08.02.17 | Allgemein, Blog |
Der „german Mittelstand“ und die Digitale Transformation verbindet ein durchaus ambivalentes Verhältnis – nicht nur der technologische Wandel, sondern insbesondere die damit verbundene Transformation von Führungs- und Managementverständnis und -haltung. Die Studien, die im Auftrag verschiedenster Verbände und Organisationen in den letzten Jahren erstellt wurden, zeigen immer wieder, dass den allermeisten Beteiligten klar ist, welche Chancen sich bieten, bzw. auch welche Risiken drohen sollte man das Thema zu lange vor sich her schieben. Dennoch sagen die gleichen Studien auch aus, dass die meisten Unternehmen nur sehr zögerlich in Bewegung kommen. Die Ursachen liegen dabei aus meiner Wahrnehmung nicht nur in fehlendem digital Know-How begründet, sondern gleichermaßen in allen drei Handlungsfeldern des „digitalen“ Wandels, den Technologien, den Menschen und dem Führungs- und Managementverständnis, bzw. den entsprechend etablierten „Systemen“.
Natürlich fallen den meisten Unternehmen – insbesondere denen, die ihr Geschäftsmodell bislang ohne digitalen Anhang gelebt haben – Entscheidungen für neue Technologien schwer. Die zur Regel gewordene extreme Zunahme und dynamische Weiterentwicklung von IT-basierten Lösungen machen jeden Versuch einer sinnvollen und bewussten Investition in Technologie mit einem Fokus von mehr als 3 Jahren unmöglich. Wir leben in einer Welt permanenter Übergangstechnologien in der „Gewinnen“ und „Verlieren“ so dicht wie nie zuvor nebeneinanderliegen. Nie zuvor war klar, dass investiert werden muss, und jede Investition immer zu früh ist – weil in ein paar Tagen das nächste „bessere“ Produkt zur Verfügung steht – und zugleich immer zu spät ist, – weil ein Wettbewerber unter Einsatz der mit der „aktuellen“ Technologie Marktanteile gewinnt.
Dazu kommt, dass die Menschen, vor allem, diejenigen, die die Unternehmen aktiv voranbringen wollen – und das sind glücklicherweise beileibe nicht nur die Führungskräfte – oftmals zu wenig Raum und Chancen haben, dies zu tun. Sie sind zu oft eingezwängt zwischen Regeln, Normen und mentalen Modellen, die mehr verhindern als ermöglichen. Nach Jahrzehnten, in denen immer wieder (inzwischen) tradierte Führungs- und Managementverhaltens- und -haltungsmuster weitergegeben, vermittelt und entsprechend auch gelebt wurden, fällt es schwer die aktuellen Entwicklungen schnell und agil mitzugehen. Auch, wenn diese nachweislich sowohl ökonomische, soziale als zugleich auch ökologische Vorteile für die Unternehmen und deren Umfeld bieten.
Wir stehen uns selbst im Weg und damit auf dem Schlauch
Der Nutzung dieser Vorteile stehen die tief in den Strukturen verankerten Führungs- und Managementstrukturen im Weg. „Neue“, alternative und teilweise seit Jahrzehnten erprobte Ansätze, Modelle und Methoden sind in den Führungskreisen, aber ebenso bei Mitarbeitervertretern, kaum bekannt.
Noch weniger bekannt ist, wie man jenseits der 80% Misserfolgsquote klassischer Change Projekte einen erfolgversprechenderen Weg in Richtung einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Organisation gehen kann – oder allein schon wie und wo man strukturiert den ersten Schritt geht.
Aber, woher soll man dieses Wissen auch beziehen? Welche Führungskraft hat schon Zeit und Muße sich durch einen Berg von Literatur zu arbeiten oder eine der „new work“ Veranstaltungen zu besuchen bei denen es um so viele unterschiedliche Themen geht und es somit unklar ist ob wann und wie er die Erkenntnisse selbst nutzen kann? Zu viel erscheint hier ungewiss. Zu viel ist zu agil und zu dynamisch.
Das Risiko zu versagen erscheint immens (überhöht) und die Chancen werden als zu gering wahrgenommen. Der Respekt – um nicht zu sagen die Angst – vor dem Wandel sind noch größer, als der sich nur langsam breit machende Mut. Noch sind die Kennzahlen okay und noch funktionieren die alten Modelle. Kein Wunder, denn sich mit den „modernen“ Themen zu beschäftigen ist zusätzlich zur gefühlten 120% Belastung heutiger Führungskräfte schlicht gesagt überfordernd. Zumal diese Modelle nicht ausreichend stabil und erprobt sind, sie zudem keine Blaupausen und „best practices“ enthalten, sondern stattdessen nur arbeitsintensive, weil mentale Modelle und Haltungen verändernde, organisationsindividuelle Lösungen verheißen.
Wie gehen Sie in Ihrer Organisation die Zukunft an? Kennen Sie Ihre Möglichkeiten in Bezug auf die Technologien, die Haltungen und die Art der Zusammenarbeit? Welche neuen Möglichkeiten sich zu informieren fallen Ihnen ein und wann beginnen Sie diese zu nutzen?
Leider trifft das meiste des gerade gesagten nicht nur auf die Beschäftigten im Mittelstand zu. Auch viele Konzerne tun sich weiterhin schwer. Zwar gibt es hier so manches Experiment, dass mithin auch medienwirksam genutzt wird. Im Kern tut sich dennoch noch zu wenig um in angemessener Zeit die notwendigen Schritte zu gehen.
Doch genau hier ist „der Mittelstand“ eigentlich im Vorteil. Seine Strukturen sind oftmals noch klein um flexibel genug, um, sofern man bewusst geeignete Ansätze wählt, ausreichend schnell den Zugang zu einem neuen Denken in der Zusammenarbeit und damit auch z.B. zu neuen digitalen Geschäftsmodellen zu kommen. Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Diversität sind hier oftmals stärken im Unternehmen präsent als in großen Strukturen.
Wie teilen Sie neue Erfahrungen und Erkenntnisse? Wie geben Sie neue Impulse weiter? Teilen Sie Artikel oder Video via Social media und e-mail mit Ihren Kollegen? Nutzen Sie Foren oder Enterprise Social Network Systeme?
Allerdings müsste „der Mittelstand“ lernen den Wandel aktiv an und damit in den Entwicklungen voran zu gehen. Noch scheint es als warte er in der Mitte stehend die Trends und Erwartungen ab und hoffe als „digital follower“ noch ausreichend erfolgreich sein zu können.
Doch dieser „Mittel-Stand“ ist immer weniger ein langfristiges Erfolgsrezept – so viel ist sicher.
Vielleicht braucht der „Mittelstand“ einen neuen Namen?!
Vielleicht ist „Mittel-Stand“ tatsächlich kein Name auf dem agile, dynamische, mutige Entwicklungen fußen können. Vielleicht braucht es einen, der mehr frischen Wind spüren lässt. Wir bedienen uns heute ja schon gerne Begriffen wie „Start up“ und „Entrepreneur“. Diese Begriffe tragen das Abenteuer und die Herausforderungen des Fortschritts in sich, sie geben Mut und machen Hoffnung. Doch in „Mittelstand“ steckt – stand heute und bis auf die immer gerne genannten ruhmreichen Ausnahmen (auch digitaler) Hidden Champions – wenig von „mutig vorangehen“. Der Name scheint Programm zu sein. Was nicht mitklingt sind Agilität, Anpassungsfähigkeit, Diversität und Dynamik.
Was könnte Ihr Unternehmen von Start ups und Entrepreneuren lernen? Welche Verhaltensmuster und Haltungen stehen Ihren Schritten in die Zukunft – persönlich und als Organisation – im Weg? Was würden sie ändern, wenn Sie könnten? Was können Sie tatsächlich ab sofort anders machen?
Das ist kritisch, denn „Mittelstand“ als Begriff und als Haltung taugt nicht, um in eine immer schnelllebigere und dynamischere Zukunft zu gehen. Vielleicht sollten wir hier etwas Neues für uns finden, denn zumindest die Millionen Menschen, die im heutigen Mittelstand arbeiten, können und wollen mehr als in der Mitte zu stehen und den Zug der Zukunft an sich vorbeirauschen zu sehen.
02.02.17 | Allgemein, Blog |
Was wir als „Digital Transformation“ bezeichnen ist (in meinen Augen) die umfassendste Veränderung von Arbeit der letzten 200 Jahren.
Deutlicher mehr als all die technologischen Entwicklungen, die wir dem vergangenen Jahrhundert zuordnen, greift dieser aktuelle Schritt in unserer Werte, Normen, mentalen Modelle, in unsere Kommunikation, unserer Interaktion und vor allem in unserer Kollaboration ein.
Wir beginnen an vielen Stellen erst langsam zu begreifen, dass es nicht nur darum geht, dass wir uns über immer neue Wege synchron und asynchron miteinander austauschen können. In diesen Austausch treten immer mehr „Maschinen“ mit ein. Wir kommunizieren direkt mit Bots und indirekt mit Rechenzentren. Natürlich tauschen sich die Maschinen schon selbst untereinander über die Fortschritte ihrer Arbeitsprozesse aus. Natürlich sind sie selbst dazu in der Lage Arbeitsmaterial anzufordern. Natürlich steuern wir dies über intelligente Systeme – d.h. teilweise sagen uns diese Systeme nur noch, wann wir welchen Touchscreen an welcher Stelle berühren sollen.
Uns dabei stehen wir noch vor einer Zeit in der autonome Systeme ganz natürlich Teil unseres Lebens sein werden.
All das verändert nicht nur uns selbst, sondern auch die Art wie wir miteinander und mit den Maschinen zusammenarbeiten. Damit steigt der Entwicklungsdruck in einem Bereich, der im Zuge der Dialoge und Diskussionen immer wieder (zu) kurz kommt. Die Digitale Transformation verlangt von allen Organisationen einen Zuwachs der dynamischen Fähigkeiten. Daraus ergeben sich drei zentrale Handlungsfelder die es besonders zu reflektieren und sich darin besonders zu engagieren gilt.
Der Mensch
Digitalisierte Unternehmen brauchen Mitarbeiter die schnell auf Veränderungen reagieren können und wollen. Selbstverantwortung, Transparenz und Engagement sind mehr denn je gefragt.
Führungs- und Managementsysteme
Um Mitarbeiter zu befähigen trotz mehrdeutiger, volatiler und komplexer Fragestellungen im Sinne des Unternehmens zu agieren muss das Führungs- und Managementsystem ihnen Handlungsraum geben. Dies erfordert eine bewusste, menschenzentrierte Führung und die Minimierung von potenziellen, systembasierten Hemmnissen.
Technologie
Zur richtigen Zeit im Unternehmen die bestgeeigneten Technologie zur Verfügung zu stellen, mit der sofort gearbeitet werden kann, und die zugleich Wachstumspotenzial in sich und für die Menschen im System bietet ist die dritte Herausforderung.
Viele Unternehmen sehen ihre größte Herausforderung im letztgenannten Handlungsfeld. Die Erfahrung zeigt, dass die größten Probleme – auch schon ohne den Brandbeschleuniger Technologie – in den ersten beiden liegen, vor allen Dingen im Kontext der Systeme.
Die in Unternehmen etablierten Führungs- und Managementsapparate sind lange – trotz deutlich erkennbarer Schwierigkeiten – als selbstverständlich, unveränderlich und vor allem funktionierend wahrgenommen worden, ohne sie bewusst zu hinterfragen und zeitgemäß zu gestalten oder auch nur sich mit den Ursachen der Probleme auseinander zu setzen.
Hier liegt die größte Gefahr – noch weit schwerwiegender als eine ggf. falsche Entscheidung zu neuen digitalen Geschäftsmodellen oder mangelnder interdiziplinärer Zusammenarbeit. Hier liegt die Gefahr am Ende das Unternehmen mit Lochkarten zu steuern, wo doch alle anderen so wunderbar in der Cloud zusammenarbeiten.
Wie sieht es bei Ihnen aus? Sind Ihre Führungs-, Management- und Organisationsstrukturen, ist die Kommunikation bei Ihnen noch so gestaltet wie vor 20 Jahren?
Wie stark ist Ihre Unternehmen intern und extern vernetzte? Wie sehr nutzen Sie diese Netzwerke?
Wie schnell werden Bereichsübergreifende Entscheidungen getroffen? Wie schnell können Mitarbeiter auf Kundenanforderungen reagieren?
Denken und handeln sie in klaren fachlichen Strukturen, oder interagieren Sie auf breiter Basis miteinander?
Welche unternehmerischen Freiheiten besitzen ihre Mitarbeiter? Wie vertrauensvoll und vertrauenswürdig gehen Sie miteinander um?
Was würde passieren, wenn Sie statt e-mail ein Enterprise Social Network einführen, auf dem 100% transparent alle Information des Unternehmens verfügbar gemacht werden? Kämen Sie und Ihre Mitarbeiter sofort damit zurecht?
02.02.17 | Allgemein, Blog |
Zusammenfassung
Die Erfahrung zeigt: man sollte die großen Dinge im Auge behalten – gerade, wenn die kleinen Dinge drohen im Tagesgeschäft überhand zu nehmen und den Blick verstellen.
Die meisten dieser Themen begleiten uns lange, andere sind neu oder derzeit einem fundamentalen Wandel unterworfen, der es notwendig macht Ansichten aktiv zu verlernen und sich neue Haltungen und neues Verhalten anzueignen. Im Kern steht dabei wegen und durch die zunehmende Technisierung der Mensch und die von ihm für sich und das Unternehmen wahrgenommene Bedeutung.
Es ist immer das gleiche Spiel, wenn ich mit Unternehmen in den Dialog über den besten Weg in ihre Zukunft starte. Es ist klar, dass eine massive Veränderung auf sie zukommt und zugleich okkupiert das Tagesgeschäft den Kalender zu 100%. Die Zeit um auch nur in ausreichender Tiefe zu klären wohin die eigenen Reise gehen soll, was DAS große Ding ist, dass als Fokuspunkt dienen könnte fehlt oft.
Kein Wunder, kommen doch täglich – auch auf diesem Kanal – buchstäblich hunderte Beiträge zu allen möglichen Facetten eines drohenden, kommenden, notwendigen, unvermeidlichen Wandels. Und alle proklamieren (natürlich), dass ihr Thema DAS wichtigste ist.
Sowohl die Vielfalt als auch die jeweilige fachliche Tiefe sind dabei absolut berechtigt, denn schon lange gibt es keine Veränderung mehr – in unternehmerischen (oder gesellschaftlichen) Systemen – die ohne entsprechende Expertise angegangen werden sollten. Zu vielfältig sind die Verflechtungen, zu unübersichtlich die Folgen. Und dennoch… Wann haben Sie zuletzt einen Impuls erhalten selbst (angeleitet oder frei) über DAS große Ding, das Sie persönlich und das Unternehmen und die Aufgabe in den nächsten Jahren prägen könnte nachzudenken?
Wenn Sie sich 10 Minuten Zeit nehmen, dann schenke ich Ihnen einen (oder wohl eher ein paar) Impuls(e).
Wobei ich Sie schon jetzt um Nachsicht bitte. Ich werde Worte, wie Kultur und Werte oder auch Sinn, benutzen, die vielleicht einige, die sich in traditionellen Unternehmensstrukturen ihre Sporen verdient haben und Karriere gemacht haben, indem sie klar nach Management by Objectives geführt und auf die optimale Erreichung von KPI’s geachtet haben, abschrecken könnten. Abschrecken, weil es den Anschein haben könnte, dass es an ökonomischem Einfluß fehlt, abschrecken, weil es schließlich um den Erfolg und nicht um anthroposophisches Gutmenschentum geht. Die Krux: Der harte ökonomische Erfolg der Zukunft – und das sage nicht ich, dass zeigen die Unternehmen die sich dieser Themen bereits angenommen haben und alle aktuellen Studien zu dem Thema – entspringt den klassisch „weich“ wahrgenommenen Themen. Das ökonomische Pendel schlägt gerade zurück – wobei noch nicht absehbar ist, welche tiefen gesellschaftlichen Veränderungen diese Besinnung auf das früher Undenkbare mit sich bringt.
Zweiundvierzig
Also, was ist es denn nun – DAS große Ding?
Die Frage ist so einfach zu beantworten, wie ihre Antwort komplex ist. Douglas Adams hat nicht umsonst die Antwort „42“ für eine (wahrscheinlich) ganz ähnliche Fragestellung gefunden.
Es geht – das ist nichts Neues – darum, „das Beste“ für sich selbst, das eigenen Leben und das Unternehmen, dass dieses Leben in dieser Form (mit) ermöglicht zu finden. Es ist damit die Frage danach, was für den Einzelnen wichtig und richtig ist, und gleichzeitig was die die Organisation, die Gemeinschaft das wichtig(st)e und richtig(st)e ist. Die Notwendigkeit der Kongruenz dieser beiden Punkte ergibt sich ganz banal aus unseren menschlichen Wesenszügen. Wir sind soziale Egoisten. Wir sind uns selbst die Nächsten und zugleich tief verwoben in unser soziales System. In ein System mit komplexen Strukturen und Abhängigkeiten. Wir sind in zwei ebenso komplexen wie dynamischen ökonomischen uns sozialen System zugleich zuhause. Sie bilden ein neues offenes System in dem echter Erfolg sich nur noch als Gemeinschaftsleistung darstellen lässt.
Die Themen der Zukunft
So sehr die Welt, gerade heute, an einem Scheideweg zu stehen scheint… Unser großes Ziel kann und muss es sein, die eigene Überlebensfähigkeit zu sichern – persönlich, in unseren Unternehmen, in unserer Gesellschaft. Egal, in welchem Zeithorizont wir dabei denken, ob wir selbst noch 10, 20 oder 40 Jahre leben möchten. Spätestens heute und jetzt müssen wir uns mit den Themen ökonomische und insbesondere auch ökologische Nachhaltigkeit befassen. Der Earth Overshoot Day ist jedes Jahr früher.
Um gemeinsam weiter zu kommen brauchen wir mehr aktive und zielgerichtete Zusammenarbeit. Wir müssen am gleichen Strang ziehen und dies zudem in die gleich Richtung! Damit gehören Elemente wie Transparenz und Partizipation, Offenheit und Diversität, Kreativität und Innovation mit auf die Liste der Dinge, auf die wir den Fokus unserer Aufmerksamkeit lenken sollten.
Damit beginnt DAS große Ding der (Arbeits-)Gemeinschaft schon zu zerfasern, sich in 100 Themenbereiche aufzuteilen, die dem einen wichtiger sind als dem anderen, und damit doch zugleich für viele Relevanz besitzen.
Was ist der Wert, wie Transparenz, Partizipation, Respekt, Toleranz, Kreativität oder Innovation der Sie dazu bringen würde Ihre Stimme zu erheben, sollte ihn jemand Ihnen rauben wollen?
Menschen > Wissen >> Lernen
Zeit aus einer anderen Perspektive auf das Thema zu blicken. Denn DAS große Ding kann eigentlich doch, trotz und wegen dem bereits geschriebenen, nur eines sein: Der Mensch! Also jeder Einzelne von uns, also vor allem ICH, nein SIE !
Ich, nein Sie – wir gestalten unsere Zukunft aus und durch unser Wissen, unserer Erfahrung unserer Wahrnehmungen und Erlebnisse. Kurz aus dem was wir gelernt haben und immer wieder dazulernen. Aus dem Neuen und in der Verbindung mit dem Alten.
Hier wird es spannend, denn die Welt, mit ihren technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen (zu beidem zähle ich übrigens die Art wie wir (einander) in Unternehmen führen), erfordert von uns nicht nur neues zu lernen, sondern vor allem auch altes bewusst zu VERlernen. Wir müssen uns Verhalten und Haltungen immer schneller an- und abgewöhnen. Ohne persönliche Klarheit und Reflexionsfähigkeit ist das unmöglich. Das ist aus meiner Sicht einer der wesentlichsten Auslöser für den immer lauter werdenden (und teilweise eben auch – wie ich finde – berechtigten) Ruf nach mehr Coaching und Mentoring/Begleitung in der Führung.
Nur, wenn es uns gelingt bewusster und gemeinsamer zu lernen und zu verlernen, werden wir das neue Wissen nutzen können, ohne uns vom alten Wissen bremsen und verwirren zu lassen.
Alles braucht unserer Sinn
Wer Motivation nicht nur an der wöchentlichen Kiste Bier oder der jährlichen Bonus festmacht (was Sie nicht tun, sonst wären Sie aus dem Text längst ausgestiegen), dem ist klar, dass die Motivation unser (Arbeits-)Leben „echt zu rocken“ vor allem auch daraus entsteht, dass wir unserem Tun einen Sinn zumessen. Wir wollen verstehen, begreifen, fühlen und am Ende auch erkennen, wie wir zum Ziel einer Organisation beitragen. Das nicht greifbare und doch so wichtige Gefühl tief in uns zu wissen, dass jede Sekunde Lebenszeit uns zwar unserem Ableben näher bringt, aber diese Sekunde doch zugleich sinnvoll investiert (werden kann) ist und war schon immer DAS große Ding. Und doch – so zeigt es die messbare und immer wider in Studien aufgezeigte Unzufriedenheit – fehlt dies Verknüpfung von individueller und gemeinschaftlicher Sinneswahrnehmung im Arbeitskontext noch immer zu häufig.
Wie kann es gelingen, DAS große Ding im Auge zu halten?
So divers es auch sein mag, es kann durchaus gelingen – im persönlich Individuellen, wie aus Sicht einer Arbeitsorganisation – DAS große Ding geeignet zu verankern.
Dazu könnten sechs Bereiche dienen, mit denen wir zeitgemäß(er) und zukunftsorientierter umgehen sollten. In diesen Bereichen lohnt es sich nach den besten Möglichkeiten und neuen Chancen, aber auch nach den den wenigsten Störungen und Hemmnissen zu suchen.
- Menschen
Suchen Sie nach den „besten“ Menschen – in der Organisation wie ausserhalb – deren Sinn, deren Werte und deren Ziele zu ihren bzw. denen der Organisation passen. Aber Vorsicht: „Die besten“ können auch gerade die sein, die sie besonders herausfordern, die anders denken, und die gerade damit neue Möglichkeiten aufdecken.
In Unternehmen bedeutet dies zudem zu fragen, wie sich Aufgaben und Rollen so gestalten und verteilen lassen, dass jeder tatsächlich maximalen Erfolg hat und einbringt? Was ist der Sinn Ihres Lebens?
- Werte, Normen & mentale Modelle
Die (vor-)gelebten Werte, Normen und mentalen Modelle sind die Kultur und sie prägen sie. Es lohnt sie immer wieder in Dialogen zu thematisieren, zu betrachten, zu hinterfragen, zu eliminieren oder zu verstärken.
Welche Normen und mentalen Modelle haben Sie in sich verankert? Welche davon nützen Ihnen, welche behindern Sie? Welche lassen sich bestätigen, welche passen (heute) nicht (mehr) in Ihre Welt?
- Lernen
Heute übersteigt die Menge an verfügbarem Wissen unsere Vorstellungskraft – und sie entzieht sich jeder Beherrschbarkeit durch Einzelne. Wissen ist in sinnvollem Umfang nur noch gemeinsam nutzbar.
Wie Sie Wissen in der Organisation lernen und verlernen ist ausschlaggebend dafür, wie sie gemeinsam mit zunehmender Komplexität und Dynamik umgehen können.
Wie lernen Sie und vor allem, wie schaffen sie es Dinge zu verlernen? Wo und wie lernen sie von anderen und wie und wo lernen andere von Ihnen?
- Führungs- & Managementsysteme
Wer in Managementsystemen aus dem 19. Jahrhundert denken und leben muss, kann nicht ins 21. Jahrhundert aufschließen. Durch ggf. notwendige Hierarchien oder Kompetenzhubs ergänzte Netzwerkstrukturen lassen intensivere und den externen Anforderungen besser entsprechende und damit erfolgreichere Zusammenarbeit zu, als frühere Architekturen. Doch sie erfordern eine, zum alten Verständnis fast diametral entgegengesetzte Art der Führung und der Kommunikation.
Wieviel Raum hat Führung bei Ihnen? Wieviel Raum brauchen, Sie um sich gut geführt zu führen, ohne eingeengt zu sein? Wie sieht ein System aus, dass sie begeistert?
- „Digitalisierung“ und Technologie
Technik begleitet uns in die Zukunft. Zugleich verändert sie sich und uns, und sie treibt uns. Wir können gar nicht anders als – trotz des ständigen Beta-Status und trotz allgegenwärtiger Technologieübergänge – uns in den für uns relevanten Bereichen up to date zu halten. Doch, das ist die Kunst, dies bewusst und nicht überfordernd.
In welchen Techologiebereich sehen Sie sich in der Zukunft? Was wollen Sie ausprobieren? Was werden Sie nutzen?
- Der Weg der Transformation
Halten Sie nach dem Weg (für sich) Ausschau, der den Ausbruch aus dem Komfortbereich fordert und zugleich nicht zur Panik führt. Der Weg, der Sie voranbringt bedeutet zugleich Sicherheit, Stabilität, Abenteuer und Wagnis. Er geht sich gemeinsam leichter als allein. Doch sollte die Führung wechseln, denn jeder hat andere Grenzen und Kompetenzen. Wenn sich diese ergänzen ist DAS große Ding einfach schneller in Reichweite.
Wer soll Sie auf dem Weg begleiten? In welche Richtung wollen Sie gehen? Wie schnell wollen und können Sie die Zukunft zu Ihrer Gegenwart werden lassen?
In Summe geht es damit die eigene Bedeutung – als Mensch und Organisation und für sich selbst und die Gemeinschaft zu (er)kennen und (aus) zu leben.
Was ich hier tatsächlich nicht anbieten kann, weil es in dieser Form nicht existiert, ist das Modell, nach dem sich diese Bereiche entwickeln sollten, damit Sie persönlich und „ihre“ Organisation DAS große Ding finden und stemmen können. Auch wenn der Rahmen sich ähnelt, der Weg ist, so sehr er sich ähneln mag, immer auch grundverschieden. So grundverschiedenen wir die Menschen, die Aufgaben, die Ziele und nicht zuletzt auch die Werte sind, die die Organisation prägen.
Und ich kann Ihnen auch nicht anbieten, dass das alles ganz einfach ist. Allerdings ist es sicherlich einfacher als „einfach“ abzuwarten und zu schauen was passiert. Denn dann wird man unweigerlich zum getriebenen – und das war noch nie eine gute Rolle.
Und ich kann Ihnen auch nicht anbieten, dass einzelne Gruppen oder ganze Unternehmen von jetzt auf gleich, plötzlich und unvermittelt loslegen. Die Zukunft zu gestalten ist zwar längst nicht mehr Chefsache, aber der Impuls muss fast überall noch immer von „oben“ kommen. Wenn Sie also „Chef“ sind: legen Sie los, gehen Sie in die Teeküche und starten Sie den ersten Dialog zu einem der Themen.
Eines allerdings biete ich gerne an: Reflektieren Sie für sich die Fragen, die dieser Text bei Ihnen aufgeworfen hat, denn die gute Fragen sind er erste Impuls zu guten Antworten. Und lassen Sie sich auf weitere Fragen ein! Fragen von Menschen aus Ihrem Umfeld, oder von Begleitern wie mir. Vielleicht glauben Sie wie ich, dass kaum etwas anderes sich mehr lohnt, als die eigenen Zukunft so aktiv wie möglich (selbst) zu gestalten.
Fazit
Klar könnten Sie abwarten. Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft sind drei Geschwister, die sich zwar nie begegnen, aber unerschütterlich eng miteinander zusammenhängen. Wir können dem was kommt nicht entfliehen. Aber wir können – heute vielleicht mehr denn je – Zukunft gestalten. Nie gab es mehr Chancen, nie gab es mehr Einflussmöglichkeiten – doch auch nie gab es mehr Ablenkung. Wagen Sie dennoch den Versuch sich immer wieder auf ein paar Dinge zu fokussieren. Trotz Komplexität, Dynamik, Unsicherheit und all den übrigen kleinen und großen Störfaktoren.
26.01.17 | Allgemein, Blog |
Zusammenfassung:
Das (verbliebene) mittlere Management ist heute in vielen Organisationen unverzichtbar und wird sich im Zuge der Digitalen Transformation mit neuen Aufgabenfeldern und neuen Rollen beschäftigen müssen. Im alten Verständnis weiter zu arbeiten gefährdet nicht nur die eigene Position, sondern auch den Erfolg des kommenden Wandels und damit die Neuausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft.
Um dies zu vermeiden starten kluge Unternehmen mit geeigneter Unterstützung dieser Mitarbeiterebene und zugleich mit einer Gesamtbetrachtung ihres Managementsystems, noch bevor sie in die Digitale Transformation starten. Daneben sind die Führungskräfte im mittleren Management selbst, zusammen mit dem Top- und dem Personalmanagement gefordert, schnell aktiv zu werden.
Heute sind sie machtvoll und ohnmächtig zugleich – sie können, treiben, mitgehen, beobachten oder aktiv verhindern…. Dabei könn(t)en sie schon morgen überflüssig sein oder aber mittendrin dabei, um eine neue Welt zu gestalten. Die Chancen und Probleme für das mittlere Management sind – gerade in Zeiten, die wie heute die Entwicklung von Unternehmen in einem Tempo und in einer Breite treiben wie wohl nie zuvor, noch deutlich größer, als die der anderen Mitarbeiter. Das alte Rollenbild ist vielfach nicht nur gefährdet, es wird durch die kommende (und gestartete) Entwicklung in weiten Teilen obsolet.
Das mittlere Management hat Macht
Kaum eine nach traditionellem Denken aufgestellte Organisation mit mehr als 20 – 25 Mitarbeitern schafft es auf die mittlere Managementebene zu verzichten. Sie ist ein wichtiges Element von Organisationsstrukturen, deren Mitglieder (im kleinen) meist gewichtige Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug darauf haben, wer wie welche Aufgaben erledigt und wie die Gruppe sich insgesamt nach innen und außen darstellt. Die Rolle bringt damit Macht, Status und ein Gefühl der Sicherheit, ist man doch im Vergleich zu den übrigen Mitarbeitern ein wenig näher dran, an der so wichtigen Informationsquelle „Top-Management“. Immerhin ist man ja deren verlängerter Arm, hat hoheitliche Aufgaben und Kontrollmöglichkeiten, die anderen fehlen. Auf dieser Ebene ist man miteinander vernetzt, spricht sich ab und kann gemeinsam, wenn dies hilfreich erscheint, auch Druck nach oben erzeugen.
Das mittlere Management ist ohnmächtig
Die beschriebene Machtposition ist zugleich stetig in Gefahr. Zu groß ist am Ende doch die gefühlte und faktische Abhängigkeit von der Unternehmensspitze. Die Gestaltungsmöglichkeiten „im Großen“ sind meist beschränkt, bedürfen eigene Entscheidungen doch oft der Zustimmung des „höheren“ Management und zugleich der Akzeptanz durch die „Untergebenen“ (nebenbei ist dies ein Wort, dass im Kontext sich schnell verändernder Arbeitswelten schnellstmöglich aus dem Vokabular gestrichen werden sollte). Die Sandwichposition erlaubt wenig eigene Aktivität – zu sehr ist der Tag damit gefüllt die Anforderungen und den expliziten und impliziten Erwartungen anderer zu erfüllen. Die Chancen Unternehmertum aktiv (vor) zu leben sind begrenzt, auch durch die vielen expliziten Regeln, deren Einhaltung und Überwachung Teil der Aufgabe ist sowie durch ungeschriebene (kulturelle) „Gesetze“.
- Wie sind die Rollen des mittleren Managements in Ihrem Unternehmen ausgestaltet?
- Welche Freiräume gibt es?
- Wie sehr kann man sich für die Zukunft der Organisation engagieren?
- Der „Job to be done“
Die Positionen im mittleren Management sind heute perfekt auf die Erwartungen traditioneller Managementsysteme zugeschnitten. Der „Job to be done“, d.h. der tief verankerte Grund für die durch die Rolle mögliche (Problem-)Lösung, ist aus der Sicht des Top-Management die Führung der Restorganisation zu ermöglichen bzw. zumindest zu erleichtern. Aus dieser übergeordneten Perspektive geht es darum, den Informationsfluss und die Kommunikation sicherzustellen, administrative Aufgaben zu übernehmen, Anforderungen und Ziele zu kaskadieren, deren Abarbeitung zu überwachen, die Qualität sicherzustellen, die Prozesse zu steuern – kurz es geht darum zusätzliche Augen, Ohren und (anweisende) Hände zur Verfügung zu stellen.
Auch aus Mitarbeitersicht besitzt die Rolle relevanten Mehrwert. So ist die Führungskraft Vermittler zwischen den Welten und stellt die Sichtbarkeit des eigenen Beitrags, bzw. des Beitrags der Gruppe für das Top-Management sowie ausreichend schnelle (kleine) Entscheidungen sicher. Am wichtigsten ist eine „gute“ Führungskraft für viele als Sparringspartner und Feedback- bzw. Wertschätzungsgeber.
Der Digital-Soziale-Wandel ändert alles
Die „Digitale Transformation“ und der sich in Unternehmen damit unmittelbar verbundenen Digital-Soziale-Wandel bringt nun (plötzlich) nicht nur neue Geschäftsmodelle, Prozesse und technologische Hilfsmittel ins Spiel. Der Wandel greift auch auf der Ebene, die die Daseinsberechtigung des mittleren Managements bislang wesentlich ausgemacht hat: der Kommunikationskaskade. „Das Digitale“ hat in den letzten Jahren in unseren privaten Leben einen Bereich wie keinen anderen verändert: Die Art und Weise wie wir, worüber wir und mit wem wir uns austauschen. Was früher Briefe, Telefon, Fax und e-mail waren findet sich heute in einer unglaublich ausgeweiteten Zahl synchroner und asynchroner Kommunikationstools in unseren Computern und Smartphones. Das Smartphoneäquivalent, das zentrale bidirektionale Kommunikationsinterface in den Unternehmen ist heute das mittlere Management. Doch diese Rolle ist eine der Ersten, die via Intranet, Chatforen, Wikis, Enterprise Social Networks etc. „digital“ ersetzt wird.
Was verbleibt sind die kleinen Entscheidungen, die zeitgemäße Organisationen jedoch eher beim wohlinformierten Experten ansiedeln (werden) und die Rolle des Feedbackgebers und Sparringspartners. Doch auch letztere obliegt in moderneren Strukturen eher dem Team und Peers, als einer hierarchisch übergeordneten Person.
Kurz: Die Digitale Transformation frisst mit großem Appetit die klassischen Sandwichmanager.
- Wie weit sind die beschriebenen Entwicklungen in Ihrem Unternehmen bereits sichtbar?
- Wie findet Kommunikation statt?
- Wie werden Informationen verfügbar gemacht?
- Gibt es Möglichkeiten sich schnell und einfach elektronisch auszutauschen?
Wer jetzt (einerseits) resigniert, oder sich gar (andererseits) freut, weil sich das Rollenmodell ändert, greift zu kurz. Denn: Die wichtigste Rolle im Rahmen zeitgemäßer Unternehmensentwicklung obliegt dem vertrauenswürdigen, gut positionierten, gut ins Unternehmensnetzwerk eingebundenen Multiplikator. Dem „Leader“, der die Potenziale (seiner) Mitarbeiter erkennt, die ihnen Chancen aufzeigt, sie fördert, ihnen ganz direkt die Wertschätzung des Unternehmens ausdrückt, der ihnen Freiraum gibt, sie anspornt Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen selbst zu treffen.
Die „neue Rolle“ ist die des Moderators, des Mutgebers, des Initiators, des Ermöglichers. Es ist die Rolle des Sprachrohrs für diejenigen, die sich (noch) nicht selbst trauen und die Rolle des Vernetzers, der andere auf Augenhöhe (zusammen) bringt. In dieser Rolle geht es darum, Dialoge zu Innovationen, zur Vision und den Werten anzustoßen und zu führen. Diejenigen in dieser „neuen“ Rolle sind der Kleber, der das Unternehmen dann zusammenhält, wenn die Unternehmensführung – aus welchen Gründen auch immer – zu weit weg ist. Diejenigen, die diese Rolle übernehmen (können) sind damit auch die, die die wohl wichtigste Rolle im Zuge des kommenden Wandels spielen. Sie sind der Hebel, um den Wandel schnell, effizient und effektiv zu gestalten. Sie sind der Schlüsselfaktor beim erlernen, erleben und erfahren einer neuen „digitaleren“ Arbeitswelt mit mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisation. Sie sind damit die, die über Ansehen und Reputation die neuen Status- (und damit zugleich auch immer Macht-)symbole erhalten.
„Unternehmen, die die Digitale Transformation beginnen, ohne ihr Managementsystem zu reflektieren und es auf einen zeitgemäßen Stand zu bringen, handeln in höchstem Maße fahrlässig.“
Die Kerntechnologie jeder Organisation
Bevor man sich die Frage beantwortet, wie man die Mittelmanager „alten Schlages“ bei dem Wechsel in die neue Rolle optimal unterstützen kann, sollte man sich mit dem System beschäftigen, dass diese und alle anderen Beteiligten umgibt.
Der Digital-Soziale-Wandel führen zu neuen Kommunikations-, Informations-, Kooperations- und Entscheidungsstrukturen in Unternehmen. Er verändert damit ganz wesentlich die Systemstruktur jeder sich wandelnden Organisation. Er forciert den Auf- und Ausbau informeller Netzwerke und beeinflusst damit – manchmal evolutionär, manchmal disruptiv – das implementierte Managementsystem. Das Management als, wie Gary Hamel es nennt, „soziale Technologie“ ist die Kerntechnologie jeder Organisation. Die Gestaltung dieses Fundaments ist entscheidend für das Gelingen jeder Veränderung.
Und: auch hier gilt Pareto. 80% der (digitalen) Entwicklung beziehen sich auf die soziale Komponente und damit (auch) das Managementsystem. „Nur“ 20% betreffen die „digitalen“ Technologien – auch wenn später in der Wertschöpfung diese Technologie zu 80% zählt. Denn 80% der Wertschätzung müssen am Ende bei den Mitarbeitern landen – und das wiederum beruht auf bewusstem und gutem Leadership und Management.
Die Veränderung der Rolle des mittleren Managements – als Folge und als Treiber der Digitalen Transformation – muss entsprechend immer in den Wandel der „Kerntechnologie Management“ eingebettet sein. Mehr denn ja braucht „Management neues Design“ wie Lukas Michel es ausdrückt.
Nicht alle können den Weg gehen
Das bislang geschriebene macht klar, nicht alle werden den Weg gehen können. Zum einen nicht alle Unternehmen, denn der Digitale Wandel macht ein Umdenken im Kontext Management unumgänglich. Wer hierzu als Unternehmen bzw. als Unternehmensführer nicht bereit ist, wird mittelfristig schlichtweg scheitern.
Zum anderen werden Führungskräfte, die sich in Haltung und Verhalten mit den Rahmenbedingungen der neuen Rolle nicht anfreunden können, für die Top-Führungsmannschaft und das Unternehmen an Wert verlieren. Unternehmen sind auf ihrem weiteren Weg darauf angewiesen, das Engagement aller Beteiligten zielgerichtet in eine Richtung wirken zu lassen. Verhindern und Bremsen ist in diesem Zusammenhang gefährlicher denn je. Zwar sitzt das mittlere Management nur in der zweiten Reihe, aber dennoch auch am Drücker – und dieser Drücker verändert sich so, dass es unternehmerisch untragbar wäre, diesen in unsachgemäß agierenden Händen zu lassen.
- Wie bewusst ist Ihnen das Managementsystem in der Organisation?
Wann haben sie zuletzt aktiv hinterfragt, welche Chancen und Risiken davon ausgehen?
- Welche Potenziale sind noch ungenutzt?
- Welche Hemmnisse blockieren (schon zu lange) die weitere Entwicklung?
Wer muss handeln?
Wer heute selbst in einer Sandwichposition sitzt, sollte mit sich und seinem Umfeld in eine bewusste Reflexion starten und sich fragen wie weit er/sie selbst bereit ist, eine Rolle als (digital) Leader zu übernehmen. Wobei es hierbei nicht nur um das erlernen neuer Verhaltensmuster geht, sondern als Grundlage eine neue Haltung zu sich selbst und seiner Aufgabe und Rolle gefordert ist.
Doch ohne eine geeignete Basis, ohne ein Managementsystem, dass bereit ist mit dieser neuen Rolle und den übrigen sich mit der Digitalen Transformation verändernden Rollen umzugehen, wäre auch der schnellste und umfassendste persönliche Wandel zwar ein positives Signal, aber gleichzeitig ein Schritt der Führende und Geführte gleichermaßen überfordert.
Niemand anderer als das Top-Management ist gefragt den ersten Schritt zu tun. Der Wandel muss von oben gewollt sein und begonnen werden. Er muss mit dem Griff an die eigene Nase beginnen, BEVOR auch nur darüber nachgedacht werden kann, welche digitalen Technologien eingeführt werden sollten. Viele der bestehende Managementsysteme stehen dem Wandel mehr im Weg, als jeder andere Bereich in den Organisationen.
Arbeit für HR
Noch ein Bereich kann hier seinen (neuen) Beitrag zum Wandel leisten: HR bzw. das Personalmanagement. Die Verhaltens- und Haltungsentwicklungen der Führungskräfte wollen und sollten langfristig begleitet werden. Sei es in Form von Peer-Groups oder internen wie externen Coaches oder mit ad hoc Hilfestellungen, so wie wir sie etwa bei den freiKopflern anbieten. Die beschriebene Entwicklung wird für die meisten in ihrer Selbst- und Fremdwahrnehmung eine deutlich nachhaltigere Wirkung haben, als die meisten anderen berufsbedingte Anforderungen.
Fazit
Die Digitalisierung und die Digitale Transformation greifen über den Nebenaspekt des Digial-Sozialen-Wandels so sehr in die Grundstrukturen von Unternehmen und Management ein, wie kaum eine andere Entwicklung in den letzten fünf Jahrzehnten. Um zu den Gestaltern zu gehören sind alle Führungskräfte, vom Top-Management bis zur untersten Sandwichlage gefordert ihre Rolle und ihr Systemverständnis zu reflektieren. Dies sind die wichtigsten Stellhebel für Unternehmen auf dem Weg in eine (digitalere) Zukunft.
Daher sollten Sie
Als Führungskraft im mittleren Management:
- selbst reflektieren wie bereit sie sind eine neue Rolle zu finden
- ihre Stärken und Defizite in den Bereichen des (digitalen) Leadership identifizieren
- sich aktiv an das Management und ihren Personalbereich wenden, um Unterstützung einzuholen und ggf. auch einzufordern.
Als Geschäftsführer / Vorstand
- sich mit ihrer Managementstruktur und dessen Bereitschaft für die digitale Transformation auseinandersetzen.
- die Potenziale und Hemmnisse aus der Innen und Außenperspektive analysieren (lassen).
- den Mitarbeitern, bei denn sie das größte Potenzial für einen Wechsel in das Rollenmodell des (digital) Leader erkennen, aktive Unterstützung anbieten.
Als Leiter Personal / HR
- sich der Herausforderungen des durch die Digitalisierung induzierten sozialen Wandels im Unternehmen – insbesondere in Bezug auf die Veränderungen der Kommunikation, Entscheidungsfindung, Vernetzung, Selbstorganisation und Selbstverantwortung – klar werden.
- die Herausforderungen mit dem Top-Management ansprechen BEVOR der technologische Teil angegangen wird.
- intern und extern ein Netzwerk geeigneter Unterstützer aufbauen, um die notwendige langfristige Personal-/Persönlichkeitsförderung verzögerungsfrei anzugehen.
Ich freue mich über Ihre Erfahrungen und Meinungen hier in den Kommentaren oder im Chat via Twitter & Facebook.
20.01.17 | Allgemein, Blog |
Diejenigen, die mir schon länger hier folgen wissen, ich bin alles andere als ein Headhunter oder Personalvermittler. Nein, das ist sicherlich nicht der Bereich in dem ich Unternehmen wirklich voranbringen könnte.
Mein Thema ist Unternehmen auf dem Weg in eine erfolgreichere Zukunft zu begleiten und neue Chancen sicht- und nutzbar zu machen.
Andererseits ist auf diesem Weg eine neu zu besetzenden Top-Führungsposition, sei es als Vorstand / Geschäftsführer aber ebenso bis zur Ebene n-2, immer ein besonderer und erfolgskritischer Moment. Wie man diesen Moment so gestalten kann, dass die Trefferwahrscheinlichkeit überdurchschnittlich steigt, habe ich vor fast einem Jahr bereits einmal für das Magazin des „Boardreport“ dargestellt. Jetzt greift der Harvard Business Manager in seiner aktuellen Ausgabe das Thema noch einmal auf. Für mich ein Anlass auf diesem Kanal hier noch einmal Ihr Bewusstsein und Ihren Blick zu schärfen.
Abb: Ausschnitt aus dem „Boardreport“ Ausgabe 1/2016
Der Harvard Business Manager fokussiert bei seinem Schwerpunktthema „CEO-Nachfolge“ auf zwei Elemente des Chefwechsels, das Recruiting und die Einarbeitung, und flankiert die in diesen Bereichen dargestellten Erkenntnisse mit einem Erfahrungsbericht und einigen Forschungsergebnissen.
Der HBM schreibt richtigerweise „Das Thema ist so spannend wie kaum ein anderes – und dennoch steckt die Suche nach den Wesenszügen des idealen CEOs in spe in den Kinderschuhen. Bislang hat jedenfalls noch niemand den Pionier der Managementlehre Peter Drucker widerlegt, der schrieb, dass „sich erfolgreiche Führungskräfte in ihren Persönlichkeiten, Stärken, Schwächen, Werten und Überzeugungen erheblich unterscheiden. Das Einzige, was sie alle eint, ist, dass sie das Richtige tun““.
Nur – was ist das „Richtige“?
Wenn Sie in Ihrem Unternehmen – aus welchen Gründen auch immer – eine Führungsposition neu besetzen müssten, welchen wären die 5 Hauptthemen, denen sich die neue Person in den ersten 3 Monaten mit besonderem Augenmerk widmen müsste?
HBM: “Schätzungen zufolge muss ein Drittel neuen Unternehmenschefs den Chefsessel bereits innerhalb der ersten 18 Monate wieder verlassen. Manche Experten gehen davon aus, dass rund die Hälfte aller neuen CEOs ihren Posten nach dieser Zeit räumen müssen.“
Es scheint als ginge bei der Suche – aus verschiedenen Gründen noch zu viel schief. Die Ursache dafür sehen die Autoren der Beiträge im HBM sowohl bei den Unternehmen, wie auch bei den neuen Führungskräften. Beide Seiten scheinen das Thema verblüffend leichtfertig anzugehen. Dies obwohl „Fehlschläge verheerend sind“.
Auf der Unternehmensseite schneiden diejenigen besser ab, die in drei Bereichen mehr Klarheit an den Start bringen. Zunächst erwarten sie einen möglichst guten, aber keinen 100%-fit bei dem zukünftigen Kandidaten. „Sie klären peinlich genau, welche Eigenschaften der neue Chef unbedingt mitbringen muss, um Erfolg zu haben. Sie sind offen, was die Ausbildung und bisherigen Karrierestationen ihrer Kandidaten anbelangt. Sie prüfen eingehend, welche Frau oder welcher Mann wirklich am besten für das Unternehmen ist. Und sie akzeptieren, dass jeder Kandidat seine Schwächen hat.“
Was müsste eine neue Top-Führungskraft in Ihrem Unternehmen an Eigenschaften mitbringen? Welche Kompetenzen sind die entscheidenden?
Zum zweiten investieren „gute Board Directors […] allerdings schon vorher viel Arbeit, um die richtige Kombination von Kompetenzen zu definieren. Sie machen sich ein umfassendes Bild von den aktuellen Herausforderungen des Unternehmens und analysieren, wie sich das Umfeld verändert.“ D.h. sie verschaffen sich ein umfassendes und möglichst objektives, insbesondere nicht durch die alte Führungskraft oder eigene Vorlieben und Abneigungen, geprägten Bild des Unternehmens, wie auch des Marktes und Wettbewerbsumfelds.
Drittens führen sie einen intensiven Dialog dazu, welche Dreh- und Angelpunkte sie als die tatsächlich relevanten für die neue Position ansehen. Clayton Christensen beschreibt das in „Competing against luck“ als „the job to be done“ also die eigentlich zu lösende Aufgabe, das was wirklich für das Unternehmen den größten denkbaren positiven Impuls darstellen würde.
Die fast schon banale Quintessenz der Beiträge ist: „Wer dem neuen CEO also hilft, das neue Umfeld besser zu verstehen und seine Soft Skills anzupassen, steigert auch die Erfolgschancen der neuen Spitzenkraft.“
Wie schaffen Sie es Ihr Unternehmen objektiv zu betrachten?
Die größte Herausforderung ist oft die Zeit. Zu wenige Unternehmen nehmen sich ausreichend Zeit eine bewusste Reflexion der bestehenden Chancen und Hemmnisse anzustoßen. Oder es fehlt an Expertise und Kontakten um eine objektive externe Perspektive einzuholen.
Doch auch auf der Seite der neu startenden Top-Leute sind Zeit und die Möglichkeit zum Blick in die Tiefe das Problem. Selten wird eine fundierte Einarbeitung unterstützt, oder sie erscheint unmöglich. Zuweilen stolpern – gerade externe Zuwächse – an der hidden agenda derer, die auch auf den Job spekuliert hatten. Und noch öfter ist den neuen nicht klar, wo die echten (kulturellen) Herausforderungen tatsächlich liegen, und welche tiefliegenden Ursachen sie haben. Es ist als würden sie gefesselt und ohne Fallschirm aus einem Flugzeug geworfen – wobei gleichzeitig erwartet wird, dieses Flugzeug sicher zu landen.
Wussten Sie, als Sie ihren Job angetreten haben ausreichend gut darüber Bescheid, wo die wahren Problemfelder in der Organisation lagen?
Sich stetig verändernde Anforderungen in einem immer komplexeren und dynamischeren Umfeld bedingen seitens der Investoren bzw. der über den Führungskräften angesiedelten Strukturen, auch bei Vertragsverlängerungen und sich bewusst mit den Status im Innern der Organisation zu befassen. Gerade wenn der Vergleich mit vorherigen Betrachtungen möglich ist, lässt sich dann klären, ob alte Probleme erfolgreich gelöst wurden, und wo neue hinzugekommen sind. Nur mit einem klaren Blick lässt sich immer wieder bewusst entscheiden, ob das Führungsteam dafür aufgestellt ist die richtigen Dinge zu tun oder ob es an der Zeit ist, neuen Kompetenzen und etwas frischem Wind die Türen zu öffnen.
Die genannten Bereiche sind interessanterweise diejenigen, die zumeist außerhalb des Blickwinkels von Headhuntern und Personalberatern liegen – einfach, weil auch sie ihre Kompetenz nicht in allen Bereichen haben können.
Wenn sie den Blick auf und in Ihr Unternehmen schärfen möchten – egal, ob Sie kurzfristig Neubesetzungen vornehmen müssen oder auch hier bewusst langfristig agieren – gehen Sie in den Dialog und lassen Sie sich von objektiven Partnern unterstützen! Ihr Unternehmen sollte es Ihnen wert sein.
18.01.17 | Allgemein, Blog |
In einem anderen aktuellen Beitrag habe ich über „die Zukunft der CxOs“ geschrieben. Hier geht es mir um „die CxOs der Zukunft“ – die etwas vollständig anderes sind. Lassen Sie sich überraschen!
Wenn Unternehmen erkennen, dass es Zeit ist sich (von innen heraus) weiter zu entwickeln geht es oftmals auch darum, neue Rollen zu finden, sich mit diesen zu arrangieren, sie auszufüllen und zu leben. Denn, das kristallisiert sich langsam heraus: in Organisationswelten, die zukünftig in maximaler Sicherheit und Stabilität gedeihen wollen, geht es darum den Fokus der Aufmerksamkeit auf die Themen „digital und sozial“ zu richten und mehr Flexibilität und Wahlfreiheit einzuräumen und (er)lebbar zu machen. Es geht hier viel mehr darum Vertrauen zu geben und zu vermitteln. Denn nur hier entsteht die Offenheit zur kontinuierlichen Weiterentwicklung, Raum für einen gemeinsamen, beseelenden Sinn und damit die Energie den aktuellen Turbulenzen eine veränderte Logik entgegenzusetzen.
Am Ende geht es darum, sich alle (alten und neuen) Rollen und Aufgaben anzusehen und zu schauen, was sich warum verändert und wie man sie zeitgemäß neu fassen und zuordnen kann.
Die CxO Chancen
Denkt man im einem solchen Szenario weiter, entstehen eine Vielzahl von neuen CxO Rollen, also Bereichen in denen temporär jemand den lead übernimmt und die Organisation so weiter in die Zukunft trägt.
Dies reicht
- vom CAO (Chief Agility Officer – der die Adaptionsfähigkeit der Organisation im Blick hat, sie fordert und fördert),
- über den CBO (Chief Belonging Officer – der das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft und insbesondere auch des Netzwerks um die Organisation herum betrachtet und gezielt verstärkt),
- den CCO (dem Chief Chances Officer – der die Chancen und Risiken, die die Zukunft für die Organisation bereithält aufzeigt und hilft daraus Entwicklungsmöglichkeiten zu gestalten),
- den CDO (Chief Dialoge Officer – der die vielfältigen Dialoge, die Klarheit bei der Zusammenarbeit und Kommunikation vergrößern, anstößt und moderiert),
- den CEO (Chief Ecology Officer – der sich auf die Umwelt(schutz)belange und den Ressourcenverbrauch der Organisation fokussiert),
- den CMO (Chief Meaning Officer – der die individuelle Bedeutung der Aufgaben und Rollen der Mitarbeiter mit diesen reflektiert und in Kongruenz mit dem gemeinsamen Ziel bringt),
- den CNO (Chief Network Officer – der die Netzwerke im Unternehmen und vor allem auch die nach außen gerichteten aufbaut und pflegt),
- den COO (Chief Openness Officer – der für Offenheit für bzgl. neuer Aufgabenfelder und Rollen – aber auch neuer Entwicklungen und Veränderungen Sorge trägt),
- den CPO (Chief Purpose Officer der den tieferen Sinn der Organisation für die Mitarbeiter, die Umwelt und die Gesellschaft regelmäßig hinterfragt und diskutiert),
- den CRO (Chief Respect Officer – der beobachtet, wie miteinander umgegangen wird und z.B. auch kulturübergreifende Unterschiede aufmerksam macht),
- den CSO (Chief Sustainability Officer – der sich um die Nachhaltigkeit der Aktivitäten der Organisation kümmert),
- den CTO (Chief Transparency Officer – der für die Transparenz und Verständlichkeit von Ereignissen und Zahlen in der Organisation sorgt),
- den CTO(2) (Chief Trust Officer – der die Basis gegenseitigen Vertrauens betrachtet und dafür sorgt, diese kontinuierlich zu verbessern)
- bis hin zum CVO (Chief Values Officer – der sich mit dem Wertefundament auseinandersetzt)
- und dem CZO (Chief Zeitgeist Officer – der die Organisation aus einer Innen- und Außenbetrachtung heraus auf der Höhe der Zeit hält – in Bezug auf die Produkte, die Kommunikation, den ökologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Beitrag)
lässt sich für (fast) das gesamte Alphabet ein Thema finden, dass Reflexionsfläche im Unternehmen findet und diese den Menschen darin bietet.
Die Silos hinter sich lassen
Die CxO’s der Zukunft sind in Rollen und nicht in funktionalen Silos unterwegs. Sie kümmern sich um Themenfelder, die für alle Stakeholder von Belang sind. Sie sind damit per Definition übergreifend, ohne „Fachbereich“ und enge Grenzen unterwegs. Sie sind es, die versuchen viele verteilte und doch verzahnte Aufgaben in Resonanz zu bringen, um die Eigenschwingung der Organisation bis zu einem optimalen Wert zu erhöhen und so maximalen positiven Effekt zu erzielen. Sie sind Ansprech- und Dialogpartner für alle Beteiligten – für den Pförtner genauso wie für den Lieferanten, Kunden und für – ja es wird sie weiterhin mit besonderer Bedeutung für die Organisation und die Mitwirkenden darin geben – die Führungskräfte.
Neue Führung – wichtiger denn je!
Mit dieser Masse an wichtigen und beachtenswerten Themen steigt gerade in dem alten Bereich der Menschenführung und Entwicklungsunterstützung der Bedarf. Die Aufgabe von Top-Führungskräften wird es (auch weiterhin) sein, die persönliche, gemeinsame unternehmensweite Entwicklung von Kollegen und Mitarbeitern bestmöglich zu fördern und ihr Raum zu geben. Hier steckt nicht nur Wert für das Unternehmen, sondern insbesondere auch ein wichtiger „Status- und Machtfaktor“ der neuen Zeit: Anerkennung und Reputation durch Empfehlung.
In der Vergangenheit, wie in der Zukunft zeichnen sich gute Führungskräfte dadurch aus, dass sie Einfallstor für Anregungen und Impulse ins Unternehmen sind, dass sie Reflexionsflächen bieten (oder, wenn sie selbst befangen sind diese beschaffen), dass sie die Vernetzung der Organisationsmitglieder untereinander und mit anderen aktiv verstärken und dass sie die an Bedeutung zunehmenden Dialoge zu den wichtig(st)en Themen der Organisation starten und moderieren. Stand heute sprechen wir deutlich zu wenig oder in zu elitären Gruppen über die Vision, die Kultur und die vielen Chancen und Hemmnissen.
Doch – eine solche Art der radikal neu gedachten Weiterentwicklung zu empfehlen (oder zu fordern) ist nahe an einem Sakrileg. Die Offenheit zu erwarten die eigenen Gedanken- und Glaubenssatzwelt so disruptiv zu innovieren grenzt an Frevel, stellt er doch zu viel des bisher für richtig erachteten Verhaltens in Frage. In dieser Forderung steckt nicht von ungefähr auch der Ruf nach der Arbeit an der eigenen Haltung – die von jedem selbst ausgehen und freiwillig muss und damit doppelt schwer fällt.
Erschwerend kommt hinzu, dass das Denken von Themenbereichen in Rollen und Aufgaben, den Beginn einer Neudefinition der gewohnten Arbeits-Lebens-Welt nach sich ziehen könnte (und, wenn wir ehrlich sind, dies nach sich ziehen wird). Einer Neudefinition in der die heutigen Präsenztempel (aka Büros), die preußische Arbeitsmoral (aka: 9to5 jobs und Leistungsbemessung nach Stechuhr und Zeit) hin zu mehr Selbst-Verantwortung Leistungsbefähigung und mithin Arbeitsenergie kaum noch Raum finden werden. Aber – wer will dass schon… ?!?!?
Wer will schon Verantwortung übernehmen und Entscheidungen selbstständig treffen. Wer will schon selbst festlegen wann er erreichbar ist und seine Aufgaben erledigt. Und selbst wenn man dies für sich selbst in Anspruch nehmen würde, so ist dass Misstrauen groß, dass die anderen sich auf Kosten anderer optimieren. Ein Verhalten, dass in heutigen Strukturen – McGregor und die Theorie X und Theorie Y Einteilungen mal kurz beiseite gestellt – aufgrund unserer Erziehung in einer Neidkultur tatsächlich durchaus möglich wäre.
Ein langer Weg – aber auch ein lohnender?!
Das macht klar, dass ein Weg zu den CxO der Zukunft nicht schnell und leichtfertig gegangen werden kann. Das Verständnis von Leadership in einer zunehmend digitaleren Zeit, die mögliche Vielfalt von Strukturen in jeder Möglichen Variante zwischen klassischen Hierarchien und reinen Netzwerkorganisationen erfordert, dass den Menschen Zeit gegeben wird sich zu akklimatisieren. Wir alle brauchen Zeit – die wir kaum haben – um zu lernen, wie wir mit der (neu gewonnenen) Verantwortung umgehen können, wie wir die neuen Aufgaben inklusive Leadership und Führung erleben, erfahren und umsetzen können und wie wir schließlich auch neue Entscheidungskonzepte anwenden können.
Zusammen-Arbeit ist die einzige echte Herausforderung
Die Herausforderung ist, dass diese Wege – egal, ob wie sie „digitale Transformation“, „Arbeiten X.0“ oder „Neue Arbeitswelten“ nennen – eine gemeinsame kontinuierliche Entwicklung bedingen, bei der alle Beteiligten sich verständnisvoll unterstützen. Die Zeit narzisstischer Egomanen ist in solchen Unternehmen vorbei. Ein Anker kann es dabei sein bewusste Reflexionsschleifen einzubauen und sich regelmäßig gegenseitig über die gemachten Erfahrungen auszutauschen – die moderne Softwareentwicklung lässt grüßen. Die alten 100 Tage Schonfrist im neuen Job kann so zur allgemeinen 120 Tage Reviewfrist werden.
Gelingt es so Übersicht und Übersichtlichkeit zu erzeugen, wird es den meisten – von den Antagonisten, die es überall gibt abgesehen, die Veränderungsgeschwindigkeit mitzugehen, die das Unternehmen braucht um sich weiterhin gut im Markt zu positionieren. In jedem Fall wird das Mehr an Klarheit und Transparenz bezüglich Aufgaben und Rollenverteilung dafür Sorgen, dass man sich mittelfristig überhaupt noch im Markt positionieren kann.
Ganz am Anfang des Wegs steht dabei die wohl schwierigste Aufgabe, die zu diesem Zeitpunkt allein das alte Top-Management, die CxO klassischer Lesart, angehen und lösen können. Es gilt die bestehende Struktur bewusst und ehrlich zu Reflektieren um all die Hemmnisse rechtzeitig zu beseitigen, der der Weiterentwicklung hin zu neuen Rollen und Aufgaben im Weg stehen. Es gilt zu klären wo die sichtbaren und unsichtbaren Problemfelder liegen und eine erste Idee zu entwickeln, wie das Unternehmen es schaffen kann, diese hinter sich zu lassen, um möglich unbelastet voran gehen zu können.
Dies als erste neue Herausforderung, neue Hauptaufgabe und ersten Schritt zu erkennen, weit weg vom Tagesgeschäft, weg von strategischen Planungen, weg von Innovationswünschen ist der Punkt, der es vielen (noch) unmöglich macht loszugehen, und der uns als Wirtschaftsnation und Gesellschaft (noch) ultimativ ausbremst. Dabei ist es heute wichtiger den je, den Ballast zu erkennen und abzuwerfen, der die Orga und die Menschen davon zurückhält in die heute in die Zukunft zu starten.
Reflexionsfragen
Kennen Sie die tatsächlichen Ursachen der Probleme in Ihrer Organisation? Gehen sie diese an, oder behandeln Sie eher die Symptome?
Welche der neuen CxO Rollen hat für die das meiste Gewicht und den größten Einfluss auf Ihr Unternehmen?
Wie sehr leben Sie schon heute die beschriebene „neue Führung“ – nicht nur in einer HR Funktion, sondern als Führungskraft?
Darüber, warum es bei den „die Zukunft der CxOs“ mehr Verlierer als Gewinner beinhalten kann, habe ich hier geschrieben.
