01.06.17 | Allgemein, Blog |
Manchmal – ganz selten – platzt mir die Hutschnur. Etwa wenn ich lese, dass der Präsident der USA “sein” Land aus dem Pariser Klimaabkommen herausholen will. Völlig losgelöst von dem, was ich als gesunden Menschenverstand und gesundes Menschengefühl bezeichne, von dem Verständnis, dass es dringend notwendig ist, den Einfluss des Menschen auf das Klima unseres Heimatplaneten so weit wie möglich zu reduzieren, insbesondere, um die Lebensfähigkeit unserer Spezies zu erhöhen, geht da eine Gruppe von Menschen mit irgendwelchen “besonderen Interessen“ mit unserer Zukunft ganz bewusst in einer Weise um, die ich nicht nachvollziehen kann.
Manchmal – gar nicht so selten – reagiere ich allerdings auch mit Kopfschütteln, wenn ich wahrnehme wie eine andere Gruppe Menschen, wahrscheinlich aus überlasteter Unbewusstheit, mit dem Arbeitsklima in Unternehmen in einer Weise umgehen, die die Lebensfähigkeit und Zukunft dieses Unternehmens und der Menschen darin nachhaltig negativ beeinflusst.
Bei allem was weltweit an Aktivitäten gestartet wurde, um auf globale Klimaveränderungen und deren Folgen hinzuweisen, wünsche ich mir sehr, dass es etwas ähnliches auch für den ” Arbeitsklimawandel” gäbe, so etwas wie eine “Global Corporate Climate Change Association”.
Kein Raum für GMV & GMG
Es ist lange erwiesen und beim Einsatz von gesundem Menschenverstand (GMV) und gesundem Menschengefühl (GMG) klar: wie Menschen bei der Arbeit miteinander umgehen hat direkte, nachhaltige und vor allem auch wirtschaftlich spürbare Folgen für alle Beteiligten. Nein, und ich schreibe jetzt keine lange Liste dazu, wer, wann, wie mit wem umgehen sollte, wie „gute“ Führung aussieht, oder welche Werte grundsätzlich wichtig sind. Genauso wenig werde ich hier thematisieren, dass “zufriedene Kunden”, “qualitativ hochwertige Produkte”, “perfekter Service” sich leichter, schneller, günstiger erzielen lassen, wenn man sich auf “die Kollegen”und ihre Arbeit, die Wirksamkeit ihres Handelns verlassen kann. Und genauso logisch ist, dass die Strukturen die zusammenwirken müssen um solche Ergebnisse zu erzielen, komplexe System sind, allein schon, weil sie mit komplexen Menschen und Beziehungen zu tun haben.
Allein, dass es in der Verantwortung der federführenden Menschen in diesen Organisationssystemen liegt, Neues zu initiieren, das werde ich (noch) nicht müde zu betonen.
Lange, spätestens beginnend mit dem Aufbau erster massenhafter Mensch-Maschine Interfaces in den ersten Jahren der Mechanisierung und Industrialisierung, wurde einen Teil der Wahrnehmung für die Bedeutung dieser einfachen Zusammenhänge durch immer ausgeklügeltere Managementmodelle und bürokratische Regelwerke überdeckt. Das ist heute weiterhin spürbar. Anders gesagt: Viele Unternehmen stehen sich “aus Tradition” beim Heben all der Möglichkeiten, die sie besitzen, selbst im Weg.
Kontraproduktives Arbeit weit unterhalb der Möglichkeiten
Wieso es zunehmend wichtig ist, in dem Köpfen möglichst vieler Beteiligter mentale Freiräume zur Entdeckung neuer Lösungsräume zu schaffen, habe ich schon oft in meinen Artikeln und Büchern, respektive Buchbeiträgen thematisiert. Es geht immer mehr darum, nicht nur einen Job zu machen, sondern den “Job to be done” (gem. Clayton Christensen) zu erkennen und entsprechend (re-)agieren zu können. Solange Unternehmen sich so selbst die Fähigkeit nehmen, adäquate Antworten zu entwickeln, operieren sie, bei allem aktuellen Erfolg, weit unterhalb ihrer Möglichkeiten und damit gleichzeitig, im Kontext eines nachhaltigen, zukunftsgerichteten, langfristigen Erfolgs, kontraproduktiv.
Die Folgen solchen Handelns erleben Unternehmen, die – aktiv oder reaktiv – versuchen mehr Agilität in die interne und externe Zusammenarbeit zu bringen. Die einfache Formel lautet: „Mehr Agilität = weniger Steuerungsmöglichkeit“. Andererseits sind Steuerung und Kontrolle die Kernelemente der beiden heute am weitesten verbreiteten Managementmodelle: Bürokratie und Meritokratie. Adhoc-kratie, die Zulassung teilweise ergebnisoffener, flexibler und vergleichsweise kurzfristiger Prozesse, und damit das Verständnis für „Wirkung“ statt „Steuerung“ beginnt erst langsam sich tatsächlich Raum zu erobern.
Maximierung der Wirksamkeit könnte einfach sein
Wer „agil“ unterwegs ist, wer die im „agilen manifest“ verankerte Haltung als die eigene erkennt, der ist sich seiner Wirkung auf das Gesamtergebnis meist durchaus bewusst. Schließlich geht es (auch) darum, durch eine bestmögliche, soziale und technologisch unterstützte Zusammenarbeit zum Kontext beizutragen. Die Wirkungsrichtungen sind dabei nicht alleine Kunden, sondern auch das eigene Team, die Kollegen und Kooperationspartner. Bewegt man sich in diesem Umfeld und bezieht mal weitere Konzepte wie etwa „Effectuation“ mit ein, so kann man weitere Perspektiven zur Maximierung von Wirksamkeit hinzufügen, etwa die aktive Nutzung der eigenen Netzwerke und Ressourcen. Dies alles haben Unternehmen auch schon früher versucht, doch gewinnen diese Ansätze im Zusammenhang mit einem neuen Verständnis für einfach.besseres.zusammen.wirken heute mehr Relevanz, Akzeptanz und Erfolgswahrscheinlichkeit.
Allein kann ich agil sein, gemeinsam entsteht agile Emergenz und mehr Wirkung.
Die Wahl ohne Qual
Unternehmen haben die Wahl. Entweder sie schaffen ein Arbeitsumfeld, dass kontinuierlich daran arbeitet, Zusammenwirken leichter, einfacher und „besser“ zu machen, oder sie erzeugen, durch ihr nicht handeln, mittelfristig neue Stolpersteine und Hemmnisse für die eigene Entwicklung.
Nur sind die wenigsten dafür gerüstet, sich in diesem Sinn zu bewegen. Das Selbstverständnis, die Selbstwahrnehmung, die Offenheit für diese neue Entwicklung ist zwar oft unterschwellig vorhanden, aber sie wird fast nie offen an- und ausgesprochen. Klassische Karriere- und Sozialisierungsstrukturen lassen es kulturell (fast) nicht zu, solch vermeintlich heikle Themen offen anzusprechen. Zumindest solange nicht, wie sie nicht „von oben“ thematisiert werden, oder als sarkastische und zynische Aussagen über das eigene Unternehmen von unten hochkochen. Im Ergebnis berauben sich Unternehmen damit produktiver Energie mit direkter, negativer Auswirkung auf die Wirtschaftlichkeit.
Ein erster, fundamentaler Schritt hin zu einer solchen kulturellen Wandlung, einem neuen Gesamtverständnis für die Art des Zusammenwirkens, und damit ebenso grundlegend für die Digitale Transformation von Organisationen ist, sich zu erlauben neue Perspektiven einzuholen, sie selbst einzunehmen und Raum zu schaffen um sich über Bedarfe, Motivationen, Erwartungen und Glaubenssätze offen auszutauschen. (Sie werden erstaunt sein, wieviel sie dabei über „ihr“ Unternehmen und „ihren“ modus operandi, ihr Managementmodell und Betriebssystem lernen werden.) Ein Schritt, der zugleich neue Sichtweisen öffnet und Anschlussfähigkeit der Entwicklung und der gegebenenfalls kommenden Veränderung an die bestehende Struktur sicherstellt. Und ein Schritt, der der erste hin zu einem vollkommen neu gestalteten „Change Management“ sein kann.
Ein zweiter Schritt ist, sich Beziehungsmuster anzusehen. Die Formulierung von Leitfragen rund um die 5 „V“: Vertrauen, Verbundenheit, Verbindlichkeit, Vernetzung und Vision führen zu Aussagen über den Status von Beziehungen und der damit verbundenen Fähigkeit die vorhandenen Potenziale zu nutzen. Es sind symmetrische Beziehungen, die freie Nutzungsmöglichkeit von Ressourcen und offene Organisationsstrukturen erlauben. Sie sind Grundlage für Organisationen auf Augenhöhe, die, so schießt auch Esko Kilpi in„Rethinking skills and responsibility“, essenziell sind für das Überleben von Unternehmen in den sich heute entwickelnden neuen ökonomischen Umfeldern.
„The really big objective of digital transformation is to reconfigure agency in a way that brings these relationships into the center. Success today is increasingly a result of skillful presence: it is about empathy and interaction. Through new technologies and ubiquitous connectivity, we have totally new opportunities for participation and communication in the new economic spaces“ (Esko Kilpi)
Forschungsresultate aus dem Kontext der Management Diagnostik von Agility Insights zeigen, dass nur 2/3 der Kapazitäten, Fähigkeiten und Leistungspotenziale der Menschen in Organisationen genutzt werden. 1/3 geht durch nicht mehr zeitgemäße Management- und Organisationsmuster verloren. Natürlich kann man das machen, man muss es aber nicht! Insbesondere, wenn sich der mögliche Mehrerfolg im Form von mehr Zufriedenheit, Lebenswert und/oder Geld, und damit in Form starker, d.h. sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit auswirkt.
Zeit- und Ressourcenmangel behindert, wie so oft, auch hier die Entwicklung
Der größte Hemmschuh auf diesem Weg ist jedoch, dass nur die wenigsten Entscheider, Führungskräfte, Vernetzer und Beziehungspfleger die Gelegenheit haben, sich mit vertretbarem Aufwand mit all den Konzepten, Ansätzen oder auch nur den Indikatoren für alte und neue Management- und Betriebssystemmodelle auseinanderzusetzen. Und selbst wenn – für die meisten wäre es wenig sinnvoll investierte Lebenszeit und ebenso wenig sinnvoll investiertes Geld, sich in Tiefe damit zu befassen. Zielführender – früher wie heute – ist es sich Umgestaltungsexpertise für Organisations-, Management, und Betriebssystemmodelle „as a Service“ temporär einzukaufen, den Pulscheck des eigenen Unternehmens auszulagern und sich auf dem Entwicklungsweg kompetent begleiten zu lassen.
Allerdings ist das Angebot wirklich guter, objektiver, umfassend fachkundiger, unvoreingenommener (Anti-)Berater, Mentoren und Wegbegleiter noch klein und unauffällig. Der Weg der Unternehmen scheitert daher (wahrscheinlich) mitunter auch an der Sichtbarkeit möglicher Wegbegleiter, trotz, oder wegen aller Hypes um „New Work“ und die Digitalisierung.
Gerade wegen der Hypes steckt in zu vielen neuen Schläuchen alter Wein, zu oft wird altes neu verpackt, um das eigene „Beratungsangebot“ der Nachfrage anzupassen. Ein Thema, das nicht nur den Unternehmen bei der Auswahl geeigneter Unterstützer, sondern auch den „echten“ zukunftsgerichteten Weiterdenkern zu schaffen macht. Auch so ein Thema, bei dem mir manchmal die Hutschnur platzt.
Arbeit.Wirkung.zurück.geben
Dabei – und damit zum Ende auch zurück zur Kernbotschaft dieses Beitrags: modernes Management, moderne Führung, die mit Bewusstheit für nachhaltiges, langfristiges, gemeinsames Wirken agiert, die das „Inner Game“ verstanden hat und mit klarem Fokus, Vertrauen und Wahlfreiheit gibt, die das Zusammenwirken von Menschen als wichtige Chance für die Zukunft der Organisation begreift, hat die Möglichkeit Arbeit wieder eine positive Wirkung für alle Beteiligten zurückzugeben. Sie hat den Schlüssel in der Hand mittelfristig ein Managementmodell für sich zu etablieren, dass sinnfokussierte, vorausschauende Aktivität ermöglicht. Sie hat den Schlüssel in der Hand am System zu arbeiten, statt darin zu verharren und ein für sich geeignetes Modell zu etablieren, dass das Unternehmen erfolgreicher aufstellt. Ein Modell, das die Menschen und ihr zusammenwirken in den Fokus stellt und das ich als „Impacracy“, als „Stärke durch Wirkung“, bezeichne.
Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren wollen, können Sie hier online & ganz einfach einen Termin vereinbaren.
24.05.17 | Allgemein, Blog |
„new work“ ist schon seit ein paar Jahren eines der Stichworte, dass die Debatte um die Veränderung von Arbeitswelten – ausgelöst durch vielfältige Ursachen, die ich mir jetzt hier spare – beherrscht. Unabhängig von seiner derzeitigen Präsenz in der entsprechenden Beraterblase (nicht despektierlich, nur ehrlich selbstkritisch) und des „Arbeit-im-Aufbruch“ Kontextes, ist der Name jetzt 40 Jahre alt und meint in seinen Ursprüngen etwas vollkommen anderes als dass, was wir heute oftmals als „state of the art“ „zukunftsweisend“ und „zeitgemäß“ im Rahmen der Veränderungen der Arbeitswelt ansehen.
Während Frithjof Bergmann eine Teilung der Lohnarbeit in die 3 Elemente (
Quelle: Wikipedia):
• 1/3 Erwerbsarbeit,
• 1/3 High-Tech-Self-Providing (Selbstversorgung) und „smart consumption“ und
• 1/3 Arbeit, die man wirklich, wirklich will.
vorschlug – die zu mehr, wie ich es nenne, Leben-Zeit-Wert führen sollte – reden wir heute mehr darüber wie Arbeitssituationen in Richtung von mehr Innovation, Kreativität, Partizipation, Demokratie etc. gewandelt werden können. Damit hat zumindest die Diskussion sich entsprechend des Zeitgeistes und den Veränderungen der Arbeitsumwelt, mit ihrer Technisierung und allem Pipapo, veränderten Lebensgewohnheiten und -erwartungen, ihrer Komplexität etc. entwickelt.
Doch trotz, oder vielleicht auch wegen dieser weiterentwickelten Begriffswahrnehmung, ist „new work“, wie auch immer wir es auffassen wollen, eine Idee, die, so wie wir sie handhaben, einfach nicht wirkt. Sie wirkt nicht, weil wir Leben und Arbeit heute in einem anderen Gesamtzusammenhang betrachten, weil Arbeit uns oft zu Zeitreisenden macht und weil vor allem die Strukturen auf denen all dies aufsetzt, also unsere Kultur (gesellschaftlich und organisationsintern) unsere Sozialisierung und unsere großen und kleinen Führungs- und Organisationsstrukturen, eine ganz und gar andere Sprache sprechen.
Die Debatte verfehlt das Ziel
Bei allem Hype um „new work“, bei der Debatte darum, ob es „elitärer Scheiß“ oder absolute Notwendigkeit ist, ob und welche Jobs durch Digitalisierung/Automatisierung und intelligente Systeme wegfallen (mithin die wohl wichtigsten sichtbaren Einflussfaktoren auf die Zukunft der Erwerbsarbeit), bei all der Diskussion um bessere oder schlechtere Strukturformen, um prekäre Arbeitssituationen und den Verbleib von hochprofessionelle Aufgaben beim Menschen, scheinen wir eines fast vergessen zu haben. Etwas, dass wohl auch Bergmann im Fokus hatte, nämlich, bei aller Arbeit in und an unserem Leben, mehr Raum für Mensch-Sein und Menschlichkeit zu eröffnen.
Andererseits ist eines ganz klar: Die technologische Entwicklung der letzten Jahre, projiziert auf die nächste Zukunft verheißt, ohne eine Glaskugel nutzen zu müssen, dass sich tatsächlich jede Menge Veränderung anbahnt.
Wie kann es also gelingen, diese beiden Ideen in einer Form zusammenzubringen, die tatsächlich so etwas wie einen „new work spirit“ zulässt – einen Glauben daran, dass unser Wirken in der Arbeit tatsächlich zugleich Existenzsichernd wie auch „Zufriedenheit erzeugend“ und Lebens-Zeit-Wert sein kann. Wie kann es gelingen uns von Dingen zu befreien, die unsere Leistungsfähigkeit einschnüren und beschränken und wie kann es gelingen substanzielle Entwicklung anzustoßen?
In meiner Wahrnehmung – und das haben diejenigen die meine Posts öfter verfolgen bereits gelesen – hängt viel an dem was und wie wir Zukunft gestalten können daran, wie wir uns und die Arbeitsorganisationen in denen heute tätig sind, im Bezug auf Führungs- und Managementsysteme und -modelle, auffassen. Wir stehen am Beginn einer (notwendigen) Veränderung von Unternehmensstrukturen, die auf Steuerung basieren, hin zu Strukturen von Organisationen die ihren Erfolg auf ihre Wirkung zurückführen können. Ihre Wirkung beim Empfänger dessen, wofür und woran die Organisation arbeitet. Nach Bürokratie, Meritokratie und dem agilen Arbeitsleben in der Adhoc-kratie steuern wir auf die Impac-kratie zu die „Herrschaft der Wirkung“.
Es ist der Unterschied zwischen einer Kontrolle des Zukünftigen durch die Analyse der Vergangenheit (IST – SOLL Vergleich) hin zu der Frage, wie maximale Wirkung im Raum (Hirn & Herz) des Adressaten/Kunden erreicht werden kann. Ein Unterschied, der dann besonders zu Tage tritt, wenn wir uns klar machen, dass dieser „Impact“ sich nicht kontrollieren lässt, da er einzig auf der Erlebnis- und Erfahrungswelt „des anderen“ beruht. Hier, beim Empfänger, ist alles möglich, was es trotz aller reaktiv, agilen Aktion heute noch schwer macht, „den“ gewünschten Effekt tatsächlich zu erzielen. Denn dieser ist zwar beeinflussbar, aber eben nicht determinier- oder kontrollierbar.
Dabei wissen wir – wie man an der großen Resonanz auf das Thema „Agil“ ablesen kann -, dass es markante Vorteile hat, mit „Wirkung“ statt mit „Steuerung“ zu arbeiten. Ich behaupte, dass zukünftig derjenige den maximalen Wettbewerbsvorteil (wenn ich solchen Dimensionen denken darf) für sich verbuchen kann, der hier frühzeitig seinen Weg identifiziert und sein spezifisches Setup, sein organisationsindividuelles Konzept findet und umsetzt.
Im Zweifel gegen das Neue
Das es Zeit dafür ist, wissen die Zeitreisenden zwischen modernem Privat- und tradiertem Arbeitsleben schon längst. Unabhängig davon, wo in der Organisation sie sitzen. Wahrscheinlich würde sich, analog zu den Befragungen zu McGregors „Theorie X und Theorie Y“, niemand der Logik eines zufriedenstellenderen und erfolgreicheren Arbeitens in den Weg stellen. Niemand würde auf Basis eines theoretischen Ansatzes sagen, dass er lieber mit einer inneren Kündigung lebt, oder mit Begeisterung wegen eines „schlechten“ Chefs den Arbeitsplatz wechselt. Das heißt, einem gut gestalteten Wandel in Richtung „new work“ steht nichts im Weg, wenn da nicht… ja, wenn da nicht die Zweifel wären.
Die Zweifel daran ob
- das denn überhaupt klappen kann (und wenn es bei anderen klappt, muss das „hier bei uns“ ja nicht so sein)
- denn auch alle mitmachen (denn es muss „für mich“ schließlich etwas gutes, lohnendes „drin sein“, wenn ich mich hier bewegen soll).
So entstehen die Veränderungslähmschichten, die in allen Ebenen immer wieder sichtbar werden, vor allem leider auch auf den Ebenen des mittleren Managements, also bei jenen, die „gerade erst“ (im Managementmodell der Meritokratie) durch Leistung aufgestiegen sind und diesen Status („Mein Haus, mein Boot, mein Auto“) behalten und auch verteidigen (wollen).
Gegen die “Neue Weg – ohne mich” Philosophie
Wie also macht man klar, dass auf dem Weg tatsächlich für jeden „was drin“ ist, das als Kompensation für die dann „wegfallenden“ Status- und Machtsymbole, -rituale und ganz spürbaren Auswirkungen dienen kann?
Die Erfahrungen vieler, die den Weg gegangen sind (nein, ohne Studie nur „persönliche“ Empirie) zeigt, dass Bereitschaft da ist, wenn individuell ein Raum geschaffen wird, der den persönlichen Fähigkeiten mehr entspricht. Dies trifft selbst dann zu wenn, was nicht immer gegeben sein muss, „Errungenschaften“ dann wegfallen. Dabei kann es kann sein, dass der (manchmal ja tatsächlich als lästig) empfunden Teil der Menschenführung durch einen Bereich ersetzt wird, in dem wieder mehr fachliche Wirkung erzielt werden kann, wo die eigenen Fähigkeiten wieder mehr zur Geltung und Wirkung kommen und wo fachliche Führung (aus Kompetenz und Erfahrung ) bewusster gelebt werden kann.
Auf der anderen Seite können die fähigen Menschenführer (dann auch) ggf. notwendige disziplinarische Führung übernehmen, ohne fachliche Kompetenz besitzen zu müssen. EIne Trennung von Zuständigkeiten, die, ganz nebenbei, in vielen Projektstrukturen hervorragend funktioniert.
Unsere „Aufstieg zur Menschenführung durch Fachkarriere“ Logik ist zwar schon lange als hinderlich erkannt, aber eben noch nicht überall auf dem Rückzug – eben auch weil wir es zu selten zulassen, Alternativen oder eine Entkopplung zu denken.
Ist solcher Raum gegeben, Raum in dem man statt Verwalter von Menschen wieder Umsetzer und Gestalter von fachlichen Ideen sein kann, oder wo man umgekehrt den fachlichen Kram loswerden kann, um im „people development“ aktiv zu werden, entstehen konkrete Möglichkeitsräume für neues organisationsstrukturelles Denken.
Wenn es also sinnvoll erscheint, einen solchen Weg zu gehen, wie lässt er sich dann beschleunigen?
Ist Ihnen klar, wie viel Steuerung bzw. Wirkung sie im Unternehmen schon leben? Wo stehen Sie damit? Welche Strukturen und Prozesse sind auf welches Paradigma ausgelegt?
Wer sich in Richtung Agilität und anschließend langfristiger und nachhaltiger Wirkung bewegt – dass was ich „Impacracy“ nenne- stellt fest, dass dies die Art verändert, wie und worüber im Unternehmen gesprochen wird, wie Technologie genutzt wird und wie Kunden zufriedengestellt und bestenfalls begeistert werden. Der Fokus der Aufmerksamkeit verändert sich und mit ihm vieles, was an Rahmenbedingungen die Organisation und ihre Innen- und Außenwahrnehmung ausmacht.
Vielleicht führt “new work” zu nichts, vielleicht aber auch zu einer “new world”!
Gefährlich ist dabei an altem Blaupausenglauben festzuhalten. Schubladendenken haben schon die „Wise Guys” vor Jahren als Blödsinn tituliert. Auch wenn es lästiger und anstrengender ist – jede Organisation braucht ihren spezifischen, individuellen Ansatz. Einen Ansatz der zum Unternehmen passt und der Anknüpfungspunkte schafft, so dass zum Beispiel die persönliche Bedeutung, die die Mitarbeiter in ihrer Arbeit (hoffentlich ) noch sehen, sich im gemeinsamen Ziel, dem „Purpose“ wiederfindet. Das einfache „wer sich mit etwas identifiziert (nicht infiziert!) steht auch dahinter“ funktioniert halt ganz einfach noch immer. Das können Sie in jedem Fußballstadion wahrnehmen. Und Identifikation lebt von gemeinsamen Geschichten, von Erlebnissen – positiven wie negativen – die Verbindungen und Verbindlichkeit schaffen.
Es lohnt dieser Entwicklung ein wenig des knappen aber wichtigen Gutes „Aufmerksamkeit“ zu schenken, denn alles andere führt zu Spannungen und zerreißt schlimmstenfalls die Struktur. Es lohnt sich Input und Reflexionsflächen zu „besorgen“ – sei es von den seltenen „Neo-Generalisten“ dieses Arbeitsverständnisses oder den ebenso raren Fachexperten für diese Art von Veränderung. Dies zu vermeiden ist so sinnvoll, wie ein Loch im Zahn zu bemerken und trotz Anschwellen der Wange darauf zu vertrauen, dass der Kieferknochen auch langfristig keinen Schaden davonträgt. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen – die Schwellung und der Schmerz bleiben und der Kieferknochen leidet mit… kann man machen , muss man aber nicht. (Der Knochen wächst später übrigens wieder, wenn man das Thema durch einen Fachmann hat lösen lassen…)
Warten bringt jedenfalls keinen Vorteil. Weder bei Zähnen, noch bei der Weiterentwicklung Ihrer Arbeit.
Wenn Sie nicht mehr Warten wollen, sich aber auch noch nicht entschließen können, dann schauen Sie sich (m)einen „Schnuppertauchgang“ in neue Arbeitswelten an. Leichter kann man sich dem Thema kaum nähern.
20.04.17 | Allgemein, Blog |
Eigentlich dürfte dieser Artikel keine Leser finden. Denn obwohl viele Unternehmenslenker und -denker versuchen, Themen wie die Digital(-sozial)e Transformation zu verstehen und zu gestalten, so sehr sind sie alle gleichzeitig vom „Jetzt“ okkupiert. Es kommen einfach täglich immer mehr Dinge auf unsere Bildschirme, bei denen wir nicht mehr schnell genug beurteilen können, ob sie wirklich wichtig oder dringlich sind – oder ob es sich um irrelevante – „echte“ fake News handelt.
Und dann noch dieser ganze „elitäre“ Hype einiger abgedrehter Unternehmen (alles nur PR?!) und von noch mehr „Berater“ rund um „new work“ und den ganzen Schmu. Dafür hat im Grunde doch nun wirklich keiner Zeit. Und was soll’s auch – die Zukunft kam die letzten 4,5 Mrd. Jahre ja eh jeden nächsten Tag von selbst.
Und doch – es gibt da was, was mich, als Zukunft-neu-denken-Hype-Berater immer wieder aufhorchen lässt. Es gibt da was, was zwar nicht neu ist, aber was vieles einfach leichter machen könnte – auch wenn’s multidimensional komplex und dynamisch daherkommt. Es gibt da etwas, das Zusammenarbeit für alle leichter machen könnte. Einfach etwas, dass nicht „new“ ist aber „gut“. Also „gute Arbeit“, statt „Arbeit 4.0“.
Wäre denn gute Arbeit?
Haben Sie sich das eigentlich schonmal wirklich gefragt: „Was bedeutet für mich ‚gute Arbeit‘?“ *) Schon im ersten Schritt würde ich hier ein paar Dinge unterscheiden wollen. Gute Arbeit setzt sich (für mich) aus vielen Aspekten zusammen, z.B. einer guten Arbeitssituation (etwa dem Ort, der Investition von Zeit oder Wissen, der Aufgabe). Dazu kommt gute Zusammenarbeit, gute Strukturen, gutes Management, gute Führung. Erfolgreich oder zumindest erfolgversprechend sollte sie sein und Sinn ergeben, zur eigenen Zielsetzung passen – zumindest wenn man die eigene Zielsetzung, den Sinn und was Erfolg bedeutet halbwegs geklärt hat.
Das alles sind rationale und eben auch emotionale Komponenten „guter Arbeit“, und vor allem sind es Komponenten, die, Stand heute, zumindest zu großen Teilen selten umfassend erfüllt werden. Hier liegt (nebenbei) für mich auch der eigentliche Kern von „new work“ jenseits aller Hypes – nämlich Arbeit einfach (und damit Millionenfach verschieden) „gut“ zu gestalten.
Nachhaltig gut
Doch dies ist nicht die einzige Multidimensionalität der Zukunft. Denn „gute Arbeit“ hat mindestens drei weitere Dimensionen und Fragestellungen, die sich aus dem Kontext „starker Nachhaltigkeit“ ergeben: Ist die Arbeit „sozial gut“, „ökonomisch gut“ und auch „ökologisch gut“?
Dabei sind zwei der drei Bereiche in vielen Unternehmen deutlich unterrepräsentiert. Dennoch steckt gerade in dem Zusammenwirken all dieser Dimensionen die Energie für die langfristige Weiterentwicklung der Organisation.
Spätestens jetzt sollte Ihr gesunder Menschenverstand aussteigen und sagen: „lass mich mit dem ganzen Sch.. in Ruhe, ich hab mit dem täglichen Mi.. genug zu tun“. Doch gleichzeitig sagt in den meisten Fällen das gesunde Menschengefühl: „lies mal weiter, schau was kommt, vielleicht hilft’s ja und gibt auch mir ein besseres Gefühl…!“
Klar kann man das alles (weiter) ignorieren oder zumindest negieren. Die Veränderungen der Unternehmensumwelten, allem voran getrieben von den sich verändernden Ansprüchen vieler Stakeholdergruppen, kommen dennoch auf Sie, auf uns alle, zu. Und auch wenn Planung heute nicht mehr funktioniert, ein weiterhin probates Mittel ist es, sich vorausschauend und bestmöglich vorzubereiten. Es ist wie bei der 5-tägigen Bergtour, bei der niemand weiß, wie sich das Wetter, der Berg und die Kameradschaft entwickelt. Was Sie dennoch tun können ist geeignete Kleidung, das beste verfügbare Equipment und eine klare gemeinsame Zielsetzung und eine gehörige Portion Gelassenheit einzupacken.
Gerade bei den letzten beiden Punkt ist dann auch jeder selbst gefragt für sich zu klären, was er will und wieviel Unsicherheit er aushalten kann. Diese Reflexion wird immer mehr zum Hand- und Kopfwerk vieler Arbeitsrollen gehören. Je mehr sie mit der Ausrichtung von Unternehmen zu tun hat, je mehr sie im Management angesiedelt sind, desto wichtiger werden diese Punkte – auch in der Zukunft – sein. Es lohnt sich über das eigene (rationale und emotionale) Denken nochmal intensiv nachzudenken!
Auch „gute Arbeit“ ist, aufgehängt zwischen Neokortex und limbischem System, zwischen rationalem Denken und emotionalem Wahr-Nehmen, eine Frage die „vernunftgeprägtes“ und „gefühltes“ einschließt. Und damit ist hier, wenn man „gute Arbeit“ als Impuls weiter denken möchte, Management und Führung anders gefragt als bisher.
Und auch in ihrer Wirkung ist „gute Arbeit“ mit ihrem direkten Einfluss auf Individuen, das Organisationssystem und die Gesellschaft mehrdimensional. Einfluss der sich gestalten lässt in Form von Strukturen, Prozessen, Technologien und deren Nutzung, durch die Interaktion mit Stakeholdern und nicht zuletzt durch den Raum, den man aktiven Dialogen von Sinn, Kultur, Werten und eben auch der gemeinsamen Zukunft einräumt.
Eine „erfolgreiche“ Zukunft braucht alle: Management, Führung und MitWirkende
Viel davon wir ein Unternehmen in der Zukunft klar kommt, hängt davon ab, welche Entscheidungen es zu strukturellen und konzeptionellen Ideen und Ansätzen fasst. Der Aufbau und die Orchestrierung des bestgeeignetsten organisationsindividuellen Mix zeitgemäßer, vielfältiger, teilweise ineinander verwobener Managementmodelle ist die, nach gut 100 Jahren fast-Stillstand, schwierigste und zugleich wichtigste Aufgabe für die Top-Führungsriege von Unternehmen. Während viele Unternehmen sich zwischen Bürokratie und Meritokratie eingerichtet haben, fordert das Umfeld dynamisch komplexitätsrobuste Agilität. Ein Spagat der Unternehmen derzeit in der Mitte auseinanderreißt. Doch die Schritte hin zu Adhoc-kratie und darüber hinaus erfordert nicht nur ein Dekret und ein neues Leitbild für die Organisation. Sie fordern von jedem Beteiligten die eigene Haltung zu ergründen und ggf. zu hinterfragen. Sie erfordern insbesondere vom Management sich in neue Rollen einzufühlen und zu einzuleben.
Ähnlich wie bei der Frage, warum Kunden und Geldgeber in das Unternehmen investieren sollten, geht es in Zukunft, in der der Deal „Arbeits-LebensZeit gegen Geld“ alleine nicht mehr funktioniert, darum, ein Umfeld und Strukturen zu schaffen, in denen alle im Unternehmen aktiven (vom Management, über die Führung, die Leader und die Mitwirkenden) bereit sind ihre Zeit, ihr Talent, ihre Fähigkeiten, ihre Ideen und ihre Kompetenzen gerne und womöglich mit Begeisterung für das gemeinsame Ziel einzusetzen. Die wichtigsten Investoren der Zukunft sind diejenigen, die zeitgemäße und zukunftweisende Impulse geben.
Die Top-Tasks des Managements
Wer für sich den Anspruch hat ein Unternehmen in die Zukunft zu begleiten, ob als Top-Führungskraft von innen, wie (wie ich) von außen, dessen Aufgabe ist es zunehmend, den Sinn der gemeinsamen Arbeit in den Fokus zu rücken und die Energie im Unternehmen auf dieses Ziel hin auszurichten. Die gemeinsame Zielsetzung (mir gefallen die englischen Begriffe „Purpose“ und „Meaning“ hier allerdings besser) ist der Motor um dynamisch, agil und zugleich nachhaltig & langfristig vorwärtsgerichtet agieren zu können.
Die Aufgabe des Managements ist es, hier den offenen, transparenten, manchmal auch rigiden Rahmen zu schaffen. Dies beginnt bei der Frage, welcher Managementmodellmix passt, welche Zielsetzungen die Stakeholder, vor allem die im Unternehmen, haben, welche Strukturen benötigt werden, wie die Interaktion gestaltet wird. Wie „Valve“ im Handbuch für neue Mitarbeiter schreibt (bzw. 2012 schrieb) gilt vor allem in für die Top-Führung „… [Du wurdest nicht eingestellt], um eine bestimmte Position zu füllen. Du wurdest eingestellt, um dich stets danach umzusehen, wo du den besten Beitrag leisten könntest.“ Und der Wert – behaupte ich hier frech – liegt nicht im der Kontrolle von ex-post KPI oder der (sinnlosen) Planung neuer Zielwerte. Er liegt darin, sich die Zeit zu nehmen, aus der Vielzahl neuer Modelle und Konzepte diejenigen zu identifizieren, die im geeigneten Mix das Unternehmen nach vorne bringen. Die ihm Raum geben den gemeinsamen Purpose zu „leben“ und jedem helfen die Bedeutung in der eigenen Arbeit zu erkennen. (Eine Alternative wäre sich hier von außen unterstützen zu lassen und die zweitbeste Option wäre – bevor der Job liegen bleibt – wäre jemanden dafür einzukaufen dies alles zu tun. Aber beides wäre jetzt Werbung für meine Arbeit und ich möchte hier nicht ablenken.)
Die weitere Aufgabe des Managements ist, diese Erkenntnisse zu teilen, sie vertrauenswürdig, kompakt und transparent zu transportieren, um den Weg für die anderen zu verkürzen. Denn Effektivität und Effizienz sind und bleiben wichtige Bestandteile guter Zusammenarbeit und um eine immer bessere geht es ganz zentral mit Blick auf diese vieldeutige, multidimensionale Zukunft.
Grundlegend dafür ist jedoch – auch wenn Sie es nicht mehr hören können – sich selbst und vor allem auch die Organisation zu verstehen und zu reflektieren, welche (ungenutzten) Potenziale und welche Hemmnisse vorhanden sind. Wenn Sie unsicher sind, wie sie dies schnell, einfach und gezielt angehen können, dann testen Sie hier ganz unkompliziert die AgilityInsights Diagnostik – mein absoluter Favorit um einen klaren Startpunkt zu identifizieren. (Das war der vorerst letzte Werbeblock)
Die neue Rolle von Führung
Ein paar Hinweise, welche lohnenden Entwicklungsrichtungen ich für Führungskräfte sehe, habe ich letzte Woche hier gegeben. Auch hier wird es darum gehen den Kongruenzbereich des gemeinsamen Sinns zu identifizieren und ganz konkret die Kollegen dabei zu unterstützen jeweils für sich Klarheit zu gewinnen. Nicht jeder kann auf Zuruf seine Talente, Fähigkeiten, seine Potenziale und vor allem auch seine „Sehnsüchte“, seine Ziele (im Leben und bei „guter Arbeit“) benennen. Können Sie?
Neues Verständnis der Zusammen-Mit-Arbeit
Auch für die Zusammen-Mit-Arbeiter bedeutet eine Entwicklung in Richtung „guter Zusammen-Arbeit“ sich zunächst ein paar Fragen zu stellen. Etwa die, ob man auch mal „den Lead“ übernehmen wollen würde. Wie man zu Selbstverantwortung und dem Willen zu eigenen Entscheidungen steht. Die Gestaltung einer „guten“ Arbeitssituation gelingt nur, wenn man sich selbst dafür öffnet daran mitzuwirken – und allem voran für sich selbst zu klären, welchen Sinn und welche Bedeutung die Arbeit für einen selbst hat und wie bzw. was man an (positiven) Energien daraus zieht.
Für alle geht es darum, das eigene Verständnis von Rollen und Aufgaben, die eigene Haltung mit der der Anderen abzugleichen und in der Schnittmenge aktiv zu werden. Die kritische Frage die sich anschließt ist dann allerdings, ob die „alten“ Strukturen weiterhin zu den Aufgabenstellungen, der Organisation, der Bereiche, Abteilungen und Teams und den sich weiter wandelnden Anforderungen der internen und externen Anspruchsgruppen passen?
Alles in allem sollten sich alle Beteiligten damit nicht nur auf mehr persönliche und gemeinsame Reflexion einstellen, sondern auch auf einen, (Buzzwordalarm) von (organisations-)lebenslangem Lernen geprägten, kontinuierlichen Entwicklungsprozess. Ein paar Gedanken zu einem Ansatz den ich „allow“ nenne, finden Sie hier.
„First we shape our structures, and then our structures shape us.“
Winston Churchill
Das Rüstzeug
Mit Blick auf die bevorstehende Bergtour stellt sich die Frage nach dem geeigneten Equipment. Wenig überraschend unterscheidet es sich danach, welche Rolle man für den Weg auf den Gipfel einnimmt. Die einen (die Top-Entscheider) brauchen ein Mindset, dass einen offenen intellektuellen und ebenso pragmatischen Zugang zu den Ideen und Impulsen für die Zukunft erlaubt. Dazu gehört auch die Bereitschaft „verrückte“ Ansätze zu betrachten und auf die eigene Situation zu spiegeln. Es gehört die Bereitschaft dazu die Resonanz auszuloten und der Mut das eigene Modell zu finden – auch wenn es bedeutet ohne klaren ROI, ohne KPI und Benchmark ins kalte Wasser zu springen und in nicht vertrautes, noch nicht greifbares zu investieren. Das Risiko entsteht eher durch das Verweilen im Stillstand, als durch bedachte, bewusste kleine Schritte.
Bei diesen (Berg-)Führern in die Zukunft liegt es auch, alte und neue Öko- und Kooperationssystemen zu identifizieren, auf die zukünftiger Erfolg aufbauen kann und damit auch die Frage zu beantworten, warum jemand Ideen und Lebenszeit gerade in dieses Unternehmen stecken sollte.
Zusätzlich gilt für sie auch, was für alle anderen gilt: Die eigenen Zukunft – individuell wie gemeinsam – zu gestalten bedeutet, sich in Dialogen Raum zu geben und sich auf sie einzulassen. Dialoge über den Sinn, die Kultur, die Werte, den eigenen Beitrag, die Ideen die Zukunft. Zuhören, nachdenken und aussprechen was man denkt. Manchmal wütend, manchmal wohlwollend aber immer angstfrei.
Wem es gelingt zu diesen Dialogen auch externe einzuladen, die Netzwerke zu aktivieren und zu vergrößern, der erweitert nicht nur die eigene Informations- und Wissensbasis, sondern schafft auch ein Fundament für die, in der Agilität notwendige Sicherheit und Stabilität.
Raus aus den alten Modellen
Wenn Sie Interesse haben, sich und die Organisation für die sie aktiv sind in die Zukunft zu entwickeln, dann nehmen Sie sich die Zeit für das neue Buch von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderstale „Fast/Forward – Make your company fit for the future“. Es lohnt insbesondere um zu verstehen, warum es jetzt hilfreich ist sich mit Managementmodellen wir Bürokratie und Meritokratie auseinanderzusetzen. Nicht, um sie besser anwenden zu können, sondern um die eingelaufenen Pfade zu verlassen und sich klar zu machen, wie wichtig es ist, neue Wege zu gehen. Zwar gehe ich mit meinem „x“ darüber hinaus, was die beiden beschreiben, eine gute fundierte Grundlage ist das Buch dennoch ohne Zweifel.
Die Kernaussage ist dabei, dass, wer sich allein auf Bürokratie und Meritokratie stützt, mit der Dynamik und Komplexität der zukünftigen Entwicklungen nicht weiter klarkommt. Schon heute stoßen viele an die Grenzen dieser Modelle. Wenn es stimmt, dass sich die Geschwindigkeit der Entwicklungen in vielen Bereichen weiter erhöht, dann ist der Verbleib in den alten Modellen tatsächlich ein gefährliches Unterfangen.
Dennoch ist (mir) auch der Schritt in die Adhoc-kratie zu kurz gegriffen, da er dazu verleitet, langfristiges und eben auch nachhaltiges Denken zu vernachlässigen. Hier aber genau liegen die größte Chance und die größten Herausforderungen beieinander. Ist der Weg in die Adhoc-kratie einer, der eine Entwicklung des Mindsets verlangt, so ist der Schritt darüber hinaus um so mehr fordernd. Bereits Adhoc-kratie verlangt von uns Zusammenarbeit „besser“ zu gestalten. Sie verlangt Intuition und Ratio zu kombinieren. Trotzdem kann der Fokus hier noch darauf liegen das eine Projekt, das eine Produkt umzusetzen. Dafür braucht es wenig vorausschauendes Denken. Man kann auch ohne den großen gemeinsamen „Purpose“ arbeiten. Doch, ganz ehrlich, wem, egal wo er im Unternehmen sitzt, reicht ein solcher Zeithorizont aus, um sich sicher zu fühlen und sich wirklich zu engagieren? Die meisten suchen mehr als das.
Um eine High Performance Organisation zusammenzubringen – und Ihnen dafür hier Impulse zu geben ist mein Ziel, auch wenn sie mit weniger zufrieden sind und nur Teile davon für sich mitnehmen – sind neben dem Mut Neues auszuprobieren, offen zu sein und neben Vernetzung und Vertrauen, Verbundenheit und Verbindlichkeit wichtige Zutaten. Und gerade letztere ergibt sich aus dem gemeinsamen Sinn für das, was zusammen geleistet wird.
Gerade dieses Zusammenspiel erleichtert es auf dem Weg zum Ziel vom geraden Weg abzuweichen und der Realität eine Chance zu geben. Mit dieser Offenheit bekommen oftmals knappe Ressourcen wie Aufmerksamkeit, Achtsamkeit, Zeit und vor allem die Klarheit bezüglich der Bedeutung des eigenen Beitrags Raum. Raum der auf alle im System positiv wirkt. Raum der es erlaubt schnell und gezielt aktiv zu werden.
Was ist zu tun?
Wenn Sie die Qualität von Management, von Führung und von Zusammenarbeit nachhaltig und langfristig verbessern wollen, wenn sie „gute“ Arbeit fördern wollen, dann rate ich zu folgendem:
- Gehen Sie in sich und schauen Sie wo Sie stehen, was Sie können und vor allem was Sie wollen. Individuell, wie auch als Organisation (eine Diagnostik dazu hatte ich oben empfohlen.)
- Geben Sie denen Raum, für die Ihr Unternehmen arbeitet, für die Sie Produkte und Services gestalten, denen, die im Fokus Ihrer Zielsetzung stehen – wahrscheinlich Ihre Kunden. Holen Sie sie als Partner in die Dialoge und Diskussion.
- Klären Sie ob die bisherigen Strukturen, Prozesse, Regeln, Aufgaben, Positionen auch in der Zukunft relevant und hilfreich sind. Wenn nicht, scheuen Sie sich nicht über neue Rollen, Aufgaben und Wege nachzudenken und sich darüber auszutauschen.
- Überlegen Sie, wie sich offener, klarer und zielgerichteter mit Kommunikation, Wissen und Information umgehen können. Sie sind Schlüsselelemente guter Zusammenarbeit.
- Lassen sie neben der Ratio, der Logik auch Emotionen und Intuition Raum. Lernen Sie damit umzugehen. Sie sind von wachsender Bedeutung für zwischenmenschliche Tiefe.
- Finden Sie Wege allen Beteiligten ihre jeweilige Bedeutung bei der Zusammenarbeit vor Augen zu führen. Die Bestätigung der Selbstwirksamkeit ist ein tiefes menschliches Bedürfnis.
- Je mehr Technologie Sie verwenden, desto mehr sollten Sie auch menscheln.
- Druchdringen Sie welche Zielsetzung, welchen Purpose sie gemeinsam in die Welt bringen wollen. Sozial, Ökologisch und natürlich auch Ökonomisch. Machen Sie deutlich worum es Ihnen geht; in einem Wort, einem Satz, einem Bild, einem Ritual, einem Symbol oder einer Geschichte, oder in allem, oder in ganz etwas anderem. Wichtig sind Kongruenz, die Schnittmenge und die Resonanz.
Fokussieren Sie auf den/die Stakeholder, die es zu überzeugen und begeistern gilt. Die, die Sie dazu bewegen wollen, nicht mehr von Ihnen loszulassen. Egal, ob das Kunden, Lieferanten, das soziale / lokale Umfeld oder die Menschen ganz allgemein sind.
- Machen Sie Erfolge sichtbar. Zeigen Sie, wo Sie Ihrem Ziel einen Schritt näher gekommen sind.
- Finden Sie Ansätze für kontinuierliche Entwicklungswege, die Ihnen entsprechen (mein Ansatz „allow“ ist sicher nicht für alle Unternehmen geeignet, daher suchen Sie besser selbst).
- Bilden Sie bewusst die Multidimensionalität in Ihren Strukturen ab, auch wenn dies den bisherigen Ansätzen die komplexe Welt zu vereinfachen widerspricht. Die Komplexität frisst sich sonst um so schneller in Ihre Organisation hinein. Bedenken Sie: „Leben“ findet in komplexen Systemen statt – nicht in Abteilungen und Silos.
- Versuchen Sie auch ungewöhnliche, für Sie abstruse Trends und Entwicklungen zu verstehen. Sie wissen nie, wann Sie mitten drin stehen könnten.
- Aktivieren Sie so viele Mitmacher, wie sie können. Die Aufgaben, die vor Ihnen liegen, lassen sich auf viele Schultern verteilt deutlich leichter bewältigen. ABER: Sie brauchen das gemeinsame Ziel – Ihren Purpose.
Als Management & Top-Führungskraft stehen Sie ganz vorne, wenn es in Richtung Zukunft geht. Das ist heute nicht anders als in den nächsten Jahren. Die Bedeutung der Rolle wächst, den sie wird mehr den je über Erfolg oder Untergang entscheiden.
Zukunft ist immer wieder die Zeit sich neu zu erfinden. Nicht nur Produkte, nicht nur den Umgang mit Kunden und Technologien, sondern auch die Modelle, nach denen Unternehmen geführt werden. Und, Zukunft ist nicht zuletzt auch eine Haltung und sie ist Arbeit mit den Menschen und einer Kultur die gute Zusammenarbeit ermöglicht.
Danke, dass Sie bis zum Ende durchgehalten haben und viel Glück und Erfolg auf Ihrem Weg in die Zukunft. Vielleicht trifft man sich ja?!
*) Danke an Sarah Biendarra für den Impuls zu „gute Arbeit“
06.04.17 | Allgemein, Blog |
Wir müssen (uns) neu denken
Die sich abzeichnenden Veränderung globaler systemischer Zusammenhänge in der Gesellschaft in Technologien und nicht zuletzt in Unternehmen werden zwingend von uns verlangen, dass wir unserer Denkweise anpassen, um nicht auf die eine (wirtschaftlich) oder andere (gesellschaftlich) Art unterzugehen. Es geht dabei, wie auch schon das World Economic Forum propagiert, um ein wirklich umfassendes Über- und teilweises Neu-Denken – über uns, über unsere Wirkung, über die Auswirkung unseres Handelns und nicht-Handelns, über unsere Umwelt und unser jeweiliges Umfeld, unsere (Zusammen-)Arbeit und natürlich über unser weiteres Leben und die vielen Ausprägungen und Implikationen die sich aus diesem komplexen Zusammenspiel für unsere Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme ergeben.
Es wird das lokale, regionale und das globale Zusammenleben & -arbeiten wie keine Entwicklung zuvor, in Bezug auf seine Geschwindigkeit und Wirkung auf uns und unseren Planeten, beeinflussen und weiter prägen.
Doch ein Überdenken unseres Denkens und in der Folge unserer Haltung ist nur der erste Schritt. Auf dem Weg in die (Selbst)Reflexion wird immer sichtbarer, dass wir mit all dem deutlich intensiver als heute den Sinn und die Zielsetzung von Aktivitäten und Unternehm(ung)en hinterfragen müssen.
Nach dem „industrial-age“ – in der mechanische Unterstützung menschlicher Arbeitskraft, die Nutzung von Elektrizität für Automatisierung und Massenfertigung ermöglichte – dem „information-age“ – in dem wir elektronische Datenverarbeitung und -verbreitung unseren Informationsaustausch und unsere Kommunikation revolutioniert haben – dem „agile age“ – in dem wir gerade lernen die Komplexität der Welt wieder zuzulassen und schnell mit ihr und miteinander zu interagieren – stehen wir nun schon wieder am Beginn eines Zeitalters das vieles ändert: dem „meaning age“ – in dem wir, die gewonnenen Freiheiten bereits teilweise nutzend, nach Sinn fragen und dementsprechend handeln.
War es lange Zeit lukrativ und zielführend für Unternehmen sich die Gefolgschaft der Mitarbeiter zu erkaufen und Führung zu bezahlen, geht es nun bei den Spitzenunternehmen mehr darum Leadership zu erkennen und geeignet zu honorieren. Statt um „agile innovation“ und „people development“ sind “innovation lead“, „leading people“ und „thought leadership“ kommende Themen (und wohl auch Buzzwords).
BMAx
Den Zusammenhang zwischen den Organisationsmodellen „Bürokratie“, Meritokratie“ und „Adhoc-kratie“ („BMA“) habe ich letzte Woche in dem Fokus meines Blogposts genommen.
Gerade die ersten beiden Grundmuster bestimmen bis heute das strukturelle Denken in vielen Unternehmen, wobei viele versuchen sich im Zuge von Digitalisierungsbemühungen agilen Mindsets zu öffnen und so (bewusst oder unbewusst) in Richtung des dritten Modells zu gehen.
Mit dem dritten Modell, der Adhoc-kratie, in Verbindung mit den Entwicklungen und neuen Kombinationsmöglichkeiten von physikalischen, biologischen und technologischen Entwicklungen – angefangen bei bionischen Hilfsmitteln, über Nanotechnologie, vernetzte & autonome Fahrzeuge, neuronale Netze bis zu Quantencomputern, eröffnen sich bislang unvorstellbar neue Räume für kreative Innovationen. Innovationen die, bis künstliche Intelligenz in Bezug auf kognitive und kreative Fähigkeiten aufgeholt hat, immer noch die zielgerichtete Zusammenarbeit von Menschen erfordern.
Übertragen auf die BMA-Logik heißt dies, dass es zukünftig notwendiger wird, über das schnelle, flexible, „agile“ reagieren auf Markt- und Mitarbeiteranforderungen hinwegzukommen und sinnfokussierten Lernraum zu schaffen, der es erlaubt jenseits einer kurzfristigen „ad hoc“ Denke mittel- bis langfristig, resilient und zunehmend nachhaltig vorausschauend agieren zu können.
Um dies zu ermöglichen, fußt dieses vierte Modell („x“) zwar auf einem möglichst gut ausbalancieren organisationalen Gesamtkonstrukt aus B, M und A (um die schwindenden aber weiterhin bereichsweise vorhandenen Vorteile der anderen Modelle weiterhin bestmöglich zu nutzen – es reicht aber weiter und öffnet damit neuen Lern- und Freiraum und damit mit Raum für den Umgang mit Komplexität.
Agilität ist nicht alles – und alles ist nichts ohne Agilität
Die heute vielbeschworene „Agilität“ ist, in diesem Verständnis, die notwendige aber eben nicht mehr alleine hinreichende Bedingung für Zukunftsfähigkeit und langfristige und nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen.
Doch was braucht es, um dieses Maß an Flexibilität und gleichzeitiger Gelassenheit zu entwickeln? Was braucht Agilität, die Stabilität und Sicherheit in sich tragen kann?
Es sind (ohne etwas Neues zu verraten) die starken, aussagekräftigen, emotional verbindenden und vor allem gemeinsamen Visionen, die die Zukunft von Unternehmen langfristig weiter – und vielleicht mehr als heute – gestalten werden. Es sind die Geschichten, die Bilder die Rituale, die Chancen an sich selbst zu arbeiten und gemeinsam neue Gipfel zu erobern, die die Menschen zu gemeinsamen (Höchst-)Leistungen zusammenbringen. Es ist also (weiterhin) die Kunst die Menschen nicht ineiner Vision, sondern hinter ihr zusammenzubringen, die Kunst sie für jeden Beteiligten anschlussfähig zu machen, die zukunftsorientiert handelnde Unternehmen von den die im Strom mitschwimmen unterscheiden wird. Mit dieser, für alle Stakeholder gegebenen Anschlussfähigkeit ist es die Aufgabe der Unternehmensgestalter die „Jobs to be done“ für dieses vielschichtige Umfeld zu erkennen. Denn – auch damit müssen viele Unternehmen umzugehen lernen – die guten Mitarbeiter werden sonst entweder schnell wieder gehen, oder gar nicht erst kommen.
Nachhaltige, sinnfokussierte Agilität
Ich bezeichne mit „nachhaltiger Agilität“ die Fähigkeit flexibel, zielgerichtet, ggf. zeitnah und eben auch nachhaltig (in den Ausprägungen ökologisch, ökonomisch und sozial) auf die Entwicklungen im und um das (Unternehmens-)System zu reagieren. Sie basiert auf Kreativität, Diversität und denkt in der Fülle und in Möglichkeiten, statt im Mangel und Notwendigkeiten. Damit dreht sich nachhaltige Agilität um Kategorien wie der Befähigung der Fähigkeiten von Mitarbeitern oder auch (noch ein Buzzword) Achtsamkeit. Sie versucht Menschen die Chance einzuräumen den Weg gemeinsam zu gestalten und damit insbesondere auch den guten Mitarbeitern, die für die Entwicklung des Unternehmens so wichtig sind, Grund und Sinn zu geben sich langfristig zu engagieren. Denn wie gesagt – die gehen sonst einfach wieder.
Die Grundlage für dieses Modell „nach der Agilität“ bildet in Grundzügen das, was Vordenker „neuer Arbeit“ schon lange predigen: das Zusammenspiel von Leadership, Motivation, Innovation. Ein Zusammenspiel von Mensch und Maschine, dass die menschlichen Fähigkeiten optimal unterstützt. Organisations- und Entscheidungsstrukturen, die Freiraum für Selbstorganisation und Selbstverantwortung geben. Unternehmensumwelten, die mit einer gemeinsamen Zielsetzung und Raum für persönliches Wachstum Engagement wecken.
Das unterliegende „Mindset“, die Haltung beinhaltet dabei oft den Mut alte Strukturen loszulassen, die Weisheit der guten Vorbereitung und die Neugierde mit dem, was auch immer kommt gelassen umzugehen. So gelingt die Aktivitäten effizient auf das wesentliche und wichtige zu reduzieren und auf (der nächste Buzzwordalarm) Augenhöhe mit ALLEN Stakeholdern zu gehen.
Entlohnt werden die Unternehme – und es gibt einige, die dieses Grundverständnis auch heute schon besitzen – mit einem hohen Maß an Identifikation bis hin zur Begeisterung von Mitarbeitern und Kunden, und mit einem vorausschauenden Umgang mit dieser dynamischen VUCA Welt in wir leben. Fast nebenbei werden Arbeitsumgebungen geschaffen, in denen man sich gerne einbringt, weil das Ziel, das Umfeld, die Aufgabe, die Struktur und das soziale Umfeld einfach nur super „passen“.
Das ewige Thema Haltung
Ach ja – da war doch gerade was….: Gings da nicht auch um „Haltung“
Das ist in vielen Artikeln (gefühlt) der Punkt an dem alle aussteigen, denn – mal ehrlich – wer will sich schon ständig nach dem neuesten Mode(l)trend neu positionieren oder gar neu entdecken.
Um „das Denken“ und Haltung zu verändern, braucht man ja nun schließlich mehr als nur den Wunsch doch endlich mal anders zu sein und anders zu reagieren. Man braucht (noch ein Buzzword, dazu noch ein ungeliebtes) emotional, möglichst auch noch positiv, aufgeladene Erfahrungen und Erlebnisse. Solche die eben gerade ausserhalb der eigenen Komfortzone abspielen. Solche, die es wirken lassen, als tanze man alleine auf freie Fläche, um am Ende doch festzustellen, dass man nur der Katalysator für eine coole neue Bewegung war.
Nach all den Diskussionen um neue und alte Führung sind hier dann tatsächlich mal die alten & neuen Führer gefragt, um mit Worten und Dialogen den Sprung ins kalte (oder lauwarme) Wasser schmackhaft zu machen zu erleichtern und so vielleicht doch anderen zu erleichtern diese neuen positiven Entdeckungen selbst zu machen. Dann – und wieder gemeinsam – kann es tatsächlich gelingen Haltung zu verändern. Alleine ist das einfach nur sch… wierig.
„Die Zukunft braucht gelassene, geniale Einfachheit statt operativer Schnellschüsse.“
Den Rahmen für den Klimaschutz aufspannen
Wo Menschen zusammenkommen, wünsche sich eigentlich alle ein „gutes Klima“. Ähnlich dem Welt(Wetter)Klima haben wir es dennoch in vielen Organisationen geschafft (zumindest wenn man Gallup etc. glaubt), dieses Klima weitgehend „ressourcenunfreundlich“ zu beeinflussen. Das Klima in Unternehmen wird dabei im wesentlichen von drei Faktoren beeinflusst: von dem Menschen, ihren individuellen und den gemeinsamen Werten (im Resultat der „Kultur“) und den – von Menschen initiierten und gestalteten – Systemen (Organisationsstruktur , Führung/Leadership etc.) in die sie eingebunden werden. Oftmals haben auch hier Menschen systemisch Einfluß genommen und so für einen Klimawandel gesorgt, der inzwischen bedrohlich Ausmaße angenommen hat. Ein Phänomen dass dringend unserer Aufmerksamkeit bedarf und das idealerweise im kleinen durch viele organisationsinterne Klimaschutzvereinbarungen und -programme behoben werden sollte – bevor es zu nationalen oder globalen negativen gesellschaftlichen Auswirkungen kommt.
Eckpunkte eines solchen Programmes könnten so – im Grunde genommen einfache – Dinge sein, wie Gedankenfreiheit, Lernfreiheit, Transparenz zur Vermeidung der Wahrnehmung von Ungerechtigkeiten und Ungleichbehandlungen oder Experimentiermöglichkeiten für sich selbst und die entstehenden Ideen.
Womit ich wieder beim Über- und Umdenken angelangt bin. Beim Über- und Umdenken von Arbeit, von der Art wie wir Arbeitsleistung erbringen, beim Über- und Umdenken von Arbeitssituationen und -orten und damit beim Über- und Umdenken von den Wirkungen von zuviel Bürokratie und Meritokratie. Kurzum, beim Über- und Umdenken von Arbeit, so wie viele sie tagtäglich erleben, beim Über- und Umdenken schließlich auch des Weges, den Unternehmen in Richtung Agilität gehen und der abschließenden Frage, ob es nicht eher sinnvoll wäre, gleich jetzt, vorausschauend und nachhaltig über mehr Möglichkeiten der Sinnfokussierung nachzudenken.…
Probieren Sie es aus, es tut fast nicht weh!
5 Vorschläge, um heute schon ins morgen zu denken
- die richtigen Leute finden, mit denen es (so etwas ähnliches wie Spaß machen könnte) weiter zu denken und zu arbeiten – und die sollten Sie dann wie mündige Erwachsene behandeln
- mit „BMAx“ experimentieren und die Elemente in dem für Sie passenden Maß ausbalancieren
- eine Organisationsstruktur aufbauen, in der man sich einfach wohlfühlen kann
- Freiwillige identifizieren und die einfach schon mal loslaufen lassen
- soziale (menschliche), ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit kombinieren (tut jedem Klima gut)
