24.05.17 | Allgemein, Blog |
„new work“ ist schon seit ein paar Jahren eines der Stichworte, dass die Debatte um die Veränderung von Arbeitswelten – ausgelöst durch vielfältige Ursachen, die ich mir jetzt hier spare – beherrscht. Unabhängig von seiner derzeitigen Präsenz in der entsprechenden Beraterblase (nicht despektierlich, nur ehrlich selbstkritisch) und des „Arbeit-im-Aufbruch“ Kontextes, ist der Name jetzt 40 Jahre alt und meint in seinen Ursprüngen etwas vollkommen anderes als dass, was wir heute oftmals als „state of the art“ „zukunftsweisend“ und „zeitgemäß“ im Rahmen der Veränderungen der Arbeitswelt ansehen.
Während Frithjof Bergmann eine Teilung der Lohnarbeit in die 3 Elemente (
Quelle: Wikipedia):
• 1/3 Erwerbsarbeit,
• 1/3 High-Tech-Self-Providing (Selbstversorgung) und „smart consumption“ und
• 1/3 Arbeit, die man wirklich, wirklich will.
vorschlug – die zu mehr, wie ich es nenne, Leben-Zeit-Wert führen sollte – reden wir heute mehr darüber wie Arbeitssituationen in Richtung von mehr Innovation, Kreativität, Partizipation, Demokratie etc. gewandelt werden können. Damit hat zumindest die Diskussion sich entsprechend des Zeitgeistes und den Veränderungen der Arbeitsumwelt, mit ihrer Technisierung und allem Pipapo, veränderten Lebensgewohnheiten und -erwartungen, ihrer Komplexität etc. entwickelt.
Doch trotz, oder vielleicht auch wegen dieser weiterentwickelten Begriffswahrnehmung, ist „new work“, wie auch immer wir es auffassen wollen, eine Idee, die, so wie wir sie handhaben, einfach nicht wirkt. Sie wirkt nicht, weil wir Leben und Arbeit heute in einem anderen Gesamtzusammenhang betrachten, weil Arbeit uns oft zu Zeitreisenden macht und weil vor allem die Strukturen auf denen all dies aufsetzt, also unsere Kultur (gesellschaftlich und organisationsintern) unsere Sozialisierung und unsere großen und kleinen Führungs- und Organisationsstrukturen, eine ganz und gar andere Sprache sprechen.
Die Debatte verfehlt das Ziel
Bei allem Hype um „new work“, bei der Debatte darum, ob es „elitärer Scheiß“ oder absolute Notwendigkeit ist, ob und welche Jobs durch Digitalisierung/Automatisierung und intelligente Systeme wegfallen (mithin die wohl wichtigsten sichtbaren Einflussfaktoren auf die Zukunft der Erwerbsarbeit), bei all der Diskussion um bessere oder schlechtere Strukturformen, um prekäre Arbeitssituationen und den Verbleib von hochprofessionelle Aufgaben beim Menschen, scheinen wir eines fast vergessen zu haben. Etwas, dass wohl auch Bergmann im Fokus hatte, nämlich, bei aller Arbeit in und an unserem Leben, mehr Raum für Mensch-Sein und Menschlichkeit zu eröffnen.
Andererseits ist eines ganz klar: Die technologische Entwicklung der letzten Jahre, projiziert auf die nächste Zukunft verheißt, ohne eine Glaskugel nutzen zu müssen, dass sich tatsächlich jede Menge Veränderung anbahnt.
Wie kann es also gelingen, diese beiden Ideen in einer Form zusammenzubringen, die tatsächlich so etwas wie einen „new work spirit“ zulässt – einen Glauben daran, dass unser Wirken in der Arbeit tatsächlich zugleich Existenzsichernd wie auch „Zufriedenheit erzeugend“ und Lebens-Zeit-Wert sein kann. Wie kann es gelingen uns von Dingen zu befreien, die unsere Leistungsfähigkeit einschnüren und beschränken und wie kann es gelingen substanzielle Entwicklung anzustoßen?
In meiner Wahrnehmung – und das haben diejenigen die meine Posts öfter verfolgen bereits gelesen – hängt viel an dem was und wie wir Zukunft gestalten können daran, wie wir uns und die Arbeitsorganisationen in denen heute tätig sind, im Bezug auf Führungs- und Managementsysteme und -modelle, auffassen. Wir stehen am Beginn einer (notwendigen) Veränderung von Unternehmensstrukturen, die auf Steuerung basieren, hin zu Strukturen von Organisationen die ihren Erfolg auf ihre Wirkung zurückführen können. Ihre Wirkung beim Empfänger dessen, wofür und woran die Organisation arbeitet. Nach Bürokratie, Meritokratie und dem agilen Arbeitsleben in der Adhoc-kratie steuern wir auf die Impac-kratie zu die „Herrschaft der Wirkung“.
Es ist der Unterschied zwischen einer Kontrolle des Zukünftigen durch die Analyse der Vergangenheit (IST – SOLL Vergleich) hin zu der Frage, wie maximale Wirkung im Raum (Hirn & Herz) des Adressaten/Kunden erreicht werden kann. Ein Unterschied, der dann besonders zu Tage tritt, wenn wir uns klar machen, dass dieser „Impact“ sich nicht kontrollieren lässt, da er einzig auf der Erlebnis- und Erfahrungswelt „des anderen“ beruht. Hier, beim Empfänger, ist alles möglich, was es trotz aller reaktiv, agilen Aktion heute noch schwer macht, „den“ gewünschten Effekt tatsächlich zu erzielen. Denn dieser ist zwar beeinflussbar, aber eben nicht determinier- oder kontrollierbar.
Dabei wissen wir – wie man an der großen Resonanz auf das Thema „Agil“ ablesen kann -, dass es markante Vorteile hat, mit „Wirkung“ statt mit „Steuerung“ zu arbeiten. Ich behaupte, dass zukünftig derjenige den maximalen Wettbewerbsvorteil (wenn ich solchen Dimensionen denken darf) für sich verbuchen kann, der hier frühzeitig seinen Weg identifiziert und sein spezifisches Setup, sein organisationsindividuelles Konzept findet und umsetzt.
Im Zweifel gegen das Neue
Das es Zeit dafür ist, wissen die Zeitreisenden zwischen modernem Privat- und tradiertem Arbeitsleben schon längst. Unabhängig davon, wo in der Organisation sie sitzen. Wahrscheinlich würde sich, analog zu den Befragungen zu McGregors „Theorie X und Theorie Y“, niemand der Logik eines zufriedenstellenderen und erfolgreicheren Arbeitens in den Weg stellen. Niemand würde auf Basis eines theoretischen Ansatzes sagen, dass er lieber mit einer inneren Kündigung lebt, oder mit Begeisterung wegen eines „schlechten“ Chefs den Arbeitsplatz wechselt. Das heißt, einem gut gestalteten Wandel in Richtung „new work“ steht nichts im Weg, wenn da nicht… ja, wenn da nicht die Zweifel wären.
Die Zweifel daran ob
- das denn überhaupt klappen kann (und wenn es bei anderen klappt, muss das „hier bei uns“ ja nicht so sein)
- denn auch alle mitmachen (denn es muss „für mich“ schließlich etwas gutes, lohnendes „drin sein“, wenn ich mich hier bewegen soll).
So entstehen die Veränderungslähmschichten, die in allen Ebenen immer wieder sichtbar werden, vor allem leider auch auf den Ebenen des mittleren Managements, also bei jenen, die „gerade erst“ (im Managementmodell der Meritokratie) durch Leistung aufgestiegen sind und diesen Status („Mein Haus, mein Boot, mein Auto“) behalten und auch verteidigen (wollen).
Gegen die „Neue Weg – ohne mich“ Philosophie
Wie also macht man klar, dass auf dem Weg tatsächlich für jeden „was drin“ ist, das als Kompensation für die dann „wegfallenden“ Status- und Machtsymbole, -rituale und ganz spürbaren Auswirkungen dienen kann?
Die Erfahrungen vieler, die den Weg gegangen sind (nein, ohne Studie nur „persönliche“ Empirie) zeigt, dass Bereitschaft da ist, wenn individuell ein Raum geschaffen wird, der den persönlichen Fähigkeiten mehr entspricht. Dies trifft selbst dann zu wenn, was nicht immer gegeben sein muss, „Errungenschaften“ dann wegfallen. Dabei kann es kann sein, dass der (manchmal ja tatsächlich als lästig) empfunden Teil der Menschenführung durch einen Bereich ersetzt wird, in dem wieder mehr fachliche Wirkung erzielt werden kann, wo die eigenen Fähigkeiten wieder mehr zur Geltung und Wirkung kommen und wo fachliche Führung (aus Kompetenz und Erfahrung ) bewusster gelebt werden kann.
Auf der anderen Seite können die fähigen Menschenführer (dann auch) ggf. notwendige disziplinarische Führung übernehmen, ohne fachliche Kompetenz besitzen zu müssen. EIne Trennung von Zuständigkeiten, die, ganz nebenbei, in vielen Projektstrukturen hervorragend funktioniert.
Unsere „Aufstieg zur Menschenführung durch Fachkarriere“ Logik ist zwar schon lange als hinderlich erkannt, aber eben noch nicht überall auf dem Rückzug – eben auch weil wir es zu selten zulassen, Alternativen oder eine Entkopplung zu denken.
Ist solcher Raum gegeben, Raum in dem man statt Verwalter von Menschen wieder Umsetzer und Gestalter von fachlichen Ideen sein kann, oder wo man umgekehrt den fachlichen Kram loswerden kann, um im „people development“ aktiv zu werden, entstehen konkrete Möglichkeitsräume für neues organisationsstrukturelles Denken.
Wenn es also sinnvoll erscheint, einen solchen Weg zu gehen, wie lässt er sich dann beschleunigen?
Ist Ihnen klar, wie viel Steuerung bzw. Wirkung sie im Unternehmen schon leben? Wo stehen Sie damit? Welche Strukturen und Prozesse sind auf welches Paradigma ausgelegt?
Wer sich in Richtung Agilität und anschließend langfristiger und nachhaltiger Wirkung bewegt – dass was ich „Impacracy“ nenne- stellt fest, dass dies die Art verändert, wie und worüber im Unternehmen gesprochen wird, wie Technologie genutzt wird und wie Kunden zufriedengestellt und bestenfalls begeistert werden. Der Fokus der Aufmerksamkeit verändert sich und mit ihm vieles, was an Rahmenbedingungen die Organisation und ihre Innen- und Außenwahrnehmung ausmacht.
Vielleicht führt „new work“ zu nichts, vielleicht aber auch zu einer „new world“!
Gefährlich ist dabei an altem Blaupausenglauben festzuhalten. Schubladendenken haben schon die „Wise Guys“ vor Jahren als Blödsinn tituliert. Auch wenn es lästiger und anstrengender ist – jede Organisation braucht ihren spezifischen, individuellen Ansatz. Einen Ansatz der zum Unternehmen passt und der Anknüpfungspunkte schafft, so dass zum Beispiel die persönliche Bedeutung, die die Mitarbeiter in ihrer Arbeit (hoffentlich ) noch sehen, sich im gemeinsamen Ziel, dem „Purpose“ wiederfindet. Das einfache „wer sich mit etwas identifiziert (nicht infiziert!) steht auch dahinter“ funktioniert halt ganz einfach noch immer. Das können Sie in jedem Fußballstadion wahrnehmen. Und Identifikation lebt von gemeinsamen Geschichten, von Erlebnissen – positiven wie negativen – die Verbindungen und Verbindlichkeit schaffen.
Es lohnt dieser Entwicklung ein wenig des knappen aber wichtigen Gutes „Aufmerksamkeit“ zu schenken, denn alles andere führt zu Spannungen und zerreißt schlimmstenfalls die Struktur. Es lohnt sich Input und Reflexionsflächen zu „besorgen“ – sei es von den seltenen „Neo-Generalisten“ dieses Arbeitsverständnisses oder den ebenso raren Fachexperten für diese Art von Veränderung. Dies zu vermeiden ist so sinnvoll, wie ein Loch im Zahn zu bemerken und trotz Anschwellen der Wange darauf zu vertrauen, dass der Kieferknochen auch langfristig keinen Schaden davonträgt. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen – die Schwellung und der Schmerz bleiben und der Kieferknochen leidet mit… kann man machen , muss man aber nicht. (Der Knochen wächst später übrigens wieder, wenn man das Thema durch einen Fachmann hat lösen lassen…)
Warten bringt jedenfalls keinen Vorteil. Weder bei Zähnen, noch bei der Weiterentwicklung Ihrer Arbeit.
Wenn Sie nicht mehr Warten wollen, sich aber auch noch nicht entschließen können, dann schauen Sie sich (m)einen „Schnuppertauchgang“ in neue Arbeitswelten an. Leichter kann man sich dem Thema kaum nähern.
23.05.17 | Allgemein, Blog |
„Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
Als New Work Mentor und Unterstützer der Filmprojekte freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse anbieten zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.
In den nächsten sechs Wochen ich jeden Dienstag einen Blogpost veröffentlichen, einen Ansatzpunkt vorstellen, zur Selbstreflexion anregen und Impulse für mögliche Sessions beim Augenhöhe Camp geben. Orientieren werde ich mich dabei an einigen meiner Konzepte und Werkzeuge, die ich für meine Arbeit entwickelt habe und hier zum Teil erstmals der Öffentlichkeit vorstelle.
Der Weg in die Veränderungen von Arbeits- und Managementmodellen führt, direkt oder indirekt, immer auch zu einer Betrachtung der Regeln und Glaubenssätze, die wir bewusst und unbewusst im (Arbeits-)Leben anwenden. Regeln und Glaubenssätze, die es uns erleichtern miteinander zu arbeiten, die uns aber in ihrer Masse ebenso überfordern und eher einschränken, als einen sicheren (Arbeits-)Raum aufzuspannen.
Das beginnt mit ganz alltäglichen Dingen, wie der Art, wie wir Arbeit organisieren und verteilen, wie wir Ziele vorgeben und vorgegeben bekommen oder der Delegation von Entscheidungen. Manchmal ist ein Ende kaum abzusehen.
Reflexionsfragen & Sessionimpulse
Welche Regeln ärgert oder behindert beim Versuch gute Arbeit zu leisten?
Ist klar, aus welchem Grund diese Regel existiert?
Wer hat sie aus welchem Anlass festgelegt?
Wie „richtig“ oder „notwendig“ ist die Regel/der Glaubenssatz?
Gäbe es eine Möglichkeit die Regeln fallen zu lassen oder arbeitsförderlicher zu formulieren?
Werden die Regel angewendet oder umgangen?
Welche Mitsprachemöglichkeit gibt es bezüglich der Veränderung alter oder der Vereinbarung neuer Regeln?
50 Impulse zu alten und neuen „mentale Modellen“ habe ich in den letzten Wochen auf Linkedin, Twitter und facebook veröffentlicht (#Gegenmodelle). Der erste Teil des Doppelbildbandes „Mentale Gegen-Modelle“ ist, inklusive einer Wegbeschreibung um alte Glaubenssatzmühlen zu verlassen, bei Books on Demand erschienen und im Buchhandel (online und offline) erhältlich.
Mein (veränderlicher) AUGENHÖHEcamp Blogpost für die nächsten Wochen:
30. Mai 2017 – Mit dem „Networking Canvas“ die Motivation der Netzwerkpartner besser verstehen
6. Juni 2017 – Die Stakeholder besser und die eigene Organisation besser verstehen (3-Kreise & 4+dim Reifematrix)
13. Juni 2017 – Mit dem “Future Canvas“ die Herausforderungen auf dem Weg in die Zukunft greifbar machen
20. Juni 2017 – „allow-Change“ als Ansatz für einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess
27. Juni 2017 – Managementmodelle bewusst machen: von Bürokratie bis Adhoc-kratie und darüber hinaus
04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen
Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook. #ahcamp
18.05.17 | Allgemein, Blog |
Um’s kurz zu machen: Ja! Wer Querdenker sucht, um sie fest angestellt und dauerhaft ins Unternehmen zu holen, hat schon längst verloren. Insbesondere hat er im Grunde keine Chance, dass der Querdenker einen nennenswerten Veränderungsimpuls ins Unternehmen trägt.
Warum?
„Querdenken“ – und der Ruf nach ihnen – hat heute Hochkonjunktur. Die Kombination aus Digitaler Transformation und der damit einhergehenden Veränderung der Zusammenarbeit aka „New Work“ lässt sich nur dann in sinnvoll kurzer Zeit umsetzen, wenn es gelingt schnell neue Denkmuster zu etablieren. Der notwendige Wandel der unterliegenden Managementmodelle hin zur Fähigkeit, mit Agilität, Innovation, VUCA, Disruption und all den Einflüssen der neuen Wirtschaftswelt umzugehen (Stichwort „Adhoc-kratie“), braucht am Übergangspunkt von Steuerung zu Wirkung Impulse und Reflexionen auf allen Ebenen – vor allem aber auf der Ebene der echten Entscheider, der Eigentümer, Investoren und des Top-Managements!
Im Bereich neuerer, auf Wirkung ausgelegter Managementmodelle, wird quer denken nicht nur akzeptiert, sondern, weil erkannt ist, dass dies ein wesentlicher Faktor ist um mit dem Unplanbaren umzugehen, auch aktiv unterstützt. Doch damit ist hier die Notwendigkeit weitere Querdenker ins Boot zu holen gering, denn die Mitarbeiter sind bereits quer unterwegs. 
Andererseits ist in den Bereichen, in denen „Steuerung“ das Credo der Führung ist, die Akzeptanz für unkontrollierbare Querdenker nicht gegeben. Die Gefahr, dass ein dahergelaufener „irgendwer“ am etablierten Selbstverständnis der Organisation knabbert ist zu groß. Die Angst am Ende doch als Kaiser ohne Kleider erkannt zu werden, blockiert den Zugang zu solchen Provokateuren.
Falls Querdenker doch den Weg in diese Strukturen finden – geplant oder zufällig – ist ihr Wirken angesiedelt zwischen dem Ritt auf dem Vulkan und dem Gang zum Scheiterhaufen, mit der Option zuvor einen Lorbeerkranz überreicht zu bekommen.
Querdenken ist hier unbequem, verdächtig und vor allem strukturgefährdend!
Querdenker sind wichtig!
Der Übergang in eine „neue“ digitalere Welt wird ohne ein tiefgreifend verändertes Denken nicht gelingen. Doch wo soll dieses Denken herkommen, wenn der Mut zur gemeinsamen Selbstreflexion als Organisation fehlt und Führungskräfte Angst um ihre ganz persönliche Zukunft haben? Auf diesem antiseptischen Nährboden wächst kein Gras und sicherlich keine zeitgemäße Entwicklung. Es braucht den Impuls, des braucht neue Perspektiven und es braucht angstfreie Zugänge zu beidem.
Wie die „Digitalisierung“ und „New Work“ teilt sich auch Querdenken in zwei Bereiche auf. Zum einen ist es das quer- und digitaldenken von Produkten, Services, Prozessen und sonstiger digitaler Arbeitsunterstützung („Innovationsquerdenken“), zum anderen in das Hinterfragen, Neu- und Querdenken von Kultur, Führung, Struktur, Kommunikation, Entscheidungswegen und der Zusammenarbeit im Unternehmen(„kulturelles Querdenken“).
Sind Innovationsquerdenker im Kontext digitaler Produkte etc. bereits im Mainstream und den Unternehmen angekommen, so wird das kulturelle Querdenken zwar als Monstranz gerne vor sich hergetragen, doch am Ende selten konkret angegangen.
Damit entgeht den Organisationen viel „Erweckungspotenzial“. Querdenker machen mit neuen Perspektive und Ansätzen alte Probleme sichtbar, zeigen Chancen auf, geben zielgerichtete Impulse und beschleunigen vor allem auch die sonst so mühsame kulturelle Innovation.
Doch, wer quer denkt, wer hinterfragt, wird – je nach Selbst-Bewusst-Sein des Umfelds – schnell als „wahrsinnig gut“ und „wahrhaft böse“ betrachtet. Je reflektierter die Organisation mit sich umgeht – sowohl auf der Mitarbeiter, wie auch auf der Führungsebene -, desto eher werden die neuen Perspektiven als hilfreicher Beitrag anerkannt. Je weniger desto… tja, Schade eigentlich.
Querdenken aushalten können
Haben Sie sich schonmal gefragt, wieviel querdenken Ihre Organisation verkraften würde? Würde sie es überhaupt aushalten, wenn neue Querdenker dazukämen?
Wo unbedacht und dennoch aktiv nach Querdenkern gesucht wird, ist der Boden für sie selten bereitet und das Immunsystem der Organisation reagiert allergisch. Andererseits, Organisationen die Querdenker aushalten könnten, brauchen im Grunde selten welche.
Querdenken muss, wie jeder substantielle Eingriff in das Betriebssystem von Organisationen, in die Kultur und die Parameter der Zusammenarbeit, muss vom Top-Management nicht nur geduldet, sondern gewollt sein. Ein Management, das diese Entwicklung möchte und bereits vorlebt, schafft, außer in wirklich großen Strukturen mit ihren Bereichs-Fürstentümern und Lähmschichten, das Fundament auf dem sich die Kultur weiterentwickeln kann. Eine Kultur die mithin auch Querdenken ermöglicht und erlaubt.
Ein Management, das als Hygienefaktor Querdenker sucht, erschafft mit diesem Ansatz gleichzeitig den Treibsand in dem diese untergehen. Sie verschlimmert die Gesamtsituation, indem die suggerierte Offenheit die vorhandenen, bislang verdeckt agierenden „Rebellen“ aus der Deckung treten lässt und sie damit, aufgrund mangelnder echter Akzeptanz, verbrennt.
Gleichzeitig verändert allein die Aussage, dass Querdenker erwünscht sind, die Kultur – wie so viele bedachte und unbedachte Handlungen des Managements. Kulturelle Querdenker sind im besten und zugleich in schlechtesten Sinn Brandbeschleuniger. Wo sie aktiv wirken (können), verändern sie um ein vielfaches mehr und schneller ihr Umfeld. Dies muss man sich deutlich bewusst machen, den diese Veränderung erzeugt Emotionen zwischen Begeisterung und Angst und damit Reaktionen zwischen Euphorie, Lähmung und Widerstand.
Querdenken.Ernst.meinen!
Organisationen und Top-Manager, die es mit dem Querdenken tatsächlich Ernst meinen, sollten ganz bewusst entscheiden mit welchem Bereich des Querdenkens sie starten wollen: mit der Kultur und dem Betriebssystem oder der Produktinnovation.
So sehr der Digitalisierungsdruck dazu animiert sich zunächst ins Innovationsquerdenken zu stürzen, so sehr gilt es dabei einen wichtigen Punkt zu bedenken: Ohne die Bereitschaft innovative Ideen mitzutragen und umzusetzen, bringen diese nichts. Wie Strukturen wirken, die diese Bereitschaft nicht besitzen, hat Gunter Dueck in z.B. „Schwarmdumm“ anschaulich beschrieben. Ohne die kulturelle Basis ist Innovationsquerdenken ein ineffizienter Spießrutenlauf.
Drei Wirkebenen kulturellen Querdenkens
Wer als „Kulturquerdenker“ mit offenen Ohren und unverbrauchtem, weitgehend leitplankenbefreitem Denken in Organisationen hineingeht, wirkt auf den drei wichtigsten Hierarchieebenen sehr unterschiedlich. Er fungiert zum einen für Mitarbeiter als Ventil und Blitzableiter, für das mittlere Management als Übersetzer & Vernetzer und im Management und für die Eigentümer als Stethoskop, um den Herzschlag des Unternehmens ungefiltert zu vernehmen. Gleichzeitig nehmen Querdenker ganz explizit Einfluß. Jede Bewegung, jeder Anstupser, jeder Gedanke, jeder Idee und jeder Impuls führen zu Reaktionen – und zu Gegenreaktionen. Die Kunst ist, dabei nicht nur provokant die Menschen zu bewegen, sondern, schon vor bevor man beginnt Salz in die Wunde zu reiben, (Re-)Aktionsmöglichkeiten durchdacht zu haben. Wer immer nur auf Probleme aufmerksam macht, ohne Konzepte und Lösungen zu initiieren ist Querulant und nicht Querdenker.
Ein guter Querdenker ist damit irgendwo zwischen einem guten Coach und Daniel Düsentrieb verortet. Man ist als Neo-Generalist zugleich blauäugig und tiefgängig.
Querdenker in Festanstellung?
Ob es zielführend ist, insbesondere kulturelle Querdenker in Festanstellung in Unternehmen zu holen, ist davon abhängig wie umfangreich die Strukturen sind, wie komplex das organisationale Umfeld gestaltet ist und wo der Weg startet. Nur wenn das Unternehmen so groß ist, dass mehrere Unternehmensbereiche dauerhaft viel Unterstützung benötigen, macht es Sinn kulturelle Querdenker fest hereinzuholen. In kleineren Organisationen geraten auf kulturelle Themen fokussierte Querdenker schnell in den Leerlauf.
Dabei ist die Frage nach dem Startpunkt, dem Status Quo der Organisation in Bezug auf den „inneren Zustand“ eine der kritischsten – auch weil sie trotz ihrer enormen Bedeutung selten im Fokus der Top-Entscheider steht. Solange der Motor läuft beschäftigen sich nur wenige damit, diesen bei Zeiten weiter zu entwickeln. Wozu das führen kann, zeigt sich heute und weiter zunehmend in der Automobilindustrie. Der Wechsel der „Antriebstechnologie“ betrifft nicht nur die Produkte & Fahrzeuge, sondern – daran arbeitet z.B. Daimler im Moment sehr aktiv – die Unternehmensführung und deren Führungsphilosophie. „Elektro“ oder „Verbrenner“, „Steuerung“ oder „Wirkung“ ist keine Frage des persönlichen Geschmacks mehr – sie ist fundamental entscheidend für den zukünftigen Erfolg!
Die Frage nach dem geeigneten Betriebssystem wird immer entscheidender. Gerade hier ist es ratsam vor einem Engagement kultureller Querdenker eine tief gehende Analyse des Status quo mit erfahrener professioneller Unterstützung durchzuführen.
Herrscht Klarheit bezüglich des Startpunkts und des Zustands, lohnt es die Option temporärer, externer Querdenker, aka „Berater“, zu betrachten. Diese, mit dem bewussten Auftrag versehen die Unternehmenswelt aus anderen Perspektiven zu beobachten, können anders agieren als die Propheten, die Gefahr laufen im eigenen Land unbeachtet zu bleiben oder gar als Überbringer schlechter Nachrichten geköpft zu werden. Allerdings – ohne die Kollegen herabwürdigen zu wollen – nicht jeder ist immer bereit dem Kunden zu viel der eigenen Wahrheit einzuschenken. Wenn der Auftrag vom Wohlwollen des Kunden abhängt ist auch hier querdenken nicht immer einfach. Besteht jedoch ein ausreichend großes Vertrauen auf beiden Seiten, ist die gegenseitige Akzeptanz gegeben, erleichtern externe Impulsgeber den schnellen Einstieg ins Thema und helfen die Voraussetzungen zu schaffen, die „interne“ später brauchen, um ihre Potenziale zu entfalten.
Den Boden bereiten
Wie weit der Boden für zielgerichtetes Querdenken bereitet ist, zeigt sich daran, ob der Fisch bei „vom Kopf her“ stinkt oder duftet….
Wenn „der Kopf“ Raum gibt, wenn Akzeptanz dafür herrscht vor den Spiegel zu treten, Irrtümer zu reflektieren, ehrlich, offen und vorbehaltlos Dinge anzusprechen, wenn ein erwachsener Umgang miteinander gepflegt wird, dann ist ein erster Schritt getan, um „anderes“ Denken tatsächlich zu etablieren.
Altbewährte Regeln und Glaubenssätze stehen dem oft im Weg. Intransparenz ist noch immer eher Normalität als die Ausnahme – auch weil die geeigneten Kommunikationswege noch nicht gefunden und etabliert sind. Misstrauen ist ohnehin ein Kulturungut, das wir mit der Muttermilch aufgenommen haben. Konflikt und Kommunikationsfähigkeit, die bewusste Differenzierung von Tatschen, Interpretationen und den zugehörigen Emotionen ist selten vorhanden.
Die andere Seite
Auch wenn der Boden im Unternehmen optimal bereitet ist, sollte sich „die andere Seite“ – der potenzielle, neue Querdenker – im beiderseitigen Interesse klar machen, was er will und worauf er sich einlässt.
Was ist das Ziel? Wo liegen die Kompetenzen und Fähigkeiten? Geht es um die Kultur, darum das unsichtbare zu bewegen, oder ist das Thema Innovation und sollen sichtbare neue Dinge entstehen? Was ist es, was den Querdenker, bei allem möglichen Widerstand, jeden Morgen mit Freude aus dem Bett holt? Ist es die Selbstwahrnehmung Teil einer tief gehenden Entwicklung zu sein oder die, das neue Aushängeschild, das neue Top-Produkt auf den Weg gebracht zu haben? Welche Struktur hilft auf diesem Weg? Welche Führung, welches Leadership? Vor allem: Welche Freiheiten braucht der Querdenker, welche kann und will das Unternehmen gewähren?
Ohne klare Antworten auf diese und weitere Fragen sollte niemand in diese Rolle starten. Wer es dennoch wagt, begibt sich offenen Auges in die Gefahr nach einem Jahr in der Organisation ver- und selbst ausgebrannt zu sein.
Querdenken ist ein Hammerjob – mit dem Potenzial unendliche Befriedigung und Zufriedenheit zu erhalten und/oder sehr Tief abzustürzen.
Wenn es gelingt warten Ruhm, Ehre … und hundert andere Querdenker
Egal, ob sich die Organisation intern oder extern Querdenker leistet, wo immer quer gedacht werden darf und kann, tauchen schnell all diejenigen aus der Organisation auf, die bislang ist Querungspotenzial ganz bewusst unterm Scheffel gehalten haben. In jeder Organisation gibt es sie bereits: Die versteckten Rebellen, die geschwiegen haben, solange die Gefahr bestand, dass der Kopf vom Rumpf getrennt wird, wenn er zu weit herausgestreckt wird. Sie sind da und haben (mit etwas Glück) darauf gewartet, endlich die Dinge anzusprechen und anzugehen, die sie so lange als unpassend, als hinderlich, als verquer wahrgenommen haben. Auch damit muss die Organisation klar kommen!
Aber: Damit muss auch der „neue“ Quereinsteiger-Querdenker klar kommen. Wenn er den Job gut macht, wirkt die Vorbildfunktion als Katalysator und Motivator. Dann blühen, wo vorher Wüste war, plötzlich überall zarte Knospen auf.
Schätzungsweise 10% – 15% Mit-Querdenker sind so zu finden. Nicht alle mit der Energie „des neuen“, aber alle mit dem Wunsch Dinge anzugehen und etwa zu bewegen. Genug, um eine kontinuierliche Entwicklung in Gang zu bringen und den Tipping Point der Struktur zu erreichen. Genug, um als Organisation neue Wege bewusst und erfolgreich gehen zu können.
Fazit
So gerne Unternehmen kommunizieren, dass sie mehr Querdenker wünschen, so wichtig ist, sich der Folgen bewusst zu sein und sich entsprechend vorzubereiten. Strukturen die Querdenker brauchen, sind meist dafür noch nicht bereit. Strukturen die bereit sind, brauchen oft nur wenige Impulse von außen.
Beide Seiten sollten sich klar werden, ob sie temporär oder dauerhaft zusammenarbeiten möchten. Sie sollten die gegenseitigen Erwartungen austauschen und gegenseitige Akzeptanz für das zu erwartende Vorgehen entwickeln.
Unternehmen die sich nicht sicher sind, wie viel Querdenken sie verkraften, sollten bewusst und mit professioneller Unterstützung klären, wo sie stehen und welche Maßnahmen zuvor angegangen werden sollten.
Wenn Sie ausprobieren möchten, wie sich externes Querdenken anfühlt – ganz kurz und auf den Punkt – dann schauen Sie auf www.freikopfler.de vorbei und buchen einen Termin.
Wenn Sie verstehen wollen, wo ihr Unternehmen in Bezug auf seine „kulturelle Bereitschaft“ ist, dann nutzen Sie Tools wie die Agility Insights Diagnostik. Eine kostenfreies Testanalyse finden Sie hier.
Wenn Sie sich über ihre persönlichen Querdenker-Erwartungen und -Erfahrungen austauschen wollen oder externe Begleitung suchen, dann schreiben Sie hier einen Kommentar oder vereinbaren Sie hier, schnell und einfach einen Termin mit mir. Oder sie schauen als Startpunkt in mein neues Buch zum Thema Glaubenssätze und Mentale Gegen-Modelle.
Falls Ihnen der Beitrag gefallen hat, freue ich mich, wenn Sie ihn mit „Gefällt mir“ markieren und teilen.
P.S. Es gibt sowohl hervorragende männliche, wie auch weibliche Querdenker. Ich habe zur besseren Lesbarkeit hier nur in der männlichen Variante geschrieben. Ich hoffe dennoch auch auf den Zuspruch und das Verständnis der vielen weiblichen vor-, quer- und anders-Denker!
11.05.17 | Allgemein, Blog |
Seit mindestens einem Jahrzehnt wabert die Idee der Work-Life-Balance durch die Welt. Eine Idee, die im Grunde abstruser nicht sein könnte, da sie scheinbar voneinander trennt was ineinander stattfindet. Wer arbeitet lebt und viele arbeiten um sich dieses Leben, und das der Familie, zu finanzieren.
Andererseits ist die Idee rational nachvollziehbar, denn sie zeigt auf, wie wir Arbeit verstehen – als etwas, dass vom Leben getrennt ist, oder etwas, dass wir zumindest vom Leben getrennt sehen möchten. Vielleicht ist diese Wahrnehmung sogar tief in unserer Geschichte verankert. Der Begriff „Arbeit“ leitet sich interessanterweise vom germanischen Wort „arabi“, dass „Mühsal, Plage“ bedeutet und erst im mittelhochdeutschen als „arebeit“ die Bedeutung einer Tätigkeit mit Wert erhalten hat. Ganz anders übrigens als der englische Begriff „work“, der eng verwandt mit dem Begriff „werken“ bzw. „wirken“ ist. Arbeit scheint also für uns etwas zu sein, das wenig Gutes verheißt.
Mit Spaß arbeiten?!
Haben Sie schonmal etwas gerne getan? Egal, ob sie dafür monetär entlohnt wurden, oder nicht?
Es macht Spaß zuzusehen, wie aus einer wagen Idee ein nutzbares „etwas“ wird. Den allermeisten macht es auch Spaß mit Freunden an gemeinsamen Ideen zu arbeiten. Es macht Spaß sich auszutauschen zu lernen, zu wachsen, sich mit neuen Dingen zu beschäftigen.
Allerdings haben wir diesen Spaß schon ab dem Kindergarten, teils echt mühsam, aberzogen bekommen. Wir wurden in einem, im Grunde 150 Jahre alten, Bildungssystemen auf ein Verständnis von konkurrierender und bewerteter Zusammenarbeit getrimmt.
Daneben haben wir gelernt mit all dem umzugehen, was wir vielfach – ich weiß, ich übertreibe hier – weder aus der Schule, noch aus dem Beruf kennen: den weltweit und jederzeit verfügbaren Zugang zu stetig wachsender Information für uns zu nutzen um uns zum Beispiel Wissen und neue Kompetenz anzueignen – oder einfach nur Spaß (miteinander) zu haben.
„Arbeit“ und „Leben“ waren aus dieser Perspektive noch nie soweit auseinander wie heute.
„Arbeit findet immer mehr mitten im Leben statt.“
Arbeit nach 17:00?
Und gleichzeitig findet immer mehr Arbeit mitten im Leben statt. Wer, wie ich, zu den Menschen gehört, deren Kopf auch nach 17:00 einfach weiterdenkt, der Lösungen für Aufgabenstellungen auch in der übrigen Lebenszeit und an gewöhnlichen und ungewöhnlichen Orten findet, der weiss zu schätzen, dass der digitale Notizblock, die Internetsuche oder der Videoimpuls nie weiter weg sind, als das allgegenwärtige Smartphone. Arbeit hat noch nie zuvor so viele Lücken im Nicht-Arbeits-Leben genutzt wie heute.
Das zeigt ein strukturelles Problem auf, dass wir in unseren Managementmodellen und Organisationsstrukturen mit uns herumtragen. In der Logik, die Verteilung von Aufgaben vorgeben und planen zu müssen, in der Logik des Akkords und der Erbringung maximaler Leistung (= Arbeit pro Zeit) und in der Logik des „Scientific Management“ und der proaktiven oder reaktiven Steuerung (ausgedrückt in Bürokratie und Meritokratie), war früher – und ich bis heute – kein Raum für „echtes Leben“ während der Arbeit. Wenn der Kopf denkt soll der Hand nur handeln. Da ist keine Zeit für etwas anderes eingeplant.
Digitalisierung im echten Leben
Die im „echten Leben“ schon längst angekommene „Digitalisierung“ erzeugt ganz andere Notwendigkeit und setzt ganz andere Maßstäbe. Notwendigkeiten und Maßstäbe, die auch die Systeme nach denen wir Arbeit gestalten immer schneller und umfassender berücksichtigen müssen. Neben der Neugestaltung von Produktions- und Serviceprozessen sind – viel nachdrücklicher – auch diese Arbeitsgrundlagen betroffen.
Wo die digitale Technik Einzug hält rufen viele nach mehr Agilität. Viel mehr als nach Plan zu arbeiten geht es darum opportunitätsgetrieben und damit, oft reaktiv, wahrnehmbar mehr Wirkung zu erzeugen. Aus der Wahrnehmung heraus, dass bei klassische Abläufen am Ende der angestrebte Nutzen niedriger als möglich und beabsichtigt ausfiel, zum Beispiel der Bedarf teilweise ein anderer war, hatte schon das agile Manifest den Fokus darauf gesetzt, Arbeit für Kunden und Entwickler sinnvoller, ergebnisorientierter und erfolgversprechender zu gestalten und damit (ganz nebenbei) für spürbar mehr Zufriedenheit zu sorgen. Spürbare Zufriedenheit, wohlgemerkt nicht nur auf dem Konto des Unternehmens, sondern auch im Leben der Menschen, der Kunden UND der Mitarbeiter.
Heute belegen Studien, wie wichtig diese Zufriedenheit für Unternehmen ist. Wenn es gelingt mit einem kleinen bisschen mehr gelebter Menschlichkeit zu agieren, sorgen zufriedene und begeisterte Mitarbeiter für mehr Zufriedenheit und Begeisterung bei den Kunden und umgekehrt. Der Ansatz bringt nicht nur höhere Produktqualität, bessere Außenwahrnehmung, weniger Krankheitstage und geringere Fluktuation mit sich. Er bringt auch in vielfacher anderer Hinsicht bei minimalen Invest einen maximalen ROI in Bezug auf die Ökonomie UND in Bezug auf „das Soziale“ und das Betriebsklima.
Warum also gehen so wenige Unternehmen den Schritt und versuchen Arbeit zu einem interessanten, inspirierenden, attraktiven Bestandteil von Leben zu machen?
Viel hat mit der Selbst- und Fremdwahrnehmung dieser Unternehmen zu tun. Dies zeigt sich exemplarisch, wenn man eine Ebene tiefer in die Organisationen blickt. Wie ein aktuelle Befragung von Führungskräften durch Gallup zeigt, halten sich zwar 97% der Führungskräfte selbst für gut in dieser Rolle, aber nur 30% der Mitarbeiter noch nie eine „schlechte“ Führungskraft hatten.
Ähnlich ist die Wahrnehmung auf der Ebene ganzer Unternehmen. Da morgens noch immer die meisten Mitarbeiter pünktlich zur Arbeit erscheinen, kann es um diese Arbeit nicht so schlecht bestellt sein. Die konkreten Ergebnisse beim Blick in Unternehmen hinein zeigen dann aber eben doch ein anderes Bild.
Anders arbeiten – wie kann das gehen?
Wer es sich, wie ich zumindest teilweise, aussuchen kann, mit wem er neue (eigene) Ideen ausarbeitet und Projekte aufsetzt, lernt schnell zu schätzen, was es bedeutet im Netzwerken nach einem grundlegenden und sehr einfachen Prinzip zu arbeiten. Es ist das Prinzip der „Arbeit wie mit Freunden“, dass dazu führt, dass viel positive Energie entsteht, die die gemeinsamen Aufgaben schnell weiter bringen. Es ist die grundlegende Logik die gestattet, dass in 30 Minuten intensiven Austauschs mehr entstehen kann, als an „normalen“ 8 Stunden Tagen. Es ist auch die einfache Logik, dass mehr Menschlichkeit im Umgang miteinander und vor allem auch eine klare, einfache, fassbare und vor allem gemeinsame Zielsetzung – statt abstrakter Visionen und Leitbilder – erlaubt ganz natürlich Leben und Arbeit im positiven miteinander zu kombinieren.
Eine Logik, die umso erfolgsversprechender ist, je mehr und transparenter weitere Stakeholder (außer den Klassikern = Mitarbeiter & Kunden) involviert werden.
„Der große Vorteil der digitalen Welt ist, dass wir Arbeit menschlicher, lebensnäher und erfolgreicher gestalten können. Wir müssen uns nur trauen.“
Folgt nach der „Agilität“ die „Menschlichkeit“?
Spannend wird es, wenn man dieses Prinzip auf die Idee des „Management von/mit Agilität“ – auf die Adhoc-kratie als Managementmodell – aufsetzt, denn dann kann es gelingen die Organisation zu befähigen, sich vorausschauend und damit proaktiv auf das (immer schneller und immer mehr kommende) Neue vorzubereiten. Es kann gelingen wieder, wie in den Anfängen des Managements, zu gestalten, statt sich getrieben zu fühlen. Der Schlüssel dazu ist, einen aktiv positiven zwischenmenschlichen Umgang miteinander zu etablieren und damit den Raum zu öffnen in dem die Köpfe gemeinsamen im Sinne der gemeinsamen Zielsetzung denken können. Dabei kann das Ziel extrem unterschiedlich aussehen, zum Beispiel eine Stadt „sauber bzw. müllfrei und zu halten und die Lebensqualität für alle zu erhöhen“, eine möglichst gesunde Kommune entstehen zu lassen, das coolste technologische Gadget oder ein vollkommen neues, bahn-(und auto-)brechendes Mobilitätskonzept auf die Beine zustellen. Das Ziel muss „nur“ zur den Menschen passen, etwas in ihnen „zum Klingen bringen“ und sie anregen sich tatsächlich aktiv zu beteiligen.
Das dies kein Hirngespinst ist, zeigen Unternehmen, denen es gelungen ist zu der Masse arbeitender Hände auch die Köpfe zum mitdenken anzuregen. Unternehmen, die nicht umsonst immer wieder als führend bei „new work“ herausgestellt werden. Unternehmen, diese dieses neue Level an sinnfokussierter und menschlicherer Zusammenarbeit leben.
Prognose: Menschlichkeit ist der wichtigste Schlüssel für zukünftigen Erfolg
Ich wage eine Prognose. Ich glaube (mindesten) zwei Dinge:
Erstens wird die Digitalisierung nicht Arbeitsplätze kosten, sondern und neue Möglichkeiten eröffnen und neue Arbeitsformen bringen, von denen wir heute noch keine Ahnung haben – dass allerdings schneller als wir glauben,
und
zweitens werden diejenigen Unternehmen leichter zu diese Arbeitsformen finden und damit schneller erfolgreicher sein (sowohl ökonomisch, wie auch sozial und hoffentlich ökologisch), die es schaffen den Köpfen Raum zu mitdenken, zum mithandeln, und mitverantworten zu geben.
Wer als Unternehmen und Unternehmer heute im Kontext „mehr Menschlichkeit am Arbeitsplatz“ zögert, wer versucht an altbewährter Planung und Steuerung festzuhalten, wer diese Lernfähigkeit jetzt oder in naher Zukunft nicht aufbringt, wird untergehen.
Viele wagen bereits erste Schritte, einige sind sie schon gegangen, viele andere stehen in den Startlöchern. Ich kann und will Sie ermutigen schnell und gezielt weiterzugehen. Je größer Ihr Unternehmen ist, umso schneller, gezielter und umfassender sollten Sie starten, losgehen, Raum geben und denken (lassen).
Drei Fragen
Wie Sie zu mehr Menschlichkeit gelangen ist dabei eigentlich ganz einfach. Beginnen Sie doch mit drei (Selbst-)Reflexionen:
- Wie wann und wo finden bei Ihnen Arbeit und Leben zusammen?
- Finden Sie für sich selbst heraus, warum Sie morgens für die Arbeit aufstehen und mit wem sie den Arbeitstag, mit Fokus auf ein begeisterndes Ergebnis, am liebsten verbringen möchten.
- Finden Sie fünf Gründe, warum jemand gerne und intensiv „wie mit Freunden“ bei Ihnen arbeiten kann.
Wenn Sie antworten haben, sprechen Sie die Menschen in Ihrem Umfeld auf deren Perspektive an!
Oder schreiben Sie es hier in den Kommentar.
Und/oder versuchen Sie ein Bild/ein Foto zu finden, dass ausdrückt, wie Sie arbeiten wollen (z.B. bei pixabay.com) und machen Sie es zum Hintergrundbild auf Ihrem Smartphone. Tun Sie einfach etwas, das Sie daran erinnert, dass Arbeit ein positiver Teil von Leben sein sollte und mehr (Zwischen-)Menschlichkeit auch Ihnen dabei hilft.
Wenn es uns – als Gesellschaft gelingt – umfassend Arbeit und Leben miteinander in Einklang zu bekommen und auch hier mehr (Zwischen-)Menschlichkeit zu leben, bin ich überzeugt, dass wir uns als Volkswirtschaft auch langfristig keine Sorgen machen müssen.
Ich arbeite übrigens auch mit Unternehmen, die einen weniger ambitionierten Ansatz verfolgen und nur so für eine bessere interne Zusammenarbeit sorgen wollen. Gute Impulse, individuelle Ansätze und aktive Begleitung bei der Veränderung helfen schließlich allen, ob ganz groß, oder ganz klein.
P.S.: Ich habe mich in diesem Kontext gefragt, wie ein es aussehen würde, wenn man Verlauf eines Menschenlebens auf ein Arbeitsleben spiegelt. Meine „Erkenntnisse“ aus diesem Prozess können Sie hier nachlesen.
11.05.17 | Allgemein, Blog |
Vor ein paar Tagen habe ich mich gefragt, wie es aussehen würde, wenn man den Verlauf eines (zugegeben idealisierten) Menschenlebens auf ein Arbeitsleben spiegelt. Die Ergebnisse diese Überlegungen ergebt ein interessantes Bild, über das es sich insbesondere auch als Führungskraft lohnt nachzudenken. Ein Bild, dass vielleicht, trotz seiner Abstraktheit, helfen kann in beiderseitigem Interesse – als Führungskraft (oder Leader) und als Mitarbeiter (oder Kollege) jeweils maximalen Nutzen aus der Beziehung zu generieren.
Von der Zeugung zur Geburt
In den ersten 40 Wochen eines Menschenlebens sind wir auf dem Weg und befinden uns bereits im Kontext unseres zukünftigen Lebensraums, aber wir haben nur einen recht indirekten Kontakt mit der Außenwelt. Gleichzeitig leben wir in einer vergleichsweise sicheren Umgebung die uns hilft die wesentlichsten Fähigkeiten zu entwickeln, die wir später – in den ersten Monaten benötigen. Gleichzeitig entstehen die ersten Elemente des Urvertrauens zum Leben in diesem neuen Kontext und insbesondere zu der Person, die uns in dieser ersten Wachstumsphase trägt.
Von der Kontaktaufnahme bis zum ersten Tag im Unternehmen
In den Monaten die zwischen der ersten Kontaktaufnahme zum zukünftigen Arbeits-Lebens-Mittelpunkts und dem Beginn der Arbeit können wir uns Schritt für Schritt annähern und immer weiter verstehen, wie Arbeit dort ganz konkret funktioniert. Auch wenn der Kontakt nur auf Distanz stattfindet, hilft er, ein erstes Gefühl von Geborgenheit und Sicherheit aufzubauen. Je mehr klar wird, was von mir im Detail verlangt wird, desto mehr kann ich mich vom ersten Tag an mit meinen Fähigkeiten einbringen.
Wie kann ich als zukünftiger Kollege, als Führungskraft und als Unternehmen diese allererste Annäherung so unterstützen, dass der Start ins echte Arbeits-Leben leichter fällt?
Welche Kontakte kann man aufbauen? Welche Informationen geben?
Geburt und Kleinkindphase
Die Geburt und die Kleinkindphase sind für alle Beteiligten anstrengende und nervenaufreibende Zeiten. Das Einfinden in den neuen Lebensraum ist ein Kraftakt. Wir können uns nicht verständlich ausdrücken und können die Worte und deren Bedeutung nicht verstehen. Wir blicken noch nicht durch und erleben alles erst noch schemenhaft. Was immer wir tun ist ein Versuch mit ungewissem Ausgang.
Wen wir so weit sind krabbeln und laufen zu lernen fallen wir unendlich oft hin, tun uns weh und freuen uns, über jeden kleinen Erfolg und jede kleine Hilfestellung.
Die ersten Monate im Unternehmen
Die ersten Tage sind intensiv. Wir lernen jede Menge neue Kollegen, Prozesse, Strukturen, Regeln und Vorgaben kennen. Es fällt schwer den Kontext zu verstehen oder einzuordnen wie die Themen miteinander zusammenhängen. Wir müssen lernen Beziehungen zu den Menschen mit ihren unterschiedlichen Persönlichkeiten aufzubauen. Wir versuchen die Kultur mit all ihren geschriebenen und ungeschriebenen Feinheiten zu verstehen. Nicht alles was wie versuchen ist sofort ein Erfolg. Manchmal müssen wir herbe Rückschläge verkraften. Da tut es gut, Begleitung, Hilfe und Zuspruch zu erhalten. Die vielen neuen Erlebnisse und Erfahrungen wollen verarbeitet und verankert werden.
Wie können neuen Mitarbeitern schnell die geeigneten Kontakte und Informationen für die zu bewältigenden Aufgaben vermittelt werden? Wer kann unterstützend zur Seite stehen und den Kontext erklären? Wer hat Zeit die vielen Fragen zu beantworten?
Vom Kleinkind zum Jugendlichen
Die Zeit als Kinder ist die Zeit des Lernens, des Wachstums und des sich und andere Ausprobierens. Es ist die Zeit in der Grenzen ständig neu ausprobiert und erweitert werden. Wir lernen jeden Tag neues, und je sicherer wir in dem werden, was wir können, desto häufiger verlassen wir die etablierte Komfortzone (unsere und die unseres Umfelds), um zu schauen, was denn noch so möglich ist. Wir beginnen die Regeln zu hinterfragen um sie besser zu verstehen und sie an unsere Bedürfnisse anzupassen.
Das erste Jahr
Nach der ersten Eingewöhnung erleben wir, welche Einflussmöglichkeiten wir tatsächlich besitzen. Wir kenn die Kollegen so gut, dass wir wissen, wer mit welchen Fähigkeiten erfolgreich ist, und können dieses Wissen für unsere Arbeit aktiv nutzen. Manche beginnen nun die Grenzen auszuloten und Regeln neu zu interpretieren. Andere fokussieren auf ihren Arbeitsbereich um hier wie erwartet Leistung zu bringen. Wir sammeln immer mehr Erfahrungen. Das Arbeitsleben fällt nun leichter, auch wenn es immer wieder Neues gibt, mit dem wir umgehen müssen.
Wie kann man einerseits die Grenzen aufzeigen und andererseits (andere) dazu animieren, ihre eigenen Grenzen auszuweiten? Wie kann eine kontinuierliche Weiterentwicklung und die Offenheit für Neues unterstützt und bewahrt werden?
Das Erwachsenenalter
Als Erwachsene besitzen wir die größten Möglichkeiten unser Umfeld aktiv nach unseren Bedürfnissen zu beeinflussen. Wir nutzen unsere Erfahrungen und manchmal gelingt es uns, die Dinge ruhiger angehen zu lassen und genießen dies. Wir beginnen Einfluss auf andere zu haben und zu nehmen. Wir können unser Wissen weitergeben und sind zugleich in der Lage es immer wieder mit neuem zu kombinieren.
Die Jahre zwei bis ….
Wir sind angekommen. Wir wissen was wir tun, was wir tun sollten, und wovon wir besser die Finger lassen. Wir nutzen unsere Erfahrungen, bringen diese ein, wo wir darin Erfolg sehen und können und müssen nicht unbedingt immer die ersten sein, die sich eine blutige Nase holen. Wenn wir mit Neuem konfrontiert werden, dann versuchen wir zunächst selbst zu klären wie und wo uns die Dinge unterstützen können. Manchmal macht es auch Spaß ein paar von den „Jungen“ auf ihrem Weg zu helfen. Nur verändert zu werden, dass mag jetzt keiner mehr. Schließlich soll das Arbeits-Leben irgendwann ruhiger werden.
Wie kann ich etablierte Kollegen zur Reflexion und Weitergabe ihrer Erfahrungen animieren? Wie kann ich sie unterstützen sich aktiv mit Veränderungen auseinanderzusetzen? Wie kann es gelingen, dass der Austausch von Wissen allen hilft und Junge von Alten bzw. Alte von Jungen lernen?
Bis das der Tod….
Irgendwann spüren wir, dass wir alt werden. Die Gesundheit lässt nach, die Zipperlein nehmen zu. Die Welt scheint sich immer schneller zu drehen und was uns früher leicht viel ist plötzlich schwer und anstrengend. Bei all dem schönen was sich als Erfahrungsschatz angesammelt hat wäre es jetzt schön in einen Jungbrunnen steigen zu können um mit diesem enormen Wissen die Welt nochmal umzubauen – oder zumindest wieder leichter in ihr klar zu kommen.
Doch irgendwann ist auch das vorbei und wir sind schlicht am Ende angekommen.
Rente oder Neuanfang
Wenngleich ein ruhiges Arbeitsleben interessant ist, so verleitet es auch sich auf dem Auszuruhen was man erreicht hat. Doch mit dem Ausruhen veralten auch die Erfahrungen. Das Neue dringt nicht mehr so durch und man verliert irgendwann dann doch den Anschluss. Es ist einfach mühsam und scheint wenig lohnen sich immer wieder aufzuraffen, um doch mit den Jungen mithalten zu können. Dabei hätte man viele Erfahrungen weiterzugeben. Doch die Sprache scheint sich zu verändern. Man dringt einfach nicht mehr durch. Man leben neben den Kollegen, zwar im gleichen Unternehmen, aber doch irgendwie auch in unterschiedlichen Welten.
Wie gelingt es die Lücke in der Kommunikation miteinander zu vermeiden? Wie gelingt es Arbeit mit neuen Aufgaben so interessant zu gestalten, dass zum einen die vorhandenen Erfahrungen lohnend eingebracht werden können und zum anderen da Kollegen sind, die diese aufnehmen? Wie kann man einen eventuellen Abschied als ein für alle Seiten positives Erlebnis gestalten?
05.05.17 | Allgemein, Blog |
3 Blöcke und 13 erste Fragen zur strukturierte Selbst-Weiter-Entwicklung
Wie startet ein Unternehmen, das die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung erkannt hat, bei dem das Know-Why vorhanden ist, diesen Weg? Wie erarbeitet man sich das Know-How diese Entwicklung, die, das wird immer mehr Unternehmensführern klar, von innen kommen muss?
In meinen Projekten habe ich die Erfahrung gemacht, dass es zwar selten am Willen fehlt das Unternehmen gemeinsam voran zu bringen, oftmals aber die Möglichkeiten und Konzepte unklar sind, die im organisationsindividuellen Fall Erfolg versprechen.
In meinen Impulsdialog zeige ich im Detail immer wieder diese Chancen auf und initiiere damit Veränderung. Einen Metaplan vorzustellen habe ich dabei allerdings immer vermieden, um den Eindruck zu vermeiden, dass es vielleicht doch best practices oder eine Blaupause für den eigenen Weg gibt.
Andererseits ist es immer wieder die gleiche Abfolge, die Unternehmen (mit mir) auf dem Weg gehen. Diese Abfolge – so banal sie im ersten Moment anmutet – besitzt, egal in welchem Umfeld und unabhängig von der Größe des Unternehmens, von der persönliche Entwicklung als Führungskraft oder Selbstständiger, über das 50 Leute Unternehmen bis zum Konzern, maximale Erfolgswahrscheinlichkeit.
In drei Blöcken wird die Organisation als Ganzes darauf vorbereitet, die gegenwärtigen und kommenden Herausforderungen zu meistern. Jeder Block ist von einem anderen Unterstützungsrahmen geprägt, die die zunehmende Selbstinitiative berücksichtigen und nahtlos an den organisationalen Alltag andockt.
Verstanden als kontinuierlicher Entwicklungsprozess fällt die „agile“ Weiterentwicklung so leichter.
Vor dem Start
Unabhängig davon, mit welchem Gesamtzustand und Führungs- und Managementmodell ein Unternehmen startet, steht am Anfang die Notwendigkeit mir als Inhaber und Geschäftsführung mir über die Zielsetzung der Entwicklung ganz bewusst klar zu werden. Die Haltung gegenüber der Entwicklung hängt entscheidend von diesem Bewusstsein ab. Ohne den so aufgespannten Rahmen ist jede Entwicklung für alle Beteiligten extrem gefahrvoll.
- Welches sind die Ziele der Inhaber/Investoren?
- Welche Ziele hat die Geschäftsführung für das Unternehmen?
- Welche Stakeholder sollen bei der Entwicklung eingebunden werden?
- Mit welchem organisationalen Status Quo startet die Entwicklung? Wo steht das Unternehmen jetzt?
Dabei sind insbesondere diese ersten Fragen Teil einer Reflexion, die intensiv von außen begleitet und unterstützt werden sollte, um blinde Flecken zu vermeiden.
„verstehen“
Im ersten Block geht es darum, ein Grundverständnis für mögliche Entwicklungsrichtungen und Wege aufzubauen. Die Vorstellung möglicher Modelle und Konzepte, der Chancen, Risiken, Folgen und Hintergründe in gezielten Impulsen und Workshops ist notwendige Grundlage, damit ein internes Kernteam frei und bewusst über die in dem jeweiligen Zyklus mögliche Entwicklung entscheiden kann.
Im ersten Block werden die Rahmenparameter festgelegt. Die Kommunikationswege, die Methoden, der Grad der Beteiligung der übrigen Mitarbeiter und vor allem die Zielrichtung werden geklärt.
- Welche geeigneten Modelle gibt es für die anstehende Entwicklung der Organisation?
- Wieviel Veränderung kann die Organisation in diesem Schritt (er)tragen?
- Welche Grundannahme leitet die Entwicklung ein?
Ein externer Wegbegleiter nimmt in diesem Schritt den größten Einfluss auf die Entwicklung. Je ergebnisoffener er die Chancen und Herausforderungen darstellt, desto mehr Raum hat das Kernteam, die für die Organisation in diesem Moment beste, unbeeinflusste Entscheidung zu treffen.
„gestalten“
Der zweite Block fokussiert auf die Gestaltung und damit auf die erste, eigene Umsetzungen der ins Auge gefassten Konzepte, verbunden mit eigenen Ideen, konkret auszugestalten. Hier sind neben dem Wegbegleiter und dem Kernteam (möglichst viele, wenn nicht) alle Mitarbeiter gefragt. Mit einer möglichst umfassenden aktiven Teilnahme steht und fällt am Ende der Erfolg der Entwicklung.
Je mehr Mitarbeiter beginnen mit den Konzepten zu spielen und sie für die eigenen Zwecke zu adaptieren, desto leichter gestaltet sich der gemeinsame Weg.
Die Rolle des Kernteams, unterstützt von außen, ist die notwendige Methodenkompetenz zu vermitteln, Interessenskonflikte und Spannungen zu identifizieren, aufzudecken, gezielt zu vermitteln und die Reflexion der einzelnen Mitgestalter zu unterstützen. Es setzt, innerhalb des äußeren, durch die Inhaber und Geschäftsführung vorgegeben Rahmen, die Leitplanken für die Entwicklung.
- Wer braucht welche Unterstützung in Form von z.B. Methodenwissen, Lernerfahrungen, neuen Perspektiven?
- Wie können Teams mit gleichen Interessengebieten leicht zusammenfinden?
- Welche technischen Hilfsmittel unterstützen den Prozess optimal?
„begleiten“
Im dritten Block setzt das Unternehmen, zunehmend selbstständig und selbstverantwortlich, um, was es für sich als Weg und Ziel gefunden hat.
Das Kernteam ist hier in der Rolle der Kommunikatoren und Koordinatoren gefordert. Es geht vor allem darum die Energie zu nutzen, Hemmnisse aus dem Weg zu räumen, neuen Experimentalraum aufzuspannen und die Dinge zusammenzubringen, die zusammengehören. Um die Lernerfahrung allen zugänglich zu machen sind regelmäßige Retrospektiven – idealerweise wie aus agilen Umfeldern bekannt von außen begleitet – notwendig.
Externe Sparringspartner sind der Schlüssel um Irritationen zu verringern und bei aller Aktivität das „Big Picture“ im Auge zu halten.
- Stimmt die Zielrichtung der gemeinsamen Aktivitäten (noch)?
- Wo können Aktivitäten kombiniert, wo sollte separiert werden?
- Wer braucht welche Ressourcen?
Ich kann hier nur kurz darstellen, was sich in der aktiven Umsetzung in vielen Gesprächen über Monate hinweg an Impulsen, konkreten Aktionen und Vorgehen entwickelt.
Als kleiner Impuls die Chance der eigenen (Weiter-)Entwicklung anzugehen, trotz der Last des Arbeitsalltags, ist es für Sie hoffentlich dennoch wertvoll.
Wie das bei Ihnen ganz konkret aussehen kann, egal ob Sie 5 oder 50.000 Mitarbeiter haben (Dank eines großen, exquisiten Netzwerks auch große und größte Unternehmen auf dem Weg unterstützen), können wir gerne besprechen – Online oder on-Site, denn auch hier sind neue Wege einfach und bei der schnellen, gezielten Umsetzung förderlich.
