14.01.16 | Blog |
Er wollte für die Welt einen Pol entdecken. Als Roald Amundsen vor gut 105 Jahren, am 9. August 1910, in Richtung Nordpol in See stach, wusste wohl außer ihm niemand, dass die Reise ein ganz anders Ziel hatte. Er führte ein Geheimnis mit sich, dass er, aufgrund der Netzwerke in denen er verhaftet war, erst lüften konnte als es für ein Eingreifen zu spät war.
Die Rolle des Change Agents
Zu Beginn von Change Prozessen, sei es ein neuer Prozess, eine Reorganisation oder die Einführung neuer Software, werden die immer vorhanden Netzwerkstrukturen selten analysiert um zu evaluieren, wie man diese optimal und aktiv für den Erfolg des Wandels einsetzen kann. Jedoch spielen die formalen, aber vor allem auch die informellen Strukturen eine herausragende Rolle für den Erfolg der Maßnahmen.
Eine gemeinsame Studie der University of Toronto, Insead und der Harvard Business School zu Netzwerktopologien hat am Beispiel von 68 Change Projekten beim altehrwürdigen britischen National Health Service (NHS) untersucht, wie Netzwerktopologien auf Unternehmenskooperationen und Veränderungsprozesse wirken und welche Relevanz die sorgfältige Wahl von Change Agents auf den Erfolg hat (1).
Netzwerke: „Kohäsiv“ oder „Brücken“
In diesem Kontext ist es wichtig zunächst zwei wesentliche, meist vor allem informelle Netzwerkstrukturen zu betrachten. Da sind zum einen die „kohäsiven“, enge Verbundenheit aufzeigenden „jeder-kennt-jeden“ Netze. In diesen Systemen herrscht ein großer Zusammenhalt im Team und damit ein hohes Maß an Vertrauen und Unterstützung auch in turbulenten Zeiten. Ideen aus Gruppen dieser Art entstehen langsam und sorgfältig - sie sind durchdacht und fundiert. Andererseits bilden diese Netzwerke kaum den Nährboden für radikale und echt innovative Ideen.
Auf der anderen Seite stehen die „Brückennetze“. Die Teilnehmer oder Gruppen in den Netzwerken kennen einander kaum, sind sich zum Teil nie begegnet oder haben zumindest kaum Berührungspunkte. Diese Konstellation kennt man aus virtuellen Projektteams, die aus Mitgliedern und Teams verschiedener Arbeitsbereiche zusammengewürfelt wurden. Der Aufbau und Austausch in diesen Strukturen fördert zwar neue, innovative und radikale Ideen - neues Wissen wird gewonnen und in der Struktur verbreitet. Allerdings braucht es, aufgrund der fehlende Nähe der Mitwirkenden, einen Brückenbauer, der die Formation zusammenhält und die Informationen, manchmal gezielt und gefiltert, verteilt.
Dazu kommt eine weitere Standardkomponente jeden Wandels, die, zumeist auch mit einer eigenen Netzwerkstruktur ausgestattete formale Hierarchie der Organisation.
Radikal oder sanft: Change ist nicht gleich Change
Wie heftig wird die geplante Veränderung die Menschen betreffen? Sind sie aufgeschlossen, sehnen sie sich die Veränderungen herbei? Ist Kotters „sense of urgency“ schon bei und von allen spürbar?(2) Stoßen die Pläne auf Ablehnung? Ist das Management vollständig eingeweiht, oder gibt es mächtige Gegenspieler, die den Prozess beeinflussen könnten? Darf man das Ziel ankündigen, oder muss man, wie einst Roald Amundsen erst auf dem Weg die Änderung der Zielsetzung bekanntgeben, um sein Ziel unbeeinflusst von außen verfolgen zu können?
Die Fragen führen zur zweiten Perspektive in dieser Betrachtung: Um welchen Change Typus geht es? Auch hier müssen im Wesentlichen zwei Typen differenziert werden: Beabsichtigt man einen Weg zu gehen, der wesentlich auf bestehende Normen und Handlungsweisen aufsetzt, so wird man aus dem Zusammenhalt eines Netzwerks große Vorteile ziehen können. Idealerweise nutzt man die Vertrautheit im Team, indem man die Entwicklung durch einen Change Agent aus dem Netzwerk als erstem Ansprechpartner und Entwicklungsplaner unterstützt. Er kennt die Befindlichkeiten, Strukturen, Prozesse und Multiplikatoren am besten und kann sich so gezielt für diesen konvergenten Wandel einsetzen.
Die Aufgaben eines Change Agents
Plant man einen radikalen Wandel, eine Innovation, die - zumindest in Teilen - zur Abkehr von vertrauten Rollenverteilungen und Prozessen führt, so gilt es die Rolle des Change Agents anders zu besetzen. Der Change Agent sollte im Netz eine Brücken bilden. Er sollte die Kommunikationsfäden in der Hand halten und steuern. Je nach Radikalität der Veränderung kann man bewusst auf einen neuen oder temporärer Player zurückgreifen, um diese Brückenposition zu ermöglichen.
Besonders schwierig ist es in diesem Fall die Aspekte Transparenz, Mitbestimmungsmöglichkeit und offene Kommunikation mit dieser etwas prekären Aufgabe zu verbinden.
Denn: Wie Roald Amundsen muss man den unmittelbar Beteiligten frei stellen, ob sie den Weg mitgehen wollen und man muss Ihnen gleichzeitig die Möglichkeit bieten sich individuell einzubringen und zu allen Belangen Gehör zu finden. Nur so kann man die Potentiale der gesamten Mannschaft nutzen um den Südpol zu erreichen – ein Unterfangen, dass andernfalls tödlich hätte enden können.
Wie bringt man Change und Netzstruktur zusammen?
Im Normalfall stehen zu Beginn eines anstehenden Change Prozesses sowohl dessen Typus als auch die Netzwerkstrukturen fest. Einzig die Auswahl und Rollendefinition des Change Agents lässt Raum für Gestaltung.
- Im ersten Schritt muss geklärt werden, wie die geplante Entwicklung bei den Beteiligten wahrgenommen wird. Eine Kursänderung nach Süden kann von den Betroffenen deutlich unterschiedlich empfunden werden.
- Im zweiten Schritt sollte das Netzwerk evaluiert werden. Handelt es sich um ein Brückennetz oder sind die Beteiligten, bzw. Teams und Gruppen, eng vernetzt und im ständigen Austausch?
- Der dritte Schritt erlaubt den größten Einfluss auf den Gesamtprozess. Die Auswahl eines geeigneten Change Agent, also der Person, die in der Change-Organisation als Hauptansprechpartner und Kommunikator agiert. Eine bewusste Wahl birgt die Chance, den weiteren Verlauf abgestimmt auf den Change Typus und die Netzwerktypen zu gestalten.
Passt das Netz zum Typus der geplanten Veränderung, d.h. herrscht für eine radikale Veränderung ein Brückennetzwerk vor, bzw. ein kohäsives Netz für eine Entwicklung die eher eine evolutionäre Veränderung beinhaltet, so sind Change Agents die aus der Organisation stammen sicherlich die geeignetste Wahl. Sie sollten, sofern ihnen die konkrete Erfahrung in dieser Rolle fehlt, durch einen Coach oder Mentor unterstützt werden. Im Fall eines radikalen Wandels in einem kohäsiven „jeder-kennt-jeden“ Netz sollte der Change Agent extern besetzt werden. Dies erleichtert den Beteiligten sich auf diese fundamental neuen Ideen einzulassen. Der Aufbau des Netzwerks um den Change Agent herum kann dann gezielt gesteuert werden.
Transparenz und Einflussnahme
Jede Kommunikation an die Beteiligten, unabhängig ob es sich um es Individuen oder Teams handelt, sollte in Vorfeld sorgfältig geplant werden. Die Teams müssen so weit wie möglich aktiv in den Prozess eingebunden werden. Transparenz, Offenheit, Möglichkeit der Einflussnahme sind essenziell für das Gelingen des Change Prozesses.
Roald Amundsen hatte Glück. Das Team mit dem er seine Expedition durchführte war nach einer gemeinsamen Überwinterung in höchstem Maß untereinander vernetzt und das neue Ziel wurde vermutlich nur als geringe Abweichung wahrgenommen. Die geplante Reise zum Nordpol gipfelte schließlich, mit dem Erreichen des Südpols am 14. Dezember 1911, in einem großen, wenn auch für seinen Konkurrenten Sir Robert Falcon Scott tragischen, Erfolg. Aber das ist eine andere Geschichte.
Guido Bosbach, 14.01.2015
http://blog.bosbach.mobi
Mentoring - Organisationsgestaltung - Bestandsanalyse - Innovation
Quellen:
- HBM Sept 2013, http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-107034119.html
- Kotter, John P.: „a sense of urengcy“
Harvard Business Press; 1 edition (August 5, 2008)
http://www.amazon.com/Sense-Urgency-John-P-Kotter/dp/1422179710/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=
Titelbild: pixabay.com | Grafiken: Guido Bosbach
Dieser Beitrag ist die aktualisierte Fassung meines am 4. September 2013 auf unternehmer.de erschienen Artikels.
13.01.16 | Blog |
Der „Shareholder Value“, der Fokus auf den Investor als wichtigstem beteiligten am Unternehmen, versagt mit zunehmender Geschwindigkeit und massiven Auswirkungen als vorherrschende Unternehmensdoktrin. Grund ist die mangelnde Systemik- und Komplexitätskonformität und die u.a. der Digitalisierung geschuldete realitätsferne heutiger Börsenhandelssysteme. (1)
Der "Stakeholder Value" als Nachfolgephilosophie hat Schwierigkeiten sich in den Unternehmen durchzusetzen, obwohl er Komponenten beinhaltet, die die Systeme aus dem Unternehmensumfeld deutlich stärker mit einbinden.
Gleichzeitig wächst die Notwendigkeit Unternehmen gerade auch im Kontext der mit ihnen in Beziehung stehenden Systeme zu betrachten, um mittelfristig mit der systemisch bedingt wachsenden Komplexität umgehen zu können.
Dazu hier eine kurze Betrachtung bestehender und etwaiger zukünftiger Modelle.
Shareholder Value (Fokus auf den Investor)
Zeithorizont: Seit 1986
Der starke Fokus auf den „Shareholder Value“ und den Nutzen von FinanzKPI, um den Wertbeitrag von Prozessen, Strukturen und vor allem Projekten und Produkten zu messen, beherrscht seit 30 Jahren das Börsen- und damit das Finanz- und Welt(wirtschafts)geschehen. Alfred Rappaports Fokussierung auf den Investor als herausragenden Beteiligten am Unternehmen stammt aus einer Zeit der langfristigen Investitionen, die ohne Algorithmen und Handelssysteme der heutigen Form funktionierte.
Die zunehmende Notwendigkeit systemtheoretischer Perspektiven (Umwelt, Gesellschaft) sowie der durch digitale Handelssysteme ausgehebelte direkte Kontakt zu der Masse der Investoren, sowie der immer kürzer werdende Investitionshorizont, überfordert das Modell.
„Stakeholder Value“ (Ausdehnung der Fokus auf alle Stakeholder)
Seit ca. 2000
Der Gedanke des Stakeholder Value ist bislang nur in wenigen Unternehmen vollends angekommen. Er besitzt Vorteile gegenüber dem Vorgängermodell, kann sich aber aufgrund des nicht direkt erkennbaren und in Zahlen fassbaren Nutzens gerade bei den nach (Finanz-)KPI geführten (Groß-)Unternehmen nicht durchsetzen.
Damit nehmen viele Unternehmen die Chance auf einen langsamen Entwicklungsprozesshin zu einem zukunftsweisenderen, weil systemik- und komplexitätskonformeren Modell nicht wahr.
Bis 2020 werden wir in einer Krise verharren, die vor allem durch die mangelnde Fähigkeit ausgelöst wird, mit den Folgen der Digitalisierung bewusst umzugehen (2). Der zunehmende Wunsch der Gesellschaft nach Transparenz, echter Partizipation, das größere Selbstbewusstsein der Stakeholder und das Bewusstsein, dass die bisherigen Systeme zunehmend versagen, sind einige der Auslöser. Diese Krise hat bereits begonnen, ist umfassend und bringt viele Unternehmen, Staaten und Gesellschaften an den Rand ihrer Überlebensfähigkeit. Andererseits ist sie notwendiges Übel, um die für den Wandel notwendigen Kräfte und den Willen dazu zu entwickeln.
„Network benefit“ (Fokus auf Vorteil (gemeinsamer) Netzwerke - Physische, virtuelle und Personennetzwerke)
Zeithorizont: 2020 - 2030
Der Aufbau funktionierender Arbeits- und Kontaktnetzwerke beschäftigt die Menschen weltweit auf individueller, wie auch organisationaler Ebene. In beiden Bereichen bietet das Verständnis und das Handeln im Sinne eines kooperativen „network benefit“ wesentliche Vorteile, insbesondere bei dem Versuch die vorhandenen Ressourcen sinnvoll zu nutzen und möglichst vielen Menschen das Angebot machen zu können einer zufriedenstellenden Arbeit nachzugehen.
„Human benefit“ (Fokus auf den Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens)
Zeithorizont: ab 2030 - 2040
Nach dem Fokus auf Netzwerke - und damit insbesondere auch dem Aufbau großer, weltumspannender Echtzeit Produktions-, Kollaborations- und Kommunikationsnetzwerke, inklusive der Übermittlung von Emotionen, werden wir den Nutzen weniger in der Optimierung der Ressourcennutzung, als in der weiteren Verbesserung der Lebensbedingungen aller Menschen sehen, auch z.B. um neue Kriege zu vermeiden. Wir können Emotionen in Echtzeit messen und damit in lokalem, regionalem und globalem Kontext visualisieren. Diese weiter intensivierte Kommunikation hat für deutlich größere Transparenz in Bezug auf die Lebenssituationen geführt.
„Environmental benefit“ (Fokus auf das Überleben der gesamten (Um-)Welt)
Zeithorizont: ab 2040
Wir haben verstanden, dass die Komplexität der Zusammenhänge aller Systeme auf dem Planeten Erde ein erneutes Umdenken erfordert. Der Mensch als Zielsetzung reicht nicht mehr aus. Wir verstehen, erkennen und (vielleicht) erstmalig umsetzen können, dass wir alle mechanischen, biologischen und digitalen Systeme im Gesamtkontext betrachten müssen. Dies umzusetzen wird ein gemeinsames Vorgehen aller (Organisations-)Strukturen erfordern.
P.S.: Ich nehme im Text technologische Entwicklungen vorweg, die noch nicht absehbar aber durchaus denkbar sind.
Was denken Sie? Wo geht die Reise hin?
In den Arbeitsvisionen2025 können Sie einen multiperspektivischen Blick in die kurzfristigere Zukunft unserer Arbeit wagen.
Mit über 50 Interviews und 25 Impulstexten jetzt auch als Buch (http://www.av2025buch.de)
Diesen Blogartikel habe ich am 11.01.2016 zuerst auf LinkedIn Pulse veröffentlicht.
Quellen:
(1) Malik, Fredmund (2015): Navigieren in Zeiten des Umbruchs. Die Welt neu denken und gestalten. Frankfurt am Main: Campus.
http://amzn.to/1VXsSoe
(2) Eddie Obeng. TED Vortrag zu "World after midnight"
https://www.ted.com/talks/eddie_obeng_smart_failure_for_a_fast_changing_world?language=de
Bildquelle: pixabay.com
30.12.15 | Blog |
Die Ausweglosigkeit narzisstischer Unternehmen
Wir sind ohne Zweifel mitten in einem fundamentalen Wandel, der schneller und umfassender unsere Welt verändert, als wir es bis dato erlebt haben. Die digitale Welt macht sich zunehmend in unserer Arbeitswelt breit, greift Führungsstrukturen an und verändert Werte-, Führungs- und Kulturwahrnehmungen.
Wie vielschichtig die Perspektiven, Meinungen, Ablehnung und Akzeptanz dieser „Erschütterungen der alten Macht“ sind, zeigen die intensiven Reaktionen und Diskussionen z.B. zu dem Artikel „Das narzisstische Dilemma in Unternehmen“ von Prof. Frank Widmayer oder der auch der kontroverse Austausch zum von ihm referenzierten HR-Battle „Arbeiten 4.0“ zwischen Winfried Felser und Simon Mamerow.
Prof. Widmayer geht in seinem Artikel insbesondere auf das Größenselbst narzisstischer Führungskräfte und das damit systemisch bedingte Größenklein der „untergebenen“ Mitarbeiter ein. Führt man diesen Gedanken in systemischen Hinsicht weiter, so werden in der Folge narzisstische Organisationsstrukturen und ganzen Unternehmen sichtbar, die in der überzogenen Wahrnehmung ihrer selbst und in Bezug auf die Sicherung interner Macht- und Kontrollinstanzen zwar ausserhalb der inzwischen gesellschaftlich etablierten Normen agieren, durch die fast ausschließlich interne Wirkung der getroffenen Maßnahmen aber dennoch vom Unternehmensumfeld (noch) toleriert werden.
Dieses auf das Wohl von Zahlen - und mithin auf das Wohl des Top-Managements und der Investoren - abgestimmte Wirtschaftssystem spiegelt ein Weltbild wider, dem das Wohl der Mitarbeiter - und der damit auch das Wohlbefinden der Kunden - lange relativ strikt unterordnet wurde.
In zunehmender Zahl tauchen heute neue Unternehmen und Marktteilnehmer auf, die sich andere Prinzipien zu eigen gemacht haben. Dazu gehören auch Unternehmen die mit einer neuen Unternehmensphilosophie und -ideologie hohe Qualität, Vertrauen und damit Akzeptanz erzeugen. Gerade letztere leben das Modell einer neuen menschenzentrierten Zusammenarbeit vor, das aus Sicht von Unternehmen mit tradiertem Organisations- und Führungsstrukturen als eindeutiger und kaum einholbarer Wettbewerbsvorteil wahrgenommen werden sollte.
Ein Gedankenexperiment
Versteht man im Rahmen eines Gedankenexperiments für einen Moment, dass Entwicklungsoptionen in Richtung einer (neuen) humanistische Wirtschaft möglich sind, so drängt sich die Frage auf, auf welchen Grundparametern diese neue eine Ökonomie fußt.
Die Antwort beginnt mit der unterliegenden Fragestellung, wie in einem neuen System der Begriff „Erfolg“ definiert werden kann. Nachdem jahrhundertelang klar war, nach welchen Maximen wir geschäftlich miteinander interagieren, bedingt ein umdenken eine zumindest teilweise Neubewertung dieses Begriffs, da die auf Wachstum und Shareholder Value ausgerichteten Strukturen kaum zu den Anforderungen an Nachhaltigkeit und ökologischer Verträglichkeit eines veränderten Unternehmensselbstbildes passen.
Erfolg ist die positive Ausprägung einer oder mehrerer Kennzahlen, die über das Wirtschaften in einer bestimmten Periode Auskunft geben. Typische Kennzahlen sind hier Gewinn, Return on Investment oder Shareholder Value.
(Nach Christina Näther (1993), „Erfolgsmaßstäbe der strategischen Unternehmensführung“) (1)
Neue Erfolgsparameter, die in neu aufkommenden Ökonomieformen herangezogen werden, sind oftmals in der positiven Auswirkung der Unternehmung in Bezug auf Nachhaltigkeit und auf deren Wirkung die gemeinschaftliche Umwelt, insbesondere das Wohlbefinden der mit dem Unternehmen in direkter oder indirekter Beziehung stehenden Menschen verankert.
Wertvollstes Gut dieser Unternehmen ist das Vertrauen der Stakeholder, insbesondere der Kunden. Die Kunden wiederum wollen mit ihren Stärken, Schwächen und Fehlern menschlich behandelt werden und erwarten vollumfängliche Problemlösung von ihrem Geschäftspartner.
Bei narzisstisch angehauchten Unternehmen wird versucht, diese auch hier im Außen notwendige Vertrauensbasis aus dem stark vorhandenem im Innern alltäglich gelebten Misstrauen zu entwickeln. Da gleichzeitig die Grenze zwischen dem Verhalten innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen durch die Transparenztreiber „Internet“ und „social media“ immer schmaler wird fällt es zunehmend schwer diesen schönen Schein aufrecht zu erhalten.
Das in Unternehmen gelebte Misstrauen und die ausgeprägte Kontrollstrukturen werden somit zunehmend öffentlich sichtbar und wahrgenommen. Genährt durch den Vertrauensbruch einzelner Unternehmen in Bezug auf deren gesellschaftliche und ökologische Verantwortung führt dieses Verhalten in der Öffentlichkeit wiederum zu verstärktem Misstrauen und dem Wunsch nach mehr Kontrolle dieser Unternehmen.
Ursächlich für diese Diskrepanz von innerem Misstrauen und nach außen dargestelltem Vertrauen ist das in den Unternehmen vorherrschende Menschenbild. Oftmals sind sowohl Mitarbeiter wie auch Kunden mit negativen Attributen besetzt. Kunden sind potenzielle Betrüger, deren Wünsche nach Erfüllung von Produktversprechen oder Garantien streng geprüft werden müssen.
Ein ähnlich negatives Bild herrscht von Mitarbeitern, deren Bereitschaft zur Erfüllung des Arbeitsvertrages und der Arbeit am Wohl des Unternehmens oft grundsätzlich in Zweifel gezogen wird, was sich in Bürokratie und der Struktur von Entscheidungsprozessen ausdrückt.
Ursachensuche
Dieses Menschenbild hat eine lange Tradition. Spätestens zu Beginn der Industrialisierung, als der persönliche Kontakt von Führung und Mitarbeitern zunehmend abriß, hat sich das Bild des undankbaren und faulen Arbeitnehmers etabliert und sich in Kontrollstrukturen in Unternehmen, auch in der Managementlehre nachhaltig ausgewirkt. Gerade in großen Organisationen, die weit über die natürlichen Gruppengröße von 150 - 200 Personen hinausgehen, finden sich heute fast immer starke und in diesem Verständnis wirksame Kontrollinstanzen.
Der durch Misstrauen induzierte Kontrollwunsch der Führungsebenen erzeugt jedoch wiederum Misstrauen und Widerstand auf Seiten der Mitarbeiter. Die Unternehmen leben damit in einem (fast) unausweichlichen Teufelskreis.
Ähnliches gilt für die etablierten, oftmals strikt hierarchisch organisierten Entscheidungs- und Führungsstrukturen. Auch sie sind darauf ausgelegt, vermeintliche Mängel der unternehmerischen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu kompensieren. Die damit dem Mitarbeiter vermittelte Entscheidungsinkompetenz führt zu einer gefühlten Entscheidungsunfähigkeit und erlernter Hilflosigkeit.
Auswirkungen eines positiven Menschenbildes
Frederic Laloux hat in „Reinventing Organizations“ seine Vorstellungen einer in der organisationsindividuellen Entwicklung weit fortgeschrittenen Organisation beschrieben. Er stellt in dem Buch Unternehmen vor, die durch ein alternatives Grundverständnis von Zusammenarbeit großen (auch wirtschaftlichen) Erfolg haben. Markant sind dabei die Grund- und Glaubenssätze der beschriebenen Unternehmen, die analog zum Verständnis des dm-Gründers Götz Werner oder des ehemaligen HCL Technologies CEOs Vineet Nayar Mitarbeiter (und Kunden) mit einem eindeutig positiven Menschenbild versehen. (2)
Gemeinsame Kernelemente dieser Grundsätze ist die Wahrnehmung von Menschen in ihrer ganzen Palette an Persönlichkeitsmerkmalen d.h. ihrer Unterschiedlichkeit, Fehlbarkeit, Offenheit und Lernfähigkeit. Damit steht den Mensch mit seinen ausgesprochenen Stärken, aber auch seinen Schwächen im Fokus.
Statt die menschlichen Schwächen durch Kontrolle und Entmündigung zu kompensieren setzt diese Wahrnehmung auf den Ausbau und die Nutzung der, manchmal auch unkonventionellen, Kompetenzsets mit all ihren Stärken, Potenziale und Talente. Ein Ansatz den alle modernen Führungsstile und -leitlinien teilen.
Gemeinsamkeiten in den Grund- und Glaubenssätzen menschenzentrierter Unternehmen
Menschen sind:
grundsätzlich gut.
vertrauenswürdig.
kreativ.
offen, lernfähig und lernbereit.
fähig Transparenz zu nutzen, um sich selbst ein Bild zu machen und im Sinne der Gemeinschaft zu entscheiden.
fähig überlegt zu handeln.
sind fehlbar. Werden Fehler sichtbar gemacht, so erhalten alle die Chance daraus zu lernen.
Mehr Ausweglosigkeit
Bemerkenswert ist, wie sehr sich misstrauensfokussierte Unternehmen im Vergleich zu Unternehmen mit einer humanistischeren Grundeinstellung, in beträchtlichem Maß selbst schaden. Die Kosten der Kontrolle und negativen Energien in Unternehmen sind enorm und werden in Zukunft aufgrund der steigenden Sensibilisierung der Stakeholder weiter wachsen. Das Misstrauen erzeugt immer höhere Einbußen durch verpasste Umsätze, steigende Fluktuation, steigende Krankheitskosten und nicht zuletzt mangelndes Engagement und fehlende Innovationsbereitschaft.
Den Unternehmen ist dabei zwar bewusst, dass Mitarbeiter und begeisterte Kunden die besten (Marken-)Botschafter eines Unternehmens sind - was zum Beispiel im Bereich des Employer Branding wesentlichen Einfluß auf die Neugewinnung von Mitarbeitern besitzt - doch die strikten internen Hemmnisse torpedieren diesen Versuch.
Gleichzeitig erobern sich Unternehmen mit einem positiven Menschenbild Marktnischen. Diese Unternehmen nutzen zum Beispiel die Vorteile der Diversität, sind entscheidungsfähiger und schaffen durch den vertrauensvolleren Umgang mit den Mitarbeitern und der „Crowd“ kreativen Raum in dem inkrementale sowie disruptive Innovationen leichter entstehen.
Unternehmen und Führungsstrukturen deren Entscheider diese Grundeinstellungen nicht zumindest in Ansätzen teilen, sind in ihrem Welt- und Wirtschaftsgefüge ausweglos gefangen.
Menschlichkeit als fundamentaler Grundsatz
Für Unternehmen mit ausreichend verbreiteten Ansätzen eines positiven Menschenbildes und einem entsprechend hohen internen Entwicklungs- und Reifegrad, sind die von Prof. Widmayer genannten Ansatz- und Entwicklungsbereiche "Vertrauen", "Vernetzung" und "Augenhöhe" ambitionierte, aber erreichbare Ziele.
Eine gesteigerte Achtsamkeit in diesen Bereichen führt zu einer veränderten Haltung und einem entsprechenden Verhalten, wobei Verhalten und Haltung sich gegenseitig bedingen und fördern und so, geeignet verstärkt, zu einer in diesem Sinne positiven Entwicklung führen.
Die unantastbare Würde des Menschen mit der aus diesem Verständnis ableitbaren Menschlichkeit ist der fundamentale Grundsatz, der dieses Menschenbild ermöglicht.b
Schwieriger wird es in stark narzisstische geprägten Strukturen. Von einem negativen Menschenbild zu einem neutralen oder positiven zu gelangen bedarf enormer Anstrengung aller Beteiligten. Notwendig ist zunächst die individuelle Öffnung der Beteiligten (insbesondere Führungskräfte) für eine Selbstreflexion der eigenen und der organisationalen Glaubenssätze.
Glaubenssätze menschenzentrierter Organisationen
"Wir besitzen und zeigen ein hohes Maß an Toleranz für das Denken und Handeln anderer.
Wir gehen jederzeit fair miteinander um.
Wir halten unsere Versprechen ein. Falls dies aufgrund zukünftiger Entwicklungen unmöglich erscheint, erläutern wir ehrlich die Hintergründe und beraten gemeinsam mit den Betroffenen über Lösungen.
Wir respektieren uns gegenseitig und gleichermaßen.
Gemeinsame Neugierde hilft uns Neues zu entdecken, zu entwickeln, besser zu werden und gemeinsam zu wachsen.
Wir haben eine klare gemeinsam erarbeitete und von allen getragene Vision und arbeiten gemeinsam an deren Umsetzung.
Wir machen Informationen, Wissen und positive sowie negative Erfahrungen 100% transparent.
Wir vertrauen einander und darauf, dass jeder seinen Teil zum gemeinsamen Erfolg der Organisation beiträgt.
Wir geben und empfangen Wertschätzung an und von allen Stakeholdern."
Pareto gilt auch hier
Unternehmen die diesen Weg gehen, das wird zum Beispiel in der ARTE Dokumentation „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ deutlich werden Pareto „erleben“. Während 80% der Belegschaft den Wandel bereitwillig mitgeht, weil sie durch die Veränderung eine höhere persönliche Zufriedenheit mit ihrer Arbeitssituation erwarten, werden 20% sich verweigern beziehungsweise die Organisation verlassen.
10 - 15 % Protagonisten im Unternehmen reichen aus, um auf einer stabilen Basis den Wandel anzugehen, wobei ein guter Teil dieser Umsetzungstreiber im Bereich der Führungskräfte identifiziert werden sollten.
Das veränderteres Grundgerüst entsteht im Innern des Unternehmens, den Mitarbeitern, selbst. Die Betrachtung der gesamten Systemik zeigt die besondere Relevanz der Multiplikatoren, zu denen ebenso Führungskräfte wie informell stark vernetzte Mitarbeiter gehören. Gerade bei letzteren sind die drei angesprochenen Kernelemente Vertrauen, Vernetzung und Augenhöhe oftmals bereits etabliert. Da die Karrierewege, zumindest in größeren Organisationseinheiten, oftmals zwar auf Vernetzung seltener aber auf breit gefächertem Vertrauen und Augenhöhe aufbauen, ist hier radikales Umdenken und Neuerleben notwendig.
Die entscheidenden Fragen für einen Wandel sind dabei:
- Sind wir bereit unsere Haltung zu hinterfragen?
- Sind wir überzeugt, dass dies der richtige Ansatz ist?
- Sind wir als Organisation und als Individuen bereit für seinen solchen Schritt? Was treibt uns an diesen Schritt zu gegen? Ist es innere Überzeugung oder eine Marktanforderung der wir uns beugen?
- Wie nehmen wir uns und unsere Kollegen wahr? Sind wir Mit-ausfühende, Mit-wirkende oder Mit-unternehmer?
Die besondere Herausforderung liegt darin, den meist gut positionierten „Trollen“ im Unternehmen zu widerstehen. Das von ihnen im Widerstand gegen den Wandel um so intensiver gestreute Misstrauen ist eine starke Macht, auf die möglichst wenig öffentlich eingegangen werden sollte. Den Trollen eine Bühne zu verschaffen stärkt deren Selbst- und Fremdwahrnehmung.
Den Wandel glaubhaft nach außen zu tragen ist die größte Herausforderung. Sie ist zu meisten, wenn gemeinsam innere Klarheit über die Sinnhaftigkeit der Anstrengung und deren persönliche Bedeutung besteht.
Happiness comes from seeking impact not income, following principles not procedures. (Rosabeth Moss Kanter)
Referenzen:
(1) Definition von Erfolg nach Wikipedia
(2) Emplyees First - Customers Second z.B. https://hbr.org/product/employees-first-customers-second-turning-conventio/an/12330-HBK-ENG
Titelphoto: www.pixabay.com
21.12.15 | Blog |
Do you fully understand where your organizations stands in terms of its inner and outer maturity? Do you know whether your ambitions as a leader match the capabilities of your people? Are you sure that the customers are as ready for your (upcoming) products as you think? Are your business partners supporting you the way you expect and need it? And - one of the core questions of this time - how far developed are you in the context of digitization? Do you anyhow need to do something, or are you far behind already?
And even if you can answer some of these questions? How does the overall picture look like and where are the areas that give you the most return on investment, resp. where do you actually need to start to get it all on a reasonable - and even - level?
You might ask now: what’s the point? Why should I bother? Why should all this, out of a sudden, be important to my business after I’ve survived so many years without even thinking a minute about it?
My answer: Because time’s changing increasingly faster and the importance of being well prepared increased with even higher speed.
Imagine a business, where your employees easily understand what you (all together) need to do to create success, where you act in a network of business partners that support each other for their own good, where even customers help you to create new products they want and need and where everyone get’s the level of support and challenge that helps him or her grow.
That’s a world where it gets easier to cope with increasing demands and complexity, as you’re not alone, but you get the support you need.
It’s crucial to create a multidimensional view on where you are with respect to the maturity of the different players in all the relevant segment are playing their game?
How mature is your leadership style, your structures, your processes, your culture? Are your employees fully dependent on your command or are they self-confident and can take decisions that support the business? Are you on the same page or on completely different levels?
Easy to get: working together get’s much more difficult, if you’re not on the same page. Imagine your employees aren’t as progressive as you are? Imagine they simply need more control that you are able to give, just because you fight in first line and their role is to support you at best. What happens immediately in that kind of situation is a loss of trust on both sides. You don’t trust your people any longer as you don’t get what you need as, at the same time, the same holds true from an employees perspective.
If it’s the other way around, if your people are more self-confident and self-organized than you want them to be, you will response with an increasing level of control and mistrust. In return your people will even more put up informal organizations that perfectly help them to do their job but undermine your needs.
All this is one thing in particular: extremely unhealthy for your business.
All that might get even more complicated, depending on the maturity of your market and external partners. If you don’t share the same understanding of required actions and communications links, if you need to discuss and argue about how to co-operate you waste time and energy.
The same holds true for the level of digitization you need. Are MS-Excel and MS-Word still what you require or should all inventory get integrated hocked on to the internet of things? Everything is possible and all together it already defines how well you do in your market. If you are craftsman, you will have completely different need then a platform business like Uber. Both nevertheless should aim to understand where they are in order to thoroughly decide on which steps to take next.
As I work on this topic for quite a while now I came up with an (initially 2-dim) and now 4(+) dimensional maturity canvas, that brings all these questions together and helps to take well-thought-out decisions on respective development steps, e.g. if it’s necessary to work on decision taking, on easier or more complex products, or if it might help to support employees in their ability think for oneself. Making up your mind on all these elements will ease the way into the future as it allows putting the effort and energy in the areas with the highest need. It will optimize your use of the most critical resource, the willingness of your people to support required change.
17.12.15 | Blog |
12 Software (oder doch HR/OE) Trends für 2016
Viele nehmen die Entwicklungen der letzten Jahre im Bereich Softwareentwicklung als richtungsweisend für die Entwicklung von Führung und Organisationsstrukturen auch in anderen Branchen wahr.
Gerade hat CIO (http://www.cio.de/a/12-trends-in-der-softwareentwicklung-2016,3251339?utm_medium=twitter), basierend auf einer Analyse der IT-Analysten von Forrester, 12 Trends in der Softwareentwicklung veröffentlicht, die bei genauerer Betrachtung und entsprechender Adaption tatsächlich auch für die HR, PR und OE Strukturen in anderen Organisationen von Belang sind.
Agile Konzepte und Methoden aus der Softwareentwicklung werden immer wieder als Blaupause für Konzepte zur strukturellen Veränderung von Organisationen herangezogen. Diese Vorgehensweisen haben bereits bewiesen, dass sie in einem Umfeld höchster Dynamik und Anpassungsanforderungen derzeit (mit) die besten konkreten Ansätze für schnelle und zielgerichtet Aufgabenbewältigung bieten.
Grund genug die aktuellen Softwaretrends in den Kontext Unternehmens- und Organisationsentwicklung zu übertragen um daraus ggf. neue Impulse zu gewinnen.
In Bezug auf die ersten drei Anmerkungen sind wir im Kontext UE/OE sicher nicht überall soweit:
„Schon 2016 sollen sich agile Methoden der Softwareentwicklung auf breiter Front durchsetzen.
Das klassische Plan-Build-Run ist dem durch die Digitalisierung bestimmten Tempo nicht mehr gewachsen.
Wichtig ist, dass sich Unternehmen auf den damit verbundenen Kulturwandel einlassen.“
Übertragen lese ich dort: „2016 werden agilere und dynamischere Ansätze auch im Bereich OE an Relevanz gewinnen“. Die beiden weiterenPunkte lassen sich wohl zu 95% direkt übertragen.
Doch weiter zu den 12 Trends:
1. Entwickler stellen sich als Kunden zuerst den Benutzer einer Mobile App vor. [..] Um so denken und entwickeln zu können, müssen sich die Macher allerdings auch neuer Frameworks und neuer Programmiersprachen bedienen.
Zieht man die Parallele zu beliebigen Organisationsstrukturen sind die Führungskräfte gefordert Verständnis für die sich verändernden Aufgaben ihrer Mitarbeiter zu entwickeln. Das Pendants im Leadership ist die Renaissance von Menschlichkeit, Empathie und Vertrauen, die in der PE auch HR besonders fordert.
2. Was die Finanzindustrie bereits vormacht, wird auch in anderen Branchen der Normalfall: Unternehmen entwickeln nur noch jene Lösungen selbst, die für eine Abgrenzung vom Wettbewerb sorgen. Commodity dagegen kommt als SaaS-Lösung ins Haus. Als Folge wird ein sehr viel breiterer Markt von SaaS-Anbietern entstehen. […]
Die Digitalisierung wird mit intelligenten Systemen auch im HR Bereich die Chance eröffnen Routineaufgaben (Commodity) an digitale Kollegen zu übergeben. Dieser Anbietermarkt wächst im Moment. Damit kann HR sich zunehmend um neue und aktuell relevantere Aufgaben kümmern.
3. Open Source-Komponenten sind noch wichtiger für die Entwicklung neuer Software. Anders als bisher werden Unternehmen allerdings in Zukunft deutlich mehr Mühe darauf verwenden müssen, Schwachstellen von nur wenig standardisierten Komponenten im Auge zu behalten und notwendige Updates systematisch zu managen.
Open Source Konzepte - Sharing ist nicht nur bei Softwareentwicklern in Form von Open Source Projekten angekommen. Auch Organisationskonzepte können durch ein „Open Source“ Verständnis schneller weiterentwickelt und besser für die organisationsindividuellen Bedürfnisse adaptierbar gemacht werden. Der Schritt in dieser Richtung beginnt mit dem Aufbau vertrauensvoller Netzwerke in denen außerhalb der eigenen Organisation und auch interdisziplinär die Ansätze und Herausforderungen diskutiert werden.
4. Agile Entwicklungsmethoden sorgen für tiefgreifende Veränderungen in Softwarearchitekturen. Ohne schnelle Veränderbarkeit geht es nicht mehr, und Entwickler werden ihre Teams auf dieser Flexibilität aufbauen. Die Folge sind nachhaltige kulturelle Veränderungen.
Die Arbeit in einem (hoch-)dynamischen Umfeld erfordert in allen Branchen zunehmende Flexibilität in der Anpassung von Projekt- und Organisationsstrukturen bzw. -architekturen. Eine wesentliche zukünftige Anforderung werden hochresponsive, adaptionsfähige Strukturen sein die es auf der Grundlage starker interner und externe Netzwerke erlauben die für die Aufgaben optimale Teamzusammenstellung schnell umzusetzen.
5. Der Mangel an talentierten Programmierern und Entwicklern nimmt zu, das gilt sowohl für die USA als auch für Europa. Unternehmen sollten die Suche nach geeigneten Leuten so weit wie möglich systematisieren und dabei lange Vorlaufzeiten einplanen. Wer im Dezember 2015 die Leute, die er für das erste Halbjahr 2016 braucht, noch nicht an Bord hat, ist spät dran, sagt Forrester.
Talentnetzwerke gewinnen an Bedeutung. Die kurzfristige Besetzung von Projekten mit geeigneten Mitarbeiter (aus dem internen oder externen Netzwerk), ist schon länger und wird noch weiter wichtig. Henrik Zaborowski hat dazu in seinem Blog gerade im Zusammenhang mit Recruiting neue Impulse gegeben.
6. Entwicklungsplattformen machen Application Server und andere Middleware mehr und mehr überflüssig. Gleichzeitig ermöglichen sie auch Businessleuten mit Coding-Talent, Entwicklungsprozesse zu steuern.
Leadership und die kontinuierliche Weiterentwicklung von resourceful humans, von wertvollen und befähigen Mitarbeitern wird mehr und mehr zur Führungs- bzw. Leadershipaufgabe. HR kann durch die teilweise Übergabe der Rolle der PE im „Train the Trainer“ bzw. „Train the Leader“ in der Kompetenzwahrnehmung gewinnen und gleichzeitig den Mitarbeitern auf allen Ebenen breiten (direkten und indirekten) Support zukommen lassen.
7. JavaScript zu beherrschen wird zur wichtigsten Fähigkeit, weil es sich zur zentralen Entwickler-Sprache aufschwingt. Unternehmen sollten deshalb so viele JavaScript-Experten wie möglich suchen.
Die „Programmiersprache“ im Umgang mit Mitarbeitern sind Menschlichkeit und das Verständnis für die Bedeutung der individuellen Aufgaben. Gesunder Menschenverstand und gesundes Menschengefühl gepaart mit der Fähigkeit die Vision im einzelnen im Kontext der gemeinsamen Vision klingen zu lassen gehört in die Toolbox jeder (zukünftigen) Führungskraft.
8. Programmierschnittstellen (APIs) für mobile Lösungen werden immer wichtiger. Und weil in Zeiten allumfassender Digitalisierung alles mit allem kommunizieren muss, sollten Entwicklungsteams viel Sorgfalt in die Entwicklung der APIs stecken.
Mobilität ist für viele ein Thema. Sowohl der Schrecken mobil und ggf. „always on“ sein zu sollen bzw. müssen, als auch die Freiheit es sein zu können. Beide Wahrnehmungen sind real und immer individuell begründbar. Die Fähigkeit hier genau zu- und hinzuhören sind weitere Leadershipaufgaben der Zukunft.
9. Auf dem Markt der cloudbasierten Entwicklungsplattformen werden sich maximal drei große Player durchsetzen. […] Zugleich wird sich in Nischen eine ganze Reihe kleinerer Anbieter etablieren.
Es ist Zeit die digitale Wahrnehmung der Cloud um eine sehr humane zu erweitern. Neben den 2 Dimensionen Daten und Applikationen sind besteht die humane Cloud aus Kontaktnetzwerken. Es gilt diese unter Einsatz von Zeit und oftmals einem Vertrauensvorschuss weiter auf- und auszubauen. Das Thema Netzwerke hat Lars Hahn in seinem Ausblick auf 2016 ebenfalls als äußerst wichtig erkannt.
10. Ab dem kommenden Jahr laufen Entwicklungsumgebungen immer häufiger nicht auf den Standard-Servern eines Unternehmens, sondern - wenn nicht ohnehin in der Cloud - in eigenständigen Entwicklungs-Containern. Das sorgt für größere Eigenständigkeit bei den Entwicklern.
Experimentalumgebungen und „futureLabs“ sind längst außerhalb der Softwareentwicklung angekommen. Auch OE kann durch diesen Ansatz des „ergebnisoffenen Ausprobierens“ gewinnen, vorausgesetzt alle Beteiligten stehen dahinter und nehmen die damit verbundenen Herausforderungen und Risiken als (Lern-)Chance wahr.
11. Das Testen von Mobile Apps wird zunehmend automatisiert und damit deutlich preiswerter als heute. Beispiele für standardisierte Testumgebungen sind Amazons AWS Device Farm oder Googles Cloud Test Lab. Praktisch bedeutet das auch, dass die Produkte besser werden, weil Bugs zuverlässiger und schneller gefunden sind.
Die Mobilität der Organisation dauern zu testen ist sicherlich ein Punkt der tatsächlich nicht in die reale, humane Welt von Organisationen übertragen werden kann.
12. Tests werden integraler Bestandteil des Entwickelns, dadurch nimmt das Entwicklungstempo deutlich zu. Dieser Trend wurde schon 2015 sichtbar und wird sich 2016 spürbar fortsetzen.
Stresstests kennen wir inzwischen von Banken, aber immer noch zu wenig für Organisationen. Dabei ist ein Test bzw. eine bewusste Reflexion von kritischen Struktur- und Prozesselementen hier eine bedeutend unkritischere Angelegenheit und sichert, wie in der Softwareentwicklung, die Qualität des Ergebnisses respektive der Organisation.
Resümee:
Die Prognosen von Forrester in Bezug auf die weiter kontinuierliche Veränderung von Softwareentwicklung und dem Ausdehnen von Nischenphänomenen in Richtung neuer Standard lässt sich in vielen Bereichen auch auf Bereiche der Unternehmens- und Organisationsentwicklung übertragen. Zumindest, was die Unternehmen betrifft, die sich frühzeitig auf das sich weiter verändernde Umfeld einstellen wollen. Wie CIO lässt sich diese Aufzählung hier mit dem Satz schließen: „Die beschriebene Liste ist bei genauer Betrachtung nichts anderes als die Aufforderung an Unternehmen, diese Entwicklung anzunehmen und ihre Chancen konsequent zu nutzen.“
20.11.15 | Blog |
Wir haben es in der Hand die #ZukunftderArbeit mit einem klaren Fokus auf die menschliche Bedürfnisse zu gestalten, wenn wir unsere Haltung und Lebensart aktiv in diese Entwicklung einbringen. Lassen wir die Chancen ungenutzt verstreichen, steigt das Risiko, dass mit Arbeit 4.0 der Mensch gegenüber den reinen Marktkräften und den Algorithmen weiter verliert.
In den letzten Monaten haben sich 18 Autoren im Nachgang des BarCamps Arbeiten 4.0 Gedanken darüber gemacht, wie die Arbeit der Zukunft aussehen könnte, unter welchen globalen Rahmenbedingungen wir arbeiten werden und welche ethischen Fragen mit dem Wandel der Arbeitswelt verbunden sind.
Konservativer Korporatismus verhindert das digitale Deutschland
Um aber die #ZukunftderArbeit im Sinne der einzelnen Menschen gestalten zu können, ist es an der Zeit zu realisieren, dass die technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen unseres globalen Arbeitsumfeldes auch in Deutschland ein Überdenken tradierter Denk- und Sichtweisen in allen Bereichen der Arbeitsmärkte bedingen. Wir sollten uns von den althergebrachten Sichtweisen der Lobbyverbände an den beiden Polen des Arbeitsmarktes verabschieden. In Deutschland misstrauen viele der disruptiven Kreativität. Ihre Möglichkeiten sind weithin unbekannt. So entsteht Angst vor Verlusten und Neuordnungen, die alte Strukturen aus den Angeln zu heben vermag. Als Reaktion darauf bleibt die Mehrheit der Firmen einem konservativen Korporatismus des rheinischen Marktwirtschafmodells treu.
New Digital Deal
Die Digitalisierung lässt zunehmend neue Formen entstehen über die wir unsere Wahrnehmungen und Befindlichkeiten ausdrücken. So bekommt die Zivilgesellschaft eine veränderte Stimme und ein neues Gesicht. Menschliche Digitalisierung der Arbeit verlangt unter anderem Authentizität, Selbstbestimmung sowie Teilhabe. Die #ZukunftderArbeit braucht die Ressource der Intelligenz der Menschen. Dazu gilt es, die gute alte hierarchische Ordnung zu überdenken. Denn wo im Netzwerk gearbeitet wird, stören Freigabeprozesse nur. Zudem wird in Netzwerken eine natürliche Führungsstruktur wirksam, die sich nicht selbstreferentiell verhält und damit weniger verwundbar oder anfällig zeigt. Das hebelt die bisher auf dem Arbeitsmarkt stillschweigend übliche Massenvereinbarung – Gehorsam gegen Entgelt – aus. Die damit sinnvoll verbundene Neuverteilung der Erträge kommt einer Revolution gleich.
Der „Neue Digitale Deal“ ermöglicht den Menschen auch in ihrem Arbeiten endlich die Freiheit, die die Digitalisierung für sie bereit hält und die sie im privaten Umfeld in vielfältiger Weise bereits heute schon intensiv nutz. Er macht das gegen das Interesse der Wahrer und der Bedenkenträger. Um die weitere Öffnung der Schere zwischen “privater- und arbeitsbezogener Freiheit” zu vermeiden, braucht es aus Politik und Wirtschaft eine breit initiierte Agenda “2030”, die den Umgang zwischen uns Menschen, den Organistaions- und Führungsstrukturen in denen wir Arbeiten und der digitalen Technik sinnvoll sowie wertbasiert verortet.
Digitale Transformation steht nur auf einem kulturellen Fundament stabil
Transformation bedeutet im Zuge dieses Digital Deals, über das Bestehende hinauszukommen, den nächsten logischen Schritt der Freiheit zu gehen, auf eine neue Stufe zu gelangen, den Status Quo hinter sich zu lassen. Mit Reförmchen gibt man die Chancen der Digitalisierung unserer Arbeit von vorne herein verloren. Neues Denken versteht die digitale Technik als Kulturtechnik. Die digitale Transformation beinhaltet immense Auswirkungen wie auch Potenziale – gerade für Deutschland. Bei den schlagkräftigen, etablierten Akteuren stehen weiterhin wohlfeile Sonntagsreden und Lippenbekenntnisse im Vordergrund vor echtem Innovieren, womit diese die globalen Treiber der Entwicklung negieren und Deutschland in Richtung eines digital-sozialen Entwicklungslandes vor sich hindümpeln lassen.
Die #ZukunftderArbeit verlangt von uns – neben den technischen Aspekten der Digitalisierung – vielfältige ethische Herausforderungen zu lösen. Wir fordern von Unternehmen, hier glaubwürdige Antworten anzubieten. Nur so können sie, wenn überhaupt, im globalen War for Talents bestehen.
Vorurteile gegenüber digitalen Möglichkeiten abbauen
Wir brauchen den Mut, evolutionär und transformativ zu denken und Neues zu wagen. Das Bildungssystem ist derzeit Teil des Problems und nicht der Lösung. Hier bedarf es grundlegender Änderungen, damit sie substanzielle Beiträge zur Entfaltung der digitalen Potenziale leisten können und so große Teile der Bevölkerung erst an digitalen Chancen und Mehrwerten teilhaben lassen können. Die jüngeren Generationen wachsen bereits mit dieser neuen Kulturtechnik auf. Gleichzeitig halten sie auch weiterhin in Europa an diesen überholten Modellen fest, weil sie beständig mit den Vorbehalten konfrontiert werden. Jüngere Menschen in anderen Gesellschaften werden innovativer mit den Potenzialen verfahren können.
Soziale Sicherungs- und Steuersysteme neu denken
Der veränderte Umgang mit sozialen Systemen und die Entstehung neuer Steuerlogiken folgen zwangsläufig aus dem grundlegenden Wandel des Faktors “Arbeit” in der Wertschöpfung. Etliche Studien zeigen, dass die Digitalisierung jede Einkommenshöhe und jedes Qualifikationsniveau treffen kann.
Wird der Algorithmus und der Roboter der verlängerte Arm des Beschäftigten, fallen große Teile des Arbeitsmarktes durch die digitale Disruption weg und verlieren nationale Steuergrenzen in einem komplett globalisierten Wirtschaftssystem ihre Wirkung.
Es macht demnach Sinn, über die Einführung eines bedingungslosen Grundeinkommens und eines supranationalen Steuersystems nachzudenken. Gleichwohl wird auch ein Grundeinkommen nicht die Fliehkräfte einer ungerechten Einkommensverteilung auffangen können. Hier bedarf es fundamental neuer sozialer Gesellschaftsdiskurse.
Gegen German Googlephobia in der Politik
Ein nationalstaatlicher Protektionismus im Politikfeld der Digitalisierung – Stichwort German Googlephobia – ist keine wirksame Handhabe gegen digital induzierte und disruptive Innovationen. Gesetze verhindern keine Ideen, deren Zeit gekommen ist. Die Welt um uns herum bewegt sich bereits in der Transformation der Arbeit. Mit oder ohne uns. Stillhalten heißt, dass Deutschland sich abhängen lässt.
Verschlafen wir die #ZukunftderArbeit einfach weiter, übernehmen andere die Verantwortung dafür. Wir verkommen dann zu einer Randerscheinung globalen Fortschritts. Den Weg von einer führenden Wirtschaftsnation zum Dritt-(Arbeits-)Welt-Land verkürzt die global dynamische Komplexitätssteigerung ebenso wie die stattfindende weltweite Digitale Transformation rapide. Oder aber weiter gedacht: Inwiefern ein nationalstaatlicher Wettbewerb heute überhaupt noch zeitgemäß erscheint, sollte in den politischen Kreisen des föderal zersplitterten Landes umfänglich diskutiert werden.
Megatrends verlangen nach einer Politik 2.0 und nach digitalen Bürgern
Wir stehen zum ersten Mal in der Geschichte an der Schwelle, dass künstliche Intelligenz unsere Arbeit in allen Lebensbereichen übernehmen kann. Damit stehen wir mehr als je zuvor am Scheideweg menschlichen Wirtschaftens. Wir können auf 100% Technisierung setzen und uns (soziale abgefedert) aus dem Produktions- und vielen Serviceprozessen zurückziehen oder die Maschinen und Computer weiter nutzen, um in den humanen Nischen noch besser zu werden: Kreativität und zwischenmenschliche Interaktion. Oder wir können weiter den Kopf in den Sand stecken. Dann entscheiden eben andere über unsere Zukunft.
Wir plädieren für einen offenen Umgang mit der digitalisierten Arbeit. Die nächste Generation fragt uns dann mit Recht: Warum ward ihr die erste Generation, die den Schritt in die Zukunft verweigerte – aus reiner Angst vor der Wirksamkeit der Vielen? Die rein menschliche, analoge Arbeitskraft führte uns zur ungehemmten Ausbeutung von uns selbst und unseren natürlichen Ressourcen. Was ist dagegen einzuwenden, wenn uns künftig Algorithmen vor diesen selbstzerstörerischen Handlungen warnen? Wenn wir auf digitalem Weg, mit der Kreativität der Vielen, unabhängig von überkommenen nationalstaatlichen Grenzen und Denkräumen die globalisierten Herausforderungen der Menschheit anpacken?
– “Imagine … It’s easy if you try” by John Lennon –
Wir danken allen Autoren der Proklamation für ihre Beiträge und damit ihren engagierten Einsatz über das ursprüngliche BarCamp-Format hinaus. Wir konnten damit nicht nur über die Prinzipien der Zukunft der Arbeit – Transparenz, Kollaboration, Hierarchiefreiheit Partizipation – sprechen sondern diese während der Erstellung des Papers auch anwenden:
Jörn Hendrik Ast, Gebhard Borck, Guido Bosbach, Lars M. Heitmüller, Sabine Jank, Sarah Kebbedies, Anke Knopp, Roland Panter, Nicola Peschke, Medje Prohm, Andre Schleiter, Gunnar Sohn, Sarah Staffen, Anja C. Wagner, Jan Westerbarkey, Birgit Wintermann, Ole Wintermann und Annette Wittke.
Darüber hinaus gilt unser Dank auch der Lektorin Esther Debus-Gregor für ihre Unterstützung beim Zustandekommen der Publikation."
All that might get even more complicated, depending on the maturity of your market and external partners. If you don’t share the same understanding of required actions and communications links, if you need to discuss and argue about how to co-operate you waste time and energy.
The same holds true for the level of digitization you need. Are MS-Excel and MS-Word still what you require or should all inventory get integrated hocked on to the internet of things? Everything is possible and all together it already defines how well you do in your market. If you are craftsman, you will have completely different need then a platform business like Uber. Both nevertheless should aim to understand where they are in order to thoroughly decide on which steps to take next.
As I work on this topic for quite a while now I came up with an (initially 2-dim) and now 4(+) dimensional maturity canvas, that brings all these questions together and helps to take well-thought-out decisions on respective development steps, e.g. if it’s necessary to work on decision taking, on easier or more complex products, or if it might help to support employees in their ability think for oneself. Making up your mind on all these elements will ease the way into the future as it allows putting the effort and energy in the areas with the highest need. It will optimize your use of the most critical resource, the willingness of your people to support required change.
In diesem Kontext ist es wichtig zunächst zwei wesentliche, meist vor allem informelle Netzwerkstrukturen zu betrachten. Da sind zum einen die „kohäsiven“, enge Verbundenheit aufzeigenden „jeder-kennt-jeden“ Netze. In diesen Systemen herrscht ein großer Zusammenhalt im Team und damit ein hohes Maß an Vertrauen und Unterstützung auch in turbulenten Zeiten. Ideen aus Gruppen dieser Art entstehen langsam und sorgfältig - sie sind durchdacht und fundiert. Andererseits bilden diese Netzwerke kaum den Nährboden für radikale und echt innovative Ideen.
Auf der anderen Seite stehen die „Brückennetze“. Die Teilnehmer oder Gruppen in den Netzwerken kennen einander kaum, sind sich zum Teil nie begegnet oder haben zumindest kaum Berührungspunkte. Diese Konstellation kennt man aus virtuellen Projektteams, die aus Mitgliedern und Teams verschiedener Arbeitsbereiche zusammengewürfelt wurden. Der Aufbau und Austausch in diesen Strukturen fördert zwar neue, innovative und radikale Ideen - neues Wissen wird gewonnen und in der Struktur verbreitet. Allerdings braucht es, aufgrund der fehlende Nähe der Mitwirkenden, einen Brückenbauer, der die Formation zusammenhält und die Informationen, manchmal gezielt und gefiltert, verteilt.
Dazu kommt eine weitere Standardkomponente jeden Wandels, die, zumeist auch mit einer eigenen Netzwerkstruktur ausgestattete formale Hierarchie der Organisation.