse, Störungen aber auch Potenziale und Haltungen gibt es hier? Welches Denkmodell liegt der Zusammenarbeit zugrunde?
HR und Recruiting der Zukunft ist die Zukunft der Unternehmen. Sie sind die Gestalter, nicht der Produkte, aber der viel wichtigeren Grundlagen dazu: der kreativen Köpfe genauso, wie der Abarbeiter, der Kommunikatoren und vor allem eben der funktionierenden Netzwerke.
Um dahin zu kommen müssen Recruiter am schwächsten Glied der Kette beginnen. Bei sich selbst, bei ihrem Selbstverständnis, bei ihrer eigenen Haltung, ihrem Menschenbild, ihren Erwartungen und Anforderungen an sich, an die Kollegen im Unternehmen und an die Mitglieder der neuen temporären oder dauerhaften Kooperationsnetzwerke.
Das NextRecruiting wird damit vielschichtig sein, es wird nach Passung in Bezug auf Zielsetzungen, auf soziales Miteinander, auf handfeste Fähigkeiten suchen, auf individueller Ebene, in Netzwerken und mit Kooperationspartner aller Art.
Um diesen hohen Anspruch erfüllen zu können, muss NextRecruiting die gegenwärtigen und zukünftigen Modelle des Zusammenwirkens, der Management- und Organisationsstrukturen verstehen und wird sie mitgestalten. NextRecruiting wird Netzwerkgestalter, Visionsvermittler, und Persönlichkeitserkenner sein müssen. In dieser Funktion wird NextRecruiting ganz wesentlich und dennoch nur mittelbar den Erfolg der Unternehmen verantworten. In 5 oder 10 Jahren deutlich mehr als heute vorstellbar.
*) Zu dem Thema lohnt ein Blick in den Harvard Business Manager, Ausgabe Juni 2017, Seite 30-35, ein Interview mit Helen Fisher, „Jeder Mensch ist flexibel – bis zu einem gewissen Grad“
01.06.17 | Allgemein, Blog |
Manchmal – ganz selten – platzt mir die Hutschnur. Etwa wenn ich lese, dass der Präsident der USA „sein“ Land aus dem Pariser Klimaabkommen herausholen will. Völlig losgelöst von dem, was ich als gesunden Menschenverstand und gesundes Menschengefühl bezeichne, von dem Verständnis, dass es dringend notwendig ist, den Einfluss des Menschen auf das Klima unseres Heimatplaneten so weit wie möglich zu reduzieren, insbesondere, um die Lebensfähigkeit unserer Spezies zu erhöhen, geht da eine Gruppe von Menschen mit irgendwelchen „besonderen Interessen“ mit unserer Zukunft ganz bewusst in einer Weise um, die ich nicht nachvollziehen kann.
Manchmal – gar nicht so selten – reagiere ich allerdings auch mit Kopfschütteln, wenn ich wahrnehme wie eine andere Gruppe Menschen, wahrscheinlich aus überlasteter Unbewusstheit, mit dem Arbeitsklima in Unternehmen in einer Weise umgehen, die die Lebensfähigkeit und Zukunft dieses Unternehmens und der Menschen darin nachhaltig negativ beeinflusst.
Bei allem was weltweit an Aktivitäten gestartet wurde, um auf globale Klimaveränderungen und deren Folgen hinzuweisen, wünsche ich mir sehr, dass es etwas ähnliches auch für den “ Arbeitsklimawandel“ gäbe, so etwas wie eine „Global Corporate Climate Change Association“.
Kein Raum für GMV & GMG
Es ist lange erwiesen und beim Einsatz von gesundem Menschenverstand (GMV) und gesundem Menschengefühl (GMG) klar: wie Menschen bei der Arbeit miteinander umgehen hat direkte, nachhaltige und vor allem auch wirtschaftlich spürbare Folgen für alle Beteiligten. Nein, und ich schreibe jetzt keine lange Liste dazu, wer, wann, wie mit wem umgehen sollte, wie „gute“ Führung aussieht, oder welche Werte grundsätzlich wichtig sind. Genauso wenig werde ich hier thematisieren, dass „zufriedene Kunden“, „qualitativ hochwertige Produkte“, „perfekter Service“ sich leichter, schneller, günstiger erzielen lassen, wenn man sich auf „die Kollegen“und ihre Arbeit, die Wirksamkeit ihres Handelns verlassen kann. Und genauso logisch ist, dass die Strukturen die zusammenwirken müssen um solche Ergebnisse zu erzielen, komplexe System sind, allein schon, weil sie mit komplexen Menschen und Beziehungen zu tun haben.
Allein, dass es in der Verantwortung der federführenden Menschen in diesen Organisationssystemen liegt, Neues zu initiieren, das werde ich (noch) nicht müde zu betonen.
Lange, spätestens beginnend mit dem Aufbau erster massenhafter Mensch-Maschine Interfaces in den ersten Jahren der Mechanisierung und Industrialisierung, wurde einen Teil der Wahrnehmung für die Bedeutung dieser einfachen Zusammenhänge durch immer ausgeklügeltere Managementmodelle und bürokratische Regelwerke überdeckt. Das ist heute weiterhin spürbar. Anders gesagt: Viele Unternehmen stehen sich „aus Tradition“ beim Heben all der Möglichkeiten, die sie besitzen, selbst im Weg.
Kontraproduktives Arbeit weit unterhalb der Möglichkeiten
Wieso es zunehmend wichtig ist, in dem Köpfen möglichst vieler Beteiligter mentale Freiräume zur Entdeckung neuer Lösungsräume zu schaffen, habe ich schon oft in meinen Artikeln und Büchern, respektive Buchbeiträgen thematisiert. Es geht immer mehr darum, nicht nur einen Job zu machen, sondern den „Job to be done“ (gem. Clayton Christensen) zu erkennen und entsprechend (re-)agieren zu können. Solange Unternehmen sich so selbst die Fähigkeit nehmen, adäquate Antworten zu entwickeln, operieren sie, bei allem aktuellen Erfolg, weit unterhalb ihrer Möglichkeiten und damit gleichzeitig, im Kontext eines nachhaltigen, zukunftsgerichteten, langfristigen Erfolgs, kontraproduktiv.
Die Folgen solchen Handelns erleben Unternehmen, die – aktiv oder reaktiv – versuchen mehr Agilität in die interne und externe Zusammenarbeit zu bringen. Die einfache Formel lautet: „Mehr Agilität = weniger Steuerungsmöglichkeit“. Andererseits sind Steuerung und Kontrolle die Kernelemente der beiden heute am weitesten verbreiteten Managementmodelle: Bürokratie und Meritokratie. Adhoc-kratie, die Zulassung teilweise ergebnisoffener, flexibler und vergleichsweise kurzfristiger Prozesse, und damit das Verständnis für „Wirkung“ statt „Steuerung“ beginnt erst langsam sich tatsächlich Raum zu erobern.
Maximierung der Wirksamkeit könnte einfach sein
Wer „agil“ unterwegs ist, wer die im „agilen manifest“ verankerte Haltung als die eigene erkennt, der ist sich seiner Wirkung auf das Gesamtergebnis meist durchaus bewusst. Schließlich geht es (auch) darum, durch eine bestmögliche, soziale und technologisch unterstützte Zusammenarbeit zum Kontext beizutragen. Die Wirkungsrichtungen sind dabei nicht alleine Kunden, sondern auch das eigene Team, die Kollegen und Kooperationspartner. Bewegt man sich in diesem Umfeld und bezieht mal weitere Konzepte wie etwa „Effectuation“ mit ein, so kann man weitere Perspektiven zur Maximierung von Wirksamkeit hinzufügen, etwa die aktive Nutzung der eigenen Netzwerke und Ressourcen. Dies alles haben Unternehmen auch schon früher versucht, doch gewinnen diese Ansätze im Zusammenhang mit einem neuen Verständnis für einfach.besseres.zusammen.wirken heute mehr Relevanz, Akzeptanz und Erfolgswahrscheinlichkeit.
Allein kann ich agil sein, gemeinsam entsteht agile Emergenz und mehr Wirkung.
Die Wahl ohne Qual
Unternehmen haben die Wahl. Entweder sie schaffen ein Arbeitsumfeld, dass kontinuierlich daran arbeitet, Zusammenwirken leichter, einfacher und „besser“ zu machen, oder sie erzeugen, durch ihr nicht handeln, mittelfristig neue Stolpersteine und Hemmnisse für die eigene Entwicklung.
Nur sind die wenigsten dafür gerüstet, sich in diesem Sinn zu bewegen. Das Selbstverständnis, die Selbstwahrnehmung, die Offenheit für diese neue Entwicklung ist zwar oft unterschwellig vorhanden, aber sie wird fast nie offen an- und ausgesprochen. Klassische Karriere- und Sozialisierungsstrukturen lassen es kulturell (fast) nicht zu, solch vermeintlich heikle Themen offen anzusprechen. Zumindest solange nicht, wie sie nicht „von oben“ thematisiert werden, oder als sarkastische und zynische Aussagen über das eigene Unternehmen von unten hochkochen. Im Ergebnis berauben sich Unternehmen damit produktiver Energie mit direkter, negativer Auswirkung auf die Wirtschaftlichkeit.
Ein erster, fundamentaler Schritt hin zu einer solchen kulturellen Wandlung, einem neuen Gesamtverständnis für die Art des Zusammenwirkens, und damit ebenso grundlegend für die Digitale Transformation von Organisationen ist, sich zu erlauben neue Perspektiven einzuholen, sie selbst einzunehmen und Raum zu schaffen um sich über Bedarfe, Motivationen, Erwartungen und Glaubenssätze offen auszutauschen. (Sie werden erstaunt sein, wieviel sie dabei über „ihr“ Unternehmen und „ihren“ modus operandi, ihr Managementmodell und Betriebssystem lernen werden.) Ein Schritt, der zugleich neue Sichtweisen öffnet und Anschlussfähigkeit der Entwicklung und der gegebenenfalls kommenden Veränderung an die bestehende Struktur sicherstellt. Und ein Schritt, der der erste hin zu einem vollkommen neu gestalteten „Change Management“ sein kann.
Ein zweiter Schritt ist, sich Beziehungsmuster anzusehen. Die Formulierung von Leitfragen rund um die 5 „V“: Vertrauen, Verbundenheit, Verbindlichkeit, Vernetzung und Vision führen zu Aussagen über den Status von Beziehungen und der damit verbundenen Fähigkeit die vorhandenen Potenziale zu nutzen. Es sind symmetrische Beziehungen, die freie Nutzungsmöglichkeit von Ressourcen und offene Organisationsstrukturen erlauben. Sie sind Grundlage für Organisationen auf Augenhöhe, die, so schießt auch Esko Kilpi in„Rethinking skills and responsibility“, essenziell sind für das Überleben von Unternehmen in den sich heute entwickelnden neuen ökonomischen Umfeldern.
„The really big objective of digital transformation is to reconfigure agency in a way that brings these relationships into the center. Success today is increasingly a result of skillful presence: it is about empathy and interaction. Through new technologies and ubiquitous connectivity, we have totally new opportunities for participation and communication in the new economic spaces“ (Esko Kilpi)
Forschungsresultate aus dem Kontext der Management Diagnostik von Agility Insights zeigen, dass nur 2/3 der Kapazitäten, Fähigkeiten und Leistungspotenziale der Menschen in Organisationen genutzt werden. 1/3 geht durch nicht mehr zeitgemäße Management- und Organisationsmuster verloren. Natürlich kann man das machen, man muss es aber nicht! Insbesondere, wenn sich der mögliche Mehrerfolg im Form von mehr Zufriedenheit, Lebenswert und/oder Geld, und damit in Form starker, d.h. sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit auswirkt.
Zeit- und Ressourcenmangel behindert, wie so oft, auch hier die Entwicklung
Der größte Hemmschuh auf diesem Weg ist jedoch, dass nur die wenigsten Entscheider, Führungskräfte, Vernetzer und Beziehungspfleger die Gelegenheit haben, sich mit vertretbarem Aufwand mit all den Konzepten, Ansätzen oder auch nur den Indikatoren für alte und neue Management- und Betriebssystemmodelle auseinanderzusetzen. Und selbst wenn – für die meisten wäre es wenig sinnvoll investierte Lebenszeit und ebenso wenig sinnvoll investiertes Geld, sich in Tiefe damit zu befassen. Zielführender – früher wie heute – ist es sich Umgestaltungsexpertise für Organisations-, Management, und Betriebssystemmodelle „as a Service“ temporär einzukaufen, den Pulscheck des eigenen Unternehmens auszulagern und sich auf dem Entwicklungsweg kompetent begleiten zu lassen.
Allerdings ist das Angebot wirklich guter, objektiver, umfassend fachkundiger, unvoreingenommener (Anti-)Berater, Mentoren und Wegbegleiter noch klein und unauffällig. Der Weg der Unternehmen scheitert daher (wahrscheinlich) mitunter auch an der Sichtbarkeit möglicher Wegbegleiter, trotz, oder wegen aller Hypes um „New Work“ und die Digitalisierung.
Gerade wegen der Hypes steckt in zu vielen neuen Schläuchen alter Wein, zu oft wird altes neu verpackt, um das eigene „Beratungsangebot“ der Nachfrage anzupassen. Ein Thema, das nicht nur den Unternehmen bei der Auswahl geeigneter Unterstützer, sondern auch den „echten“ zukunftsgerichteten Weiterdenkern zu schaffen macht. Auch so ein Thema, bei dem mir manchmal die Hutschnur platzt.
Arbeit.Wirkung.zurück.geben
Dabei – und damit zum Ende auch zurück zur Kernbotschaft dieses Beitrags: modernes Management, moderne Führung, die mit Bewusstheit für nachhaltiges, langfristiges, gemeinsames Wirken agiert, die das „Inner Game“ verstanden hat und mit klarem Fokus, Vertrauen und Wahlfreiheit gibt, die das Zusammenwirken von Menschen als wichtige Chance für die Zukunft der Organisation begreift, hat die Möglichkeit Arbeit wieder eine positive Wirkung für alle Beteiligten zurückzugeben. Sie hat den Schlüssel in der Hand mittelfristig ein Managementmodell für sich zu etablieren, dass sinnfokussierte, vorausschauende Aktivität ermöglicht. Sie hat den Schlüssel in der Hand am System zu arbeiten, statt darin zu verharren und ein für sich geeignetes Modell zu etablieren, dass das Unternehmen erfolgreicher aufstellt. Ein Modell, das die Menschen und ihr zusammenwirken in den Fokus stellt und das ich als „Impacracy“, als „Stärke durch Wirkung“, bezeichne.
Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren wollen, können Sie hier online & ganz einfach einen Termin vereinbaren.
30.05.17 | Allgemein, Blog |
Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
Als Vor-Wegdenker für einfach.besseres.zusammen.wirken freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse geben zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.
Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook . #ahcamp
In der letzten Woche war mein Thema „Regeln & Glaubenssätze“ bzw. „mentale Gegen-Modelle“. In dieser Woche geht es mir darum, (Netzwerk-)Kooperationen bewusster zu betrachten und zu gestalten.
Wenn wir versuchen miteinander zu arbeiten, spielen unsere unterschiedlichen Motive, Erwartungen und Erfolgsparameter eine große Rolle. Gleichzeitig ist Diversität in Teams wichtig, um verschiedene Fähigkeiten aktiv nutzen zu können. Der Netzwerk-Canvasist ein Impuls, um die Vielfalt leichter zu erfassen, gemeinsam Ansätze zu identifizieren und so das zusammen wirken zu verbessern.
Er dient zur Selbstreflexion, zur Kommunikation, zum Ver- und Abgleich der Zielsetzungen und zur Visualisierung von eigenen Bedürfnissen & Erwartungen und der gemeinsamen (konsolidierten) Erwartungen des Netzwerks an seine (neuen) Mitglieder.
Der Canvas ist damit Diskussionsgrundlage bei der Gestaltung und des Ausbau von Teams und Netzwerken und kann als Basis zum Überblick der Kommunikationsstrukturen und der Außenwahrnehmung genutzt werden. Seinen Wert hat zeigt er auch als Spiegel bei der Selbstreflexion von Wahrnehmungen und Erfahrungen bei der gemeinsamen Arbeit.
Der Canvas kann was, unter anderem unter creative commons (Namensnennung, Weitergabe unter gleichen Bedingungen, keine kommerzielle Nutzung) Lizenz genutzt werden. 😉
Reflexionsfragen & Sessionimpulse für das AUGENHÖHEcamp
- Welche Erwartungen habe ich an das Team mit dem ich tätig bin?
- Welche gemeinsamen Erwartungen haben wir?
- Wieviel bin ich bereit zu investieren? Was bringen die anderen ein?
- Welche gemeinsamen bzw. sich widersprechenden Erwartungen und Befürchtungen gibt es?
Mein (veränderlicher) AUGENHÖHEcamp Blogpostpplan für die nächsten Wochen:
6. Juni 2017 – Die Stakeholder besser und die eigene Organisation besser verstehen
13. Juni 2017 – Mit dem “Future Canvas“ die Herausforderungen auf dem Weg in die Zukunft greifbar machen
20. Juni 2017 – „allow-Change“ als Ansatz für einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess
27. Juni 2017 – Managementmodelle bewusst machen: von Bürokratie bis Adhoc-kratie und darüber hinaus
04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen
Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook. #ahcamp
24.05.17 | Allgemein, Blog |
„new work“ ist schon seit ein paar Jahren eines der Stichworte, dass die Debatte um die Veränderung von Arbeitswelten – ausgelöst durch vielfältige Ursachen, die ich mir jetzt hier spare – beherrscht. Unabhängig von seiner derzeitigen Präsenz in der entsprechenden Beraterblase (nicht despektierlich, nur ehrlich selbstkritisch) und des „Arbeit-im-Aufbruch“ Kontextes, ist der Name jetzt 40 Jahre alt und meint in seinen Ursprüngen etwas vollkommen anderes als dass, was wir heute oftmals als „state of the art“ „zukunftsweisend“ und „zeitgemäß“ im Rahmen der Veränderungen der Arbeitswelt ansehen.
Während Frithjof Bergmann eine Teilung der Lohnarbeit in die 3 Elemente (
Quelle: Wikipedia):
• 1/3 Erwerbsarbeit,
• 1/3 High-Tech-Self-Providing (Selbstversorgung) und „smart consumption“ und
• 1/3 Arbeit, die man wirklich, wirklich will.
vorschlug – die zu mehr, wie ich es nenne, Leben-Zeit-Wert führen sollte – reden wir heute mehr darüber wie Arbeitssituationen in Richtung von mehr Innovation, Kreativität, Partizipation, Demokratie etc. gewandelt werden können. Damit hat zumindest die Diskussion sich entsprechend des Zeitgeistes und den Veränderungen der Arbeitsumwelt, mit ihrer Technisierung und allem Pipapo, veränderten Lebensgewohnheiten und -erwartungen, ihrer Komplexität etc. entwickelt.
Doch trotz, oder vielleicht auch wegen dieser weiterentwickelten Begriffswahrnehmung, ist „new work“, wie auch immer wir es auffassen wollen, eine Idee, die, so wie wir sie handhaben, einfach nicht wirkt. Sie wirkt nicht, weil wir Leben und Arbeit heute in einem anderen Gesamtzusammenhang betrachten, weil Arbeit uns oft zu Zeitreisenden macht und weil vor allem die Strukturen auf denen all dies aufsetzt, also unsere Kultur (gesellschaftlich und organisationsintern) unsere Sozialisierung und unsere großen und kleinen Führungs- und Organisationsstrukturen, eine ganz und gar andere Sprache sprechen.
Die Debatte verfehlt das Ziel
Bei allem Hype um „new work“, bei der Debatte darum, ob es „elitärer Scheiß“ oder absolute Notwendigkeit ist, ob und welche Jobs durch Digitalisierung/Automatisierung und intelligente Systeme wegfallen (mithin die wohl wichtigsten sichtbaren Einflussfaktoren auf die Zukunft der Erwerbsarbeit), bei all der Diskussion um bessere oder schlechtere Strukturformen, um prekäre Arbeitssituationen und den Verbleib von hochprofessionelle Aufgaben beim Menschen, scheinen wir eines fast vergessen zu haben. Etwas, dass wohl auch Bergmann im Fokus hatte, nämlich, bei aller Arbeit in und an unserem Leben, mehr Raum für Mensch-Sein und Menschlichkeit zu eröffnen.
Andererseits ist eines ganz klar: Die technologische Entwicklung der letzten Jahre, projiziert auf die nächste Zukunft verheißt, ohne eine Glaskugel nutzen zu müssen, dass sich tatsächlich jede Menge Veränderung anbahnt.
Wie kann es also gelingen, diese beiden Ideen in einer Form zusammenzubringen, die tatsächlich so etwas wie einen „new work spirit“ zulässt – einen Glauben daran, dass unser Wirken in der Arbeit tatsächlich zugleich Existenzsichernd wie auch „Zufriedenheit erzeugend“ und Lebens-Zeit-Wert sein kann. Wie kann es gelingen uns von Dingen zu befreien, die unsere Leistungsfähigkeit einschnüren und beschränken und wie kann es gelingen substanzielle Entwicklung anzustoßen?
In meiner Wahrnehmung – und das haben diejenigen die meine Posts öfter verfolgen bereits gelesen – hängt viel an dem was und wie wir Zukunft gestalten können daran, wie wir uns und die Arbeitsorganisationen in denen heute tätig sind, im Bezug auf Führungs- und Managementsysteme und -modelle, auffassen. Wir stehen am Beginn einer (notwendigen) Veränderung von Unternehmensstrukturen, die auf Steuerung basieren, hin zu Strukturen von Organisationen die ihren Erfolg auf ihre Wirkung zurückführen können. Ihre Wirkung beim Empfänger dessen, wofür und woran die Organisation arbeitet. Nach Bürokratie, Meritokratie und dem agilen Arbeitsleben in der Adhoc-kratie steuern wir auf die Impac-kratie zu die „Herrschaft der Wirkung“.
Es ist der Unterschied zwischen einer Kontrolle des Zukünftigen durch die Analyse der Vergangenheit (IST – SOLL Vergleich) hin zu der Frage, wie maximale Wirkung im Raum (Hirn & Herz) des Adressaten/Kunden erreicht werden kann. Ein Unterschied, der dann besonders zu Tage tritt, wenn wir uns klar machen, dass dieser „Impact“ sich nicht kontrollieren lässt, da er einzig auf der Erlebnis- und Erfahrungswelt „des anderen“ beruht. Hier, beim Empfänger, ist alles möglich, was es trotz aller reaktiv, agilen Aktion heute noch schwer macht, „den“ gewünschten Effekt tatsächlich zu erzielen. Denn dieser ist zwar beeinflussbar, aber eben nicht determinier- oder kontrollierbar.
Dabei wissen wir – wie man an der großen Resonanz auf das Thema „Agil“ ablesen kann -, dass es markante Vorteile hat, mit „Wirkung“ statt mit „Steuerung“ zu arbeiten. Ich behaupte, dass zukünftig derjenige den maximalen Wettbewerbsvorteil (wenn ich solchen Dimensionen denken darf) für sich verbuchen kann, der hier frühzeitig seinen Weg identifiziert und sein spezifisches Setup, sein organisationsindividuelles Konzept findet und umsetzt.
Im Zweifel gegen das Neue
Das es Zeit dafür ist, wissen die Zeitreisenden zwischen modernem Privat- und tradiertem Arbeitsleben schon längst. Unabhängig davon, wo in der Organisation sie sitzen. Wahrscheinlich würde sich, analog zu den Befragungen zu McGregors „Theorie X und Theorie Y“, niemand der Logik eines zufriedenstellenderen und erfolgreicheren Arbeitens in den Weg stellen. Niemand würde auf Basis eines theoretischen Ansatzes sagen, dass er lieber mit einer inneren Kündigung lebt, oder mit Begeisterung wegen eines „schlechten“ Chefs den Arbeitsplatz wechselt. Das heißt, einem gut gestalteten Wandel in Richtung „new work“ steht nichts im Weg, wenn da nicht… ja, wenn da nicht die Zweifel wären.
Die Zweifel daran ob
- das denn überhaupt klappen kann (und wenn es bei anderen klappt, muss das „hier bei uns“ ja nicht so sein)
- denn auch alle mitmachen (denn es muss „für mich“ schließlich etwas gutes, lohnendes „drin sein“, wenn ich mich hier bewegen soll).
So entstehen die Veränderungslähmschichten, die in allen Ebenen immer wieder sichtbar werden, vor allem leider auch auf den Ebenen des mittleren Managements, also bei jenen, die „gerade erst“ (im Managementmodell der Meritokratie) durch Leistung aufgestiegen sind und diesen Status („Mein Haus, mein Boot, mein Auto“) behalten und auch verteidigen (wollen).
Gegen die „Neue Weg – ohne mich“ Philosophie
Wie also macht man klar, dass auf dem Weg tatsächlich für jeden „was drin“ ist, das als Kompensation für die dann „wegfallenden“ Status- und Machtsymbole, -rituale und ganz spürbaren Auswirkungen dienen kann?
Die Erfahrungen vieler, die den Weg gegangen sind (nein, ohne Studie nur „persönliche“ Empirie) zeigt, dass Bereitschaft da ist, wenn individuell ein Raum geschaffen wird, der den persönlichen Fähigkeiten mehr entspricht. Dies trifft selbst dann zu wenn, was nicht immer gegeben sein muss, „Errungenschaften“ dann wegfallen. Dabei kann es kann sein, dass der (manchmal ja tatsächlich als lästig) empfunden Teil der Menschenführung durch einen Bereich ersetzt wird, in dem wieder mehr fachliche Wirkung erzielt werden kann, wo die eigenen Fähigkeiten wieder mehr zur Geltung und Wirkung kommen und wo fachliche Führung (aus Kompetenz und Erfahrung ) bewusster gelebt werden kann.
Auf der anderen Seite können die fähigen Menschenführer (dann auch) ggf. notwendige disziplinarische Führung übernehmen, ohne fachliche Kompetenz besitzen zu müssen. EIne Trennung von Zuständigkeiten, die, ganz nebenbei, in vielen Projektstrukturen hervorragend funktioniert.
Unsere „Aufstieg zur Menschenführung durch Fachkarriere“ Logik ist zwar schon lange als hinderlich erkannt, aber eben noch nicht überall auf dem Rückzug – eben auch weil wir es zu selten zulassen, Alternativen oder eine Entkopplung zu denken.
Ist solcher Raum gegeben, Raum in dem man statt Verwalter von Menschen wieder Umsetzer und Gestalter von fachlichen Ideen sein kann, oder wo man umgekehrt den fachlichen Kram loswerden kann, um im „people development“ aktiv zu werden, entstehen konkrete Möglichkeitsräume für neues organisationsstrukturelles Denken.
Wenn es also sinnvoll erscheint, einen solchen Weg zu gehen, wie lässt er sich dann beschleunigen?
Ist Ihnen klar, wie viel Steuerung bzw. Wirkung sie im Unternehmen schon leben? Wo stehen Sie damit? Welche Strukturen und Prozesse sind auf welches Paradigma ausgelegt?
Wer sich in Richtung Agilität und anschließend langfristiger und nachhaltiger Wirkung bewegt – dass was ich „Impacracy“ nenne- stellt fest, dass dies die Art verändert, wie und worüber im Unternehmen gesprochen wird, wie Technologie genutzt wird und wie Kunden zufriedengestellt und bestenfalls begeistert werden. Der Fokus der Aufmerksamkeit verändert sich und mit ihm vieles, was an Rahmenbedingungen die Organisation und ihre Innen- und Außenwahrnehmung ausmacht.
Vielleicht führt „new work“ zu nichts, vielleicht aber auch zu einer „new world“!
Gefährlich ist dabei an altem Blaupausenglauben festzuhalten. Schubladendenken haben schon die „Wise Guys“ vor Jahren als Blödsinn tituliert. Auch wenn es lästiger und anstrengender ist – jede Organisation braucht ihren spezifischen, individuellen Ansatz. Einen Ansatz der zum Unternehmen passt und der Anknüpfungspunkte schafft, so dass zum Beispiel die persönliche Bedeutung, die die Mitarbeiter in ihrer Arbeit (hoffentlich ) noch sehen, sich im gemeinsamen Ziel, dem „Purpose“ wiederfindet. Das einfache „wer sich mit etwas identifiziert (nicht infiziert!) steht auch dahinter“ funktioniert halt ganz einfach noch immer. Das können Sie in jedem Fußballstadion wahrnehmen. Und Identifikation lebt von gemeinsamen Geschichten, von Erlebnissen – positiven wie negativen – die Verbindungen und Verbindlichkeit schaffen.
Es lohnt dieser Entwicklung ein wenig des knappen aber wichtigen Gutes „Aufmerksamkeit“ zu schenken, denn alles andere führt zu Spannungen und zerreißt schlimmstenfalls die Struktur. Es lohnt sich Input und Reflexionsflächen zu „besorgen“ – sei es von den seltenen „Neo-Generalisten“ dieses Arbeitsverständnisses oder den ebenso raren Fachexperten für diese Art von Veränderung. Dies zu vermeiden ist so sinnvoll, wie ein Loch im Zahn zu bemerken und trotz Anschwellen der Wange darauf zu vertrauen, dass der Kieferknochen auch langfristig keinen Schaden davonträgt. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen – die Schwellung und der Schmerz bleiben und der Kieferknochen leidet mit… kann man machen , muss man aber nicht. (Der Knochen wächst später übrigens wieder, wenn man das Thema durch einen Fachmann hat lösen lassen…)
Warten bringt jedenfalls keinen Vorteil. Weder bei Zähnen, noch bei der Weiterentwicklung Ihrer Arbeit.
Wenn Sie nicht mehr Warten wollen, sich aber auch noch nicht entschließen können, dann schauen Sie sich (m)einen „Schnuppertauchgang“ in neue Arbeitswelten an. Leichter kann man sich dem Thema kaum nähern.
23.05.17 | Allgemein, Blog |
„Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
Als New Work Mentor und Unterstützer der Filmprojekte freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse anbieten zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.
In den nächsten sechs Wochen ich jeden Dienstag einen Blogpost veröffentlichen, einen Ansatzpunkt vorstellen, zur Selbstreflexion anregen und Impulse für mögliche Sessions beim Augenhöhe Camp geben. Orientieren werde ich mich dabei an einigen meiner Konzepte und Werkzeuge, die ich für meine Arbeit entwickelt habe und hier zum Teil erstmals der Öffentlichkeit vorstelle.
Der Weg in die Veränderungen von Arbeits- und Managementmodellen führt, direkt oder indirekt, immer auch zu einer Betrachtung der Regeln und Glaubenssätze, die wir bewusst und unbewusst im (Arbeits-)Leben anwenden. Regeln und Glaubenssätze, die es uns erleichtern miteinander zu arbeiten, die uns aber in ihrer Masse ebenso überfordern und eher einschränken, als einen sicheren (Arbeits-)Raum aufzuspannen.
Das beginnt mit ganz alltäglichen Dingen, wie der Art, wie wir Arbeit organisieren und verteilen, wie wir Ziele vorgeben und vorgegeben bekommen oder der Delegation von Entscheidungen. Manchmal ist ein Ende kaum abzusehen.
Reflexionsfragen & Sessionimpulse
Welche Regeln ärgert oder behindert beim Versuch gute Arbeit zu leisten?
Ist klar, aus welchem Grund diese Regel existiert?
Wer hat sie aus welchem Anlass festgelegt?
Wie „richtig“ oder „notwendig“ ist die Regel/der Glaubenssatz?
Gäbe es eine Möglichkeit die Regeln fallen zu lassen oder arbeitsförderlicher zu formulieren?
Werden die Regel angewendet oder umgangen?
Welche Mitsprachemöglichkeit gibt es bezüglich der Veränderung alter oder der Vereinbarung neuer Regeln?
50 Impulse zu alten und neuen „mentale Modellen“ habe ich in den letzten Wochen auf Linkedin, Twitter und facebook veröffentlicht (#Gegenmodelle). Der erste Teil des Doppelbildbandes „Mentale Gegen-Modelle“ ist, inklusive einer Wegbeschreibung um alte Glaubenssatzmühlen zu verlassen, bei Books on Demand erschienen und im Buchhandel (online und offline) erhältlich.
Mein (veränderlicher) AUGENHÖHEcamp Blogpost für die nächsten Wochen:
30. Mai 2017 – Mit dem „Networking Canvas“ die Motivation der Netzwerkpartner besser verstehen
6. Juni 2017 – Die Stakeholder besser und die eigene Organisation besser verstehen (3-Kreise & 4+dim Reifematrix)
13. Juni 2017 – Mit dem “Future Canvas“ die Herausforderungen auf dem Weg in die Zukunft greifbar machen
20. Juni 2017 – „allow-Change“ als Ansatz für einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess
27. Juni 2017 – Managementmodelle bewusst machen: von Bürokratie bis Adhoc-kratie und darüber hinaus
04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen
Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook. #ahcamp
„Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
