Der „german Mittelstand“ und die Digitale Transformation verbindet ein durchaus ambivalentes Verhältnis - nicht nur der technologische Wandel, sondern insbesondere die damit verbundene Transformation von Führungs- und Managementverständnis und -haltung. Die Studien, die im Auftrag verschiedenster Verbände und Organisationen in den letzten Jahren erstellt wurden, zeigen immer wieder, dass den allermeisten Beteiligten klar ist, welche Chancen sich bieten, bzw. auch welche Risiken drohen sollte man das Thema zu lange vor sich her schieben. Dennoch sagen die gleichen Studien auch aus, dass die meisten Unternehmen nur sehr zögerlich in Bewegung kommen. Die Ursachen liegen dabei aus meiner Wahrnehmung nicht nur in fehlendem digital Know-How begründet, sondern gleichermaßen in allen drei Handlungsfeldern des „digitalen“ Wandels, den Technologien, den Menschen und dem Führungs- und Managementverständnis, bzw. den entsprechend etablierten „Systemen“.
Natürlich fallen den meisten Unternehmen - insbesondere denen, die ihr Geschäftsmodell bislang ohne digitalen Anhang gelebt haben - Entscheidungen für neue Technologien schwer. Die zur Regel gewordene extreme Zunahme und dynamische Weiterentwicklung von IT-basierten Lösungen machen jeden Versuch einer sinnvollen und bewussten Investition in Technologie mit einem Fokus von mehr als 3 Jahren unmöglich. Wir leben in einer Welt permanenter Übergangstechnologien in der „Gewinnen“ und „Verlieren“ so dicht wie nie zuvor nebeneinanderliegen. Nie zuvor war klar, dass investiert werden muss, und jede Investition immer zu früh ist - weil in ein paar Tagen das nächste „bessere“ Produkt zur Verfügung steht - und zugleich immer zu spät ist, - weil ein Wettbewerber unter Einsatz der mit der „aktuellen“ Technologie Marktanteile gewinnt.
Dazu kommt, dass die Menschen, vor allem, diejenigen, die die Unternehmen aktiv voranbringen wollen - und das sind glücklicherweise beileibe nicht nur die Führungskräfte - oftmals zu wenig Raum und Chancen haben, dies zu tun. Sie sind zu oft eingezwängt zwischen Regeln, Normen und mentalen Modellen, die mehr verhindern als ermöglichen. Nach Jahrzehnten, in denen immer wieder (inzwischen) tradierte Führungs- und Managementverhaltens- und -haltungsmuster weitergegeben, vermittelt und entsprechend auch gelebt wurden, fällt es schwer die aktuellen Entwicklungen schnell und agil mitzugehen. Auch, wenn diese nachweislich sowohl ökonomische, soziale als zugleich auch ökologische Vorteile für die Unternehmen und deren Umfeld bieten.
Wir stehen uns selbst im Weg und damit auf dem Schlauch
Der Nutzung dieser Vorteile stehen die tief in den Strukturen verankerten Führungs- und Managementstrukturen im Weg. „Neue“, alternative und teilweise seit Jahrzehnten erprobte Ansätze, Modelle und Methoden sind in den Führungskreisen, aber ebenso bei Mitarbeitervertretern, kaum bekannt.
Noch weniger bekannt ist, wie man jenseits der
80% Misserfolgsquote klassischer Change Projekte einen erfolgversprechenderen Weg in Richtung einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Organisation gehen kann - oder allein schon wie und wo man strukturiert den ersten Schritt geht.
Aber, woher soll man dieses Wissen auch beziehen? Welche Führungskraft hat schon Zeit und Muße sich durch einen Berg von Literatur zu arbeiten oder eine der „new work“ Veranstaltungen zu besuchen bei denen es um so viele unterschiedliche Themen geht und es somit unklar ist ob wann und wie er die Erkenntnisse selbst nutzen kann? Zu viel erscheint hier ungewiss. Zu viel ist zu agil und zu dynamisch.
Das Risiko zu versagen erscheint immens (überhöht) und die Chancen werden als zu gering wahrgenommen. Der Respekt - um nicht zu sagen die Angst - vor dem Wandel sind noch größer, als der sich nur langsam breit machende Mut. Noch sind die Kennzahlen okay und noch funktionieren die alten Modelle. Kein Wunder, denn sich mit den „modernen“ Themen zu beschäftigen ist zusätzlich zur gefühlten 120% Belastung heutiger Führungskräfte schlicht gesagt überfordernd. Zumal diese Modelle nicht ausreichend stabil und erprobt sind, sie zudem keine Blaupausen und „best practices“ enthalten, sondern stattdessen nur arbeitsintensive, weil mentale Modelle und Haltungen verändernde, organisationsindividuelle Lösungen verheißen.
Wie gehen Sie in Ihrer Organisation die Zukunft an? Kennen Sie Ihre Möglichkeiten in Bezug auf die Technologien, die Haltungen und die Art der Zusammenarbeit? Welche neuen Möglichkeiten sich zu informieren fallen Ihnen ein und wann beginnen Sie diese zu nutzen?
Leider trifft das meiste des gerade gesagten nicht nur auf die Beschäftigten im Mittelstand zu. Auch viele Konzerne tun sich weiterhin schwer. Zwar gibt es hier so manches Experiment, dass mithin auch medienwirksam genutzt wird. Im Kern tut sich dennoch noch zu wenig um in angemessener Zeit die notwendigen Schritte zu gehen.
Doch genau hier ist „der Mittelstand“ eigentlich im Vorteil. Seine Strukturen sind oftmals noch klein um flexibel genug, um, sofern man bewusst geeignete Ansätze wählt, ausreichend schnell den Zugang zu einem neuen Denken in der Zusammenarbeit und damit auch z.B. zu neuen digitalen Geschäftsmodellen zu kommen. Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Diversität sind hier oftmals stärken im Unternehmen präsent als in großen Strukturen.
Wie teilen Sie neue Erfahrungen und Erkenntnisse? Wie geben Sie neue Impulse weiter? Teilen Sie Artikel oder Video via Social media und e-mail mit Ihren Kollegen? Nutzen Sie Foren oder Enterprise Social Network Systeme?
Allerdings müsste „der Mittelstand“ lernen den Wandel aktiv an und damit in den Entwicklungen voran zu gehen. Noch scheint es als warte er in der Mitte stehend die Trends und Erwartungen ab und hoffe als „digital follower“ noch ausreichend erfolgreich sein zu können.
Doch dieser „Mittel-Stand“ ist immer weniger ein langfristiges Erfolgsrezept - so viel ist sicher.
Vielleicht braucht der „Mittelstand“ einen neuen Namen?!
Vielleicht ist „Mittel-Stand“ tatsächlich kein Name auf dem agile, dynamische, mutige Entwicklungen fußen können. Vielleicht braucht es einen, der mehr frischen Wind spüren lässt. Wir bedienen uns heute ja schon gerne Begriffen wie „Start up“ und „Entrepreneur“. Diese Begriffe tragen das Abenteuer und die Herausforderungen des Fortschritts in sich, sie geben Mut und machen Hoffnung. Doch in „Mittelstand“ steckt - stand heute und bis auf die immer gerne genannten ruhmreichen Ausnahmen (auch digitaler) Hidden Champions - wenig von „mutig vorangehen“. Der Name scheint Programm zu sein. Was nicht mitklingt sind Agilität, Anpassungsfähigkeit, Diversität und Dynamik.
Was könnte Ihr Unternehmen von Start ups und Entrepreneuren lernen? Welche Verhaltensmuster und Haltungen stehen Ihren Schritten in die Zukunft - persönlich und als Organisation - im Weg? Was würden sie ändern, wenn Sie könnten? Was können Sie tatsächlich ab sofort anders machen?
Das ist kritisch, denn „Mittelstand“ als Begriff und als Haltung taugt nicht, um in eine immer schnelllebigere und dynamischere Zukunft zu gehen. Vielleicht sollten wir hier etwas Neues für uns finden, denn zumindest die Millionen Menschen, die im heutigen Mittelstand arbeiten, können und wollen mehr als in der Mitte zu stehen und den Zug der Zukunft an sich vorbeirauschen zu sehen.
