03.03.17 | Allgemein, Blog |
Agilität ist eines der Mega-Buzzwords in der aktuellen Management und Leadership Landschaft.
Es gibt (mindestens) 70 bekanntere agilen Methoden die von der Softwareentwicklung, über Konzepte zu Leadership bis hin zu Managementprinzipien reichen.
Alles soll irgendwie agil gemacht werden, wobei ich mich frage, ob den Empfängern dieser Botschaft immer schon klar ist, was sich am Ende dahinter verbirgt. In der Softwareentwicklung, als der Keimzelle strukturierter Agilität, ging und geht es um nichts weniger als eine, im Vergleich zur klassischen Vorgehensweise, 180° Wende und einen vollständig neuen Ansatzes.
Wie sieht es also im Zusammenhang mit Management und Führung/Leadership aus? Kann, soll und wird hier „agil“ alles ganz anders, oder kann man auf gewohnte und etablierte Strukturen aufbauen? Warum, um alles in der Welt, wollen überhaupt so viele „Agilität“?
Diverse Fragen tun sich auf, insbesondere, wenn man sich dem Thema von außerhalb der „agile Commmunity“ nähert.
Wir sind gerade Zeuge einer tiefgreifenden Veränderung unserer Arbeits- und Lebensweise. Wohl zum ersten mal in der Menschheitsgeschichte benutzen wir, quasi als Speichererweiterung unseres Gehirns, „externe Speicher“ und eine Kombination von Technologien, die uns erlauben eine unglaubliche Menge an Wissen zu „bevorraten“ und auf dieses Wissen gleichzeitig - und das ist die eigentlich wichtige Innovation seit der Erfindung des Buchdrucks - jederzeit und von überall her sehr zielgenau zuzugreifen.
Musste man früher noch jemanden wissen, der jemanden kannte, der eine Idee hatte, wo eine bestimmte Information zu finden sein könnte, konkurrieren heute dutzende Suchmaschinen darum, unser Zugang zu diesem verteilten Wissen zu sein. Doch mit diesen Zuwachs an Wissen, Informationsquellen, Lösungsvarianten und daraus resultierenden unendlich vielen Kombinationsmöglichkeiten müssen wir erkennen - und (derzeit noch immer) lernen -, dass es keine bequemen (vermeintlich) eindeutigen Lösungspunkte für Probleme mehr gibt und wir uns immer mehr mit komplexen, sich dynamisch und stetig verändernden Lösungsräumen befassen müssen. Diese Veränderungen der Wissensverfügbarkeit, gepaart mit einem sich weiter etablierenden neuen Kommunikations- und Interaktionsverhalten, beginnen unser Arbeits-Leben grundlegend zu verändern.
Das zieht Kreise!
Wo man früher in weitgehend geschlossenen Organisationsstrukturen und -systemen vor sich hinarbeiten konnte, ist heute ein offener Austausch und ein ebenso offenes Miteinander - innerhalb der Organisation und mit externen Stakeholdern - gefragt. Kooperation ist keine Option mehr, sie ist ein Muss und der einzige sinnvolle Zugang zu Lösungen für immer komplexer werdenden Fragestellungen. Da wir nicht mehr zeitgleich Tisch an Tisch sitzen, sondern Kollegen, Kunden und Geschäftspartner uns jederzeit ihre Fragen, Anforderungen oder Angebote zusenden können, sind wir auf das Internet mit seinem gesamten Rattenschwanz angewiesen. Wir brauchen digitale unterstütze Kommunikation, um gemeinsam an den gleichen Dingen zu arbeiten, über sie nachzudenken und uns über Erkenntnisse und Erfahrungen auszutauschen. Was vor 30 Jahren Utopie, vor 20 Jahren das Arbeitsfeld weniger war, kommt seit 10 Jahren im Arbeits-Massenmarkt an und wird morgen schon ganz normal sein.
Innerhalb der Zeitspanne einer Generation ist aus der Idee weltweit zusammen zu arbeiten in (fast) allen Bereichen, in denen es um mehr als das Abarbeiten von Routineaufgaben geht (die tatsächlich mehr oder weniger bald von Robotern und Computern übernommen werden könnten - aber das ist ein anderes Thema), Alltag geworden. Diese technologisch-soziale Entwicklung erfordert ein neues Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in Bezug auf unser Verhalten und unsere innere Einstellung - und schon sind wir mitten drin indem was Agilität meint.
Wie ist Ihre Sicht auf Agilität? Ist ihr Unternehmen schon gut aufgestellt? Kommen Sie mit den absehbaren Entwicklungen der nächsten fünf Jahre klar?
„Agilität“ ist nur die Spitze des Eisbergs
Als ein paar Softwareentwickler im Februar 2001 mit dem „agilen Manifest“ begannen dem Begriff Agil eine neue Ausprägung hinzuzufügen, ging es ihnen um vier wesentlich Punkte. Sie wollten als Menschen wahrgenommen, möglichst ohne Zwang, möglichst gute Arbeit abliefern, die echten Mehrwert für den Kunden bedeuten sollte. Viele der ersten Unterzeichner dieses Manifests waren als frühe Anwender neuer Programmierschulen wie Extreme Programming, SCRUM, DSDM oder Crystal gewohnt, anders als nach klassischen Mustern vorzugehen. Sie wollten mit Ihrem Statement klar machen, dass eine Abkehr von stringenten, geplanten, „harten“ Prozessen deutlich positive Auswirkungen auf das Gesamtergebnis hat.
In den 16 Jahren seit dem Verfassen des Manifests ist „Agilität“ dem Mauerblümchendasein der Softwareentwicklung entwachsen. Sie ist heute mit „agile“ Konzepten im Kontext Management und Leadership präsent. Es geht nicht mehr (nur) Bits und Bytes, sondern in der Übersetzung in die Managementsprache darum Innovation, zielgenaue Produktentwicklung, schnellere und bedarfsgerechtere Antworten und einen generellen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Die gerne ins Feld geführten „Agile Geschäftsmodelle“ sind dabei genauso wenig zu fassen, wie es ihre „digitale“ Geschwister sind. Zu weitläufig und vielfältig ist die mögliche Ausgestaltung.
Bei allem geht es am Ende um eine höhere Akzeptanz beim Kunden und schlussendlich um mehr Umsatz und Gewinn. Ein Umstand, der der agilen Entwicklung von Organisationen im Wege stehen kann.
Diese Abweichung in der Sprache und Gestaltung zwischen Softwareentwicklung und Management wirft die Frage auf, ob Agilität in diesem veränderten Kontext die Rolle eines Cargo Kults spielt und wir Agilität nur „anbeten“, um, aus der Erfahrungen der Softwareentwicklung heraus, zu versuchen der wachsenden Komplexität Herr zu werden ohne andere Aspekte betrachten zu müssen? Ist Agilität für das Management nur der Notnagel?
Wissen Unternehmen tatsächlich, was sie mit dem Ruf nach mehr Agilität bei sich anrichten?
Die Ausgestaltung wirksamer Agilität funktioniert nicht mit einem „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ Verständnis und das „agile Rad“ lässt sich, einmal ins Rollen gebracht, kaum mehr zurückdrehen.
Wissen Sie wohin mehr Agilität ihr Unternehmen führen könnte? Aus Kundensicht und aus Sicht der Mitarbeiter, Führungskräfte und Eigentümer?
Was passiert da?
Agile Konzepte in Organisationen zu etablieren heißt immer sich mit den Menschen, ihrem Verhalten, ihren inneren Einstellungen, d.h. ihrer Haltung, der Zielsetzung und dem Ergebnis der gemeinsamen Arbeit auseinanderzusetzen. Agilität dreht den Fokus klassischer, shareholderbezogener Managementansätze um und richtet ihn intensiv und tatsächlich auf den Kunden. Jenseits von mehr oder minder bewusster Aussagen über „Customer Centricity“ kann das dem Manifest zugrundeliegende Mindset Organisationen tatsächlich auf den sich weiter ausbreitenden Nachfragemarkt einstellen, ohne gleichzeitig in die Komplexitätsfalle zu geraten. Eine anpassungsfähige und flexible Organisation kann Lösungen generieren, die statt hochkomplex, genial einfach sind und so einen echten USP bedeuten.
Doch Methoden die „agiles“ Verhalten sowie Freiräume, Selbstorganisation und Selbstverantwortung fördern, führen bei Mitarbeitern, die diese Freiräume nutzen wollen oftmals auch dazu, sich eine agile Haltung anzueignen. Diese jedoch ist in hohem Maße inkompatibel mit klassischen Strukturen. Wird Agilität damit zur Abrissbirne etablierter Strukturen?
Agilität - ein Mindset ?!
Das organisationale agile Mindset beinhaltet die Offenheit Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sowohl innerhalb wie auch außerhalb der Organisation neu zu leben und zu definieren. Davon betroffen sind - egal wie klein die Einheiten sind, die als Testlabor mit agilen Ansätzen experimentieren dürfen - Führung & Leadership, Organisationsstrukturen, Entscheidungsfindung, interen & exteren Kommunikation, Transparenz & Wissenstransfer und die bewusste Reflexion z.B. in Form von Retrospektiven.
Projiziert man den Kern der Idee von „Agilität“ auf Organisationen, erhält man einige markante Rahmenparameter. Agile Organisationen sind geprägt von
- Selbstorganisation und Transparenz
- vielfältigen Freiräumen, gepaart mit Selbstverantwortung und der Offenheit auch Kernelemente bewusst in Frage zu stellen
- cross-funktionalen Strukturen
- einer starken Vision, die die Mitarbeiter aktiv mit tragen und in der sie insbesondere intrinsisch motiviert
- der Zielsetzung echten, wahrnehmbaren Mehrwert zu generieren und einer smarten Zusammenarbeit bei der tatsächlich mehr Wert bei weniger Arbeit entsteht
- Lernfähigkeit, einer selbstständigen, iterativen Weiterentwicklung und der Fähigkeit mit stetigen Veränderungen umzugehen
- einem bewussten Umgang mit Ressourcen - vor allem den menschlichen
- der Wahrnehmung grundsätzlicher Stabilität und Sicherheit - mindestens in den persönlichen sozialen Beziehungen
- „überschaubaren“ Teams mit oftmals weniger als 150 Personen, sowie Teams von Teams, wenn die Organisation größer ist als 150 Mitarbeiter
- einer intensiven Vernetzung der Mitarbeiter, der Teams auch mit externen Stakeholdern
- Leadership und einer bewusst gewählten und gemeinsam akzeptierten und etablieren Hierarchie.
Personal- und Organisationsentwicklern wird diese Liste bekannt vorkommen, entspricht sie doch in vielen Bereichen dem „Anforderungskatalog“, den man früher mit Hochleistungsteams verband. Agilität auf dieser Ebene ist tatsächlich die bewusst gestaltete Basis für vernetzte Hochleistungsteams.
Gibt es bei Ihnen schon entsprechende Hochleistungsteams auf denen Sie aufbauen könnten? Welche Rahmenparameter sind bei Ihnen schon gegeben?
Aus der Hubschrauberperspektive ergibt sich Agilität und das entsprechende Mindset als die Kombination menschlich-sozialer Kompetenz mit einer starken verbindenden Idee, aus der jeder die Bedeutung der eigenen und gleichzeitig der gemeinsamen Arbeit leicht ableiten kann, beschreiben. Kurz: Menschen und der Bedeutung, die sie ihrer Arbeit zu messen.
Diese Komponenten in einem geeignet weiten Rahmen zusammen zu bringen und dann loslassen zu können, ist die im agilen Kontext „neue“ Aufgabe von Management. Doch das bedeutet - zumindest in den meisten klassisch aufgestellten Unternehmen - ein riesiges Maß an Veränderung der Kultur und der Managementlogik. „Das Agile“ braucht ein anderes Management-Betriebssystem, eine andere Art der Führung und eine andere Organisationsstruktur. „Das Agile“ lässt sich nicht in Workshops und Seminaren erlernen (was eh nicht wirklich funktioniert), es kann nur agil, im fortlaufenden iterativen Experiment immer weiter erlernt und verfeinert werden. Bewusst, gemeinsam und vor allem organisationsindividuell.
Also doch Abrissbirne?!
Eine solche Transformation ist tatsächlich mehr Abrissbirne als Notnagel. Doch dieser fundamentale Umbau schafft genau die Basis, die Unternehmen brauchen, um zukünftig mit den Entwicklungen mithalten zu können - zumindest, wenn sie bei ihren Kunden mit hervorragendem Service und erstklassigen aktuellen Produkten weiterhin punkten wollen, obwohl diese in einem immer dynamischeren und komplexeren Umfeld entstehen müssen.
Die Herausforderung ist, den Fokus der Aufmerksamkeit auf die (organisationsindividuell) „richtigen“ Dinge zu lenken, entsprechend bewusst entscheiden zu können und gleichzeitig die Stabilität, Sicherheit, Anpassungsbereitschaft, Anpassungsbefähigung und so Anpassungsfähigkeit immer weiter auszubauen. Der soziale Rahmen, die Kommunikation und Interaktion sind dabei wesentliche Elemente, um Verantwortungsgefühl und Vernetzung zu gestalten. Nicht zuletzt ist Agilität damit auch die Befähigung, die richtigen Dialoge mit den besten Ansprechpartner zu führen.
Kein Wunder, dass ein solcher, „agiler“, Entwicklungsweg nicht im Voraus geplant werden kann. Doch er braucht gute Vorbereitung - denn eine neue Haltung fällt nicht vom Himmel. Sie will und muss mit gegenseitiger Hilfestellung von jedem einzelnen und gemeinsam erkannt, persönlich bewertet und verinnerlicht werden.
Den Umbau bewusst gestalten
Eine Organisation auf einem agilen Grundverständnis auf- oder sie dahin umzubauen, ist zugleich eine sehr individuelle, wie auch die größtmögliche gemeinsame Entwicklung. Sie erfordert Offenheit und den echten Willen diesen Weg zu gehen. Denn am Ende funktioniert Agilität in der Größenordnung ganzer Unternehmen vor allem durch
- die Fähigkeit und den Willen zum internen und externen Dialog
- ein vernetztes Team von Teams
- sichtbar werdenden Mehrwert für den Kunden
- die kontinuierliche Reflexion der (Weiter-)Entwicklung, der Möglichkeiten und Probleme
- die aktive Vernetzung nach innen und außen
- klare, und zugleich möglichst wenig einengende Rahmenbedingungen
- eine durch Anerkennung und Reputation (natürlich) geprägte Hierarchie
- eine intensive horizontale und vertikale Kommunikation.
Wie schnell dieser Umbau gelingt hängt von vielen Faktoren ab, wie etwa der Veränderungsbereitschaft, dem äußeren Druck, dem Mut der Akteure. Im wahren Sinne Gold wert sind dabei diejenigen die in den gewohnten Strukturen immer wieder anecken, weil die ihre Wahrnehmungen, ihre Wünsche ihre Ansätze für die kleinen und großen Veränderungen zu klar artikulieren und damit diese Strukturen in Frage stellen. Diese Quer- und Weiterdenker können sich auf dem Weg zu mehr Agilität zu den entscheidenden Katalysatoren entwickeln, die die Umsetzung beschleunigen. Um so mehr, je mehr Wissen sie über die Grundzüge einer „agilen“ Haltung in sich tragen.
Vernichtet sein solches Vorgehen nicht den Wert den die Eigentümer und Shareholder im Unternehmen erkennen, verändert er doch die gewohnten und auf sie ausgerichteten Strukturen?
Unternehmen, die sich in ihren zukünftigen Märkten weiter erfolgreich aufstellen wollen, müssen zum einen lernen die wachsende Komplexität auszuhalten. Zugleich bringt Agilität auch mehr Kundenfokus und mehr Raum um gemeinsam daran zu arbeiten. Er bringt damit mehr Zufriedenheit bei allen Beteiligten und auf diesem Weg - sofern man den entsprechenden Studien glauben darf - deutlich bessere Umsatz und Gewinnpotenziale also der Verbleib in den alten Strukturen.
Doch - Mehr Agilität in Organisationen zu verankern sollte nicht der Versuch sein einen Notnagel in die Wand zu schlagen. Aus dem Loch droht sonst zu leicht ein Riss zu werden, der die Struktur zu Einsturz bringt. Wen ich persönlich vor der Wahl stünde, ich würde die Abrissbirne bestellen und zuvor die Organisation auf den Umzug unter eine neues agileres Dach einstimmen. Denn umziehen müssen Sie auf kurz oder lang sowieso.
Weiterführende Links zum Thema:
Das Agile Manifest: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html
40 agile Methoden in 40 Minuten (englisch): https://craigsmith.id.au/2015/12/03/yow-2015-40-agile-methods-in-40-minutes/
Artikel von Steve Denning (englisch) :
Beyond Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/02/10/beyond-agile-operations-how-to-achieve-the-holy-grail-of-strategic-agility
Explaining Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/09/08/explaining-agile
HBRs Embrace of Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/04/21/hbrs-embrace-of-agile
The Age of Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/12/09/the-age-of-agile-what-every-ceo-needs-to-know
23.02.17 | Allgemein, Blog |
Haben Sie mit Ihrem Vertrauen schonmal so richtig danebengelegen? Wer oder was hat dabei ihr Vertrauen am meisten enttäuscht?
Keine Frage - wir alle sind schon enttäuscht worden und manchmal sitzt der Stachel tief. Misstrauen macht sich breit und weitet sich all zu oft in Bereiche aus, die mit der eigentlichen Enttäuschung nur am Rande zu tun haben. Dabei wissen wir: Misstrauen ist ein sch… Gefühl.
Vertrauen dagegen ist schön. Vertrauen ist mit positiven Emotionen besetzt. Doch, haben Sie sich schonmal gefragt, wie sich in Zeiten schneller Facebook-Freundschaften, tatsächlich entfernter LinkedIn- und Xing-Bekanntschaften und Twitter-Followern der Umgang mit dem Thema Vertrauen verändert?
Ich frage mich das oft, vor allem, wenn ich sehe, dass mir selbst immer mehr Menschen „folgen“. Auf LinkedIn sind es inzwischen knapp 13.500 (Stand 23.Feb 2017). Wieso vertrauen mir all diese Menschen - auch wenn es nur soweit geht, dass ich ihnen ungefragt ihre Timeline befüllen kann. Und ich kann Ihnen versichern, dass ich von all diesen Menschen nur ca. 2% tatsächlich kenne.
Was ist das also, mit diesem Vertrauen?
Gunter Dueck zitiert in seinem neuen Buch „Flachsinn“ (nebenbei gebe ich hier eine Leseempfehlung an alle, die diese Welt (oder ihre Organisation) ein wenig verändern wollen - vertrauen Sie mir!) aus dem Buch „The Trust Advisor“ von David Maister dessen Formel für Vertrauenswürdigkeit:
Er schreibt dazu: “Jemand, dem wir vertrauen, tut, was von ihm erwartet wird. Er sagt nur, was auch stimmt und was er wirklich meint - er ist uns über längere Zeit ein vertrauter Freund geworden und ärgert uns eigentlich nie durch Egoismus oder Versuche, uns zu übervorteilen. Maister hat das Ganze durch eine Bruchformeldarstellung erhellt. Die will sagen: Auch wenn jemand zuverlässig, glaubwürdig und vertraut ist, vertrauen wir ihm nicht wirklich, wenn er gleichzeitig zu offensiv seine eigenen Interessen in den Vordergrund stellt. Selbstorientierung steht im Nenner des Bruchs, sie mindert das Vertrauen.“
Wie sehr sind Sie in dem was Sie selbst oder Ihr Unternehmen aussendet selbstorientiert? Mit wie viel Vertrauen gegen Sie in Vorleistung? Wie zuverlässig agieren Sie? Stimmt alles was Sie sagen?
Dabei ist - und das ist das eigentliche Thema hier - Vertrauen für jeden absolut notwendig, der nicht ganz alleine in einer Welt mit wachsender Komplexität und Dynamik die eigene Zukunft meistern will. Für Unternehmen ist ein hohes Maß an Vertrauen in die Organisation und gegenüber ihr damit absolut Überlebenswichtig. Wenn es bei Ihnen kein echtes, tiefgründiges, ehrliches Vertrauen gibt…. ohoh… Vielleicht lesen Sie dann doch lieber nicht weiter.
Sind Sie noch da? Lesen Sie noch?
Dann lade ich Sie ein, sich mit mir anzusehen was und wie Vertrauen „ist“, wie es entsteht und warum wir es in der Zeit stetiger Veränderung und Entwicklung immer mehr brauchen - auch wenn immer weniger davon vorhanden zu sein scheint.
Vertrauen saugen wir im Idealfall schon mit der Muttermilch (oder aus der Flasche) auf. Wir nennen es Grund- oder Urvertrauen, wenn wir erkennen, dass die Systeme um uns herum „immer gleich“ funktionieren. Dieses Systemvertrauen steckt in Werten, Normen, Strukturen. Es zeigt sich in Ritualen, in unseren Kommunikationsmustern und in vielen anderen kleinen Dingen, die wir nicht mehr bewusst wahrnehmen. Der weiße Kittel eines Arztes ist mehr als nur seine Arbeitskleidung, und wenn die Ampel auf Grün steht fahren wir so schnell über die Kreuzung, dass wir für den Querverkehr nicht mehr bremsen könnten. Warum auch? Wir können ja darauf vertrauen, dass der Rot hat und bremst.
Auf Unternehmen übertragen sind die Systemkomponenten, die Vertrauen einflößen, die Prozesse, Strukturen und - tatsächlich hier ganz wichtig - die Vision und der (gemeinsame) Sinn, die so etwas wie die Grundhaltung der Organisation ausdrücken. Die Katalysatoren dieses organisationalen Vertrauens sind das Verhalten der Repräsentanten, also der Führungskräfte, der Multiplikatoren und - nach außen gerichtet - der Mitarbeiter, die im Kontakt zu den Kunden stehen. Immer geht es dabei auch darum, Anknüpfungspunkte zu identifizieren, die das Vertrauen ermöglichen und - in gewisser Weise - rechtfertigen. Finden wir diese, ist der Wunsch schnell groß zu dieser Gruppe dazuzugehören - als Käufer von Produkten oder als Mitarbeiter.
Wem vertrauen Sie? Welchen Unternehmen? Welchen Gruppen? Welchen Menschen?
Neben dem Vertrauen „ins System“ gibt es da noch den zweiten Bereich, der manchmal auch viel emotionaler Vertrauen weckt. Das Vertrauen zu anderen. Dieses interpersonelle Vertrauen hat damit zu tun, zu jemandem eine Verbindung zu haben und von ihm oder ihr „berührt“ zu sein. Dieses „get in touch“ kann dabei zunächst auch - auf die Distanz - emotional oder intellektuell geprägt sein. Und - spannend - es verstärkt sich gerade dann, wenn man sich tatsächlich mal - so im echten Leben - berührt. Auch wenn es nur ein Händedruck ist. Darum ist es auch für virtuelle Teams so wichtig sich ab und ganz real zu begegnen.
Heute - im Zeitalter des großen globales Netzes - beruht dieses persönliche Vertrauen oft auf ganz anderen Dingen als früher. Wenn früher eine große Zuhörerschaft nur zusammenkam, wenn jemand „wichtiges“ etwas zu sagen hat - dem man natürlich aufgrund seines „Systemrelevanz“ vertraute - so ist es heute im der Zeit ständigen Grundrauschens ein Merkmal das Status und auch Macht mit sich bringt, wenn viele andere jemandem Vertrauen: Reputation und Anerkennung sind heute die Trigger, um einem Unbekannten erstes Vertrauen zu schenken.
Wieder übertragen auf größere Strukturen kommt gerade, wenn es um „den guten Ruf“ geht, heute das Thema Nachhaltigkeit - in seinen Komponenten sozial, ökonomisch und natürlich auch ökologisch - ins Spiel. Wer hier nachweislich Punkten kann hat für viele die Nase vorn.
Und was hat die Digitale Transformation damit zu tun?
Das kommende „Digitale“ ist für viele ein Wandel der gleichzeitig positive Erwartung wie extreme Zurückhaltung auslöst. Komplexität und Vernetzung nehmen weiter zu, Verbundenheit und eben auch Vertrauen scheinen die besten Antworten und Lösungsansätze zu sein, um damit umgehen zu können. Da wird Flexibilität und gleichzeitige Resilienz gefordert, Anpasungsfähigkeit ohne gleich den Kopf zu verlieren. Agil sollen und wollen wir sein, in dieser VUCA Welt.
Doch Agilität braucht ein sicheres und stabiles Fundament, um uns, die wir diese leben sollen, nicht als Strohfeuer zu verbrennen. Ein Fundament in dem Werte und Normen, Regeln und organisationales SelbstVERTRAUEN ganz selbstverständlich vorhanden sind. Und ein Fundament in dem die Strukturen Selbstwirksamkeit, Freiraum, Wertschätzung und eine persönliche Entwicklung ermöglichen.
Wie Gold die Krisenwährung der Weltwirtschaft ist, so ist Vertrauen die harte Münze (zukünftig) fluider Organisationen und stabiler Netzwerke. Wer Vertrauen im Wandel hat, hat auch Vertrauen in den Wandel.
„Vertrauen ist die ertragreichste und beständigste Währung in einer Zeit wachsender Komplexität.“
Echtes, tiefgründiges Vertrauen aufzubauen ist heute wahrscheinlich schwieriger als jemals zuvor. Denn um das aufzubauen, was Maiers „Vertrauenswürdigkeit“ nennt, ist heute keine Zeit mehr! Durch das Dauerfeuer von e-mails, Chats, Werbung, Spam, und manchmal auch echter wichtiger Information stumpfen wir immer weiter ab. Unsere Aufmerksamkeitsspanne sinkt immer weiter.
„Wir wollen alle kurz und höchst interessant. Instant Kick!“ (Gunter Dueck in „Fachsinn“)
Zwar entscheiden wir in den ersten Sekunden eines Treffens, ob wir jemanden grundsätzlich als sympathisch (und damit vertrauenswürdig) einstufen. Der Aufbau einer echten Beziehung - egal ob zu einem „System“, einer Organisation oder zu einem Menschen - braucht allerdings deutlich länger.
[clickandtweet handle="" hashtag="" related="" layout="" position=""]„Vertrauen ist etwas anderes, als Aufmerksamkeit zu erhalten“[/clickandtweet]
Wenn Sie also in und an einer Struktur arbeiten, die das Vertrauen ihrer Stakeholder verloren hat, bauen Sie nicht auf den schnellen Kick - bauen Sie auf Substanz und selbige auf! Investieren Sie „Quality Time“! Gehen Sie ins Gespräch, in echte Dialoge. Geben Sie Vertrauensvorschüsse und vermeiden Sie als SABTA wahrgenommen zu werden, also als jemand mit „Sicherem Auftreten Bei Totaler Ahnungslosigkeit“. Haben Sie Schwächen und stehen Sie dazu! Bilden Sie sich ruhig auch mal langsam eine Meinung, seien Sie Mensch und respektieren Sie andere - egal welche Kleidung sie tragen, welche Haar- oder Hautfarbe - so, wie Sie es sich wünschen, respektiert zu werden.
Und was „das System“ betrifft: Fragen Sie sich, welche Regeln, welche Normen, welche Werte und mentalen Modelle Instrumente und Strukturen bei Ihnen Vertrauen fördern - und welche es unterminieren?!
Je kritischer die Zeiten, je mehr sich um uns herum verändert, je mehr sind wir auf der Suche nach den Dingen, Gruppen und Menschen auf die wir wirklich vertrauen können. Finden wir diese nicht, mangelt es an Grundvertrauen und es fehlt ein wichtiger Referenzpunkt, um die aktuelle Lage einzuschätzen. Fehlt dieses Vertrauen in und für den großen digitalen Wandel, so steigt die Wahrscheinlichkeit zu Scheitern immens. Kluge Unternehmen bauen Systemvertrauen auf, indem sie die Mitarbeiter zu Vertrauten machen.
Und Sie?
Wenn Sie persönlich oder in, für und durch Ihre Organistaion mehr Vertrauen aufbauen möchten, berate, begleite und unterstütze ich Sie gerne. Sprechen Sie mich einfach darauf an.
20.02.17 | Allgemein, Blog |
Ich war zugegeben nie ein Fan von Vorstandsreisen ins „Tal der Träume“, vielleicht habe ich einfach selbst zu lange im Technologiebereich gearbeitet habe oder es liegt daran, dass das Managementverständnis dort so gar nicht das meinige ist. Insbesondere damit scheine ich nicht ganz alleine da zu stehen, wie ich dem Artikel von Arlat von Kittlitz in der „Zeit“ entnehme.
Natürlich kann man südlich von San Francisco, gerade aus Sicht eines ansonsten persönlich eher toptechnologieagnostischen Top-Managements einiges mitnehmen. Man kann sich ansehen, an welchen Ideen Start-ups arbeiten, wie schwer entrepreneurische Leichtigkeit ist und vor allem kann man sich Argumentationshilfe dafür beschaffen, warum die Digitale Transformation für uns hier so wichtig ist - dies auch, weil oftmals so schmerzlich bewusst wird, dass wir den Entwicklungen dort um 5 - 10 Jahre hinterherhinken.
Natürlich geht es dabei immer um „die Zukunft“, konkreter die technologische Zukunft. Die jedoch hat mit einer „besseren“ Zukunft, wie wir sie und alle in der einen oder anderen Form erhoffen, sicherlich nur am Rande zu tun.
Haben Sie sich schonmal selbst gefragt:
- Was ist Zukunft?
- Was ist eine „gute“ Zukunft?
- Was ist eine „bessere“ Zukunft?
- Wie sieht meine „beste“ Zukunft aus?
Der Digitale Wandel - als einer der Treiber in diese „Zukunft“ - ist kein technologisches Ding. Der Wandel hat (mindestens) drei Komponenten, von denen „das digitale“ nur den aktuellen Auslöser für umfassende Entwicklungen darstellt. Der Wandel beinhaltet zwar, wie die Nutzung von Technologie unser Arbeitsleben verändert, etwa indem ganz anders als vor 5 Jahren kommunizieren, zusammenarbeiten und uns immer mehr durch „Maschinen“ jedweder Form dabei unterstützen lassen. Er beinhaltet darüber hinaus - und das halte ich für viel wesentlicher - allerdings auch, wie wir durch die Nutzung dieser Technik neue Organisations- und Managementsysteme gestalten können (und müssen) und dabei uns selbst und der Zwischenmenschlichkeit Raum geben sollten.
Doch gerade diese letzten beiden Punkte lassen sich selbst bei einem 6-monatigen Tripp über den großen Teich nicht abkupfern - allein, weil sie dort oftmals auch nicht gelebt werden. Und selbst wenn dort alle Unternehmen auch in diesen Bereichen führend wären, würde der Versuch all das zu kopieren an den gleichen Problemen scheitern, wie schon vor 25 Jahren, als europäische (und damals auch amerikanische) Manager die Ansätze von Kaizen und - wie wir es heute nennen - „Lean" in Fernost zu internalisieren versucht haben: An den unterschiedlichen Kulturen, an unterschiedlichem Verhalten und unterschiedlichen Haltungen.
Der (wenn man genauer hinschaut und wie ich finde maßlos überschätzte) amerikanische Traum, die Chance zu scheitern und wieder aufzustehen, das „hire & fire", das im Rampenlicht stehen und viele weitere andere kleine Elemente der Kultur, die dem Valley zugrunde liegt, passen einfach nicht zur deutschen Gründlichkeit, dem schnurgeraden Lebenslauf, der beruflichen Kontinuität, dem Respekt (und manchmal Duckmäusertum) vor Alter und Stellung. Er passt einfach nicht zu den vielen kleinen Elementen unserer alten Kultur, unserer alten Sozialisierung und unserer alten Bildungs- und Managementsysteme.
Wir sind noch nicht an der Stelle angekommen, an der Ideen möglich sind und gewürdigt werden - egal von wem sie kommen -, wo Kreativität und Querdenken als wichtig und gut angenommen werden, wo alte Regeln ungestraft in Frage gestellt und reflektiert werden dürfen. Wir leben hier noch nicht in einem Land und einem Gemeinverständnis, das es gutheißt Neues auszuprobieren, Fehler und Irrtümer zu machen, daraus zu lernen und dieses Lernen womöglich öffentlich zu machen, damit alle daran partizipieren können.
Um an dieser Stelle zu kommen und mit „dem digitalen“ eine „bessere Zukunft“ für uns - und manchmal tatsächlich in jedem einzelnen Unternehmen - zu gestalten, brauchen wir Organisations- und Managementstrukturen, die zu uns passen, die diese Freiräume geben, die in der Lage sind den organisationsindividuellen Entwicklungsweg mitzugehen, sich den Gegebenheiten anzupassen und dennoch gleichzeitig den weiteren Wandel unterstützen. Wir brauchen dazu das Verständnis, wie die Systeme - die Technik, die Menschen und die sie umgebenden Strukturen - ineinandergreifen und was dies unterstützt, und was es behindert.
Noch etwas ist im Tal unserer Hoffnung anders, als wir es mit unserem Glauben an die Propheten aus dem ehemals wilden Westen wahrnehmen. Es geht dort im Kern nicht um Technologie. Es geht um Geld! Es geht nicht um DIE Zukunft der Menschheit, sondern um die Zukunft der Gründer, der CEOs, der Investoren und all jener, die nach der Gründung vor allem ihre Schäfchen im trockenen haben wollen. Denn attraktiv ist dieser amerikanische Traum noch immer! Gerade auch dort, wo, wie es aussieht, manche es eben doch geschafft haben. Wie bei jedem Goldrausch sieht man die Gewinner und vergisst die Verlierer.
Auch wenn es dort gelingt Silikon zu vergolden, liegt hier bei uns anderes Gold auf der Straße. Doch scheitern wir noch immer daran, diesen Stein der Weisen zu erkennen und zu gebrauchen.
Wir könnten führend sein.
Wir könnten tatsächlich führend sein, trotz all unserer tief verinnerlichten Altlasten. Als das Land der Dichter und Denker könnten wir die Ressource, von der wir so unglaublich viel haben, die Reste von Bildung, geistiger Stärke und Menschlichkeit dazu nutzen, die Verbesserung unserer Welt umfassender zu begreifen. Nicht nur als bessere Technologie, sondern als bessere Lebensgrundlage.
Wir könnten das Verständnis von und für Technologie mit dem Bewusstsein für Nachhaltigkeit und der Erkenntnis des Wertes von Menschlichkeit verbinden!
Bei dem was auf uns zukommt, geht es immer weniger darum spezifische Fähigkeiten zu entwickeln und zu sich daran festzuhalten, als darum das Gesamtsystem im Auge zu behalten. Ökologische, ökonomische und vor allem auch soziale Nachhaltigkeit in unser Arbeitsleben zu integrieren. Für jeden einzelnen und für alle gemeinsam geht es darum Flexibilität zu verinnerlichen, Kreativität zu nutzen, um immer wieder frei und manchmal spielerisch neue Kompetenzen zu erwerben und so die immer neuen Herausforderungen zu meistern.
Wir könnten an dem komplexen, aber gerade deshalb so wichtigen und erfolgsversprechenden Verständnis für das Gesamtsystem „Welt(wirtschaft)“ arbeiten - statt nur am kleinen Thema Technologie.
Doch dazu sollten wir den so (sur)realen Trump-Wahnsinn in vielen (auch hiesigen) Unternehmen überwinden. Wer eine Jobhistorie mit mehr als drei Chefs besitzt kann mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht nur von Narzissmus, Autokratie und Alleinvertretungsanspruch bezüglich neuer Wahrheiten berichten. Wo gibt es nicht auch Projekte, deren Status dem von Melonen entspricht. Von innen betrachtet tiefrot und von außen alles im grünen Bereich - „alternative Fakten“ lassen grüßen.
Die gute Nachricht - es geht. Man kann an den Themen Haltung und Verhalten arbeiten - wenn man sich traut in den Spiegel zu schauen, oder wenn der Druck von außen zu groß wird. Und wir leben in einer Zeit, in der es sowohl leichter wird den Spiegel zu Hilfe zu nehmen, als auch der Druck mit zunehmenden Geschwindigkeit wächst. VUCA lässt grüßen.
Die Digitalisierung fordert einen Technologiewandel in einem Bereich, der seit fast 100 Jahren kaum updates und upgrades erfahren hat: der Managementtechnologie.
Je mehr Manager und Führungskräfte sich von dem Glauben befreien, der Kopf der vielen arbeitenden Hände sein zu müssen, je klarer wird, dass die anderen Köpfe auch sehr kreative und zielführende Dinge denken können, je bewusster wird, dass man - auch in Unternehmen - gemeinsam mehr erreichen kann, als jeder alleine in seinem Kämmerchen, je mehr werden wir gemeinsam am Lösungen arbeiten können, die wirklich eine bessere Zukunft bedeuten. Eine bessere Zukunft für die Unternehmen, weil bessere Zahlen das Ergebnis besserer Arbeit ist. Eine bessere Zukunft für die Menschen, weil Arbeits-Leben dann mehr Sinn und Zufriedenheit mit sich bringen kann und eine bessere Zukunft für die Gesellschaft, weil mehr Sinn und Zufriedenheit vieler die Gemeinschaft stärkt.
Für all das brauchen wir (neben dem Zugang zum Silicon Valley, und den Technologien von dort) drei ganz einfache Dinge:
- die mentale Freiheit Bildung und lebenslanges Lernen als etwas Positives zu erkennen, flexibel und neugierig zu bleiben,
- die soziale Kompetenz uns in heterogenen, interdisziplinären, bunten, kreativen Netzwerken aktiv auszutauschen,
- und den individuellen Mut aufeinander zuzugehen und uns gegenseitig auf dem Weg zu unterstützen.
Von diesen sehr individuellen Ankerpunkten aus können wir Verbindungen aufbauen, die Bereitschaft und Offenheit stärken auf allen Ebenen neu zu denken. Es entsteht der Raum der sowohl individuell als auch gemeinsam in Unternehmen und der Gesellschaft diese bessere Zukunft möglich macht. Denn am Ende geht es uns allen nur dann gut, in dieser Zukunft, wenn es jedem einzelnen besser geht.
16.02.17 | Allgemein, Blog |
Leider schon ein alter Hut….. Klassischer Change funktioniert nicht mehr. Zur Zeit werden nur etwa 20% der Change Projekte mit mehr als 75% Erfolg abgeschlossen - Tendenz fallend. Gleichzeitig reden alle vom „Digitalen Wandel“, von grundlegenden Veränderungen unserer (Wirtschafts-)Welt und einer sich immer weiter beschleunigenden Entwicklung. Das sind Seiten einer Medaille, die so ganz einfach nicht zusammenpassen wollen.
Doch noch ist das Kind nicht auf dem Grund des Brunnens gelandet. Allerdings wird der Aufschlag hart, wenn es nicht gelingt ein Vorgehen zu finden, das die Erfolgswahrscheinlichkeit, die die Entwicklung von Organisationen relevant erhöht. Die Stichworte der Stunde sind Systemtheorie, lernende Organisationen, die Fokussierung auf Werte, Führungsstile und Organisationsformen sowie die Reflexion der eigenen Haltung, des Verhaltens und der mentalen Modelle.
Das alles zusammen ist starker - und auch wirksamer - Tobak, zumindest, wenn es gelingt, die Elemente der Entwicklung sauber und angepasst an die Anforderungen der Organisation, zu verzahnen.
Ich arbeite schon lange in dem Kontext dieser Veränderung. Lange habe ich auf der Seite der Betroffenen, bei der Arbeit an „leading edge" (oder eher „bleeding nose") Projekten „das Digitale“ kommen sehen. Gleichzeitig wurde ich im alten Muster durch Veränderungsprojekte geschleust. Dann habe ich die Seiten gewechselt und intensiv nach Wegen gesucht, um Change zu dem zu machen, was es für die Beteiligten sein kann. Die Chance zu persönlicher und gemeinsamer Verbesserung, statt herum geschoben oder verändert zu werden. Die Möglichkeit den individuellen Vorteil zu erkennen, zu nutzen und gleichzeitig für die Organisation großes zu bewirken, die Option mich einzubringen und mehr Beteiligung zu (er)leben.
Wie erleben Sie Change Projekte in Ihrem Umfeld? Wie stark fühlen Sie sich eingebunden, bzw. wie stark binden Sie die Beteiligten ein? Haben diese ein Mitspracherecht? Können sie Ideen einbringen und verwirklichen?
Heute in einer agilen VUCA Welt, nimmt sich klassischer Change nach Kotter oder Levin tatsächlich anachronistisch aus. Im Kontext agile Methoden werden längst die Köpfe und nicht mehr nur die Hände der Beteiligten aktiv genutzt. Persönliche und gemeinsame Reflexion gehört zum Standardrepertoire sinnvoller und auf anpassungsfähig ausgelegter Führung. Crowdsourcing und Design Thinking setzt auf die Ideen vieler und die Abstimmung auf die wahren Bedürfnisse.
Die Gestaltung von selbstorganisierten Entwicklungsräumen und Netzwerken zur Erprobung und Umsetzung von Ideen und der Nutzung von Innovationspotenzialen finden sich ebenso wie die Hebel "Ganzheitliche Sicht", "Bedeutung der (eigenen) Aufgaben" in der modernen Organisationsgestaltung.
Selbstmotivation, engmaschige, regelmäßige Reviews und Zielanpassungen sind Teil sowohl agiler Softwareentwicklung (SCRUM) als auch von Gamification.
Prototyping auf der Basis vertretbarer Verluste und Nutzung der Kompetenzen im Netzwerk findet sich als Erkenntnis erfolgreicher Gründer im Kontext Effectuation.
Die gemeinsame Entscheidungsfindung bei der Evaluation von Ideen sowie die Relevanz von Netzwerken ist oftmals Bestandteil von Ansätzen nachhaltiger, interdisziplinärer Zusammenarbeit z.B. bei Collaboration, Co-Working und Crowdfunding.
Nimmt man viele dieser kleinen Elemente zusammen, von denen wir verstanden haben, dass sie für sich genommen alle große Vorteile bieten und fasst sie unter Berücksichtigung der Systemik in Organisationen zu einem Prozess kleiner Schritte zusammen, so entsteht ein Ablauf, der es tatsächlich erlaubt viele, wenn nicht fast alle, Beteiligte für Veränderungen zu aktivieren und der es zugleich ermöglicht schnell auf Veränderungen der Rahmenbedingungen zu reagieren.
Wie modern denkt ihre Organisation? Wie anpassungsfähig ist sie? Kennen und nutzen Sie agile Methoden? Wie stehen Sie zum digitalen Wandel, ist er Fluch oder Segen? Sind sie für den Wandel auf externe Hilfe angewiesen, oder schaffen Sie ihn mit „Bordmitteln“?
Das Entwicklungsmodell für eine agil(e,) lernende Organisation besteht aus fünf wesentlichen Schritten:
der Reflexion, der Entwicklung von Prototypen, der Konsolidierung dieser Prototypen, der Implementierung der gemeinsam entwickelten Ideen und einer stabilen Phase. Sie werden von fünf Zwischenschritten unterbrochen und unterstützt, die jeweils dazu einladen, die aktuellen Entwicklungen Revue passieren zu lassen.
Der Entwicklungsweg sollte dabei bewusst und ganz unten begonnen, mit einer ehrlichen und umfassenden Reflexion des Gesamtzustands der Organisation. Mit einem ruhigen, ungeschönten, sachlichen Blick in den Spiegel.
Dieser Reflexion, als zentralem Anfangs- und Ankerpunkt der Entwicklung, kommt dabei immense Bedeutung zu. Ziel sollte sein, aus verschiedenen Perspektiven und in unterschiedlichen Tiefen die Organisation, die Interaktion mit internen und externe Stakeholder zu beleuchten. Sie führt damit im Idealfall zu einem vollständigen, multiperspektivischen Bild der Organisation, der insbesondere die systemischen Zusammenhänge aufdeckt und Fähigkeiten, Kompetenzen, Chancen und die vorhandenen Störfelder aufzeigt.
Doch - dieser Tiefe Blick in den Spiegel kann weh tun, deckt er doch auf, was die Kultur, die Normen, Regeln und mentale Modelle lange (aber oft wenig erfolgreich) kaschieren sollten. Doch dieser Schmerz ist wahrscheinlich gering im Vergleich zu dem, die „große Transformation“ zu vermasseln.
Ist dieser Schritt überstanden wird es leicht - zumindest, wenn man der Wert des Wertes „Transparenz“ ernst nimmt und verstanden hat. Jetzt geht es darum, die Ergebnisse der Reflexion in möglichst großer Runde - man kann natürlich auch in vertrauter kleiner Runde beginnen - zu konsolidieren, um so maximalen Raum zur Selbsterkenntnis zu eröffnen. Wichtig wird dieser Schritt, wenn man anschließend zur Ideenfindung übergeht, denn hier werden diese Ergebnisse genutzt, um Ansätze für die erkannten Opportunitäten, Potenziale und Störfelder zu entwickeln und so Maßnahmen ergreifen zu können, die die Organisation ihrer Gesamtzielsetzung näher bringen. Dabei ist das Ziel - wieder in einer möglichst großen Runde - Lösungen für die dringlichsten und wichtigsten Chancen zu entwickeln und diese später in Prototypen zu überführen. Hier zeigt sich der Wert eines zweiten Wertes, der „Partizipation“.
Wie transparent gehen Sie mit dem Zustand der Organisation um? Ist die Kommunikation und Zusammenarbeit eher angenehm, oder von Zwist und Sarkasmus geprägt? Wie offen gehen Sie miteinander um? Wären Sie und Ihre Kollegen bereit Ideen zu teilen und gemeinsam weiter zu entwickeln?
Sind Transparenz und Partizipation möglich und vermittelt, sind Tür und Tor geöffnet um (wieder gemeinsam) aus den Ideen Prototypen werden zu lassen.
Natürlich können jetzt auch Albträume starten, etwa dann, wenn versucht würde, jede Idee - koste es was es wolle - umzusetzen, oder sie danach zu bewerten in welcher hierarchischen Position der Ideengeber sitzt. Um dies in sinnvolle Bahnen zu lenken folgt für jeden Prototyp eine GO / NO-GO Entscheidung. Die Prototypen sollen und müssen schließlich dem Anspruch genügen, für einen signifikanten Teil der Organisation eine relevante Lösung zu einem in der Reflexion erkannten Thema zu beinhalten.
Dieser Filter dient dazu, die bei der Ideenfindung und im Prototyping skizzierten Ideen auf ihre erwartete Wirkung auf die Organisation zu analysieren und ihre Sinnhaftigkeit für die Entwicklung der Organisation (auf Basis der gemeinsamen Vision und Zielsetzung) hin zu überprüfen. Gleichzeitig kann so die Menge der auf die Organisation einströmenden Ideen auf ein umsetzbares Maß beschränkt werden. Zugleich ist wichtig zu erkennen, welche Prototypen die größte Wirkung und die beste Implementierungsprognose besitzen.
Um zu vermeiden, eine zu große Zahl an Prototypen durch die Organisation zu schleusen, werden jetzt Verlauf einer Konsolidierung, die mit einem Review startet, die Prototypen gemeinsam und in der Gesamtsicht betrachtet. Prototypen, die Gemeinsamkeiten zum Beispiel in ihrer Zielsetzung, der Nutzung technischer Ressourcen, der Zielgruppe o.ä. aufweisen, können jetzt zu einem gemeinsamen Implementierungsstrang zusammengefasst werden. Schließlich sollte die zusätzliche Belastung der Organisation durch die Implementierung so gering wie möglich gehalten werden das Tagesgeschäft läuft ja weiter.
Was nun folgt tut der Organisation (meist) nur noch gut - Ruhe vom Wandel deutet sich an. Abschließender und in seiner Bedeutung gemeinsam mit der Reflexion wichtigster Teil des Weges, ist der Aufbau einer stabilen „Weiterarbeitsumgebung“. Die Menschen in der Organisation sollten Ruhe erhalten, um sich von den erhöhten Beanspruchung aus dem bisherigen Prozess zu erholen und die für die Entwicklung von Agilität notwendige Sicherheit und Stabilität zu erzeugen. Eine zu hohe Dauerbelastung führt zu einem Verschleiß, der einem nachhaltigen und langfristigen Erfolg nur im Weg steht.
Das hier aufgezeigte Prozessmodell vereint Agilität mit der Ideen lernender Organisationen und schafft Raum für eine verstärkte Nutzung (vorhandener) dynamischer Fähigkeiten. Es bringt ein neues Verständnis für Veränderung und Zusammenarbeit und gibt insbesondere allen unmittelbar und mittelbar Beteiligten neuen Entwicklungsraum. Es ist - schlicht gesagt - für jeden etwas drin.
Beginnend mit einer umfassenden Reflexion mit Innen- und Außenperspektive über den Aufbau lebendiger und aktiver Netzwerke bis zur Identifikation und Ansprache von Kompetenzen in einem weitreichenden, vielleicht weltweiten, fluiden Netz schafft der Ansatz Raum für eine nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklungslogik. Wo dieser Prozess in Ergänzung zum Tagesgeschäft als Standardroutine gelebt wird, gelingt es die interne Zusammenarbeit umfassend zu stärken und es öffnen sich neue Räume für die Entwicklung der Organisation.
Eine solche Reise, ein solcher Prozess hat das klare Ziel, das Unternehmen stärker, besser und agiler zu machen. Sie bringt an vielen Stellen die Gelegenheit Aufgaben und Rollen zu reflektieren, so dass zum Beispiel Top-Management und Führungskräfte wieder führen können ohne managen zu müssen. Und Mitarbeiter leichter lernen können, Verantwortung aktiv zu übernehmen. Vor dem Hintergrund, dass es heute in vielen Bereichen immer unklarer wird, welche Aufgaben in fünf Jahren zu erledigen sein werden und durch wen – allein darüber zu reflektieren, ist für das Unternehmen Gold wert.
Wie gehen Sie den Wandel an? Haben Sie bereits einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess etabliert oder hangeln Sie sich von Change zu Change? Ist die Anpassungsfähigkeit Ihrer Organisation in den letzten 5 Jahren gestiegen, oder durch die wachsende Dynamik und Komplexität gesunken?
Dieser Text steht unter creative commons Lizenz für die unveränderte Weitergabe bei Namensnennung zur Verfügung.
08.02.17 | Allgemein, Blog |
Der „german Mittelstand“ und die Digitale Transformation verbindet ein durchaus ambivalentes Verhältnis - nicht nur der technologische Wandel, sondern insbesondere die damit verbundene Transformation von Führungs- und Managementverständnis und -haltung. Die Studien, die im Auftrag verschiedenster Verbände und Organisationen in den letzten Jahren erstellt wurden, zeigen immer wieder, dass den allermeisten Beteiligten klar ist, welche Chancen sich bieten, bzw. auch welche Risiken drohen sollte man das Thema zu lange vor sich her schieben. Dennoch sagen die gleichen Studien auch aus, dass die meisten Unternehmen nur sehr zögerlich in Bewegung kommen. Die Ursachen liegen dabei aus meiner Wahrnehmung nicht nur in fehlendem digital Know-How begründet, sondern gleichermaßen in allen drei Handlungsfeldern des „digitalen“ Wandels, den Technologien, den Menschen und dem Führungs- und Managementverständnis, bzw. den entsprechend etablierten „Systemen“.
Natürlich fallen den meisten Unternehmen - insbesondere denen, die ihr Geschäftsmodell bislang ohne digitalen Anhang gelebt haben - Entscheidungen für neue Technologien schwer. Die zur Regel gewordene extreme Zunahme und dynamische Weiterentwicklung von IT-basierten Lösungen machen jeden Versuch einer sinnvollen und bewussten Investition in Technologie mit einem Fokus von mehr als 3 Jahren unmöglich. Wir leben in einer Welt permanenter Übergangstechnologien in der „Gewinnen“ und „Verlieren“ so dicht wie nie zuvor nebeneinanderliegen. Nie zuvor war klar, dass investiert werden muss, und jede Investition immer zu früh ist - weil in ein paar Tagen das nächste „bessere“ Produkt zur Verfügung steht - und zugleich immer zu spät ist, - weil ein Wettbewerber unter Einsatz der mit der „aktuellen“ Technologie Marktanteile gewinnt.
Dazu kommt, dass die Menschen, vor allem, diejenigen, die die Unternehmen aktiv voranbringen wollen - und das sind glücklicherweise beileibe nicht nur die Führungskräfte - oftmals zu wenig Raum und Chancen haben, dies zu tun. Sie sind zu oft eingezwängt zwischen Regeln, Normen und mentalen Modellen, die mehr verhindern als ermöglichen. Nach Jahrzehnten, in denen immer wieder (inzwischen) tradierte Führungs- und Managementverhaltens- und -haltungsmuster weitergegeben, vermittelt und entsprechend auch gelebt wurden, fällt es schwer die aktuellen Entwicklungen schnell und agil mitzugehen. Auch, wenn diese nachweislich sowohl ökonomische, soziale als zugleich auch ökologische Vorteile für die Unternehmen und deren Umfeld bieten.
Wir stehen uns selbst im Weg und damit auf dem Schlauch
Der Nutzung dieser Vorteile stehen die tief in den Strukturen verankerten Führungs- und Managementstrukturen im Weg. „Neue“, alternative und teilweise seit Jahrzehnten erprobte Ansätze, Modelle und Methoden sind in den Führungskreisen, aber ebenso bei Mitarbeitervertretern, kaum bekannt.
Noch weniger bekannt ist, wie man jenseits der 80% Misserfolgsquote klassischer Change Projekte einen erfolgversprechenderen Weg in Richtung einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Organisation gehen kann - oder allein schon wie und wo man strukturiert den ersten Schritt geht.
Aber, woher soll man dieses Wissen auch beziehen? Welche Führungskraft hat schon Zeit und Muße sich durch einen Berg von Literatur zu arbeiten oder eine der „new work“ Veranstaltungen zu besuchen bei denen es um so viele unterschiedliche Themen geht und es somit unklar ist ob wann und wie er die Erkenntnisse selbst nutzen kann? Zu viel erscheint hier ungewiss. Zu viel ist zu agil und zu dynamisch.
Das Risiko zu versagen erscheint immens (überhöht) und die Chancen werden als zu gering wahrgenommen. Der Respekt - um nicht zu sagen die Angst - vor dem Wandel sind noch größer, als der sich nur langsam breit machende Mut. Noch sind die Kennzahlen okay und noch funktionieren die alten Modelle. Kein Wunder, denn sich mit den „modernen“ Themen zu beschäftigen ist zusätzlich zur gefühlten 120% Belastung heutiger Führungskräfte schlicht gesagt überfordernd. Zumal diese Modelle nicht ausreichend stabil und erprobt sind, sie zudem keine Blaupausen und „best practices“ enthalten, sondern stattdessen nur arbeitsintensive, weil mentale Modelle und Haltungen verändernde, organisationsindividuelle Lösungen verheißen.
Wie gehen Sie in Ihrer Organisation die Zukunft an? Kennen Sie Ihre Möglichkeiten in Bezug auf die Technologien, die Haltungen und die Art der Zusammenarbeit? Welche neuen Möglichkeiten sich zu informieren fallen Ihnen ein und wann beginnen Sie diese zu nutzen?
Leider trifft das meiste des gerade gesagten nicht nur auf die Beschäftigten im Mittelstand zu. Auch viele Konzerne tun sich weiterhin schwer. Zwar gibt es hier so manches Experiment, dass mithin auch medienwirksam genutzt wird. Im Kern tut sich dennoch noch zu wenig um in angemessener Zeit die notwendigen Schritte zu gehen.
Doch genau hier ist „der Mittelstand“ eigentlich im Vorteil. Seine Strukturen sind oftmals noch klein um flexibel genug, um, sofern man bewusst geeignete Ansätze wählt, ausreichend schnell den Zugang zu einem neuen Denken in der Zusammenarbeit und damit auch z.B. zu neuen digitalen Geschäftsmodellen zu kommen. Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Diversität sind hier oftmals stärken im Unternehmen präsent als in großen Strukturen.
Wie teilen Sie neue Erfahrungen und Erkenntnisse? Wie geben Sie neue Impulse weiter? Teilen Sie Artikel oder Video via Social media und e-mail mit Ihren Kollegen? Nutzen Sie Foren oder Enterprise Social Network Systeme?
Allerdings müsste „der Mittelstand“ lernen den Wandel aktiv an und damit in den Entwicklungen voran zu gehen. Noch scheint es als warte er in der Mitte stehend die Trends und Erwartungen ab und hoffe als „digital follower“ noch ausreichend erfolgreich sein zu können.
Doch dieser „Mittel-Stand“ ist immer weniger ein langfristiges Erfolgsrezept - so viel ist sicher.
Vielleicht braucht der „Mittelstand“ einen neuen Namen?!
Vielleicht ist „Mittel-Stand“ tatsächlich kein Name auf dem agile, dynamische, mutige Entwicklungen fußen können. Vielleicht braucht es einen, der mehr frischen Wind spüren lässt. Wir bedienen uns heute ja schon gerne Begriffen wie „Start up“ und „Entrepreneur“. Diese Begriffe tragen das Abenteuer und die Herausforderungen des Fortschritts in sich, sie geben Mut und machen Hoffnung. Doch in „Mittelstand“ steckt - stand heute und bis auf die immer gerne genannten ruhmreichen Ausnahmen (auch digitaler) Hidden Champions - wenig von „mutig vorangehen“. Der Name scheint Programm zu sein. Was nicht mitklingt sind Agilität, Anpassungsfähigkeit, Diversität und Dynamik.
Was könnte Ihr Unternehmen von Start ups und Entrepreneuren lernen? Welche Verhaltensmuster und Haltungen stehen Ihren Schritten in die Zukunft - persönlich und als Organisation - im Weg? Was würden sie ändern, wenn Sie könnten? Was können Sie tatsächlich ab sofort anders machen?
Das ist kritisch, denn „Mittelstand“ als Begriff und als Haltung taugt nicht, um in eine immer schnelllebigere und dynamischere Zukunft zu gehen. Vielleicht sollten wir hier etwas Neues für uns finden, denn zumindest die Millionen Menschen, die im heutigen Mittelstand arbeiten, können und wollen mehr als in der Mitte zu stehen und den Zug der Zukunft an sich vorbeirauschen zu sehen.
Wissen Unternehmen tatsächlich, was sie mit dem Ruf nach mehr Agilität bei sich anrichten?
Die Ausgestaltung wirksamer Agilität funktioniert nicht mit einem „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ Verständnis und das „agile Rad“ lässt sich, einmal ins Rollen gebracht, kaum mehr zurückdrehen.
Er schreibt dazu: “Jemand, dem wir vertrauen, tut, was von ihm erwartet wird. Er sagt nur, was auch stimmt und was er wirklich meint - er ist uns über längere Zeit ein vertrauter Freund geworden und ärgert uns eigentlich nie durch Egoismus oder Versuche, uns zu übervorteilen. Maister hat das Ganze durch eine Bruchformeldarstellung erhellt. Die will sagen: Auch wenn jemand zuverlässig, glaubwürdig und vertraut ist, vertrauen wir ihm nicht wirklich, wenn er gleichzeitig zu offensiv seine eigenen Interessen in den Vordergrund stellt. Selbstorientierung steht im Nenner des Bruchs, sie mindert das Vertrauen.“
Wie sehr sind Sie in dem was Sie selbst oder Ihr Unternehmen aussendet selbstorientiert? Mit wie viel Vertrauen gegen Sie in Vorleistung? Wie zuverlässig agieren Sie? Stimmt alles was Sie sagen?
Dabei ist - und das ist das eigentliche Thema hier - Vertrauen für jeden absolut notwendig, der nicht ganz alleine in einer Welt mit wachsender Komplexität und Dynamik die eigene Zukunft meistern will. Für Unternehmen ist ein hohes Maß an Vertrauen in die Organisation und gegenüber ihr damit absolut Überlebenswichtig. Wenn es bei Ihnen kein echtes, tiefgründiges, ehrliches Vertrauen gibt…. ohoh… Vielleicht lesen Sie dann doch lieber nicht weiter.
Ich arbeite schon lange in dem Kontext dieser Veränderung. Lange habe ich auf der Seite der Betroffenen, bei der Arbeit an „leading edge" (oder eher „bleeding nose") Projekten „das Digitale“ kommen sehen. Gleichzeitig wurde ich im alten Muster durch Veränderungsprojekte geschleust. Dann habe ich die Seiten gewechselt und intensiv nach Wegen gesucht, um Change zu dem zu machen, was es für die Beteiligten sein kann. Die Chance zu persönlicher und gemeinsamer Verbesserung, statt herum geschoben oder verändert zu werden. Die Möglichkeit den individuellen Vorteil zu erkennen, zu nutzen und gleichzeitig für die Organisation großes zu bewirken, die Option mich einzubringen und mehr Beteiligung zu (er)leben.
Wie erleben Sie Change Projekte in Ihrem Umfeld? Wie stark fühlen Sie sich eingebunden, bzw. wie stark binden Sie die Beteiligten ein? Haben diese ein Mitspracherecht? Können sie Ideen einbringen und verwirklichen?
Heute in einer agilen VUCA Welt, nimmt sich klassischer Change nach Kotter oder Levin tatsächlich anachronistisch aus. Im Kontext agile Methoden werden längst die Köpfe und nicht mehr nur die Hände der Beteiligten aktiv genutzt. Persönliche und gemeinsame Reflexion gehört zum Standardrepertoire sinnvoller und auf anpassungsfähig ausgelegter Führung. Crowdsourcing und Design Thinking setzt auf die Ideen vieler und die Abstimmung auf die wahren Bedürfnisse.
Die Gestaltung von selbstorganisierten Entwicklungsräumen und Netzwerken zur Erprobung und Umsetzung von Ideen und der Nutzung von Innovationspotenzialen finden sich ebenso wie die Hebel "Ganzheitliche Sicht", "Bedeutung der (eigenen) Aufgaben" in der modernen Organisationsgestaltung.
Selbstmotivation, engmaschige, regelmäßige Reviews und Zielanpassungen sind Teil sowohl agiler Softwareentwicklung (SCRUM) als auch von Gamification.
Prototyping auf der Basis vertretbarer Verluste und Nutzung der Kompetenzen im Netzwerk findet sich als Erkenntnis erfolgreicher Gründer im Kontext Effectuation.
Die gemeinsame Entscheidungsfindung bei der Evaluation von Ideen sowie die Relevanz von Netzwerken ist oftmals Bestandteil von Ansätzen nachhaltiger, interdisziplinärer Zusammenarbeit z.B. bei Collaboration, Co-Working und Crowdfunding.
Nimmt man viele dieser kleinen Elemente zusammen, von denen wir verstanden haben, dass sie für sich genommen alle große Vorteile bieten und fasst sie unter Berücksichtigung der Systemik in Organisationen zu einem Prozess kleiner Schritte zusammen, so entsteht ein Ablauf, der es tatsächlich erlaubt viele, wenn nicht fast alle, Beteiligte für Veränderungen zu aktivieren und der es zugleich ermöglicht schnell auf Veränderungen der Rahmenbedingungen zu reagieren.
Wie modern denkt ihre Organisation? Wie anpassungsfähig ist sie? Kennen und nutzen Sie agile Methoden? Wie stehen Sie zum digitalen Wandel, ist er Fluch oder Segen? Sind sie für den Wandel auf externe Hilfe angewiesen, oder schaffen Sie ihn mit „Bordmitteln“?
Das Entwicklungsmodell für eine agil(e,) lernende Organisation besteht aus fünf wesentlichen Schritten:
der Reflexion, der Entwicklung von Prototypen, der Konsolidierung dieser Prototypen, der Implementierung der gemeinsam entwickelten Ideen und einer stabilen Phase. Sie werden von fünf Zwischenschritten unterbrochen und unterstützt, die jeweils dazu einladen, die aktuellen Entwicklungen Revue passieren zu lassen.
Der Entwicklungsweg sollte dabei bewusst und ganz unten begonnen, mit einer ehrlichen und umfassenden Reflexion des Gesamtzustands der Organisation. Mit einem ruhigen, ungeschönten, sachlichen Blick in den Spiegel.
Dieser Reflexion, als zentralem Anfangs- und Ankerpunkt der Entwicklung, kommt dabei immense Bedeutung zu. Ziel sollte sein, aus verschiedenen Perspektiven und in unterschiedlichen Tiefen die Organisation, die Interaktion mit internen und externe Stakeholder zu beleuchten. Sie führt damit im Idealfall zu einem vollständigen, multiperspektivischen Bild der Organisation, der insbesondere die systemischen Zusammenhänge aufdeckt und Fähigkeiten, Kompetenzen, Chancen und die vorhandenen Störfelder aufzeigt.
Doch - dieser Tiefe Blick in den Spiegel kann weh tun, deckt er doch auf, was die Kultur, die Normen, Regeln und mentale Modelle lange (aber oft wenig erfolgreich) kaschieren sollten. Doch dieser Schmerz ist wahrscheinlich gering im Vergleich zu dem, die „große Transformation“ zu vermasseln.
Ist dieser Schritt überstanden wird es leicht - zumindest, wenn man der Wert des Wertes „Transparenz“ ernst nimmt und verstanden hat. Jetzt geht es darum, die Ergebnisse der Reflexion in möglichst großer Runde - man kann natürlich auch in vertrauter kleiner Runde beginnen - zu konsolidieren, um so maximalen Raum zur Selbsterkenntnis zu eröffnen. Wichtig wird dieser Schritt, wenn man anschließend zur Ideenfindung übergeht, denn hier werden diese Ergebnisse genutzt, um Ansätze für die erkannten Opportunitäten, Potenziale und Störfelder zu entwickeln und so Maßnahmen ergreifen zu können, die die Organisation ihrer Gesamtzielsetzung näher bringen. Dabei ist das Ziel - wieder in einer möglichst großen Runde - Lösungen für die dringlichsten und wichtigsten Chancen zu entwickeln und diese später in Prototypen zu überführen. Hier zeigt sich der Wert eines zweiten Wertes, der „Partizipation“.
Wie transparent gehen Sie mit dem Zustand der Organisation um? Ist die Kommunikation und Zusammenarbeit eher angenehm, oder von Zwist und Sarkasmus geprägt? Wie offen gehen Sie miteinander um? Wären Sie und Ihre Kollegen bereit Ideen zu teilen und gemeinsam weiter zu entwickeln?
Sind Transparenz und Partizipation möglich und vermittelt, sind Tür und Tor geöffnet um (wieder gemeinsam) aus den Ideen Prototypen werden zu lassen.
Natürlich können jetzt auch Albträume starten, etwa dann, wenn versucht würde, jede Idee - koste es was es wolle - umzusetzen, oder sie danach zu bewerten in welcher hierarchischen Position der Ideengeber sitzt. Um dies in sinnvolle Bahnen zu lenken folgt für jeden Prototyp eine GO / NO-GO Entscheidung. Die Prototypen sollen und müssen schließlich dem Anspruch genügen, für einen signifikanten Teil der Organisation eine relevante Lösung zu einem in der Reflexion erkannten Thema zu beinhalten.
Dieser Filter dient dazu, die bei der Ideenfindung und im Prototyping skizzierten Ideen auf ihre erwartete Wirkung auf die Organisation zu analysieren und ihre Sinnhaftigkeit für die Entwicklung der Organisation (auf Basis der gemeinsamen Vision und Zielsetzung) hin zu überprüfen. Gleichzeitig kann so die Menge der auf die Organisation einströmenden Ideen auf ein umsetzbares Maß beschränkt werden. Zugleich ist wichtig zu erkennen, welche Prototypen die größte Wirkung und die beste Implementierungsprognose besitzen.
Um zu vermeiden, eine zu große Zahl an Prototypen durch die Organisation zu schleusen, werden jetzt Verlauf einer Konsolidierung, die mit einem Review startet, die Prototypen gemeinsam und in der Gesamtsicht betrachtet. Prototypen, die Gemeinsamkeiten zum Beispiel in ihrer Zielsetzung, der Nutzung technischer Ressourcen, der Zielgruppe o.ä. aufweisen, können jetzt zu einem gemeinsamen Implementierungsstrang zusammengefasst werden. Schließlich sollte die zusätzliche Belastung der Organisation durch die Implementierung so gering wie möglich gehalten werden das Tagesgeschäft läuft ja weiter.
Was nun folgt tut der Organisation (meist) nur noch gut - Ruhe vom Wandel deutet sich an. Abschließender und in seiner Bedeutung gemeinsam mit der Reflexion wichtigster Teil des Weges, ist der Aufbau einer stabilen „Weiterarbeitsumgebung“. Die Menschen in der Organisation sollten Ruhe erhalten, um sich von den erhöhten Beanspruchung aus dem bisherigen Prozess zu erholen und die für die Entwicklung von Agilität notwendige Sicherheit und Stabilität zu erzeugen. Eine zu hohe Dauerbelastung führt zu einem Verschleiß, der einem nachhaltigen und langfristigen Erfolg nur im Weg steht.
Das hier aufgezeigte Prozessmodell vereint Agilität mit der Ideen lernender Organisationen und schafft Raum für eine verstärkte Nutzung (vorhandener) dynamischer Fähigkeiten. Es bringt ein neues Verständnis für Veränderung und Zusammenarbeit und gibt insbesondere allen unmittelbar und mittelbar Beteiligten neuen Entwicklungsraum. Es ist - schlicht gesagt - für jeden etwas drin.
Beginnend mit einer umfassenden Reflexion mit Innen- und Außenperspektive über den Aufbau lebendiger und aktiver Netzwerke bis zur Identifikation und Ansprache von Kompetenzen in einem weitreichenden, vielleicht weltweiten, fluiden Netz schafft der Ansatz Raum für eine nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklungslogik. Wo dieser Prozess in Ergänzung zum Tagesgeschäft als Standardroutine gelebt wird, gelingt es die interne Zusammenarbeit umfassend zu stärken und es öffnen sich neue Räume für die Entwicklung der Organisation.
Eine solche Reise, ein solcher Prozess hat das klare Ziel, das Unternehmen stärker, besser und agiler zu machen. Sie bringt an vielen Stellen die Gelegenheit Aufgaben und Rollen zu reflektieren, so dass zum Beispiel Top-Management und Führungskräfte wieder führen können ohne managen zu müssen. Und Mitarbeiter leichter lernen können, Verantwortung aktiv zu übernehmen. Vor dem Hintergrund, dass es heute in vielen Bereichen immer unklarer wird, welche Aufgaben in fünf Jahren zu erledigen sein werden und durch wen – allein darüber zu reflektieren, ist für das Unternehmen Gold wert.
Wie gehen Sie den Wandel an? Haben Sie bereits einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess etabliert oder hangeln Sie sich von Change zu Change? Ist die Anpassungsfähigkeit Ihrer Organisation in den letzten 5 Jahren gestiegen, oder durch die wachsende Dynamik und Komplexität gesunken?
Dieser Text steht unter creative commons Lizenz für die unveränderte Weitergabe bei Namensnennung zur Verfügung.
Dazu kommt, dass die Menschen, vor allem, diejenigen, die die Unternehmen aktiv voranbringen wollen - und das sind glücklicherweise beileibe nicht nur die Führungskräfte - oftmals zu wenig Raum und Chancen haben, dies zu tun. Sie sind zu oft eingezwängt zwischen Regeln, Normen und mentalen Modellen, die mehr verhindern als ermöglichen. Nach Jahrzehnten, in denen immer wieder (inzwischen) tradierte Führungs- und Managementverhaltens- und -haltungsmuster weitergegeben, vermittelt und entsprechend auch gelebt wurden, fällt es schwer die aktuellen Entwicklungen schnell und agil mitzugehen. Auch, wenn diese nachweislich sowohl ökonomische, soziale als zugleich auch ökologische Vorteile für die Unternehmen und deren Umfeld bieten.