06.12.16 | Allgemein, Blog |
Zumindest aus der Perspektive der "Opfer" werden viele von Ihnen mit einigen der vielen "Change Management" Konzepte und Methoden vertraut sein, die in Organisationen so häufig Verwendung finden.
Die meisten dieser Konzepte, sei es das drei-Phasen- Model von Kurt Lewin, die sieben Elemente von Richard Streich, das fünf-Phasen-Modell nach Krüger oder die berühmten acht Schritte von John Kotter, reflektieren und decken die grundlegenden Bedürfnisse in Veränderungsprozessen ab. Sie definieren Prozesse oder zumindest Meilensteine, die bei jedem Change Management einbezogen werden sollten, um Ordnung zu schaffen, Orientierung zu geben, Kommunikation zu fördern und klare Entscheidungen treffen zu können.
Doch - trotz dieses wohl durchdachten und lange erprobten Maßnahmen scheitern immer mehr Veränderungsinitiativen! Laut einer aktuellen Studie der MUTAREE GmbH zusammen mit der Universität der Bundeswehr auf der Grundlage von 408 befragten deutschen Unternehmen sank die Erfolgsquote (d.h. von Projekten die mit mindestens 75% des geplanten Ziels erreicht wurden) von 51% im Jahr 2010 auf 20% im Jahr 2016.
Anders gesagt: 80% erreichen nicht einmal 75% der erwarteten Ziele…. Achtzig Prozent!
(Und ich fordere Sie jetzt ganz bewusst NICHT auf nachzurechnen, was das kostet…. )
Offensichtlich liegt da ganz massiv etwas im argen? Was hat Veränderung so viel schwieriger gemacht? Oder ist (inzwischen) etwas falsch an der Art, wie wir Change gestalten?
Auffällig ist, dass viele traditionelle Veränderungsinitiativen - sei es zu Einführung neuer Software, Reorganisationen oder zur Implementierung neuer Prozesse - beinhalten eine Top-down „wir-wissen-wie-es-geht“ Mentalität vor, bei der „das Management“ bestimmt wer sich warum zu verändern hat. Einige moderne Ansätze versuchen dagegen bereits Raum für Bottom-up-Anfragen zu öffnen - doch die meisten Ansätze sind weit weg von einem "wir alle zusammen".
STOP!
Es ist Zeit, den Fehler im Ansatz von Change zu erkennen, zuzugeben und zu korrigieren!
Offensichtlich steckt im „wir- wissen-wie-es-geht“ ein Fehler! In Deutschland sind wir Stolz auf die gute betriebliche und universitäre Ausbildung. Wir setzen diese Kompetenzen ein, um Abläufe zu optimieren und Geschäftsmodelle zu verbessern.
Doch in Zeiten digitaler Kommunikation, die es jedem ermöglicht, jede Information weltweit in Echtzeit zu erhalten, die jedem der Zugang zum Internet und Social Media hat eine (teils wirklich laute und klare) Stimme gibt - erwarten gut ausgebildete und hochqualifizierte Arbeitskräfte (wie auch andere Stakeholder, wie Kunden und Geschäftspartner) bei Veränderungsprozessen von Anfang an aktiv eingebunden zu werden.
Die „neuen“ Zeiten verändern auch Veränderung!
Es ist allerhöchste Zeit „Change“ zu überdenken - um Wandel erfolgreicher, Mitarbeiter zufriedener, (Finanz-)Chefs das Leben leichter und damit die Zukunft von Unternehmen sicherer zu machen.
Der Ausgangspunkt ist, Antworten auf einige entscheidende Fragen zu finden ...
- Wie wäre es, wenn wir wirklich beginnen, alle Betroffenen von Anfang an aktiv einzubeziehen?
- Wie steht es damit, dass wir die Fragen, die Stakeholder an die Organisation haben, offen diskutieren?
- Wie gelingt es den Spiegel der (Selbst-)Reflexion zu ergreifen dun das sich abzeichnende Bild auszuhalten, auch wenn Lücken und Probleme erkennbar werden?
- Wie eröffnen wir das gesamte Konzept der intensiverer Interaktion und Kommunikation innerhalb von Organisationen?
Um Antworten auf diese Fragen zu finden, müssen wir zunächst einen Schritt zurücktreten zurücktreten und fragen: "Woher kommt eigentlich die Notwendigkeit einer Veränderung von „Change“?"
Im letzten Jahrzehnt haben wir eine gewaltige Verschiebung der Kommunikations- und Interaktionsmustern durchgemacht. VUCA (Velocity, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) und vor allem "neue" Technologietreiber wie das alte "Web 2.0", Social Media und ESN (Enterprise Social Networks) haben unser Verständnis von Transparenz, Beteiligung, Partizipation, die Art, wie wir gesehen und wahrgenommen werden wollen, wesentlich verändert. Wir kommunizieren heute unsere Werte und Überzeugungen - auch in Unternehmen - anders als noch vor fünf oder zehn Jahren.
Die Macht (informeller) Netzwerke hat zugenommen. Jeder kann auf Informationen von überall zugreifen, wann immer er / sie mag, jeder kann ich hierarchieübergreifend und manchmal unsichtbar leicht mit jedem vernetzen. Wissen ist verteilt und neue Möglichkeiten ergeben sich mit jedem neuen Kontakt, jedem Austausch und jedem Impuls. Es ist schwieriger als jemals zuvor, die richtige Entscheidung zu treffen - einfach, weil es so etwas wie die „eine richtige Entscheidung“ nicht mehr gibt.
Als Ergebnis wollen die Mitarbeiter, aber auch Kunden, Investoren und andere Beteiligte, möglichst schnell und genau wissen, was los ist. Ein wachsender Prozentsatz will das "Warum" hinter neuen Entwicklungen verstehen, bevor sie zu handeln beginnen. Sie wollen Teil des Entscheidungsprozesses, Teil des Dialogs sein, sie wollen tatsächlich Teil-nehmen - anstatt Aufträge zu empfangen und abzuarbeiten.
Immer mehr Menschen stehen auf, um dem von oben verordneten, unfreiwilligen Wandel zu widerstehen.
Das neue Paradigma von Entwicklung ist: "Wir.Alle.Zusammen."
Es ist ein kleiner Schritt für ein Entwicklungskonzept, aber ein riesiger Sprung für seinen Erfolg, wenn wir unseren Geist und die Methoden von den Altlasten früherer Notwendigkeiten befreien.
Dieses neu gedachte Entwicklungskonzept:
- baut auf einer transparenten und breiten Reflexion der wirklichen Bedürfnisse und Fragen aller Stakeholder auf
- nimmt die betroffenen Stakeholder von Anfang an mit
- gibt jedem eine Stimme und die Möglichkeit neue Ideen einzubringen
- öffnet für Dialoge über die Intention, die Notwendigkeit und die erwarteten Ergebnisse
- erhöht die Kompetenzen aller Beteiligten
- schafft durch kleine Maßnahmen eine stärkere Verbindung und Bindung zwischen Management, Mitarbeitern und allen anderen Stakeholdern
Ziel ist statt einer Vielzahl eng getakteter, teilweise gleichzeitiger und dennoch teils unabhängiger Change-Initiativen immer wieder neuen Raum geben zu müssen zu einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess zu kommen.
Was kann man tun, um diesen Weg zu gehen? Wie sieht der Prozess konkret aus?
- Der wichtigste Ausgangspunkt ist eine bewusst breite, 360 °-Reflexion des Status quo der Organisation, die diese sowohl von außen wie auch von innen betrachtet. Diese Reflexion schließt bewusst alle Stakeholder, die ein gewisses Interesse an dem Wohlergehen der Interaktion und Zusammenarbeit haben, mit ein. (Meine persönliche Empfehlung in diesem Kontext ist die Agility Insights Diagnostic, als der schnellste und einfachste Weg, um tiefe Ergebnisse zu gewinnen - aber das ist hier nicht mein Thema).
- Das Ergebnis dieses „intensiven Blicks in den Spiegel" sollte denBeteiligten offen und transparent dargestellt werden. Ohne vorweggenommene Interpretationen als reine Fakten mit allen Hintergründen und Informationen, die man benötigt, um eine eigene Bewertung vornehmen zu können - denn gerade in Zeiten von „Fake-News“ ist dies die Basis für eine spätere und langfristige vertrauensvolle und vertrauenswürdige Zusammenarbeit. .
- Im Anschluss folgt eine Phase in der Ideen von Mitwirkenden aus dem Unternehmen (und von außerhalb) eingebracht, verfeinert, verworfen und zu ersten Entwicklungskonzepten und Prototypen weiterentwickelt werden.
- Die so gesetzten Impulse bilden gleichzeitig den Ausgangspunkt für intensives Lernen von- und miteinander. Das unterstützt als bewusster Nebeneffekt die interne und externe Vernetzung. Aus der Arbeit im Projekt wird Arbeit im und am Netzwerk.
- Idealerweise wird dieser Schritt durch (externe) Begleiter unterstützt werden, die Konzepte wie Effectuation, Lean Start-up, Design-Thinking usw. einführen und so diesen kreativen Prozess verstärken und die Kompetenz in diesem für die Zukunft entscheidenden Bereich zu erhöhen.
- Die Ergebnisse der ersten Konzeptionsphase können nun in einem ggf. mehrstufigen Prozess der die Weisheit der Vielen aktiv nutzt, gefiltert werden, um zu identifizieren welche Ideen sind überzeugend und attraktiv genug sind, um spürbaren Nutzen für das Unternehmen zu schaffen. Nur diese werden in den nächsten Wochen und Monaten verfolgt, die anderen werden bis zum nächsten Zyklus geparkt.
- Diese gemeinsame Klärung des Fokus der Entwicklung erlaubt es, den Weg mit viel unterstützender Energie anzugehen und maximale Unterstützung zu erhalten. Nun werden die Prototypen zur vollständigen Reife weiter entwickelt und dabei regelmäßig verprobt. Dies erfolgt unter anderem in (Scrum-ähnlichen) Reviews und mittels Implementierungen im kleinen Rahmen, s.d. die Möglichkeit besteht, die Entwicklungen an laufende Veränderungen in der übergreifenden Umgebung anzupassen und wo dies angebracht ist verschiedene Konzepte zu kombinieren.
- Der vorletzte Schritt ist es, die so weiter entwickelten Konzepte endgültig umzusetzen.
- Im letzten Schritt wird bewusst Zeit eingeplant, um Kraft und Entspannung zurückzugewinnen. Parallel dazu treffen sich weiterhin einige Review-Teams regelmäßig, um sicherzustellen, dass der nächste Entwicklungszyklus rechtzeitig beginnt.
Etwas sollten Sie trotz der deutlich höheren Erfolgswahrscheinlichkeit eines solchen Entwicklungszyklus bedenken. Auch er ist nicht in der Lage alle Stakeholder gleichermaßen mitzunehmen. Sie werden auch auf diesem Weg die Antagonisten von Veränderung „verlieren“. Am Ende geht es auch bei diesem Konzept darum, ob Sie auf die 20% der Protagonisten für Veränderungen in Ihrer Organisation, oder die 20% Antagonisten wetten wollen. Der Prozess unterstützt sie vor allem dabei die 60% dazwischen leichter und aktiver mit einzubinden.
Welche Erfahrungen haben Sie mit Change gemacht?
Welche Erkenntnisse haben Sie daraus gezogen und wie haben Sie sie umgesetzt?
Ist der hier aufgezeigte Weg aus Ihrer Sicht zeitgemäß? Kennen Sie einen besseren?
Wenn Sie Fragen zu dieser neuen Art des Change haben oder die Auswirkungen in ihrem spezifischen Kontext diskutieren möchten, sprechen Sie mich einfach an.
Dieser Artikel ist auch in Englisch erschienen. Er darf - in beiden Sprachen - gerne öffentlich und in Firmennetzwerken geteilt werden!! PDF Versionen sind auf Anfrage verfügbar.
14.11.16 | Allgemein, Blog |
Im Zusammenhang mit „neu zu gestaltenden Unternehmenskulturen“ wird immer wieder davon gesprochen, dass wir, um innovativer zu sein, mit der Digitalisierung besser umzugehen und Adaptionsfähigkeit im Allgemeinen zu verbessern und so weiter, unter anderem eine „neue Fehlerkultur“ brauchen.
Bullshit!!
Ja, auch ich habe einige Zeit von diesem neuen „Kulturzweig“ gesprochen - jedoch geht er leider vollständig an dem vorbei, worum es wirklich geht.
Punkt 1: Es geht um Irrtümer - nicht um Fehler.
Ein Irrtum ist eine Annahme, die sich als falsch herausstellt. Von Irrtümern lebt die Wissenschaft und Edison hätte die Glühbirne ohne Irrtümer kaum entwickeln können. Denn er hat (so unterstelle ich es diesem klugen Geist einfach mal) nicht aus Versehen eine unglaubliche Zahl an Materialien und Konstruktionsdetails ausprobiert. Er hat nachgedacht, sah eine Möglichkeit, hat getestet, festgestellt was nicht funktioniert. Er hat sein vorheriges Gedankenmodell verbessert und wieder getestet. Am Ende war Licht - nicht nur am Ende des Tunnels, sondern in tausenden Wohnungen und auf Straßen, in Fabrikhallen und überall, wo es sonst nur schwer hinzubekommen wäre. Zum Teil ist da auch heute noch Licht.
Etwas zu denken, was sich als falsch herausstellt - ist ein Irrtum. Etwas zu tun, von dem vorher klar war, dass es nicht funktionieren würde, ist ein Fehler. Sei es der Tippfehler, der sich sicherlich irgendwo auch in diesem Artikel findet, oder der Schlag mit dem Hammer auf den Daumen.. Nein - geht nicht - tut sogar weh. Hätte man sich halt auch schon denken können…..
Punkt 2: Effektivität
Ist man über einen Irrtum oder auch einen Fehler gestolpert so kommt Effektivität ins Spiel. Sowohl der Irrtum wieder der Fehler kann - neben dem was da schief gelaufen ist - einen Effekt haben. Der Effekt beim Irrtum sollte sein, zu analysieren was schief gegangen ist und zu überdenken wie man zu dieser Annahme kam um es beim nächsten mal zumindest anders, vielleicht auch besser zu machen.
Der Effekt bei Fehler sollte sein, ihn ein weiteres mal zu vermeiden. Auch hier hilft eine Analyse.
Der Unterschied ist, wie wir daraus Lernen. Das Lernen aus dem Irrtum ist Ansporn weiter zu denken, weiter auszuprobieren, weiter zu versuchen etwas anders und besser, schneller, höher weiter zu machen.
Der Ansporn aus Fehlern ist ganz einfach ihn nicht zu wiederholen. Punkt. Nichts weiter.
Punkt 3: Lernen ist eine unbequeme Kulturtechnik!
Wenn wir also von einer neuen „Fehlerkultur“ sprechen sollten wir, aus meiner Sicht, eher den Begriff einer (neuen) Lernkultur verwenden. Wir brauchen den Respekt falsche Annahme einer Person nicht als einen Fehler der Persönlichkeit / des Menschen anzusehen. Wir brauchen die Offenheit und den Mut diese Irrtümer, mitsamt ihren Gedankenwerken auf denen sie beruhen, zu kommunizieren und für viele sichtbar zu machen - man könnte es Transparenz nennen. Und wir brauchen das Vertrauen und die Sicherheit, dass ein Irrtum uns nicht den Kopf kostet.
Eddie Obeng nennt solche Irrtümern die möglichst allen helfen zu lernen „smart failure“ - kluge Irrtümer. Diese klugen Irrtümer, die uns auf dem Weg zu neuen Entdeckungen am Ende des Tunnels viel öfter begegnen werden, als das das Licht, das uns aufgeht, diese gilt es zu erkennen und (fast) genauso wertzuschätzen und zu feiern, wie die Erfolge, die tatsächlich das Licht des Unternehmens heller strahlen lassen.
Diesen Lernraum als Kulturraum zu etablieren ist schwierig. Es ist oft eine langer Weg, der zu den oben genannten „Werten“ auch einen offenen Dialog dazu erfordert. Einen Versuch ist es aber immer wert - denn schlimmstenfalls ist der Ansatz ein Irrtum - nie ein Fehler.
12.11.16 | Allgemein, Blog |
Ich wollte mich wirklich raushalten, aus dem Kommentierungs(sh..)storm der letzten Woche zur US-Wahl. Vor allem, weil das Ergebnis jetzt erstmal (bis zum 19. Dezember) so ist wie es ist. Da beißt die Maus keinen Faden ab. Und auch am 19.12. bleibt aus meiner - da ich keinen der Kandidaten persönlich kennengelernt habe - mediengesteuerten Sicht bleibt es bei der Option eines der beiden Über zu wählen.
Ich trete bei und mit meiner Arbeit zwar auf ganz fundamentaler Ebene für die Menschenrechte ein, indem ich propagiere mit Erwachsenen (im Job) auch erwachsen umzugehen - mit gegenseitigem Respekt und Offenheit für andere Meinungen und Transparenz und so…
Meine ganz kleine Analyse des Wahlergebnisses führt aus zwei sehr unterschiedlichen Perspektiven zur Wahrnehmung einer massiven - und auch bei uns sichtbaren - Entkopplung von großen Teilen der Gesellschaft.
Donald Trump (und Hillary Clinton) wurde jeweils nur von ca. 18% der Bevölkerung und ca. 25% der Wahlberechtigten gewählt. (Siehe: http://www.tagesanzeiger.ch/us-wahl/nur-18-prozent-waehlten-trump/story/24826741)
Die übrigen knapp 50% der Wahlberechtigten hatten offensichtlich kein Interesse an der Wahl oder sahen keine Option auf echte Veränderung. Mehrfach liest man von der Wahl zwischen Pest und Cholera.
Wenn man diese Sicht auf Unternehmen übertragt, so entspricht die Zahl der Nichtwähler und derjenigen, deren Stimme an die unterlegenen Kandidatin gingen, ungefähr der Zahl der Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben (zumindest sind das die Gallup Zahlen aus den USA - wie groß die Zahl der inneren Kündigungen in Ihrem Unternehmen ist können Sie ja mal versuchen herauszufinden).
Es scheint als sei das „Angebot“ weil entfernt gewesen von der Nachfrage - zumindest für die Masse…..
Zweitens: Die „vergessenen Männer und Frauen“. Es sind diejenigen, die das Gefühl haben keine Stimme zu haben, nicht gehört zu werden. Die nach Jahren des gefühlten Stillstands und Rückschritts endlich „denen da oben“ zeigen wollten, dass es sie gibt. Das Mittel der Wahl (im Wortsinn) war derjenige der versucht hat sie in Ihrer Sprache, auf Augenhöhe anzusprechen. Dabei ging es wohl weniger um Tatsachen, als um den Sprachstil, d.h. das Gefühl dass der da oben auch so redet, wie man selbst. Das Gefühl, dass „der da oben“ auch ohne direkte Kommunikation schon ein Austausch über die eigenen Probleme stattfand. Das Gefühl, dass „der da oben“ weiss, wie er etwas an der Situation verändern kann. Das Gefühl, dass endlich was geht - auch wenn vielleicht unterschwellig klar war, wie utopisch es ist, die Zukunft zu stoppen und die gute alte Zeit (die es so wohl selten gab) zurückzubringen.
Doch wie konnte das geschehen?
Eine der klarsten und für mich aus der eigenen Erfahrung in Unternehmen treffendsten Aussagen dazu habe ich in diesem Video gefunden: https://youtu.be/GLG9g7BcjKs
Quintessenz: Wir haben uns in unsere Filterblasen zurückgezogen und reden über „die anderen“ aber nicht mehr mit ihnen. Wir haben verlernt die Sprache des anderen zu verstehen und selbst zu sprechen. Der Dialog und die Moderatoren, die Übersetzer fehlen.
Die Reaktion auf beiden Seiten ist das Gefühl ausgegrenzt zu sein, Recht zu haben und vor allem der Wunsch lauter zu werden, damit „die anderen“ endlich richtig hinhören und verstehen was man sagt. Doch - sorry, so klappt das nicht.
Für mich auffällig ist die Parallele zu vielen Unternehmen. Auch hier gibt es wenige, die mit allen reden können und verstehen bzw. verstanden werden. Auch hier gibt es gefühlte Standesunterschiede, die das vorhandenen Potenzial stumm machen. Denn wer sich nicht gehört fühlt, kündigt innerlich, er/sie bringt sich nur soweit ein wie er/sie muss und vermeidet jede weitere Anstrengung. Und womit? Mit (selbstempfundenen) Recht!
Als starker Befürworter von mehr Dialog und miteinander in Unternehmen weiß ich, dass - so Leid es mir tut - die sofortige vollständige Öffnung hin zu mehr Partizipation viele, auf beiden Seiten des mentalen Zauns, überfordern würde. Der Prozess den wir gehen müssen ist einer der Wochen, Monate und Jahre braucht bis wir endlich wieder gelernt haben uns auszudrücken und gegenseitig zu verstehen. Es ist ein Prozess des inneren Wachstums, ein Prozess neuer positiver Erkenntnisse und vor allem einer, der gut begleitet sehr erfolgreich ist und macht.
Doch, weil er soviel Zeit braucht, müssen wir uns bald auf diesen Weg zu mehr echter Verständigung - verbal sowie geistig - begeben. Auf beiden Seiten der Kluft und überall auf diesem Planeten! In den USA, genauso wie in Europa, Deutschland und - vor allem, den hier ist die Keimzelle für jeden neuen Start in kleinen Schritten und kleinen Gruppen: in unseren Unternehmen!
So - und jetzt halte ich mich aus der Politik wieder raus und kümmere mich um die Menschen und Organisationen die ich schon dabei unterstützen darf die Potenziale zu nutzen, statt sich über den Mangel an Chancen zu beklagen.
In diesem Sinn - gehen sie in den Dialog und in eine erfolgreiche Woche!
07.11.16 | Allgemein, Blog |
Mit Sehnsucht lässt sich, außer aus der Perspektive des Marketings wohl kein Geld verdienen. Geld gibt es für handfeste Produkte, für begeisternde Services und für denkwürdige Ansätze (zumindest bei Beratern). Nein - Sehnsucht ist für die meisten Unternehmen und Top-Manager wohl das Letzte, worauf sie setzen würden. Das ist ganz oft schon an den Unternehmensvisionen klar ablesbar. Die handfestesten Sehnsüchte um die es hier geht, sind Marktführerschaft, Umsatzerhöhungen und Gewinnsteigerungen. Das ist es, was Unternehmen antreibt.
Und doch gibt es da eine andere Sehnsucht. Ein, die sich heute immer lauter Gehör verschafft. Eine, die in immer mehr Köpfen und Herzen kreist. Eine, die ganz real für immer mehr innere Kündigungen und Fluktuation sorgt und eine, der keine Renditesteigerung etwas entgegenzusetzen hat. Es ist die Sehnsucht von immer mehr Beschäftigten endlich (auch) MitWirkende zu werden. Die Sehnsucht, nach Sinn im täglichen Tun. Die Sehnsucht nach einer lebensZeitwerten Arbeit, nach Aufgaben, die es lohnend erscheinen lassen neben dem Verdienen der Brötchen, einen Teil der persönlichen und vor allem begrenzten LebensZeit in den Erfolg des Unternehmens zu investieren.
“Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.”
Antoine de Saint Exupéry
Das diese Sehnsucht kein Hirngespinst, kein leeres Gewäsch eines durchgeknallten Beraters ist, sondern breit im Fundament all derer, die "mitten im Arbeits-Leben stehen" angelegt ist, zeigen die alljährlichen Studien des Gallup Instituts, es zeigt sich im Zulauf zu Netzwerken wie intrinsify.me und auch im Zuspruch zu Artikeln, in denen es um eine Neugestaltung von Arbeit geht. Und es zeigt sich im Zuspruch, den ich und sicherlich auch andere Protagonisten für ein Umdenken in Kundenprojekten und auf Veranstaltungen ganz direkt von Menschen aller (!!) Hierarchieebenen erhalten.
Allen diesen "Unruhegeistern" geht es darum, mehr Sinn in ihrer Arbeit und manchmal auch in ihrem Leben zu finden. Es geht ihnen um mehr, als darum "einen guten Job zu machen". Es geht ihnen darum gesehen zu werden, sich einbringen und entwickeln zu können, zu wachsen und es geht nicht zuletzt darum, dies gemeinsam mit den Kollegen im Unternehmen zu tun. Gemeinsam die Leiter des Erfolgs zu erklimmen, gemeinsam besser zu werden, gemeinsam mehr zu erreichen. Das Gemeinsame ist für das soziale Wesen "Mensch" (noch immer) extrem attraktiv.
"Führen ist vor allem das Vermeiden von Demotivation.”
Reinhard K. Sprenger
Wer das im Management versteht, hat die Chance seine Rolle aufzuwerten. Die Aufgabe ist damit nicht mehr Menschen zu sagen, wo sie Holz besorgen sollen um das Schiff zu bauen. Die neue Aufgabe ist Raum für die Erfüllung dieser ultimativen Sehnsüchte zu geben. Raum sich einbringen zu können, Raum für Sinn, Raum für Selbstverantwortung und Raum für die Verantwortungsübernahmen für das Ganze, für das Schicksal der Kollegen und des Unternehmens. Es geht um Sichtbarkeit, die des Individuums, genauso wie die der von Zahlen, Daten und Fakten. Es geht um den Raum, der es den Menschen ermöglicht ihre Lebenszeit auch lebenszeitwert zu verbringen.
Diese neue Aufgabe des Managements ist eine der verantwortlichsten und wichtigsten, die Menschenführung mit sich bringen kann. Menschen Raum zu geben sich entwickeln und entfalten zu können, damit diese sich mit mehr Potenzial und mehr Kompetenz für die gemeinsame Sache - den Erfolg des Unternehmens, das sie ihre Sehnsucht erfüllen lässt - einsetzen können. Dies ist in seiner Bedeutung und Wirksamkeit kaum zu überbieten.
Auf dieser Grundlage lässt sich dann nicht nur ein Unternehmen erfolgreich führen, sondern tatsächlich auch mit Sehnsucht Erfolg erzielen und nicht zuletzt Geld verdienen - für alle!
Schade eigentlich, dass es für Sehnsucht keine KPI gibt.
03.11.16 | Allgemein, Blog |
Heute Morgen bin ich auf SPON über einen Artikel gestolpert, in dem es um den „Niedergang einer deutschen Marke“ ging. Für Jack Wolfskin sieht die kommende Weihnachtswelt nicht sehr rosig aus - und vielleicht ist es die letzte.
Schade, denn ich mag die Produkte, die Philosophie, das Unternehmen - so wie wohl viele andere auch. Schließlich ist das Logo - gerade auch in der kalten und nassen Jahreszeit nicht nur „outdoor“ fast allgegenwärtig. Irgendetwas ist da scheinbar massiv schief gegangen. So wie - gefühlt - gerade in vielen Unternehmen etwas schiefläuft. Manchmal sind es Investoren, die die falschen Akzente setzen und zu hohe Anforderungen stellen, manchmal sind es die Produkte, die keinen Markt mehr finden, manchmal wurde das Umfeld zu lange belogen, betrogen und an der Nase herumgeführt. Doch immer sind nicht nur die Kunden, die Investoren und das Management die Leidtragenden, sondern immer sind es vor allem auch die dort abhängig Beschäftigten. Dabei - und damit komme ich zu meinem Eingangsstatement zurück - liegt hier viel des Potenzials verborgen, dass ein Unternehmen (auch) aus solch einer Krise herausholen kann.
„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ (Albert Einstein)
Kein noch so kluges Management kann allein aus einer solchen Krise herauskommen. Selbst wenn der gesamte Vorstand 24x7 sich nur mit Banken, Gläubigern und potenziellen Investoren unterhält, ist das Ergebnis oft nur eine lebensverlängernde Maßnahme, aber kein Aufsatzpunkt um notwendige Renovationen und Innovationen zu starten. Denn dafür braucht es kluge …. nein, eben nicht „Berater“ - sonst wäre mein Job wirklich zu einfach 😉 - nein es braucht Raum für die immer vorhandene Klugheit der Mitarbeiter. Für die Ideen und Impulse, das Wissen und die Erfahrungen, die hier auch dann noch schlummern, wenn man (nach traditioneller“ Managementdenke) schon alles getan hat.
Doch, wie kommt man in einem solchen Fall an dieses Potenzial heran?
Jack Wolfskin hat unglaublich viel in der Hand: Vom Design, über die Vermarktung bis hin zum Vertrieb, Online und On-Site via eigener Läden, Groß- und Einzelhändler, dazu eine echt gute Marke und ein (noch immer) ausreichend gutes Image. Jack Wolfskin hat noch immer viele Teile seiner Wertschöpfungskette in der Hand. Damit hat das Unternehmen Zugang zu dem Wissen und den Kompetenzen seiner Mitarbeiter (die mitten im (Outdoor-)leben stehen), zu den Ideen von Geschäftspartnern und vor allem zum positiven und (dem noch wichtigeren) negativen Feedback seiner Kunden. Die Frage ist: Wie aktiv werden all diese Vermögenswerte genutzt?
Ich gebe zu, ich kenne Jack Wolfskin dann doch zu wenig, um hier ganz konkret werden zu können. Dennoch möchte ich hier für diesen Fall (und andere) (m)einen Weg vorschlagen, der in kleinen Schritten viel bewirken kann.
Wie jede tiefgreifende Entwicklung sollte auch diese mit einer (in diesem Fall) schnellen und dennoch hervorragenden inneren und äußeren Reflexion starten. Das beste Tool, dass ich zu diesem Zweck kenne ist weiterhin die Agility Insights Diagnostik. Wer heute das Tool anfragt und seine Führungsmannschaft davon überzeugt spätestens am Montag die 30 Minuten Zeit zu investieren, kann am Dienstag per WebKonferenz durch die Ergebnisse geführt werden. Dann ist klar, wo im Unternehmen die Potenziale und die Störquellen schlummern.
Mit diesen Erkenntnissen kann man kurz darauf in den Open Space gehen, d.h. in Open Space Veranstaltungen mit allen die das Interesse haben, das Unternehmen aus der Krise zu befreien. Meist sind das Investoren, Geschäftspartner, und vor allem auch (Groß- und End-)Kunden. Hier kann man transparent machen, wo die Probleme liegen und einladen offen und ehrlich gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Auch wenn es einfach klingt. Dies zu vermitteln ist wohl der schwierigste Teil der Aufgabe - zumindest, wenn diese Transparent und Offenheit zur Partizipation vorher im Unternehmen noch nicht auftauchten. Die große Herausforderung ist es klar zu machen, dass man bereit ist Vertrauen zu investieren, um Vertrauen und Verbundenheit auf einer breiteren Basis entstehen zu lassen. Denn dann (und nur dann) kann man das Netz(werk) aufbauen, dass dazu im Stande ist das Unternehmen beim Sturz aufzufangen.
Werden dann im Open Space bereits Team gegründet, die die Impulse und Ideen zu Prototypen ausbauen, die - und das ist wichtig - sowohl Produkte, neue Prozesse, Strukturen, Kommunikationswege oder was auch immer betreffen können, dann können greifbare, reale, nützliche und sehr ernsthafte Ergebnisse schon nach Wochen greifen.
Das klingt, wie mit der heißen Nadel gestrickt und - ja - es fehlen hier im Artikel noch ein paar der geeigneten Modelle und Methoden, um aus einer plötzlichen Kommunikationskampagne (und so kommt ein Schnellschuss wie dieser hier bei den Beteiligten an) eine echte, nachhaltige Entwicklung zu machen. Doch, wer das will kann mich (und andere meines Schlages) ja auch gerne direkt ansprechen.
Dennoch - manchmal ist notwendig mit der Feuerwehr um die Geschwindigkeit bis zur Einsatzbereitschaft zu konkurrieren. Denn jeder Tag länger in der Krise macht es einen Tag schwieriger dort wieder heraus zu kommen. Das gilt scheinbar im Moment auch für Jack Wolfskin, auch wenn ich davon ausgehe, dass Frau Melody Harris-Jensbach im Moment den Kopf mit anderen Dingen voll hat und diesen Text eher nicht liest.
31.10.16 | Allgemein, Blog |
Erwachsen mit Erwachsenen zusammenzuarbeiten - das ist wohl das wesentlichste Kernelement „neuer Arbeitswelten“ und damit ein Bereich, der uns alle derzeit (vor sich her)treibenden Digitalisierung. In Organisationen zugleich Raum für persönliches, individuelles als auch gemeinsames Wachstum zu geben, ist unumgänglich, um den Sumpf tradierter Strukturen zu überqueren und mit frischen Impulsen neue Wege zu beschreiten.
Doch unser Wunsch nach Stabilität und Sicherheit, unsere Erfahrungen in den alten Systemen, unsere Lern- und Fehlerkultur, lange gelehrte Führungs- und Organisationsstrukturen, unsere Furcht vor nicht im Detail „kontrollierbarer“ Veränderung, die möglichen Risiken für Status und ganz persönliche Karriere - das alles blockiert uns. Das alles verhindert, diesen Teufelskreis zu überwinden. Das alles wird in den nächsten Jahren eine Unzahl an Unternehmen von innen heraus zerstören, weil ihnen der Rahmen fehlt, um mit einer neuen Umwelt umzugehen. Es zerstört Arbeitsplätze, weil wir die Anpassungsfähigkeit und Kompetenz die wir besitzen, nicht einbringen können.
Wir versuchen Agilität, Scrum-Ideologie, unternehmerische Ansätze und Innovation in Change Projekte zu pressen. Doch Einzelmaßnahmen sind zwar geeignet einzelne auf dem Weg weiter zu bringen. Unternehmen können sie heute nicht mehr retten.
Was uns helfen kann ist ein neues Verständnis für einen Weg in die Zukunft. Ein Verständnis, dass auf einer Haltung basiert, die für schnelle, kontinuierliche, kleinteilige und gleichzeitig visionserreichende Entwicklung öffnet und die dabei imstande ist möglichst viele, wenn nicht sogar alle, mitzunehmen. Ein Verständnis für eine Entwicklung, die Change obsolet macht, weil sie ständige Veränderung und Anpassung ermöglicht. Die Räume öffnet, in denen alle interessierten Stakeholder sich einbringen können und wollen. Die das Unternehmen zu einer Arbeits-Gemeinschaft macht in der interdisziplinär, (innere und äußere) Grenzen überschreitend - vielleicht sogar in fluiden Netzwerken - zusammengearbeitet wird.
Doch - unser jetziges Verständnis von Veränderung, von Unternehmens- und Organisationsentwicklung, von Projekten und „Change“ ist zumeist diametral von diesem neuen Bild entfernt.
Wie also, könnte ein Weg, ein Modell und eine Methodik aussehen, die uns - falls wir dies wollen - diesem „Ideal“ ein wenig näher bringt.
Ich lade Sie zu einem (Gedanken-)Experiment und einer kleinen Reise mit dem Ziel ein, ein solches Modell zu skizzieren.
Noch letzte Woche wurde ich von einem Kollegen öffentlich zu meiner Meinung bzgl. eines Auftrags gefragt. Er schilderte mir grob die Fragestellung des Unternehmens, dass auf ihn zugekommen war. Die Frage war sehr konkret und zugleich weitläufig. Es ging darum, wie man die Organisationsstruktur für dei Zukunft anpassen solle und welches Strukturmodell das Beste sein.
Doch diese konkrete Fragestellung ist nicht zielführend, denn (Sie ahnen es) es gibt sie nicht DIE ideale Struktur. Wie in jedem komplexen System hängt es auch dieses Unternehmen von den Rahmenbedingungen, den Menschen, dem Umfeld, den Kunden, den Partnern ab, in, mit und für die es aktiv ist. DIE Lösung ist also eine organisationsindividuelle. Und DIE Lösung kann niemand auch nur im Ansatz sinnvoll erahnen, der das Unternehmen nicht bewusst und umfassend betrachtet und reflektiert hat. Ob er/sie im Unternehmen sitzt, oder als externen befragt wird - jeder der ohne eine echt gute gemachte und fundierte Evaluation eine Artwort gibt ist das, was man früher als Scharlatan und Quacksalber bezeichnet hätte.
Daher beginnt der Weg des Gedankenexperiments genau bei dieser immer notwendigen bewussten Evaluation und Reflexion. Denn es muss zunächst auch darum gehen, die Organisation zu entschlacken, überflüssige Pfunde loszuwerden und Klarheit zu gewinnen. Die Organisation kann von vorhandenem Ballast befreit und die weitere Arbeit so gestaltet werden, dass es im individuellen Einzelinteresse ist, zum Wohle der gesamten Unternehmung zusammen zu agieren.
Eingehende Betrachtungen der mentalen Modelle, eine stärkere Vernetzung, verbesserter Austausch über von Informationen und Kollaboration über (alte) strukturelle und mentale Grenzen hinaus, sind die Ansätze, die in komplexen und dynamischen Umfeldern den Zugang zu einem möglichst großen Reservoir an Kompetenz, Wissen, Ideen und Impulsen sichern. Es geht darum neue Muster der Zusammenwirkens zu verstehen, zu gestalten und so die vorhandenen Potenziale für eine erhöhte Produktivität, mehr Effektivität oder höhere Effizienz, zu erkennen und nutzbar zu machen.
Grundanforderungen an eine erfolgreiche Zusammenarbeit, die auf die Mitwirkung und Verantwortungsübernahmen der Beteiligten aufbaut, sind der sukzessive Aufbau von Vertrauen, Verbundenheit, Vernetzung, Autonomie, Partizipation und Transparenz sowie die Möglichkeit jedes einzelnen einen persönlichen Erfolg im Gesamterfolg zu wahrzunehmen.
Wenige der heutigen Entwicklungs-/Veränderungsansätze beziehen diese Haltung aktiv und konsequent in ihren Ablauf ein - auch weil es aus der Position der steuernden Gestalter und Führungskräfte quasi unmöglich ist, dies umzusetzen. In unseren heutigen Arbeitsstrukturen lässt sich niemand zur Kooperation mit all seinen Fähigkeiten und Kompetenzen zwingen. Kerkerhaft und Folter stehen als Disziplinarmaßnahmen in keinem Arbeitsvertrag - und auch damals, als das noch ging, war dies nie wirklich effektiv und effizient.
Wie wäre es - beim nächsten Schritt auf dem Weg durch dieses Gedankenexperiment - sich einen kontinuierlichen Zyklus vorzustellen, der es einer Organisation immer wieder ermöglicht, sich an Veränderungen anzupassen, oder sich bewusst innovativ selbst an die Spitze der Entwicklung zu setzen.
Dies wäre möglich, wenn
- man auf die Identifikation und Bearbeitung von Ursachen, statt der von Symptomen setzt.
- man den Mut hat, sich auf die bewusste (Selbst-)Reflexion der Organisation einzulassen.
- es gelingt allen wichtigen und interessierten Stakeholdern frühzeitige und aktive Partizipation zu ermöglichen und damit einen Zugang zu deren Motivation und Engagement für die weitere Gestlatung und Umsetzung zu schaffen.
- die Führung durch einen breiter aufgestellten Prozess entlastet werden könnte.
- es einen strukturierten, methodischen, transparenten Ablauf gäbe, der zum fester Bestandteil der Organisationsentwicklung wird.
- die im Verlauf identifizierten Maßnahmen an Wirksamkeit gewinnen könnten, weil zuvor ein Zugang zu einer erweiterten Wissensbasis, d.h. der Erfahrung und Kompetenz der Stakeholder geschaffen wurde.
- Ideen und Impulse im Verlauf immer weiter verfeinert und gleichzeitig konsolidiert würden.
- regelmäßige Reviews der Entwicklung eine optimale Anpassung an aktuelle Veränderungen zulassen würde.
- man explizite Phasen der Stabilität schaffen würde.
- ein sukzessives und iteratives Vorgehen, ein hohes Maß an Lern- und Anpassungsmöglichkeiten böte.
- die Sichtbarkeit von Einzelbeiträgen und die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten im Rahmen der gemeinsamen Weiterentwicklung immer wieder mit im Fokus stünde.
- es gemeinsame klare Werte und Zielvorstellungen / Visionen gäbe an denen ebenso gemeinsam gearbeitet würde.
Ja, das sind (auf den ersten Blick) umfangreiche Anforderungen. Auf den zweiten Blick handelt es sich jedoch allein um die Einbeziehung von (gesundem) Menschenverstand und ebensolchem Menschengefühl.
Spannend ist, die Folgen davon zu betrachten, denn dieser Rahmen führt zu
- einer optimalen Einbeziehung der Beteiligten,
- dem Aufbau wachsender (Selbst-)reflexionskompetenz und damit der stetigen Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Zusammenarbeit,
- der aktiven Beteiligung vieler, die den Aufwand insgesamt verkleinert und damit Ressourcen zum Beispiel für die aktive Problemlösung freigestellt,
- dem erleichterten Zugang zu externen Ressourcen, da diese Ressourcen kontinuierlich in die Prozesse und Entwicklungen einbezogen werden,
- einer verbesserten Kommunikation und Interaktion,
- besseren, treffgenaueren Entscheidungen, durch die aktive, breite Beteiligung der Kompetenzträger,
- stärker gemeinsam getragener Verantwortung,
- und damit ingesamt zu neuen mentalen Modellen und einer veränderten Haltung der an der Organisation aktiv beteiligten.
Das allein wäre sicherlich schon längst überall zu finden, wenn wir nicht aus der Historie anders geprägt worden wären. Dennoch scheint es jetzt an der Zeit, sich mit einer solchen Anpassung unseres Verständnisses von Organisationsentwicklung und insbesondere Change zu befassen. Auch, weil es heute Modelle und Methoden gibt, die in anderen Bereichen auf ähnliche Problemstellungen eingehen. So gibt es langjährig erprobte Ansätze aus den Bereichen:
- agiler Softwareentwicklung (z.B. Scrum),
- der Motivationslehre (z.B. Gamification),
- dem Entrepreneurship und der Erfahrungen erfolgreicher Start-up Gründer (z.B. Effectuation, und Lean Start-Up etc.),
- den Parametern der Gestaltung nachhaltiger Zusammenarbeit (z.B. Collaboration, Co-Working und Crowdfunding etc.),
- den Erkenntnissen moderner Organisationsgestaltung (z.B. Ganzheitlichkeit, persönliche Bedeutung der Aufgabe und Selbstorganisation etc.),
- einer systemisch ganzheitlichen Sicht auf Entwicklungspotenziale (z.B. Systemtheorie, Theory U)
- und der organistationalen (Selbst)Reflexion bzw. dem Coaching und Mentoring (z.B. Inner Game, Agility Insights Diagnostic etc.) .
Betrachtet man diese aus einer übergreifenden Perspektive fällt auf, dass sie sich - zusammen mit anderen Ansätzen, die eine ähnliche Haltung propagieren - , zu einem schlüssigen Konzept kontinuierlicher und systemischer Weiterentwicklung kombinieren lassen.
Der beste theoretische Ansatz und jedes Gedankenexperiment scheitert, wenn ihm die Mitwirkung und die Möglichkeit zur Umsetzung verweigert wird, in der Praxis. Er muss entsprechend das Engagement jedes einzelnen Beteiligten und Betroffenen wecken. Dies gelingt, indem sich aus der Entwicklung des Ganzen auch individuelle, sehr persönliche Entwicklungschancen ergeben. Wenn der einzelne den (nicht monetären) Vorteil in der Entwicklung der Organisation in Form von zum Beispiel mehr sichtbarer Selbstwirksamkeit, persönlichem Wachstum oder mehr sozialer Anerkennung entdecken kann, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die eigenen Ideen und Energien eingebracht werden enorm an.
Was also wäre bei Ihnen los, wenn man die (Weiter-)Entwicklung Ihrer Organisation als eine kontinuierliche, anpassungsfähige Folge kleiner, gemeinsam entschiedener Maßnahmenpakete gestalten würde, die auf der bewussten, umfassenden Reflexion der aktuellen Situation und der zu erwartenden Entwicklung beruhen? Natürlich mit der Option, ganz bewusst unterschiedliche Maßnahmen mit unterschiedlicher Entwicklungsgeschwindigkeit auf unterschiedlichen Ebenen und mit unterschiedlicher Tiefe durchzuführen. Das könnte trotz einer kontinuierlichen Verwirklichung von Ideen gleichzeitig für eine maximale Wahrnehmung von Sicherheit und maximal mögliche Kontinuität und Stabilität sorgen, also von den Elementen, die uns wohl am deutlichsten in Bezug auf unsere Aktion am Arbeitsplatz prägen. Es würde damit die Grundlage schaffen auch in einem veränderlichen Umfeld dynamisch und agil zu (re-)agieren.
Der oben skizzierte Zyklus schafft das Fundament für den Aufbau sogenannter „dynamischer Fähigkeiten“ und kann damit wesentlich dazu beitragen den Fortbestand einer Organisation in einem sich dynamischen und sich gleichzeitig immer komplexer weiterentwickelnden Umfeld zu erlauben.
Doch - keine Leistung lässt ich ohne Ruhephasen langfristig sicherstellen. Als Abschluss des Zyklus aus Reflexion, der Entwicklung von Prototypen, der Konsolidierung und Implementierung muss eine Phase der Stabilisierung eingeplant werden.
In Richtung Zukunft kann agieren, wem es gelingt direkt und indirekt betroffene Stakeholder in die Reflexion, die Ideenfindung und deren Umsetzung konsequent einzubinden, denn dann ist ganz elegant für eine breite Akzeptanz, mehr Engagement und eine Entlastung des Managements gesorgt. Noch entspannter kann man in die Zukunft blicken, wenn dieser Ablauf zum Motor der Organisation wird. Ein Motor der mit erneuerbarer Energie immer wieder und weiter rund läuft und so der Organisation neuen Entwicklungsraum ermöglicht. Diese resultiert aus der zentralen, mehrdimensionalen (Selbst-)Reflexion und der Offenheit der Führung für (mehr) Partizipation, Transparenz und Vertrauen. Die Organisation lernt Resilienz, weise zu agieren und entwickelt klare Antworten auf die vielfältigen Aspekte der Frage: "Warum existieren wir?“. Auf diesem Weg entstehen dann Antworten auf die ebenso relevanten Fragen: „Wer ist bereit die Entwicklung der Organisation mit zu gestalten?“ und „Was ist unsere Zielsetzung und wie wollen wir diese erreichen?“.
Doch - auch wenn es nur ein Gedankenexperiment ist - scheuen sie sich nicht davor, die Außenperspektive einzubinden. Sonst bleibt die Gefahr des Kaisers neue Kleider zu verkennen, denn nichts prägt so sehr wie die eigenen (gewünschte) Wahrnehmung des eigenen Seins. Ohne äußeren Spiegel würden Sie das aussagekräftige und umfassende Bild des eigenen Zustands, der Entwicklungsmöglichkeiten und -richtungen der Organisation, inklusive etwaiger blinder Flecken glatt übersehen.
Wie Sie sich denken können, habe ich Ihnen nicht von ungefähr Bilder dieses Weges gezeigt und Sie zu diesem Experiment eingeladen. Den aufgezeigten kontinuierlichen Entwicklungsweg nenne ich „flux-cycle“. Wenn Sie mehr Erfahren möchten schauen Sie einfach auf flux-cycle.zukunftheute.net vorbei.
Ziel ist statt einer Vielzahl eng getakteter, teilweise gleichzeitiger und dennoch teils unabhängiger Change-Initiativen immer wieder neuen Raum geben zu müssen zu einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess zu kommen.
Was kann man tun, um diesen Weg zu gehen? Wie sieht der Prozess konkret aus?
Dies wäre möglich, wenn