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R U ready 4….. disruption, agile, change, digitization, growth… people? – Sind Sie wirklich bereit?

R U ready 4….. disruption, agile, change, digitization, growth… people? – Sind Sie wirklich bereit?

Wie fühlen Sie sich? Sind Sie bereit tatsächlich „großes“ zu starten? Sich auf neue Spielfelder zu wagen?
 
Oft stellt sich diese Frage nicht. Wir fühlen und genötigt und gezwungen uns zu bewegen. Wir wissen, dass wir eben NICHT bereit sind, und doch drückt, zwickt und drängt es uns Veränderungen anzugehen.
 
Diese Wahrnehmung hatten wahrscheinlich alle Menschen, die in Zeiten großer Veränderungen lebten. Veränderungen die so fundamental sind, dass sie ganze Wirtschafts- und Sozialstrukturen umwerfen. Veränderungen die, wie Carlota Perez hier im Interview zum Global Peter Drucker Forum beschreibt, Jahrzehnte dauern und damit extrem schwer zu begreifen und zu erfassen sind – vor allem, wenn man mitten drin steckt. Es sind Veränderungen, die mit großen Investitionen und Wetten von Finanzinstituten auf die Vorboten der Entwicklungen beginnen, die dann zur Überhitzung der Märkte und dem zwischenzeitlichen Kollaps führen und sich erst danach fundamental verankern. Kommt Ihnen das bekannt vor?

Haben die Unternehmen das verstanden? 

Unter anderem vor diesem Hintergrund haben wir uns gefragt, wo Unternehmen weltweit in Bezug auf ihre Fähigkeit stehen, mit diesem aktuell stattfindenden Wandel, den wir als Agilität, Disruption, Digitalisierung und Neues Arbeiten zu umschreiben versuchen, stehen. Und wir haben uns gefragt, wie bewusst den Unternehmen ihre eigene Position auf diesem Weg ist?

Diese Entwicklung trifft tatsächlich alle. Jeden einzelnen!

Wie Tharman Shanmugaratnam, stellvertretender Premierminister von Singapur, hier bei einem Event im Kontext des World Economic Forum beschreibt, stehen wir noch immer am Anfang einer unausweichlichen Entwicklung die deutlich mehr Disruption bedeutet – auf wirtschaftlicher wie auch sozialer Ebene. Eine Disruption, die dazu führen wird, dass weltweit bestehende Unternehmen, um ihre Zukunft bangen müssen weil kleine (neue) Unternehmen eine global verfügbare Infrastruktur nutzen können, um in zunehmenden Wettbewerb mit den großen alten eintreten.
 
Ein wesentlichen, wenn nicht der einzige Schlüssel, um damit umzugehen, liegt nach meinem Verständnis darin, die heute bestehenden Unternehmen anzuregen sich auf diese Entwicklungen einzustellen und sich im positiven Sinn mit sich selbst und ihrem Status Quo zu beschäftigen.

Vergessen Sie Entwicklungszeiträume von x Jahren

Wer glaubt den eigenen Fortschritt über Jahre hinweg planen zu müssen und zu können, öffnet nicht den eigenen Entwicklungsraum, sondern den neuer noch unbekannter, weil teilweise nicht existenter, Wettbewerber. Wer abwarten und beobachten will, was sich entwickelt bevor er handelt, steht am Ende auf dem Promenadendeck der Titanic und erlebt den Aufprall auf den Eisberg am eigenen Leib.
 
Gerade heute, mehr denn je, ist kontinuierlicher Wandel, stetige Anpassungsfähigkeit und Offenheit für die Dinge, die der nächste Tag bringt, ultimativ wichtig.
 
Dazu notwendig ist jedoch nicht nur, die eigenen Chancen zu erkennen, es ist mindestens ebenso wichtig zu erkennen, wie bewegungs- und entwicklungsfähig die eigene Organisation ist, wo Potenziale schlummern und Probleme lauern.

Eine globale Studie

Die weltweite Stimmungslage an dieser Stelle zu ergründen und den Unternehmen dabei zurückzuspielen, wo sie stehen, ist Ziel einer Studie, die wir unter dem Dach des Agility Insights Netzwerk gestartet haben. Bis Ende November 2017 haben Unternehmer, Vorstände, Aufsichtsräte und die Top-Entscheider in Organisationen die Chance an der Studie teilzunehmen und eine Standortbestimmung der eigenen Organisation, zusammen mit Hinweisen auf Verbesserungspotenziale und Störquellen zu erhalten. Die Teilnahme kostet nur 15 Minuten Zeit und den Mut, die Ergebnisse bewusst zu reflektieren. Ich glaube, ein überaus lohnender Invest.

Neue Geschäftsmodelle, der Niedergang alter Managementwelten!

Viele Unternehmen in allen Branchen und allen Größen sind auf der Suche nach neuen, digitalen, und /oder agilen Geschäftsmodellen. Irgendwas mit einem digitalen Schräubchen hier und / oder einem agilen, dynamischen Anteil da. Hauptsache es steckt Musik drin, Wachstumschance und die Idee, irgendwann damit etwas (mehr) zu verdienen und im Markt weiter zu überleben.
 
Die meisten bestehenden und neuen Geschäftsmodelle lassen sich in eine von vier Grundtypen einordnen. Heute am weitesten verbreitet sind die beiden Bereiche „Asset Builder“ (Diese Unternehmen bauen, entwickeln und leasen physische Vermögenswerte, um andere physische Dinge herzustellen, zu vermarkten, zu verteilen und zu verkaufen. Beispiele sind Automobilhersteller, das Baugewerbe, Groß- und Einzelhandel, Telekommunikations- & Logistikunternehmen etc..) und „Service Provider“ (Diese Unternehmen verdienen ihr Geld, indem sie mit Hilfe ihrer Mitarbeiter Dienstleistungen oder Arbeitsleistung für Kunden anbieten. Beispiele sind Krankenhäuser und Pflege, Restaurants, Beratungen, Banken, (Hoch-)Schulen etc..).
 
Bei vielen neuen Geschäftsmodelle steht dagegen digitale Technologie (mit) im Fokus. Sie sind als „Technology Creator“ (Diese Unternehmen entwickeln und verkaufen geistiges Eigentum wie Software, Analytik, Pharma und Biotechnologie. Beispiele sind Microsoft, Oracle und Amgen.) oder als „Network Orchestrator“ (Diese Unternehmen schaffen ein Netzwerk von Menschen, in denen die Teilnehmer interagieren und an der Wertschöpfung teilhaben. Sie können Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, Beziehungen aufbauen, beraten, Referenzen und Einschätzungen geben, zusammenarbeiten, zusammenarbeiten und vieles mehr. Beispiele sind eBay, Uber, Airbnb, Visa, Tripadvisor und Amazon.) aktiv, schaffen mit ihrem Angebot zum Teil neue Bedürfnisse und erfüllen diese dann, durch die Umsetzung neuer Ideen (z.B. in apps) oder über ein Netzwerk von „Kooperationspartnern“.
 
Die ökonomischen und sozialen Treiber dieser alten und neuen Archetypen von Geschäftsmodellen sind dabei sehr unterschiedlich. Die alten Modelle waren in ihren Ursprüngen auf der Schaffung von Profiten, die Verteilung dieser Profite zur Schaffung von Kaufkraft und damit auf Wachstum und (bescheidenen) Wohlstand vieler ausgerichtet. Mit der Idee des Shareholder Value und der Zunahme institutioneller Investoren rückte das Profitwachstum der Unternehmen und damit der persönliche Wohlstand der Investoren in den Fokus.
 
Bei den letzen beiden genannten Modelle wird hingegen Wachstum bzw. die Wachstumschance von den Investoren belohnt. Die tatsächlich realisierten Profite stehen häufig im Hintergrund oder werden kaum beachtet. Dies ist nur ein erster, aber richtungsweisender Paradigmenwechsel, den die neuen Geschäftsmodelle uns bescheren.
 
Richtungsweisend an diesen veränderten Indikatoren für Erfolg ist, dass sie den Abschied von planerischer Steuerungs- und Kontrollogik und die neue Bedeutung der „(Außen- und Innen-)Wirkung“ von Unternehmen aufzeigen. Die Erwartungen an den Erfolg der Fähigkeit sich dynamisch an sich verändernde Umfelder anzupassen, ist ein zunehmend wichtigerer Hinweis auf Überlebens- und damit Investitionssicherheit als realisierte Profite.
 
Davon profitieren Unternehmen, die klarmachen, dass sie zum einen das große Bild (möglicher) kommender Entwicklungen erkennen und zum anderen im (manchmal eher) Kleinen fähig sind, dieses zu adaptieren und in neue Ideen und Angebote umzusetzen. „To make a dent in the universe“ scheint wichtiger zu sein als mit beiden Füßen auf sicherem, stabilen Grund zu stehen (auch wenn gelebte Agilität Sicherheit und Stabilität als Grundlage verlangt).
 
Je mehr es auf die Wahrnehmung der Unternehmen, auf ihre vom Kunden verstandene Wirkung auf deren Leben und subjektive Lebensqualität, statt auf Zahlen, Daten, Fakten ankommt, desto mehr brauchen diese Unternehmen Menschen, die sich, ihre Ideen und Impulse einbringen WOLLEN. Dabei gilt: Je unsichtbarer und unbekannter Unternehmen sind, desto mehr müssen sie den Unterschied zwischen Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter (und Kunden) verstanden haben – um diese anzuziehen und im Idealfall zu begeistern.

Auswirkungen auf Werte

Die Idee neue, digitale Geschäftsmodelle zu gestalten führt unmittelbar zu der Frage, welches Kultur- und Wertemodell im Unternehmen gelebt wird. Liegt der Fokus auf absolutem Gehorsam, oder auch bestmöglicher, lernender, lebendiger, veränderlicher Zusammenarbeit? Die gelebten Werte und die Kultur sind Teil des Rahmens, den die Unternehmen mit setzen und der auf Ihre Außen- und Innenwirkung (und damit auf den Erfolg ihres Geschäftsmodells) einzahlt.
 
Die Gefahr liegt darin mit Botschaften wie Präsenz, 9to5 oder der Belohnung durch leistungsabhängige Boni ein Wertebild zu vermitteln, das Kooperation und damit Emergenz durch das Zusammenwirken an neuen Themen unterminiert.

Die Managementmodelle erneuern

Noch ausschlaggebender für den Umgang mit dem Umfeld und der Umwelt der Organisation ist allerdings das bewusst (oder unbewusst) gewählte Managementmodell. Immerhin drückt es das Selbstverständnis für die Art der Zusammenarbeit aus und gestaltet damit mittelbar die Entscheidungsfindung, die Ressourcenverfügbarkeit und damit auch die Befähigung zur Innovation.
 
Bürokratie (die ultimative Top-Down Führung) und Meritokratie (also kurz gefasst die Nutzung von Information zur Entscheidungsfindung und die Belohnung von Wissensträgern durch Karriere und Boni) sind dabei zwar zwei heute extrem weit verbreitete Modelle, beide sind jedoch auf Steuerung und Kontrolle aufgebaut – auch wenn die Meritokratie hier schon deutlich reaktiver agiert als die Planwirtschaft der Bürokratie.
 
Mit der Agilität sollte nun ein neues Managementmodell in Organisationen einziehen: Die Adhoc-kratie (engl. „Adhocracy“ – vgl. „Fast Forward“ von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderståle). Dieses neue Verständnis bzw. Modell ist notwendig, um Mitarbeitern den in diesem „neuen“ Kontext benötigten Gestaltungsspielraum zu geben. Es erlaubt, wie die darin einzuordnenden Konzepte der Soziokratie und Holokratie, dass in einem volativen, vielfältigen und damit unsicheren Umfeld Entscheidungen schnell getroffen werden und Chancen wahrgenommen werden können. Es erlaubt das Maß an Experimenten und Lernumgebungen, dass die Mitarbeiter brauchen, um weiter reaktiv mit den Anforderungen von außen umgehen zu können.
 
Mit seinem Fokus auf die Befähigung der Menschen reagieren und damit nach innen und außen Wirkung zeigen zu können, ist es das Modell, dass als erstes den Mitarbeitern genug Flexibilität und Raum gibt, um die neuen Geschäftsmodelle tatsächlich zu entwickeln und in den Markt zu bringen.
 

Wer digitale Geschäftsmodelle auf der Grundlage alte Managementmodelle implementiert, spielt mit seinem Niedergang.

 
Um über die Agilität hinaus die Potenzial zu nutzen und in eine proaktiv-gestalterische Position zu kommen, braucht man zusätzlich ein klares, gemeinsames und von allen unterstütztes Verständnis für den Sinn der Arbeit. Dies erlaubt Netzwerkorganisationen, die sehr frei agieren und noch intensiver, emotionaler und vor allem noch wirksamer mit ihrem Umfeld in Kontakt treten können – etwas, dass ich Impacracy genannt habe.
 
Zwar brauchen Unternehmen (fast) immer einen Mix aus den ersten drei genannten Modellen, um in unterschiedlichen Geschäftsbereichen und mit unterschiedlichen Stakeholdern interagieren zu können, jedoch brauchen Unternehmen mit neuen, digitalen Geschäftsideen IMMER auch mindestens Adhoc-kratie in diesem Mix!

Neue Führung lernen 

Agilität ist bei weitem nicht so einfach in Organisationen zu verankern, wie es klingt. Mit den altbewährten Managementmodellen stehen uns nicht nur das Selbstverständnis für Zusammenarbeit, sondern auch klassisches Führungsverständnis und die etablierten Führungsstile im Weg. Wer bislang mit Zielvereinbarungen transaktional und vielleicht schon transformational geführt hat, wer Führung als Steuerung und Kontrolle (er)lebt (hat), der kann nicht vonheute auf morgen einfach loslassen.
 
Andererseits, wer stets angeleitet und geführt wurde, wem gesagt wurde, wo der Zuständigkeitsbereich beginnt und endet, wieviel Entscheidungsbefugnissen er hat oder nicht hat, der muss auch erst erleben und erfahren wie mehr „selbst-irgendwas“ funktioniert.
 
Immer mehr lohnt es auch, Führung mehrdimensionaler zu denken und fachliche, operative wie strategische, und vor allem Menschenführung voneinander zu trennen.

Organisation neue Struktur geben 

Sie ahnen es. Auch die lange gelebten Organisationsstrukturen funktionieren für die Menschen die in der Technologieentwicklung oder dem Aufbau neuer Netzwerke und Plattformen an der Spitze stehen, die solche „digitalen“ Geschäftsmodelle aufbauen, nicht mehr. Wer mehr Gestaltungsraum für die Umsetzung von Ideen, für schnellere Entscheidungsfindung und die Reaktion auf individuelle Kundenanfragen braucht, der baut heute oft neben der Linie oder Matrix sein eigenes Netzwerk auf, der umgeht die Struktur – oder bekommt die Gelegenheit eine Struktur mitzugestalten, die ihm und der neuen Art der Zusammenarbeit besser entspricht. Das ist wichtig, denn mit der Organisationsstruktur setzen wir auch immer den Rahmen dafür, wie wir miteinander kommunizieren, wie wir Konflikte lösen, Gespräche führen und Entscheidungen treffen. Sie sind Teil des fragilen Gebildes von Engagement und Motivation.
 
Unternehmen, denen dies bewusst ist und die dennoch zugleich bestehende Geschäftseinheiten in alten Strukturen und mit alten Modellen brauchen, um das Kerngeschäft weiter zu betreiben, haben bislang oft versucht, eigene Innovationsbereiche in Hubs, Labs und Clustern weit außerhalb des Sicht- des Einflussbereichs der alten Organisation aufzubauen. Ein, wie man immer wieder feststellt, zweischneidiges Schwert. Zum einen gelingt es so Experimente schneller zu starten und durchzuführen, andererseits wächst in der alten Organisation auch schnell der Widerstand in Form von Neid und wachsender Ablehnung des Neuen. Zu groß sind die Unterschiede in der Kooperations- und Lernkultur, zu anders wird zum Beispiel mit Offenheit, Transparenz und Mitgestaltung umgegangen.
 
Erfolgversprechender erscheint der Ansatz, das Neue sichtbar und transparent „am Rand“ der alten Organisation aufzubauen, den Wissens- und Erfahrungstransfer aktiv zu gestalten und „die andersartigen Neuen“ so zu den Helden und Heilsbringern der alten Struktur werden zu lassen, mit denen man mitfiebert und für deren komische Aktionen man Verständnis hat. Wie junge Bäume von alten profitieren, die Ihnen Nahrung und Schutz bieten, können Intrapreneure so in neue Gebiete wachsen.

Change verändern

Eigentlich logisch, dass bei so viel Veränderung, die so viel von allen Beteiligten abverlangt, von Investoren, Top-Managern, Mittelmanagement und Mitarbeitern, es auch „Change“ nach klassischem Stil immer schwerer hat. Wo agil möglichst viele an möglichst Neuem mitdenken sollen, läuft der Versuch von oben Dringlichkeit für Entwicklung zu vermitteln ins Leere. Wer mit neuen Geschäftsmodellen experimentiert, muss auch für die Transformation aller anderen Strukturen und Modelle mit neuen Ansätzen arbeiten. Ansätzen, die moderne Entwicklungsmethoden allen Interessierten zugänglich machen und ebenso alle einladen selbst an der Entwicklung des Neuen Hand anzulegen. Ansätze, die Vernetzung nach innen und außen fördern und so neue Chancen eröffnen.

Das ganze Mosaik 

Tritt man einen Schritt zurück und betrachtet das Mosaik aus den vielen Modellen und Konzepten die Unternehmen in ihrem Innern ausmachen, so erkennt man, wie neue „digitale“ Geschäftsmodelle dieses Gesamtkonstrukt ganz wesentlich beeinflussen und die Notwendigkeiten verändern. Mit all den Implikationen auf all die systemisch verbundenen, einzelnen Modelle liegt der wesentlichste Hebel im Gesamtverständnis der Organisation beim genutzten Managementmodell und dem damit verankerten „Betriebssystem“, der Verfassung, den Grundsätzen der Zusammenarbeit.
 
Wer mit neuen Geschäftsmodellen spielt muss bereit sein, die Arbeit auf sich zu nehmen das Management- und die übrigen Modelle – und damit oftmals sich selbst und die übrigen das Unternehmen prägenden Persönlichkeiten – bzgl. ihrer Wirkung und ihrer implizit sowie explizit verankerten Haltung zu reflektieren und zu hinterfragen. Wem die Bereitschaft fehlt den MitWirkenden, den Technologie und dem Organisationssystem gleichermaßen Impulse in Richtung Zukunftsfähigkeit zu geben, der sollte als guter Schuster bei seinen alten Leisten bleiben.
 

Vieles “muss neu” – aber Schritt für Schritt und vor allem bewusst reflektiert!

 
Top-Entscheider in Unternehmen, die im Rahmen der digitalen Transformation, dem gängigen ökonomischen Imperativ folgend auf ein neues Geschäftsmodell setzen, leisten damit – bewusst oder unbewusst – neuen Arbeitsformen und der Sehnsucht nach freierer, selbstbestimmterer Arbeit vieler (Wissens-)Arbeiter Vorschub. Ob dies auch zu einem ebenso wichtigen gesellschaftlichen Mehr an Wohlstand und Wachstum führt, ob es uns gelingt von Ego-System zu einem echten gemeinschaftlichen Ökosystem zu gelangen, wie Otto Scharmer es im Kontext der „Theory U“ nennt, bleibt dabei die Frage, deren Antwort am Ende vor allem die Kunden, die Investoren und Mitarbeiter, also die Entscheider, geben müssen. Die neu zu denkenden Betriebssystemmodelle öffnen dafür jedenfalls den Raum.

Fragen Sie sich doch einmal:

  • Denken Sie über neue, digitale Geschäftsmodelle nach, oder arbeiten Sie bereits daran?
  • Planen sie gleichzeitig ihr Management-, Führungs- oder Organisationsmodell zu überarbeiten?
  • Besitzt ihr Management Team eine „agile“ Haltung, d.h. ist es offen für Veränderung, dafür loszulassen und sich selbst immer weiter zu entwickeln?
  • Beurteilen Sie die Chancen durch technologischen oder wissenschaftlichen Wandel (oder beides) in Ihrem Geschäftsfeld als vergleichsweise hoch?
  • Sind ihre Möglichkeiten ihr betriebliches Umfeld als Unternehmen selbst zu ihren Gunsten zu beeinflussen eher groß?

 
Wenn Sie mit mehr „Ja“ als „Nein“ geantwortet haben, sollten sie sich ganz bewusst überlegen, in welchen Richtung Sie ihr Managementmodell, ihr Betriebssystem und damit das Zusammenspiel aller Modelle entwickeln wollen.
 
Unternehmen, die sich bewusst auf den Weg begeben, vertrauen vermehrt, gerade um ihren Startpunkt zu klären, ihre dynamischen Fähigkeiten zu identifizieren, bestehende Potenziale zu nutzen und Störungen frühzeitig zu eliminieren, fortgeschrittene Analysewerkzeuge wie zum Beispiel die Agility Insights Diagnostik, die auch in anderen Kontexten in den vergangenen 12 Jahren in über 100 Unternehmen punktgenau und zielgerichtet die Themen aufgedeckt hat.
 
Der Erfolg neuer Geschäftsmodelle und der Organisation insgesamt hängt davon ab, wie bewusst und reflektiert sich die Unternehmen überlebens- und zukunftsfähig aufstellen – und er hängt davon ab, wie klar allen das gemeinsame Ziel ist.
 
An den alten Modellen festzuhalten führt gerade bei der Digital(-Sozialen) Transformation dazu, dass die Probleme sich vervielfältigen und manchmal zu wahren Katastrophen heranwachsen. Doch, die Veränderung lässt sich meistern, das beweisen immer mehr kluge Unternehmen und Top-Entscheider.


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Machtvoll & ohnmächtig — Die Digitale Transformation – Chance für das mittlere Management?!

Zusammenfassung:
Das (verbliebene) mittlere Management ist heute in vielen Organisationen unverzichtbar und wird sich im Zuge der Digitalen Transformation mit neuen Aufgabenfeldern und neuen Rollen beschäftigen müssen. Im alten Verständnis weiter zu arbeiten gefährdet nicht nur die eigene Position, sondern auch den Erfolg des kommenden Wandels und damit die Neuausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft. 
 
Um dies zu vermeiden starten kluge Unternehmen mit geeigneter Unterstützung dieser Mitarbeiterebene und zugleich mit einer Gesamtbetrachtung ihres Managementsystems, noch bevor sie in die Digitale Transformation starten. Daneben sind die Führungskräfte im mittleren Management selbst, zusammen mit dem Top- und dem Personalmanagement gefordert, schnell aktiv zu werden. 
 

 
Heute sind sie machtvoll und ohnmächtig zugleich – sie können, treiben, mitgehen, beobachten oder aktiv verhindern…. Dabei könn(t)en sie schon morgen überflüssig sein oder aber mittendrin dabei, um eine neue Welt zu gestalten. Die Chancen und Probleme für das mittlere Management sind – gerade in Zeiten, die wie heute die Entwicklung von Unternehmen in einem Tempo und in einer Breite treiben wie wohl nie zuvor, noch deutlich größer, als die der anderen Mitarbeiter. Das alte Rollenbild ist vielfach nicht nur gefährdet, es wird durch die kommende (und gestartete) Entwicklung in weiten Teilen obsolet.

Das mittlere Management hat Macht

Kaum eine nach traditionellem Denken aufgestellte Organisation mit mehr als 20 – 25 Mitarbeitern schafft es auf die mittlere Managementebene zu verzichten. Sie ist ein wichtiges Element von Organisationsstrukturen, deren Mitglieder (im kleinen) meist gewichtige Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug darauf haben, wer wie welche Aufgaben erledigt und wie die Gruppe sich insgesamt nach innen und außen darstellt. Die Rolle bringt damit Macht, Status und ein Gefühl der Sicherheit, ist man doch im Vergleich zu den übrigen Mitarbeitern ein wenig näher dran, an der so wichtigen Informationsquelle „Top-Management“. Immerhin ist man ja deren verlängerter Arm, hat hoheitliche Aufgaben und Kontrollmöglichkeiten, die anderen fehlen. Auf dieser Ebene ist man miteinander vernetzt, spricht sich ab und kann gemeinsam, wenn dies hilfreich erscheint, auch Druck nach oben erzeugen.

Das mittlere Management ist ohnmächtig

Die beschriebene Machtposition ist zugleich stetig in Gefahr. Zu groß ist am Ende doch die gefühlte und faktische Abhängigkeit von der Unternehmensspitze. Die Gestaltungsmöglichkeiten „im Großen“ sind meist beschränkt, bedürfen eigene Entscheidungen doch oft der Zustimmung des „höheren“ Management und zugleich der Akzeptanz durch die „Untergebenen“ (nebenbei ist dies ein Wort, dass im Kontext sich schnell verändernder Arbeitswelten schnellstmöglich aus dem Vokabular gestrichen werden sollte). Die Sandwichposition erlaubt wenig eigene Aktivität – zu sehr ist der Tag damit gefüllt die Anforderungen und den expliziten und impliziten Erwartungen anderer zu erfüllen. Die Chancen Unternehmertum aktiv (vor) zu leben sind begrenzt, auch durch die vielen expliziten Regeln, deren Einhaltung und Überwachung Teil der Aufgabe ist sowie durch ungeschriebene (kulturelle) „Gesetze“.
 

  • Wie sind die Rollen des mittleren Managements in Ihrem Unternehmen ausgestaltet?
  • Welche Freiräume gibt es?
  • Wie sehr kann man sich für die Zukunft der Organisation engagieren?
  • Der „Job to be done“

 
Die Positionen im mittleren Management sind heute perfekt auf die Erwartungen traditioneller Managementsysteme zugeschnitten. Der „Job to be done“, d.h. der tief verankerte Grund für die durch die Rolle mögliche (Problem-)Lösung, ist aus der Sicht des Top-Management die Führung der Restorganisation zu ermöglichen bzw. zumindest zu erleichtern. Aus dieser übergeordneten Perspektive geht es darum, den Informationsfluss und die Kommunikation sicherzustellen, administrative Aufgaben zu übernehmen, Anforderungen und Ziele zu kaskadieren, deren Abarbeitung zu überwachen, die Qualität sicherzustellen, die Prozesse zu steuern – kurz es geht darum zusätzliche Augen, Ohren und (anweisende) Hände zur Verfügung zu stellen.
 
Auch aus Mitarbeitersicht besitzt die Rolle relevanten Mehrwert. So ist die Führungskraft Vermittler zwischen den Welten und stellt die Sichtbarkeit des eigenen Beitrags, bzw. des Beitrags der Gruppe für das Top-Management sowie ausreichend schnelle (kleine) Entscheidungen sicher. Am wichtigsten ist eine „gute“ Führungskraft für viele als Sparringspartner und Feedback- bzw. Wertschätzungsgeber.

Der Digital-Soziale-Wandel ändert alles

Die „Digitale Transformation“ und der sich in Unternehmen damit unmittelbar verbundenen Digital-Soziale-Wandel bringt nun (plötzlich) nicht nur neue Geschäftsmodelle, Prozesse und technologische Hilfsmittel ins Spiel. Der Wandel greift auch auf der Ebene, die die Daseinsberechtigung des mittleren Managements bislang wesentlich ausgemacht hat: der Kommunikationskaskade. „Das Digitale“ hat in den letzten Jahren in unseren privaten Leben einen Bereich wie keinen anderen verändert: Die Art und Weise wie wir, worüber wir und mit wem wir uns austauschen. Was früher Briefe, Telefon, Fax und e-mail waren findet sich heute in einer unglaublich ausgeweiteten Zahl synchroner und asynchroner Kommunikationstools in unseren Computern und Smartphones. Das Smartphoneäquivalent, das zentrale bidirektionale Kommunikationsinterface in den Unternehmen ist heute das mittlere Management. Doch diese Rolle ist eine der Ersten, die via Intranet, Chatforen, Wikis, Enterprise Social Networks etc. „digital“ ersetzt wird.
 
Was verbleibt sind die kleinen Entscheidungen, die zeitgemäße Organisationen jedoch eher beim wohlinformierten Experten ansiedeln (werden) und die Rolle des Feedbackgebers und Sparringspartners. Doch auch letztere obliegt in moderneren Strukturen eher dem Team und Peers, als einer hierarchisch übergeordneten Person.
 

Kurz: Die Digitale Transformation frisst mit großem Appetit die klassischen Sandwichmanager.

  • Wie weit sind die beschriebenen Entwicklungen in Ihrem Unternehmen bereits sichtbar? 
  • Wie findet Kommunikation statt? 
  • Wie werden Informationen verfügbar gemacht? 
  • Gibt es Möglichkeiten sich schnell und einfach elektronisch auszutauschen?

 
Wer jetzt (einerseits) resigniert, oder sich gar (andererseits) freut, weil sich das Rollenmodell ändert, greift zu kurz. Denn: Die wichtigste Rolle im Rahmen zeitgemäßer Unternehmensentwicklung obliegt dem vertrauenswürdigen, gut positionierten, gut ins Unternehmensnetzwerk eingebundenen Multiplikator. Dem „Leader“, der die Potenziale (seiner) Mitarbeiter erkennt, die ihnen Chancen aufzeigt, sie fördert, ihnen ganz direkt die Wertschätzung des Unternehmens ausdrückt, der ihnen Freiraum gibt, sie anspornt Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen selbst zu treffen.
 
Die „neue Rolle“ ist die des Moderators, des Mutgebers, des Initiators, des Ermöglichers. Es ist die Rolle des Sprachrohrs für diejenigen, die sich (noch) nicht selbst trauen und die Rolle des Vernetzers, der andere auf Augenhöhe (zusammen) bringt. In dieser Rolle geht es darum, Dialoge zu Innovationen, zur Vision und den Werten anzustoßen und zu führen. Diejenigen in dieser „neuen“ Rolle sind der Kleber, der das Unternehmen dann zusammenhält, wenn die Unternehmensführung – aus welchen Gründen auch immer – zu weit weg ist. Diejenigen, die diese Rolle übernehmen (können) sind damit auch die, die die wohl wichtigste Rolle im Zuge des kommenden Wandels spielen. Sie sind der Hebel, um den Wandel schnell, effizient und effektiv zu gestalten. Sie sind der Schlüsselfaktor beim erlernen, erleben und erfahren einer neuen „digitaleren“ Arbeitswelt mit mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisation. Sie sind damit die, die über Ansehen und Reputation die neuen Status- (und damit zugleich auch immer Macht-)symbole erhalten.
 

„Unternehmen, die die Digitale Transformation beginnen, ohne ihr Managementsystem zu reflektieren und es auf einen zeitgemäßen Stand zu bringen, handeln in höchstem Maße fahrlässig.“

 

Die Kerntechnologie jeder Organisation

Bevor man sich die Frage beantwortet, wie man die Mittelmanager „alten Schlages“ bei dem Wechsel in die neue Rolle optimal unterstützen kann, sollte man sich mit dem System beschäftigen, dass diese und alle anderen Beteiligten umgibt.
 
Der Digital-Soziale-Wandel führen zu neuen Kommunikations-, Informations-, Kooperations- und Entscheidungsstrukturen in Unternehmen. Er verändert damit ganz wesentlich die Systemstruktur jeder sich wandelnden Organisation. Er forciert den Auf- und Ausbau informeller Netzwerke und beeinflusst damit – manchmal evolutionär, manchmal disruptiv – das implementierte Managementsystem. Das Management als, wie Gary Hamel es nennt, „soziale Technologie“ ist die Kerntechnologie jeder Organisation. Die Gestaltung dieses Fundaments ist entscheidend für das Gelingen jeder Veränderung.
Und: auch hier gilt Pareto. 80% der (digitalen) Entwicklung beziehen sich auf die soziale Komponente und damit (auch) das Managementsystem. „Nur“ 20% betreffen die „digitalen“ Technologien – auch wenn später in der Wertschöpfung diese Technologie zu 80% zählt. Denn 80% der Wertschätzung müssen am Ende bei den Mitarbeitern landen – und das wiederum beruht auf bewusstem und gutem Leadership und Management.
 
Die Veränderung der Rolle des mittleren Managements – als Folge und als Treiber der Digitalen Transformation – muss entsprechend immer in den Wandel der „Kerntechnologie Management“ eingebettet sein. Mehr denn ja braucht „Management neues Design“ wie Lukas Michel es ausdrückt.

Nicht alle können den Weg gehen

Das bislang geschriebene macht klar, nicht alle werden den Weg gehen können. Zum einen nicht alle Unternehmen, denn der Digitale Wandel macht ein Umdenken im Kontext Management unumgänglich. Wer hierzu als Unternehmen bzw. als Unternehmensführer nicht bereit ist, wird mittelfristig schlichtweg scheitern.
 
Zum anderen werden Führungskräfte, die sich in Haltung und Verhalten mit den Rahmenbedingungen der neuen Rolle nicht anfreunden können, für die Top-Führungsmannschaft und das Unternehmen an Wert verlieren. Unternehmen sind auf ihrem weiteren Weg darauf angewiesen, das Engagement aller Beteiligten zielgerichtet in eine Richtung wirken zu lassen. Verhindern und Bremsen ist in diesem Zusammenhang gefährlicher denn je. Zwar sitzt das mittlere Management nur in der zweiten Reihe, aber dennoch auch am Drücker – und dieser Drücker verändert sich so, dass es unternehmerisch untragbar wäre, diesen in unsachgemäß agierenden Händen zu lassen.
 

  • Wie bewusst ist Ihnen das Managementsystem in der Organisation?
    Wann haben sie zuletzt aktiv hinterfragt, welche Chancen und Risiken davon ausgehen? 
  • Welche Potenziale sind noch ungenutzt? 
  • Welche Hemmnisse blockieren (schon zu lange) die weitere Entwicklung?  

 

Wer muss handeln? 

Wer heute selbst in einer Sandwichposition sitzt, sollte mit sich und seinem Umfeld in eine bewusste Reflexion starten und sich fragen wie weit er/sie selbst bereit ist, eine Rolle als (digital) Leader zu übernehmen. Wobei es hierbei nicht nur um das erlernen neuer Verhaltensmuster geht, sondern als Grundlage eine neue Haltung zu sich selbst und seiner Aufgabe und Rolle gefordert ist.
 
Doch ohne eine geeignete Basis, ohne ein Managementsystem, dass bereit ist mit dieser neuen Rolle und den übrigen sich mit der Digitalen Transformation verändernden Rollen umzugehen, wäre auch der schnellste und umfassendste persönliche Wandel zwar ein positives Signal, aber gleichzeitig ein Schritt der Führende und Geführte gleichermaßen überfordert.
 
Niemand anderer als das Top-Management ist gefragt den ersten Schritt zu tun. Der Wandel muss von oben gewollt  sein und begonnen werden. Er muss mit dem Griff an die eigene Nase beginnen, BEVOR auch nur darüber nachgedacht werden kann, welche digitalen Technologien eingeführt werden sollten. Viele der bestehende Managementsysteme stehen dem Wandel mehr im Weg, als jeder andere Bereich in den Organisationen.

Arbeit für HR

Noch ein Bereich kann hier seinen (neuen) Beitrag zum Wandel leisten: HR bzw. das Personalmanagement. Die Verhaltens- und Haltungsentwicklungen der Führungskräfte wollen und sollten langfristig begleitet werden. Sei es in Form von Peer-Groups oder internen wie externen Coaches oder mit ad hoc Hilfestellungen, so wie wir sie etwa bei den freiKopflern anbieten. Die beschriebene Entwicklung wird für die meisten in ihrer Selbst- und Fremdwahrnehmung eine deutlich nachhaltigere Wirkung haben, als die meisten anderen berufsbedingte Anforderungen.

Fazit 

Die Digitalisierung und die Digitale Transformation greifen über den Nebenaspekt des Digial-Sozialen-Wandels so sehr in die Grundstrukturen von Unternehmen und Management ein, wie kaum eine andere Entwicklung in den letzten fünf Jahrzehnten. Um zu den Gestaltern zu gehören sind alle Führungskräfte, vom Top-Management bis zur untersten Sandwichlage gefordert ihre Rolle und ihr Systemverständnis zu reflektieren. Dies sind die wichtigsten Stellhebel für Unternehmen auf dem Weg in eine (digitalere) Zukunft.

Daher sollten Sie

Als Führungskraft im mittleren Management:

  • selbst reflektieren wie bereit sie sind eine neue Rolle zu finden
  • ihre Stärken und Defizite in den Bereichen des (digitalen) Leadership identifizieren
  • sich aktiv an das Management und ihren Personalbereich wenden, um Unterstützung einzuholen und ggf. auch einzufordern.

Als Geschäftsführer / Vorstand

  • sich mit ihrer Managementstruktur und dessen Bereitschaft für die digitale Transformation auseinandersetzen.
  • die Potenziale und Hemmnisse aus der Innen und Außenperspektive analysieren (lassen).
  • den Mitarbeitern, bei denn sie das größte Potenzial für einen Wechsel in das Rollenmodell des (digital) Leader erkennen, aktive Unterstützung anbieten.

Als Leiter Personal / HR

  • sich der Herausforderungen des durch die Digitalisierung induzierten sozialen Wandels im Unternehmen – insbesondere in Bezug auf die Veränderungen der Kommunikation, Entscheidungsfindung, Vernetzung, Selbstorganisation und Selbstverantwortung – klar werden.
  • die Herausforderungen mit dem Top-Management ansprechen BEVOR der technologische Teil angegangen wird.
  • intern und extern ein Netzwerk geeigneter Unterstützer aufbauen, um die notwendige langfristige Personal-/Persönlichkeitsförderung verzögerungsfrei anzugehen.

Ich freue mich über Ihre Erfahrungen und Meinungen hier in den Kommentaren oder im Chat via Twitter & Facebook.