Warum wir (mit unseren Arbeitsorganisationen) stehen, wo wir stehen

Viele der heutige (Arbeits)Organisationen sind in ihrem Kern überaltert. Dabei sind weder das Management oder die Mitarbeiter zu alt, zu unfähig oder zu wenig bereit zu lernen und sich zu „erneuern“. Doch die meisten Organisationen arbeiten mit einem veralteten Betriebssystem. Sie arbeiten in einem sich schnell verändernden Umfeld mit regelbasierten Prozessen und lang- und mittelfristigen Planungen. Sie haben, wie es die Lehrbücher lange propagierten, normative Strukturen aufgebaut, um das Geschäft, wie es früher war, optimal zu gestalten. Doch die letzten 30 Jahre haben das Wirtschaftsleben verändert - deutlich schneller  als die meisten Managementstrukturen nachziehen konnten. Kunden, Geschäftspartner aber auch Investoren erwarten heute deutlich kürzere reaktions- und Adaptionszeiten als früher. Dennoch sind in vielen Organisationen die Mitarbeiter weiter an starre Entscheidungsabläufe gebunden oder es fehlen ihnen die Möglichkeiten und Informationen, um situativ optimal zu agieren. Im übertragenen Sinn schmieden Unternehmen heute häufig noch mit dem Amboss, wo es angebracht wäre zu lasern, zu kleben oder in 3D zu drucken.   Der Anspruch an Unternehmen, zeitgemäß im Markt zu agieren wächst. Die meisten heute verwendeten Management- und Change-Konzepte wurden in und für eine Zeit maximaler Stabilität, starken Wachstums, standardisierter Produkte und Prozesse, hoher Fertigungstiefe etc. geschaffen. Dieses Instrumentarium ist in einer Zeit, die eine große Kompetenz zur Anpassung an sich dynamisch verändernde Markt- und Wettbewerbsstrukturen - oft auch als „VUCA“ zusammengefasst - voraussetzt, ungeeignet.   Mehr denn je sind heute die Offenheit und das Engagement aller Beteiligten gefordert, um mit den Problemen, Anforderungen und Chancen umgehen zu können.   Die unangefochtene und heute wichtigste Aufgabe des Managements ist es, der Organisation einen Weg in diese neue Zukunft aufzuzeigen. Der Anstoß zu dieser wichtigen, notwendigen und inzwischen dringlichen Weiterentwicklung muss von der Führung und den Investoren gemeinsam kommen. Der Lebenszyklus von Unternehmen in Europa verkürzt sich immer weiter. Das mittel- bis langfristige Bestehen kann nur durch ein fundamentales Umdenken und eine Neupositionierung der mentalen Modelle und des Gesamtverständnisses für die Zusammenarbeit gesichert werden. Der Werkzeugkasten der Zusammenarbeit auf allen Ebenen, angefangen vom Management bis hinunter zum „shop-floor“, braucht neue Impulse und Werkzeuge. Nachhaltiger, gemeinsamer Erfolg fußt auf der Chance jedes einzelnen Beteiligten sich für und mit diesem Erfolg persönlich und individuell weiter zu entwickeln. Die Stärke der Organisation erschließt sich aus der Stärke des Beteiligten und ist, auf einem geeigneten Fundament aufbauend, deutlich größer als deren Summe. Nur so werden die dynamischen Fähigkeiten der Organisation umfänglich zugänglich und nutzbar.