15.09.16 | Allgemein, Blog |
Viele, wenn nicht die meisten Unternehmen haben sich in den letzten Jahren von einer klar strukturierten und planvoll agierenden Organisation zu einer überforderten, immer weniger selbstbestimmten Arbeitsstruktur verändert. Äußerer wie innerer Veränderungsdruck haben deutliche Spuren hinterlassen, die sich in weiter steigendem innerem Druck widerspiegeln. Die Veränderungen äußerer Parameter, wie die zunehmende Technisierung, globaler Informationsaustausch in Echtzeit und immer neue konkurrierende Produkte, stellen große Herausforderungen und teils echte, existenzbedrohende Probleme dar. Die Probelmlösungsgeschwindigkeit der Unternehmen bleibt dabei weit hinter der Zunahme der Anforderungen an sie zurück.
Dieser Effekt wird durch ineffektive und teilweise in ihrer Wirkung auf die Mitarbeiter sogar schädliche Change-Projekte verstärkt. Auch das Konzept von Change hat sich nicht ausreichend schnell an die veränderte Umwelt angepasst. Die entsprechenden Methoden sind in die Jahre gekommen und in ihrem Kern nicht mehr zeitgemäß.
Heute machen diejenigen Unternehmen den Unterschied, die ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit mit gleichzeitiger maximaler Stabilität verbinden können. Die Basis dafür liegt tief in den "Soft Skills" und hier in den Themen Vertrauen, Verbundenheit und Vernetzung verborgen. Wer sich zeitgemäß entwickeln will, muss an diesen Elementen intensiv arbeiten.
Zeit also, über ein neues Konzept für den Wandel in Organisationen nachzudenken. Einen Ansatz der Kontinuität, Stabilität, Anpassungsfähigkeit und Vernetzung zusammenführt und die vorhandenen Potenziale der Organisation identifiziert, aufgreift und nutzt.
Doch dies allein reicht nicht, denn der beste theoretische Ansatz scheitert in der Praxis, wenn ihm die Mitwirkung verweigert wird. Er muss entsprechend das Engagement jedes einzelnen Beteiligten und Betroffenen wecken. Dies gelingt, wenn sich aus der Entwicklung des Ganzen auch individuelle, sehr persönliche Entwicklungschancen ergeben. Wenn der einzelne den (nicht monetären) Vorteil in der Entwicklung der Organisation in Form von zum Beispiel mehr sichtbarer Selbstwirksamkeit, persönlichem Wachstum oder mehr sozialer Anerkennung entdecken kann, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die eigenen Ideen und Energien eingebracht werden enorm an.
Der flux-Cycle, ein neues Denkmodell, kombiniert mit einer klaren Methodik, greift diese Anforderungen zur Neudefinition von Wandel als kontinuierlichem Entwicklungsprozess auf. Er beschreibt dabei zudem eine Haltung, die langfristig neben Produkten, Prozessen und Strukturen auch die Kultur und die Führung auf neue Stufen hebt. 
Kern der Idee ist, die notwendige Veränderung als eine, aus der Organisation entspringende, stetige Anpassungsinitiative zu etablieren. Um dies zu gewährleisten, wird dem eigentlichen Entwicklungsschritt eine umfassende, gemeinsame Reflexion des Status Quo der Organisation vorangestellt. Diese Reflexion, die interne und externe Stakeholder, sowie die Kultur, Führung und eine Evaluation der Prozesse umfasst, dient als Basis der konkreten Ideenfindung, s.d. tatsächlich die dringlichsten, wichtigsten aber auch realisierbaren Probleme und Chancen in kleinen Schritten (vor allem) mit den in der Organisation vorhandenen Erfahrungen und Erkenntnissen angegangen werden. Die so sichergestellte aktive Teilnahme der Stakeholder überwindet die zwei schwierigsten Problemfelder herkömmlicher Change-Prozesse, die mangelnde Beteiligung der Betroffenen und die Überforderung der einbezogenen Führungskräfte. Die gemeinsame Entwicklung und Implementierung der Lösungen erhöht ihre Effektivität und Effizienz. Die abschließende Stabilisierungsphase gibt Raum zur Regeneration der Kräfte.
Der Prozess wird durch Reviews unterstützt, die auch im Prozess jederzeit die Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen erlauben.
Insgesamt ist der Prozess schlanker, effektiver und breiter in der Organisation verankert, als herkömmliche Ansätze. Er steigert so die Erfolgswahrscheinlichkeit, senkt die Kosten und verspricht dem Unternehmen nicht nur kurzfristigen größeren Erfolg, sondern vor allem auch langfristig mehr Perspektiven.
12.09.16 | Allgemein, Blog |
Der TED Vortrag von Yves Morieux zu Regeln am Arbeitsplatz hat mich aufhorchen lassen. Nicht, weil er hier darauf eingeht, wie wichtig es ist gemeinsam immer wieder Regeln und damit auch Grund- und Glaubenssätze für die Zusammenarbeit zu reflektieren, sondern weil er das Thema Leistung in den Fokus gerückt hat.
Leistung ist einerseits was Unternehmen im Kern ausmacht, zum anderen, haben wir es zum mess- und bewertbaren Merkmal degradiert. Wir haben eine unglaubliche Menge an "Key Performance Indicators" ersonnen, die Hinweis darauf geben sollen, ob die mögliche Leistung in den Kernbereichen der Arbeit tatsächlich erreicht wird oder ob nachgesteuert werden kann, muss und sollte.
Gleichzeitig haben wir, Kennzahlen- und statistikgläubig wie wir in Theorie und Praxis "unternehmerisches Handeln" gelernt haben, diese KPI Kenngrößen mit atemberaubender Relevanz erhoben, ohne uns immer wieder auch die Zeit zu geben zu hinterfragen, ob sie für unser ganz spezieller Business in dieser Zusammensetzung tatsächlich werthaltig sind. Conny Dethloff hat das in einem Beitrag auf der Lean-Knowledge Base nachvollziehbar hinterfragt.
Vor dem Hintergrund dieser beiden Anlässe habe ich mich gefragt, was Leistung denn nun wirklich ausmacht und woraus sie entsteht. Weit weg von der physikalische Bedeutung des Leistung = Arbeit / Zeit bzw. des Leistung = Kraft * Weg / Zeit und aller betriebswirtschaftlichen Interpretationen, geht es mir um einen Blick auf die Ursachenebene und den Versuch einer Neubewertung.
Wie entsteht Leitung?
Leistung - im unternehmerischen Kontext - entsteht im Zusammenspiel von eigener Leistungsfähigkeit und der Leistungsbefähigung durch andere.
Wenn ich Mitarbeitern, die im Fußball herausragende Leistungen vollbringen können, statt Fußballschuhen Sicherheitsschuhe mit Stahlkappen verordne, beeinfluss ich die Leistungsbefähigung in einem Maß, dass wahrscheinlich die Ergebnisse verändert.
Die Fähigkeit guten und erfolgreichen Fußball zu spielen hängt dabei sowohl von der individuellen Kompetenz, wie auch von der Kompetenz zur zielführenden Zusammenarbeit ab. Soft Skills ohne Ende. Dabei lassen sich beide Bereiche sowohl durch Training (gemeinsame Kompetenzvertiefung und -vermehrung) verbessern, als auch durch die Veränderung von technischen, organisatorischen und menschlichen Rahmenbedingungen extrem beeinflussen.
Auf der individuellen Seite braucht jeder Mitwirkende seinen Spiel- und Entscheidungsraum, seine Freiheit sich auf dem Platz dahin zu bewegen, wo er die Notwendigkeit und Chance sieht positiv zum Zusammenspiel beizutragen, und jeder brauch das persönliche und gegenseitige Feedback (die umfassende Reflexion), um die Zusammenarbeit zu verbessern. Darüberhinaus hilf es, wenn der Kapitän versucht deen Überblick zu bewahren, ab und zu die Wogen zu glätten und sich als Primus inter Pares als Mediator, um den internen Austausch kümmert.
Sind technische Voraussetzungen, wie ein Tor, die Spielfeldmarkierungen oder geeignetes Equipment nicht gegeben wird die Leistung schnell heruntergehen, genauso, wenn organisatorisches als Ballast wirkt. (Top-)Mannschaften, die sich um den Bus, die Organisation des Spiele, das Coaching der Mitspieler, den Schiedsrichter und oder um die Eintrittskarten selbst kümmern müssten wären wohl deutlich weniger erfolgreich. Womit wir schon mitten im Bereich der Leistungsbefähigung gelandet sind. Denn gerade die letzten Punkte obliegen weniger nur im Freizeitbereich der Mannschaft. Sobald professionelle Arbeit und Leistung erwartet wird, sind auch hier Befähiger bzw, Enabler gefragt. Sie sind es die sich um die Prinzipien des Zusammenspiels kümmern, die die Übersicht über das Spielfeld haben können und sollen und die dafür sorgen können, dass auf dem Patz eine heterogene Mannschaft steht, die die richtigen Leistungsmerkmale mitbringen. Es ist der Bereich der Leader, die mit ihrer Haltung der Mannschaft die Energie geben können, die den Unterschied zwischen hoher und niedriger Leistung ausmacht.
Im Zusammenwirken von Leistungsfähigkeit und Leistungsbefähigung entsteht so Leistungsvermögen - und das ist weit weg von all den KPI, die wir sonst so mit uns herumtragen.
Was kann man also tun, um das Leistungsvermögen zu erhöhen:
- Reflektieren Sie gemeinsam, wer was macht und wer welche Rollen und Aufgaben hat. Überlegen Sie, ob es sich lohnt die Jobs anders zu verteilen.
- Geben Sie Spiel-, Frei- und Entscheidungsraum, sowie kurzfristiges Feedback. Lassen Sie den Mitarbeitern Raum sich in neue Positionen zu entwickeln und unterstützen Sie sie dabei.
- Finden Sie die Mitarbeiter, die schon heute als Integratoren, Übersetzer und Gestalter der Zusammenarbeit fungieren - und klären Sie, ob Sie nicht doch mehr davon brauchen. Schaffen Sie ein Netzwerk von Befähigern, die der Mannschaft von innen und außen Unterstützung geben.
- Geben Sie Raum, damit Mitarbeiter ihren gesunden Menschenverstand und ihr gesundes Menschengefühl nutzen können. Nur so sind sie an der Stelle, an der der Pass ankommt.
- Lassen Sie Mitarbeiter die Folgen ihrer Handlung erleben - im Positiven wie im Negativen. In beidem steckt die Chance zu lernen und die Gewissheit, dass sie versuchen werden, es beim nächsten mal besser zu machen.
- Belohnen Sie Zusammenspiel und bestrafen Sie Einzelaktionen ohne gemeinsamen Nutzen.
- Reflektieren Sie gemeinsam, ob die Rahmenbedingungen und Regeln Leistung wirklich unterstützen - werden Sie den Ballast los!
- Gehen Sie in die Perspektive der Zuschauer - nicht umsonst sitzt der Trainer am Rand oder analysiert vor dem Spiel per Video, wie die eigene Mannschaft zusammenspielt. Trainerwechsel können vermieden werden, wenn man zur gemeinsamen Reflexion ab und zu jemanden mit frischem Blick dazu holt.
- Schauen Sie, wo Sie es sich leisten können die Leistung herunterzufahren und so mehr Kraft für die (spiel)kritischen Elemente zu gewinnen.
- Achten Sie darauf, dass die Mitarbeiter nicht ständig an der Leistungsgrenze arbeiten, denn die Verlängerung nach jedem 90 Minuten Spiel geht an die Substanz - und führt letztendlich die Mannschaft ins Aus.
09.09.16 | Allgemein, Blog |
Nach den Artikeln mit einem neuen Blickwinkel auf "Change" brannte es mir unten den Nägeln zu versuchen, die mentalen Rahmenbedingungen, also die geeignete Haltung, in Worte zu fassen.
Dabei herausgekommen ist ein kleines Manifest für diese neue Art von Change.. Eigentlich gemünzt auf die geeignete und zu erarbeitende Haltung der sich im Change entwickelnden .... aber gleichzeitig auch ein wenig Hinweis darauf gebend, welche, für viele vielleicht neue Haltung bezüglich der Interaktion zwischen Mentoren (Beratern) und ihren Auftraggebern (Investoren, Geschäftsführungen und anderen Entscheidern) eine solche Art der gemeinsamen Entwicklung und Veränderung braucht.
Lesen sie selbst - was fehlt, was stört, wo stimmen Sie zu, wo widersprechen Sie? Ich bin gespannt auf Ihr Feedback!
- Wir (die Stakeholder des Unternehmens) reflektieren gemeinsam aus unterschiedlichen Perspektiven und verschiedensten Blickrichtungen den Status Quo unserer gemeinsamen Aktivitäten und identifizieren so Potenziale, Kompetenzen, Störfelder und Opportunitäten.
- Die Erkenntnisse leiten uns bei der Entwicklung neuer Impulse und Veränderungsideen.
- Wir geben Raum, damit sich Menschen aus Engagement, Neugier, Mut und Vertrauen (selbst-)organisiert in Netzwerken zusammenfinden können.
- Wir nutzen die Möglichkeiten, die uns in den Netzwerken zur Verfügung stehen.
- Wir gestalten gemeinsam die Ideen aus oder verwerfen sie gemeinsam.
- Mit einer Idee zu scheitern heißt an (Lern-)Erfahrung gewonnen zu haben und Ressourcen und Kompetenzen in andere Aktivitäten investieren zu können.
- Wir verbinden neue und bewährte Ideen, Strukturen und Prozesse zu einem immer neuen und immer auch bereits bekannten Arbeitsumfeld. Wir gestalten Veränderung in kleinen Schritten und mixen dazu - wo möglich - neues mit bewährtem.
- Wir gehen mit kleinen Schritte weite Wege, geben uns jeweils Zeit anzukommen und erholt die nächste Etappe zu starten.
- Wir betrachten zwischendurch immer wieder, welchen Weg wir gegangen sind, ob Wunsch, Weg und Ziel noch zueinander passen und erlauben uns die Schritte immer wieder neu zu justieren.
- Überraschungen sind Teil des Prozesses und helfen uns dabei unsere Sinne zu schärfen.
- Die gemeinsame Vision ist klar, der Weg ungewiss und die Schritte absehbar.
- Der Weg ergibt sich aus den gangbaren Schritten.
- Wir gestalten gemeinsam die Veränderung, die uns unserer gemeinsamen Vision immer näher bringt.
02.09.16 | Allgemein, Blog |
"Ich nehme auch schon lange wahr, dass "einfach einfach" nicht einmal in den Situationen das Credo ist, die dies erlauben würden. Früher war es wohl auch ein Alleinstellungsmerkmal, Dinge komplizierter zu machen, um damit zunächst Status und dann auch Macht auszudrücken. Doch heute ist das bewusste verkomplizieren an einem Punkt angekommen, der sich als Ende der Sackgasse erweist. "Die Welt" ist auch ohne unser aktives Zutun in den letzten Jahren zu komplex geworden. Natürlich hat sich nicht die Welt verändert, aber es hat sich verändert wie wir darin agieren. Mehr Kommunikation, mehr allgemein verfügbares Wissen, mehr Anschlussfähigkeit und Kombinationsmöglichkeiten von Informationen. Die Welt ist damit enger, größer und bunter geworden. So eng, groß und bunt, dass sie zu vielfältig und mehrdeutig ist, um in komplexen Umfeldern wie denen von Unternehmen gute (und richtige) Entscheidungen alleine treffen zu können.
Weil die sichtbaren und relevanten Einflussfaktoren früher weniger waren, die Unternehmenswelt damit überschaubarer, gab es bislang selten die Notwendigkeit einen heute ganz entscheidenden Schritt in die Führung von Unternehmen zu integrieren, nämlich regelmäßig, bewusst und gemeinsam zu reflektieren in welchem Umfeld und in welcher Gesamtsituation sich ein Unternehmen befindet.
Im privaten Umfeld aber auch in der Personal-"Entwicklung" sind Coachings, also das bewusste Hinterfragen von Hintergründen, Glaubenssätzen und Rahmenbedingungen gängige Praxis. Unternehmen sind hier (noch) nicht angekommen. Doch genau das tut Not, um nicht in die Zukunft hinein zu stolpern, sondern das absehbare zu gestalten, auch wenn der Weg zur klaren Vision unsicher und unbekannt ist.
Als eine der Folgen laufen Unternehmen in vielen Branchen Gefahr, dass Neugründungen mit mehr Entrepreneurgeist die neuen Nischen besetzen und damit alte Geschäftsmodelle aushebeln. Wir sehen das im Kontext von neuen Plattformökonomien (facebook, Twitter haben die (Tele)Kommunikationsindustrie arg gebeutelt; airbnb die Zimmervermittlung und durch das Einbinden neuer Ressourcen auch die Hotellerie; amazon den Einzelhandel; Tesla, Uber und Google werden Mobilität neu aufsetzen; Paypal und viele kleine FinTechs graben den Bankensektor an etc.) und das Ende dieser Entwicklung ist noch lange nicht erreicht.
Wer heute glaubt, unreflektiert weitermachen zu können, wird jeden künftigen Morgen mit mehr Sorgen erwachen. Die besondere Herausforderung ist, dass es im ersten Schritt gar nicht darum geht neue Geschäftsmodelle zu finden, sondern zu ergründen, warum das Unternehmen so funktioniert, wie es funktioniert. Es geht um Führungssysteme, Kultur und das Zusammenspiel der wertschöpfenden Energien. Erst wenn hier die alten Probleme, Hemmnisse und Störfelder gefunden und bearbeitet sind, kann und sollte man sich Gedanken über die Zukunft machen. Aber das zu erkennen ist für viele Organisationen bereits ein Schritt, der über das vorstellbare hinausgeht.
Ich wünsche jedem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, dass die Bereitschaft zur umfassenden Reflexion bald einsetzt. Man kann mit der Zukunft Russisch Roulette spielen, aber man muss es glücklicherweise nicht."
30.08.16 | Allgemein, Blog |
Wer - gerade im Mittelstand oder in Konzernen - schonmal mit dem Thema Change zu tun hatte weiß, wie sch... es sich anfühlen kann. Egal auf welcher Seite man steht, der Begriff "Change" ist für die allermeisten negativ besetzt. Entweder man hat den Job die Veränderung (und die Menschen) voranzutreiben - was hinreichend schwierig ist - oder man wird durch die Veränderung geschleust (Und auch wenn manche sich selbst verändern wollen, niemand - wirklich niemand will verändert werden).
Doch was wäre, wenn es gelingen würde Veränderung so zu gestalten, dass für die allermeisten, wenn nicht alle, Veränderung ein positives Thema wäre.
John Kotter hat vor Jahren den noch heute oftmals gelehrten und genutzten Veränderungsweg in acht Phasen zusammengefasst. Einen Weg, den man aus der aktuellen Perspektive veränderter Anforderungen an Organisationen und neuer Ansprüche einer "digitalen" Generation (jeden Alters) mit einem neuen Verständnis betrachten könnte (und sollte!).
Wie wäre also folgendes:
Statt "Ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen."
also "Gemeinsam klären, welche Veränderung zum Erreichen des gemeinsamen Ziels am dringlichsten erscheint."
Statt "Eine Führungskoalition aufbauen"
also "Mitwirkende aller Ebenen identifizieren, die gemeinsam diese Veränderung gestalten und vorantreiben wollen."
Statt "Vision und Strategie entwickeln"
also "Die gemeinsame Vision aus dem Ergebnis einer gemeinsamen Reflexion entwickeln."
Statt "Die Vision des Wandels kommunizieren"
also "Wege identifizieren, wie man sich gemeinsam der allen bekannten, gemeinsamen Vision in kleinen Schritten annähern kann."
Statt "Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen"
also "Raum geben damit sich engagierte Mitwirkende mit ihren Potenzialen, Kompetenzen und Erfahrungen in die Veränderung einbringen können."
Statt "Schnelle Erfolge erzielen"
also "Auf dem Weg mit kleinen Schritten vorangehen und immer wieder auf die Erfolge und Misserfolge schauen, um daraus zu lernen und die nächsten Schritte noch zielführender zu gehen."
Statt "Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten"
also "Neue und bewährte Ideen, Strukturen und Prozesse zu neuem und bekannten zusammenfassen und so stetig Entwicklung generieren.“
Statt "Neue Ansätze in der Kultur verankern"
also "Eine Kultur verankern in der neue Ansätze gemeinsam mit Erholungsphasen zu mehr Stabilität, Vertrauen und Identifikation mit dem erreichten führen."
Dazu noch "Den Weg bewusst und in kleinen Schritten gehen, um immer wieder zurückblicken zu können und die positive Wahrnehmung zu manifestieren, dass entweder gutes, neues geschaffen oder gutes, neues gelernt wurde."
Diese neue Wahrnehmung von Veränderung würde wohl nicht nur "neue" Mitarbeiter des Typus GenY ansprechen, sie würde bei vielen, die sich selbst als durchaus veränderungsbereit aber abgestumpft klassifizieren ebenso punkten können.
Schade eigentlich, dass Unternehmen dennoch so viel Potenzial und Ressourcen darauf Verschwenden in Veränderungsprozesse Widerstand zu erzeugen, nur um ihn anschließend - und damit auf Dauer auch die Mitarbeiter - zu brechen.
Wenn Sie für Ihre Zukunft heute schon andere Wege einschlagen wollen, denken Sie daran, es könnte auch anders gehen!
Kern der Idee ist, die notwendige Veränderung als eine, aus der Organisation entspringende, stetige Anpassungsinitiative zu etablieren. Um dies zu gewährleisten, wird dem eigentlichen Entwicklungsschritt eine umfassende, gemeinsame Reflexion des Status Quo der Organisation vorangestellt. Diese Reflexion, die interne und externe Stakeholder, sowie die Kultur, Führung und eine Evaluation der Prozesse umfasst, dient als Basis der konkreten Ideenfindung, s.d. tatsächlich die dringlichsten, wichtigsten aber auch realisierbaren Probleme und Chancen in kleinen Schritten (vor allem) mit den in der Organisation vorhandenen Erfahrungen und Erkenntnissen angegangen werden. Die so sichergestellte aktive Teilnahme der Stakeholder überwindet die zwei schwierigsten Problemfelder herkömmlicher Change-Prozesse, die mangelnde Beteiligung der Betroffenen und die Überforderung der einbezogenen Führungskräfte. Die gemeinsame Entwicklung und Implementierung der Lösungen erhöht ihre Effektivität und Effizienz. Die abschließende Stabilisierungsphase gibt Raum zur Regeneration der Kräfte.
Der Prozess wird durch Reviews unterstützt, die auch im Prozess jederzeit die Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen erlauben.
Insgesamt ist der Prozess schlanker, effektiver und breiter in der Organisation verankert, als herkömmliche Ansätze. Er steigert so die Erfolgswahrscheinlichkeit, senkt die Kosten und verspricht dem Unternehmen nicht nur kurzfristigen größeren Erfolg, sondern vor allem auch langfristig mehr Perspektiven.