In der Zukunft geht es um gemeinsame Entwicklung, statt um singuläre Veränderung

31.10.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Erwachsen mit Erwachsenen zusammenzuarbeiten – das ist wohl das wesentlichste Kernelement „neuer Arbeitswelten“ und damit ein Bereich, der uns alle derzeit (vor sich her)treibenden Digitalisierung. In Organisationen zugleich Raum für persönliches, individuelles als auch gemeinsames Wachstum zu geben, ist unumgänglich, um den Sumpf tradierter Strukturen zu überqueren und mit frischen Impulsen neue Wege zu beschreiten.
Doch unser Wunsch nach Stabilität und Sicherheit, unsere Erfahrungen in den alten Systemen, unsere Lern- und Fehlerkultur, lange gelehrte Führungs- und Organisationsstrukturen, unsere Furcht vor nicht im Detail „kontrollierbarer“ Veränderung, die möglichen Risiken für Status und ganz persönliche Karriere – das alles blockiert uns. Das alles verhindert, diesen Teufelskreis zu überwinden. Das alles wird in den nächsten Jahren eine Unzahl an Unternehmen von innen heraus zerstören, weil ihnen der Rahmen fehlt, um mit einer neuen Umwelt umzugehen. Es zerstört Arbeitsplätze, weil wir die Anpassungsfähigkeit und Kompetenz die wir besitzen, nicht einbringen können.
Wir versuchen Agilität, Scrum-Ideologie, unternehmerische Ansätze und Innovation in Change Projekte zu pressen. Doch Einzelmaßnahmen sind zwar geeignet einzelne auf dem Weg weiter zu bringen. Unternehmen können sie heute nicht mehr retten.
Was uns helfen kann ist ein neues Verständnis für einen Weg in die Zukunft. Ein Verständnis, dass auf einer Haltung basiert, die für schnelle, kontinuierliche, kleinteilige und gleichzeitig visionserreichende Entwicklung öffnet und die dabei imstande ist möglichst viele, wenn nicht sogar alle, mitzunehmen. Ein Verständnis für eine Entwicklung, die Change obsolet macht, weil sie ständige Veränderung und Anpassung ermöglicht. Die Räume öffnet, in denen alle interessierten Stakeholder sich einbringen können und wollen. Die das Unternehmen zu einer Arbeits-Gemeinschaft macht in der interdisziplinär, (innere und äußere) Grenzen überschreitend – vielleicht sogar in fluiden Netzwerken – zusammengearbeitet wird.
 
Doch – unser jetziges Verständnis von Veränderung, von Unternehmens- und Organisationsentwicklung, von Projekten und „Change“ ist zumeist diametral von diesem neuen Bild entfernt.
Wie also, könnte ein Weg, ein Modell und eine Methodik aussehen, die uns – falls wir dies wollen – diesem „Ideal“ ein wenig näher bringt.
Ich lade Sie zu einem (Gedanken-)Experiment und einer kleinen Reise mit dem Ziel ein, ein solches Modell zu skizzieren.
 
Noch letzte Woche wurde ich von einem Kollegen öffentlich zu meiner Meinung bzgl. eines Auftrags gefragt. Er schilderte mir grob die Fragestellung des Unternehmens, dass auf ihn zugekommen war. Die Frage war sehr konkret und zugleich weitläufig. Es ging darum, wie man die Organisationsstruktur für dei Zukunft anpassen solle und welches Strukturmodell das Beste sein.
Doch diese konkrete Fragestellung ist nicht zielführend, denn (Sie ahnen es) es gibt sie nicht DIE ideale Struktur. Wie in jedem komplexen System hängt es auch dieses Unternehmen von den Rahmenbedingungen, den Menschen, dem Umfeld, den Kunden, den Partnern ab, in, mit und für die es aktiv ist. DIE Lösung ist also eine organisationsindividuelle. Und DIE Lösung kann niemand auch nur im Ansatz sinnvoll erahnen, der das Unternehmen nicht bewusst und umfassend betrachtet und reflektiert hat. Ob er/sie im Unternehmen sitzt, oder als externen befragt wird – jeder der ohne eine echt gute gemachte und fundierte Evaluation eine Artwort gibt ist das, was man früher als Scharlatan und Quacksalber bezeichnet hätte.
Daher beginnt der Weg des Gedankenexperiments genau bei dieser immer notwendigen bewussten Evaluation und Reflexion. Denn es muss zunächst auch darum gehen, die Organisation zu entschlacken, überflüssige Pfunde loszuwerden und Klarheit zu gewinnen. Die Organisation kann von vorhandenem Ballast befreit und die weitere Arbeit so gestaltet werden, dass es im individuellen Einzelinteresse ist, zum Wohle der gesamten Unternehmung zusammen zu agieren.
 
Eingehende Betrachtungen der mentalen Modelle, eine stärkere Vernetzung, verbesserter Austausch über von Informationen und Kollaboration über (alte) strukturelle und mentale Grenzen hinaus, sind die Ansätze, die in komplexen und dynamischen Umfeldern den Zugang zu einem möglichst großen Reservoir an Kompetenz, Wissen, Ideen und Impulsen sichern. Es geht darum neue Muster der Zusammenwirkens zu verstehen, zu gestalten und so die vorhandenen Potenziale für eine erhöhte Produktivität, mehr Effektivität oder höhere Effizienz, zu erkennen und nutzbar zu machen.
Grundanforderungen an eine erfolgreiche Zusammenarbeit, die auf die Mitwirkung und Verantwortungsübernahmen der Beteiligten aufbaut, sind der sukzessive Aufbau von Vertrauen, Verbundenheit, Vernetzung, Autonomie, Partizipation und Transparenz sowie die Möglichkeit jedes einzelnen einen persönlichen Erfolg im Gesamterfolg zu wahrzunehmen.
 
Wenige der heutigen Entwicklungs-/Veränderungsansätze beziehen diese Haltung aktiv und konsequent in ihren Ablauf ein – auch weil es aus der Position der steuernden Gestalter und Führungskräfte quasi unmöglich ist, dies umzusetzen. In unseren heutigen Arbeitsstrukturen lässt sich niemand zur Kooperation mit all seinen Fähigkeiten und Kompetenzen zwingen. Kerkerhaft und Folter stehen als Disziplinarmaßnahmen in keinem Arbeitsvertrag – und auch damals, als das noch ging, war dies nie wirklich effektiv und effizient.
 
Wie wäre es – beim nächsten Schritt auf dem Weg durch dieses Gedankenexperiment – sich einen kontinuierlichen Zyklus vorzustellen, der es einer Organisation immer wieder ermöglicht, sich an Veränderungen anzupassen, oder sich bewusst innovativ selbst an die Spitze der Entwicklung zu setzen.

Dies wäre möglich, wenn

• man auf die Identifikation und Bearbeitung von Ursachen, statt der von Symptomen setzt.
• man den Mut hat, sich auf die bewusste (Selbst-)Reflexion der Organisation einzulassen.
• es gelingt allen wichtigen und interessierten Stakeholdern frühzeitige und aktive Partizipation zu ermöglichen und damit einen Zugang zu deren Motivation und Engagement für die weitere Gestlatung und Umsetzung zu schaffen.
• die Führung durch einen breiter aufgestellten Prozess entlastet werden könnte.
• es einen strukturierten, methodischen, transparenten Ablauf gäbe, der zum fester Bestandteil der Organisationsentwicklung wird.
• die im Verlauf identifizierten Maßnahmen an Wirksamkeit gewinnen könnten, weil zuvor ein Zugang zu einer erweiterten Wissensbasis, d.h. der Erfahrung und Kompetenz der Stakeholder geschaffen wurde.
• Ideen und Impulse im Verlauf immer weiter verfeinert und gleichzeitig konsolidiert würden.
• regelmäßige Reviews der Entwicklung eine optimale Anpassung an aktuelle Veränderungen zulassen würde.
• man explizite Phasen der Stabilität schaffen würde.
• ein sukzessives und iteratives Vorgehen, ein hohes Maß an Lern- und Anpassungsmöglichkeiten böte.
• die Sichtbarkeit von Einzelbeiträgen und die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten im Rahmen der gemeinsamen Weiterentwicklung immer wieder mit im Fokus stünde.
• es gemeinsame klare Werte und Zielvorstellungen / Visionen gäbe an denen ebenso gemeinsam gearbeitet würde.

 
Ja, das sind (auf den ersten Blick) umfangreiche Anforderungen. Auf den zweiten Blick handelt es sich jedoch allein um die Einbeziehung von (gesundem) Menschenverstand und ebensolchem Menschengefühl.
 
Spannend ist, die Folgen davon zu betrachten, denn dieser Rahmen führt zu

• einer optimalen Einbeziehung der Beteiligten,
• dem Aufbau wachsender (Selbst-)reflexionskompetenz und damit der stetigen Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Zusammenarbeit,
• der aktiven Beteiligung vieler, die den Aufwand insgesamt verkleinert und damit Ressourcen zum Beispiel für die aktive Problemlösung freigestellt,
• dem erleichterten Zugang zu externen Ressourcen, da diese Ressourcen kontinuierlich in die Prozesse und Entwicklungen einbezogen werden,
• einer verbesserten Kommunikation und Interaktion,
• besseren, treffgenaueren Entscheidungen, durch die aktive, breite Beteiligung der Kompetenzträger,
• stärker gemeinsam getragener Verantwortung,
• und damit ingesamt zu neuen mentalen Modellen und einer veränderten Haltung der an der Organisation aktiv beteiligten.

 
Das allein wäre sicherlich schon längst überall zu finden, wenn wir nicht aus der Historie anders geprägt worden wären. Dennoch scheint es jetzt an der Zeit, sich mit einer solchen Anpassung unseres Verständnisses von Organisationsentwicklung und insbesondere Change zu befassen. Auch, weil es heute Modelle und Methoden gibt, die in anderen Bereichen auf ähnliche Problemstellungen eingehen. So gibt es langjährig erprobte Ansätze aus den Bereichen:

• agiler Softwareentwicklung (z.B. Scrum),
• der Motivationslehre (z.B. Gamification),
• dem Entrepreneurship und der Erfahrungen erfolgreicher Start-up Gründer (z.B. Effectuation, und Lean Start-Up etc.),
• den Parametern der Gestaltung nachhaltiger Zusammenarbeit (z.B. Collaboration, Co-Working und Crowdfunding etc.),
• den Erkenntnissen moderner Organisationsgestaltung (z.B. Ganzheitlichkeit, persönliche Bedeutung der Aufgabe und Selbstorganisation etc.),
• einer systemisch ganzheitlichen Sicht auf Entwicklungspotenziale (z.B. Systemtheorie, Theory U)
• und der organistationalen (Selbst)Reflexion bzw. dem Coaching und Mentoring (z.B. Inner Game, Agility Insights Diagnostic etc.) .

 
Betrachtet man diese aus einer übergreifenden Perspektive fällt auf, dass sie sich – zusammen mit anderen Ansätzen, die eine ähnliche Haltung propagieren – , zu einem schlüssigen Konzept kontinuierlicher und systemischer Weiterentwicklung kombinieren lassen.
 
Der beste theoretische Ansatz und jedes Gedankenexperiment scheitert, wenn ihm die Mitwirkung und die Möglichkeit zur Umsetzung verweigert wird, in der Praxis. Er muss entsprechend das Engagement jedes einzelnen Beteiligten und Betroffenen wecken. Dies gelingt, indem sich aus der Entwicklung des Ganzen auch individuelle, sehr persönliche Entwicklungschancen ergeben. Wenn der einzelne den (nicht monetären) Vorteil in der Entwicklung der Organisation in Form von zum Beispiel mehr sichtbarer Selbstwirksamkeit, persönlichem Wachstum oder mehr sozialer Anerkennung entdecken kann, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die eigenen Ideen und Energien eingebracht werden enorm an.
 
Was also wäre bei Ihnen los, wenn man die (Weiter-)Entwicklung Ihrer Organisation als eine kontinuierliche, anpassungsfähige Folge kleiner, gemeinsam entschiedener Maßnahmenpakete gestalten würde, die auf der bewussten, umfassenden Reflexion der aktuellen Situation und der zu erwartenden Entwicklung beruhen? Natürlich mit der Option, ganz bewusst unterschiedliche Maßnahmen mit unterschiedlicher Entwicklungsgeschwindigkeit auf unterschiedlichen Ebenen und mit unterschiedlicher Tiefe durchzuführen. Das könnte trotz einer kontinuierlichen Verwirklichung von Ideen gleichzeitig für eine maximale Wahrnehmung von Sicherheit und maximal mögliche Kontinuität und Stabilität sorgen, also von den Elementen, die uns wohl am deutlichsten in Bezug auf unsere Aktion am Arbeitsplatz prägen. Es würde damit die Grundlage schaffen auch in einem veränderlichen Umfeld dynamisch und agil zu (re-)agieren.
 
Der oben skizzierte Zyklus schafft das Fundament für den Aufbau sogenannter „dynamischer Fähigkeiten“ und kann damit wesentlich dazu beitragen den Fortbestand einer Organisation in einem sich dynamischen und sich gleichzeitig immer komplexer weiterentwickelnden Umfeld zu erlauben.
Doch – keine Leistung lässt ich ohne Ruhephasen langfristig sicherstellen. Als Abschluss des Zyklus aus Reflexion, der Entwicklung von Prototypen, der Konsolidierung und Implementierung muss eine Phase der Stabilisierung eingeplant werden.
 
In Richtung Zukunft kann agieren, wem es gelingt direkt und indirekt betroffene Stakeholder in die Reflexion, die Ideenfindung und deren Umsetzung konsequent einzubinden, denn dann ist ganz elegant für eine breite Akzeptanz, mehr Engagement und eine Entlastung des Managements gesorgt. Noch entspannter kann man in die Zukunft blicken, wenn dieser Ablauf zum Motor der Organisation wird. Ein Motor der mit erneuerbarer Energie immer wieder und weiter rund läuft und so der Organisation neuen Entwicklungsraum ermöglicht. Diese resultiert aus der zentralen, mehrdimensionalen (Selbst-)Reflexion und der Offenheit der Führung für (mehr) Partizipation, Transparenz und Vertrauen. Die Organisation lernt Resilienz, weise zu agieren und entwickelt klare Antworten auf die vielfältigen Aspekte der Frage: „Warum existieren wir?“. Auf diesem Weg entstehen dann Antworten auf die ebenso relevanten Fragen: „Wer ist bereit die Entwicklung der Organisation mit zu gestalten?“ und „Was ist unsere Zielsetzung und wie wollen wir diese erreichen?“.
 
Doch – auch wenn es nur ein Gedankenexperiment ist – scheuen sie sich nicht davor, die Außenperspektive einzubinden. Sonst bleibt die Gefahr des Kaisers neue Kleider zu verkennen, denn nichts prägt so sehr wie die eigenen (gewünschte) Wahrnehmung des eigenen Seins. Ohne äußeren Spiegel würden Sie das aussagekräftige und umfassende Bild des eigenen Zustands, der Entwicklungsmöglichkeiten und -richtungen der Organisation, inklusive etwaiger blinder Flecken glatt übersehen.
 
Wie Sie sich denken können, habe ich Ihnen nicht von ungefähr Bilder dieses Weges gezeigt und Sie zu diesem Experiment eingeladen. Den aufgezeigten kontinuierlichen Entwicklungsweg nenne ich „flux-cycle“. Wenn Sie mehr Erfahren möchten schauen Sie einfach auf flux-cycle.zukunftheute.net vorbei.

Ob „Digitale Transformation“ oder „Industrie 4.0“ oder „Führung mit Emotionen“ – am Ende geht’s immer nur um’s „What’s in for me?“ und das ist auch gut so!

24.10.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Unternehmen, Unternehmer und Führungskräfte, die ihr Umfeld aktiv in Ihre Arbeit und Entscheidungen einbeziehen, stehen heute besser da, als diejenigen, die sich abschotten und weiterhin versuchen vor allem durch Planung und nach Zahlen, Daten und Fakten (ZDF) zu führen.
 
Bei allem tradierten (und überholten) Glauben an ZDF geht es im Kern all unseres Tuns weiterhin „nur“ um das: „Was bringt’s mir“ – allerdings, und das ist die (wenig) erstaunliche Erkenntnis aus der Betrachtung von Unternehmen, die trotz oder gerade wegen VUCA immer erfolgreicher sind – in neuen Dimensionen.
 
Schon auf der persönlichen Ebene scheitern wir häufig an der einfachen Frage: „Was wollen wir eigentlich im Beruf, im Leben – und überhaupt?“. Wir wollen Karriere – und opfern uns dafür auf. Wir wollen Leben – und schieben das Ausleben unserer Wünsche bis zur Rente vor uns her. Wir wollen Kinder – und parken Sperma und Eizellen in Gefrierschränken. Wir leben auf Pump eines Lebens, dessen Ende mit jedem Ticken der Uhr gnadenlos näher rückt und dessen Endtermin wird – wieder unabhängig von allem ZDF – wir nicht planen, geschweige denn mit einem Termin versehen können.
 
Bei all dem verkennen wir häufig, dass wir sowohl im Leben, wie auch insbesondere bei der Arbeit in Systemen agieren. Systeme, die es uns weder ermöglichen autark und ohne Beeinflussung von außen zu agieren, noch etwas zu planen. Als aktiver Teil eines Systems interagieren wir mit ihm und gegen reaktiv auf Veränderungen ein, zu selten jedoch gelingt es aus dem reaktiv ein kreativ zu machen und zu gestalten.
 
Jedoch können wir die Chancen unsere Unternehmensumwelt zu beeinflussen vergleichsweise einfach erhöhen, indem wir das „Mir“ im „Wir“ spiegeln.
Doch dieses spiegeln ist nicht trivial und hat seine Tücken. Es gelingt dann um besser, je bewusster wir uns selbst kennen, je erwachsener wir mit uns selbst umgehen und je klarer wir uns machen, welche Bedürfnisse und Erwartungen wir mit uns herumtragen. Da wir nicht allein sind – weder auf der Welt, noch im Job oder im Leben – ist es ein notwendiger Anfang sich klar zu machen, welchen Beitrag wir bewusst oder unbewusst zu dieser Welt leisten. Und hier wird es spannend für Unternehmen. Ich behaupte, dass es den meisten Mitarbeitern in Unternehmen mit mehr als 25 Beteiligten nicht mehr klar ist, welchen Beitrag ihre Aufgaben und Rollen für die Wertschöpfung des Unternehmens leisten. Damit ist eine der wesentlichsten Grundlagen für (selbst-)Motivation verloren gegangen. Die Folge ist im Grunde ganz natürlich: wir fühlen uns zwar der Gruppe in der wir arbeiten, verpflichtet – wir leben mit und für das Team – der Rest geht uns, mangels Sichtbarkeit und Einflussmöglichkeit aber (gelinde gesagt) vollständig am Ars… vorbei. Die meisten Menschen in Unternehmen können gar kein Gemeinschaftsverständnis und damit keine Wahrnehmung für Risiken und Chancen entwickeln, einfach weil sie keine Gelegenheit haben das große Bild auch nur zu sehen. Natürlich versuchen viele Unternehmen diese „Klarheit“ über eine Vision zu schaffen – doch zu selten ist diese gut gemacht und noch seltener ist dabei eine echte Gelegenheit für die Menschen im Unternehmen, sich daran zu beteiligen oder sich auch nur darin wiederzufinden. Kurz, die Folgen von Führung nach industriellen Normen oder die „entmündigte Führung“ industrialisierter Unternehmenslogiken haben das „wir gemeinsam“ und die interne bereichsübergreifende Kooperation zugunsten besserer Planbarkeit und einfacherer Strukturen aufgegeben. Doch die (neue) Zeit holt die Unternehmen langsam ein. Egal, ob Unternehmen sich kundenzentriert, gewinnmaximiert oder auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ausrichten, sie müssen heute mit zunehmend dynamischeren und komplexeren – oder für den planenden Beobachter „chaotischeren“ –  Anforderungen ihres Umfeld klarkommen. Das bedeutet, dass – egal, ob sie im Top-Management sitzen oder an der Kundenschnittstelle – Sie alleine nichts sind und das Wissen und die Kompetenz der Gemeinschaft alles ist.
Und – jetzt wird’s kompliziert und zugleich komplex: Je mehr wir gemeinsam an einem Strang ziehen müssen, je schneller und unabhängiger wir entscheiden können müssen, je undurchsichtiger „das Geschäft“ ist, desto wichtiger ist es für jeden einzelnen erkennen zu können, was für ihn/sie ganz individuell „drin ist“. Wahrscheinlich nie zu vor war es so wichtig wie heute, das Ego und die Ergebnisse des eigenen Tuns in der Gemeinschaft zu stärken und gleichzeitig die Gemeinschaft über das Ego zu stellen!!!!!
 
Nun stehen wir vor diesem Berg von Wandel und bekommen den Hintern nicht hoch… Und das gleich in mehreren Dimensionen. Diese Dimensionen zu verstehen ist jedoch der Schlüssel um nicht nur als Unternehmen, sondern als starker Wirtschaftsstandort wirken und überleben zu können.
 
Die erste Dimension habe ich bereits versucht zu beschreiben. Ziel muss es sein, innerhalb der Organisationen mündig miteinander umzugehen, das Gesamtbild erfassbar zu machen und zu transportieren und die Erwachsenen, die hier tätig sind, als solche mit Respekt zu behandeln, also Transparenz, Vertrauen, Verbundenheit zuzulassen und so die Basis für Verbundenheit und Vernetzung zu schaffen. Es ist Zeit in den Dialog miteinander einzutreten und organisationale Gemeinschaft neu zu denken. Nicht von oben nach unten, sondern intensiv miteinander vernetzt. Wer in diesen Dialog einsteigt, stellt allerdings fest, dass es keinen rein internen Dialog mehr gibt. Unternehmen, die sich als geschlossene Systeme verstehen, agieren schon heute nicht mehr marktgerecht und sind damit im Grunde handlungsunfähig. Die Wahrnehmung von Organisationen als offenes System, mit einer Vielzahl an externen Schnittstellen und Einflussgrößen ist unabdingbar, um mit dem heute notwendige Maß an Komplexität umgehen zu können. Der externe Dialog muss geführt werden – nicht nur auf Top-Management und der klassischen Entscheiderebene – er muss buchstäblich jedem ermöglicht und nahegelegt werden. Sei es der Diskurs mit Geschäftspartnern, Kunden oder Wettbewerbern, oder der mit dem Zulieferer oder dem Kindergarten in der Nachbarschaft. Wichtig ist zu verstehen, dass wir uns in unserem Tun gegenseitig so intensiv beeinflussen, dass wir alle besser da stehen, wenn wir frühzeitig wissen und erkennen, was den anderen antreibt und was er tun möchte. Unabhängig davon, dass die Stärke unseres Wirtschaftsstandortes nur gewinnen kann, wenn Co-opetition statt Wettbewerb unser Handeln prägen. Es ist Zeit neue Koalitionen zu finden und zu gestalten.

Damit wird die zweite Dimension sichtbar auf der das „ME“ und das „WE“ gekoppelt sind:  Unternehmen brauchen vermehrt Netzwerke in und mit denen sich Neues schaffen. Auch auf dieser Ebene gilt es die Komfortzone zu verlassen, um in die magische Zone neuer (interdisziplinärer) Zusammenarbeit vorzustoßen. Auch hier gilt es alte Glaubenssätze zu reflektieren und zu überwinden. Es gilt den Austausch zu fördern, gemeinsam zu arbeiten, zu erproben, zu scheitern und zu lernen. Es gilt gemeinsam zu reno- und innovieren, Altes zu erneuern und vollständig Neues entstehen zu lassen. Es gilt die Ressourcen optimal zu nutzen und Kosten zu senken und es gilt neue Märkte gemeinsam zu entwickeln und zu gestalten.
 
All dieses geschehen zu lassen bedarf allerdings einer Fähigkeit, die uns abhanden gekommen zu sein scheint: in einer Zeit, die „Probleme“ als „Herausforderungen“ umschriebt und in der Fehler nicht vorkommen, ist uns die Gabe zur öffentlichen und transparenten Problemwahrnehmung weitestgehend abhanden gekommen. Weder im Unternehmen, noch in den (wenigen) unternehmensnahen Netzwerken wird öffentlich kritisiert und disputiert. Allenfalls wird einmal ein Berater geholt der als Hofnarr die Wahrheit aussprechen darf – nur um danach dann wieder das Feld räumen zu müssen. Wir sind in Tiefe unehrlich mit uns und unserer Arbeit geworden. Das Verhalten Negatives zu vermeiden ist zu einer Haltung und Grundeinstellung geworden, die nicht nur Unternehmenskulturen verdirbt, sondern auch Umsätze und Erträge verringert. In einer Zeit in der nichts – gar nicht – von der Öffentlichkeit ferngehalten werden kann, führt dieses Paradigma dazu, dass Unternehmen sich immer weiter unglaubwürdig machen und in der Akzeptanz ins Bodenlose fallen. #dieselgate ist nur ein Beispiel dafür, dass Schwindel sich für niemanden mehr lohnt.
 
Doch es geht auch anders – mit Offenheit, Transparenz, Ehrlichkeit und Fehlern. Mit dem Bewusstsein, dass die Menschen im Unternehmen dort Leistung bringen sollen, können, dürfen und wollen. Im kleinen, wie im großen. In „fünf Mann“-Betrieben und in multinationalen Konzernen. In jeder Branche und auf jedem Fleck dieser Erde. Bei dem Hersteller von Gore-Tex, bei dem Produzenten der Getriebegabel in Ihrem Auto und beim Alten- und Pflegedienst. Das dies lohnt und vor allem auch die Unternehmensführung vereinfacht, dafür gibt es inzwischen hundert- wenn nicht tausendfach Literatur, Listen von Unternehmen, Filme, handfeste „besuchbare“ Beispiele und (zunehmend) Netzwerke, in denen sich unzufriedene Betroffene der „alten Führung“ mit erfolgreichen Neudenkern treffen – auf Mitarbeiter und auf Führungsebene (wobei auch diese Klassifizierungen immer mehr verschwimmen).
 
Bleibt die Frage was und wie Sie etwas für und mit Ihrem Ego tun können, um selbst besser und leichter leben, arbeiten und auch führen zu können. Wie Sie die ganz persönliche – und auch die organisationsweite – Frage nach dem „Was ist denn nun drin, in der Zukunft, für mich und für uns?“stellen und beantworten können. Es braucht dazu wohl das, was man einen gemeinsamen Mutanfall nennt. Einen Ausbruch von Mut der sowohl auf der persönlich/individuellen, wie auch auf der organisationsweiten Ebene Energie und Anstoß gibt, sich gemeinsam zu hinterfragen und das gemeinsame Vorgehen zu überdenken. Das ist – ganz ehrlich – allerdings einer der wohl schwierigsten Schritte, die man als Unternehmen, und insbesondere als verantwortungsvolle Führungskraft gehen kann. Andererseits ist es der Schritt, den man gerade als verantwortungsvolle Führungskraft und Unternehmen heute (schnellstmöglich) gehen muss!!!
 
Schafft man das aus eigener Kraft?
So sehr sich meine Kollegen in dem weiten Netzwerk ähnlich denkender und ich uns über Aufträge freuen, um Unternehmen auf diesem Weg zu begleiten, so zeigt die Erfahrung, dass es natürlich auch externe Unterstützung geht. Doch – und das zeigt die Erfahrung ebenso – mit ihr geht es leichter, schneller und risikoärmer. In jedem Fall hilft es in der zweiten Dimension zu denken und sich mit gleichgesinnten (Unternehmen) zusammen zu tun, sich auszutauschen und gemeinsam Erfahrungen zu machen. Und zugleich hilft es Hofnarren und Bewusstmacher mit an Bord zu holen, die den Weg ebnen können, für all die guten Geister, die es auch bei Ihnen schon gibt und die darauf brennen das Unternehmen nach vorne zu bringen. Das hilft dann auch deren Egos, den wenn wir ehrlich sind, dann geht es am Ende eben doch immer nur, um unser eigenes, also auch Ihr Ego.

Warum wir (mit unseren Arbeitsorganisationen) stehen, wo wir stehen

07.10.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Viele der heutige (Arbeits)Organisationen sind in ihrem Kern überaltert. Dabei sind weder das Management oder die Mitarbeiter zu alt, zu unfähig oder zu wenig bereit zu lernen und sich zu „erneuern“. Doch die meisten Organisationen arbeiten mit einem veralteten Betriebssystem. Sie arbeiten in einem sich schnell verändernden Umfeld mit regelbasierten Prozessen und lang- und mittelfristigen Planungen. Sie haben, wie es die Lehrbücher lange propagierten, normative Strukturen aufgebaut, um das Geschäft, wie es früher war, optimal zu gestalten. Doch die letzten 30 Jahre haben das Wirtschaftsleben verändert – deutlich schneller  als die meisten Managementstrukturen nachziehen konnten. Kunden, Geschäftspartner aber auch Investoren erwarten heute deutlich kürzere reaktions- und Adaptionszeiten als früher. Dennoch sind in vielen Organisationen die Mitarbeiter weiter an starre Entscheidungsabläufe gebunden oder es fehlen ihnen die Möglichkeiten und Informationen, um situativ optimal zu agieren. Im übertragenen Sinn schmieden Unternehmen heute häufig noch mit dem Amboss, wo es angebracht wäre zu lasern, zu kleben oder in 3D zu drucken.
 
Der Anspruch an Unternehmen, zeitgemäß im Markt zu agieren wächst. Die meisten heute verwendeten Management- und Change-Konzepte wurden in und für eine Zeit maximaler Stabilität, starken Wachstums, standardisierter Produkte und Prozesse, hoher Fertigungstiefe etc. geschaffen. Dieses Instrumentarium ist in einer Zeit, die eine große Kompetenz zur Anpassung an sich dynamisch verändernde Markt- und Wettbewerbsstrukturen – oft auch als „VUCA“ zusammengefasst – voraussetzt, ungeeignet.
 
Mehr denn je sind heute die Offenheit und das Engagement aller Beteiligten gefordert, um mit den Problemen, Anforderungen und Chancen umgehen zu können.
 
Die unangefochtene und heute wichtigste Aufgabe des Managements ist es, der Organisation einen Weg in diese neue Zukunft aufzuzeigen. Der Anstoß zu dieser wichtigen, notwendigen und inzwischen dringlichen Weiterentwicklung muss von der Führung und den Investoren gemeinsam kommen. Der Lebenszyklus von Unternehmen in Europa verkürzt sich immer weiter. Das mittel- bis langfristige Bestehen kann nur durch ein fundamentales Umdenken und eine Neupositionierung der mentalen Modelle und des Gesamtverständnisses für die Zusammenarbeit gesichert werden. Der Werkzeugkasten der Zusammenarbeit auf allen Ebenen, angefangen vom Management bis hinunter zum „shop-floor“, braucht neue Impulse und Werkzeuge. Nachhaltiger, gemeinsamer Erfolg fußt auf der Chance jedes einzelnen Beteiligten sich für und mit diesem Erfolg persönlich und individuell weiter zu entwickeln. Die Stärke der Organisation erschließt sich aus der Stärke des Beteiligten und ist, auf einem geeigneten Fundament aufbauend, deutlich größer als deren Summe. Nur so werden die dynamischen Fähigkeiten der Organisation umfänglich zugänglich und nutzbar.

Ein offener Brief an alle, die in ihrem Leben irgendwie mit Arbeit zu tun haben.

30.09.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Dürfen Sie anders denken?

23.09.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Sie sind Top-Führungskraft oder erlauben sich dennoch auch mal außerhalb der Normen und Regeln zu denken?
 
Haben Sie heute – vielleicht am Nachmittag, wenn sich langsam das Wochenende einschleicht – noch ein paar Minuten Zeit?
 
Ich hätte – nur als kleinen Impuls – da folgende Fragen für Sie:
„Was mache ich hier im Job eigentlich genau?“
„Warum mache ich das, was ich tue eigentlich genau so?“
„Gäbe es ein anderes Vorgehen, dass es mir leichter machen würde?“
„Was kostet dieser Vorgang, so wie er zur Zeit gehandhabt wird, eigentlich insgesamt alle Beteiligten/das Unternehmen? Bringt er insgesamt mehr Vor- oder Nachteile? Was bringt er dem Unternehmen an Umsatz bzw. Profit?“
 
Häufig entsteht bei der Beantwortung dieser Fragen Bedarf zum Dialog oder der Diskussion mit anderen Beteiligten. Gehen Sie dann doch einfach mal gemeinsam einen Kaffee trinken – das kann man auch am Telefon. Sprechen Sie über ihre Ideen und überlegen Sie, wie sie gegebenenfalls gemeinsam so einen maximalen Vorteil für sich UND das Unternehmen gestalten können?
Wenn sie soweit gekommen sind: Setzten Sie das Ergebnis Ihrer gemeinsamen Überlegungen ebenso gemeinsam in die Tat um.
Und dann lassen Sie ein paar Wochen vergehen und schauen was Ihre Idee verändert hat.
 
Manchmal ist einfach Zeit für einen Mut-ausbruch.

Entwicklung muss fließen, statt sich im Change zu verlaufen

15.09.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Viele, wenn nicht die meisten Unternehmen haben sich in den letzten Jahren von einer klar strukturierten und planvoll agierenden Organisation zu einer überforderten, immer weniger selbstbestimmten Arbeitsstruktur verändert. Äußerer wie innerer Veränderungsdruck haben deutliche Spuren hinterlassen, die sich in weiter steigendem innerem Druck widerspiegeln. Die Veränderungen äußerer Parameter, wie die zunehmende Technisierung, globaler Informationsaustausch in Echtzeit und immer neue konkurrierende Produkte, stellen große Herausforderungen und teils echte, existenzbedrohende Probleme dar. Die Probelmlösungsgeschwindigkeit der Unternehmen bleibt dabei weit hinter der Zunahme der Anforderungen an sie zurück. 
 
Dieser Effekt wird durch ineffektive und teilweise in ihrer Wirkung auf die Mitarbeiter sogar schädliche Change-Projekte verstärkt. Auch das Konzept von Change hat sich nicht ausreichend schnell an die veränderte Umwelt angepasst. Die entsprechenden Methoden sind in die Jahre gekommen und in ihrem Kern nicht mehr zeitgemäß.
 
Heute machen diejenigen Unternehmen den Unterschied, die ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit mit gleichzeitiger maximaler Stabilität verbinden können. Die Basis dafür liegt tief in den „Soft Skills“ und hier in den Themen Vertrauen, Verbundenheit und Vernetzung verborgen. Wer sich zeitgemäß entwickeln will, muss an diesen Elementen intensiv arbeiten.
 
Zeit also, über ein neues Konzept für den Wandel in Organisationen nachzudenken. Einen Ansatz der Kontinuität, Stabilität, Anpassungsfähigkeit und Vernetzung zusammenführt und die vorhandenen Potenziale der Organisation identifiziert, aufgreift und nutzt.
 
Doch dies allein reicht nicht, denn der beste theoretische Ansatz scheitert in der Praxis, wenn ihm die Mitwirkung verweigert wird. Er muss entsprechend das Engagement jedes einzelnen Beteiligten und Betroffenen wecken. Dies gelingt, wenn sich aus der Entwicklung des Ganzen auch individuelle, sehr persönliche Entwicklungschancen ergeben. Wenn der einzelne den (nicht monetären) Vorteil in der Entwicklung der Organisation in Form von zum Beispiel mehr sichtbarer Selbstwirksamkeit, persönlichem Wachstum oder mehr sozialer Anerkennung entdecken kann, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die eigenen Ideen und Energien eingebracht werden enorm an.
 
 
Der flux-Cycle, ein neues Denkmodell, kombiniert mit einer klaren Methodik, greift diese Anforderungen zur Neudefinition von Wandel als kontinuierlichem Entwicklungsprozess auf. Er beschreibt dabei zudem eine Haltung, die langfristig neben Produkten, Prozessen und Strukturen auch die Kultur und die Führung auf neue Stufen hebt. 
 
Kern der Idee ist, die notwendige Veränderung als eine, aus der Organisation entspringende, stetige Anpassungsinitiative zu etablieren. Um dies zu gewährleisten, wird dem eigentlichen Entwicklungsschritt eine umfassende, gemeinsame Reflexion des Status Quo der Organisation vorangestellt. Diese Reflexion, die interne und externe Stakeholder, sowie die Kultur, Führung und eine Evaluation der Prozesse umfasst, dient als Basis der konkreten Ideenfindung, s.d. tatsächlich die dringlichsten, wichtigsten aber auch realisierbaren Probleme und Chancen in kleinen Schritten (vor allem) mit den in der Organisation vorhandenen Erfahrungen und Erkenntnissen angegangen werden. Die so sichergestellte aktive Teilnahme der Stakeholder überwindet die zwei schwierigsten Problemfelder herkömmlicher Change-Prozesse, die mangelnde Beteiligung der Betroffenen und die Überforderung der einbezogenen Führungskräfte. Die gemeinsame Entwicklung und Implementierung der Lösungen erhöht ihre Effektivität und Effizienz. Die abschließende Stabilisierungsphase gibt Raum zur Regeneration der Kräfte.
Der Prozess wird durch Reviews unterstützt, die auch im Prozess jederzeit die Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen erlauben.
 
Insgesamt ist der Prozess schlanker, effektiver und breiter in der Organisation verankert, als herkömmliche Ansätze. Er steigert so die Erfolgswahrscheinlichkeit, senkt die Kosten und verspricht dem Unternehmen nicht nur kurzfristigen größeren Erfolg, sondern vor allem auch langfristig mehr Perspektiven.