12.07.17 | Allgemein, Blog |
Viele Unternehmen in allen Branchen und allen Größen sind auf der Suche nach neuen, digitalen, und /oder agilen Geschäftsmodellen. Irgendwas mit einem digitalen Schräubchen hier und / oder einem agilen, dynamischen Anteil da. Hauptsache es steckt Musik drin, Wachstumschance und die Idee, irgendwann damit etwas (mehr) zu verdienen und im Markt weiter zu überleben.
Die meisten bestehenden und neuen Geschäftsmodelle lassen sich in eine von vier Grundtypen einordnen. Heute am weitesten verbreitet sind die beiden Bereiche „Asset Builder“ (Diese Unternehmen bauen, entwickeln und leasen physische Vermögenswerte, um andere physische Dinge herzustellen, zu vermarkten, zu verteilen und zu verkaufen. Beispiele sind Automobilhersteller, das Baugewerbe, Groß- und Einzelhandel, Telekommunikations- & Logistikunternehmen etc..) und „Service Provider“ (Diese Unternehmen verdienen ihr Geld, indem sie mit Hilfe ihrer Mitarbeiter Dienstleistungen oder Arbeitsleistung für Kunden anbieten. Beispiele sind Krankenhäuser und Pflege, Restaurants, Beratungen, Banken, (Hoch-)Schulen etc..).
Bei vielen neuen Geschäftsmodelle steht dagegen digitale Technologie (mit) im Fokus. Sie sind als „Technology Creator“ (Diese Unternehmen entwickeln und verkaufen geistiges Eigentum wie Software, Analytik, Pharma und Biotechnologie. Beispiele sind Microsoft, Oracle und Amgen.) oder als „Network Orchestrator“ (Diese Unternehmen schaffen ein Netzwerk von Menschen, in denen die Teilnehmer interagieren und an der Wertschöpfung teilhaben. Sie können Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, Beziehungen aufbauen, beraten, Referenzen und Einschätzungen geben, zusammenarbeiten, zusammenarbeiten und vieles mehr. Beispiele sind eBay, Uber, Airbnb, Visa, Tripadvisor und Amazon.) aktiv, schaffen mit ihrem Angebot zum Teil neue Bedürfnisse und erfüllen diese dann, durch die Umsetzung neuer Ideen (z.B. in apps) oder über ein Netzwerk von „Kooperationspartnern“.
Die ökonomischen und sozialen Treiber dieser alten und neuen Archetypen von Geschäftsmodellen sind dabei sehr unterschiedlich. Die alten Modelle waren in ihren Ursprüngen auf der Schaffung von Profiten, die Verteilung dieser Profite zur Schaffung von Kaufkraft und damit auf Wachstum und (bescheidenen) Wohlstand vieler ausgerichtet. Mit der Idee des Shareholder Value und der Zunahme institutioneller Investoren rückte das Profitwachstum der Unternehmen und damit der persönliche Wohlstand der Investoren in den Fokus.
Bei den letzen beiden genannten Modelle wird hingegen Wachstum bzw. die Wachstumschance von den Investoren belohnt. Die tatsächlich realisierten Profite stehen häufig im Hintergrund oder werden kaum beachtet. Dies ist nur ein erster, aber richtungsweisender Paradigmenwechsel, den die neuen Geschäftsmodelle uns bescheren.
Richtungsweisend an diesen veränderten Indikatoren für Erfolg ist, dass sie den Abschied von planerischer Steuerungs- und Kontrollogik und die neue Bedeutung der „(Außen- und Innen-)Wirkung“ von Unternehmen aufzeigen. Die Erwartungen an den Erfolg der Fähigkeit sich dynamisch an sich verändernde Umfelder anzupassen, ist ein zunehmend wichtigerer Hinweis auf Überlebens- und damit Investitionssicherheit als realisierte Profite.
Davon profitieren Unternehmen, die klarmachen, dass sie zum einen das große Bild (möglicher) kommender Entwicklungen erkennen und zum anderen im (manchmal eher) Kleinen fähig sind, dieses zu adaptieren und in neue Ideen und Angebote umzusetzen. „To make a dent in the universe“ scheint wichtiger zu sein als mit beiden Füßen auf sicherem, stabilen Grund zu stehen (auch wenn gelebte Agilität Sicherheit und Stabilität als Grundlage verlangt).
Je mehr es auf die Wahrnehmung der Unternehmen, auf ihre vom Kunden verstandene Wirkung auf deren Leben und subjektive Lebensqualität, statt auf Zahlen, Daten, Fakten ankommt, desto mehr brauchen diese Unternehmen Menschen, die sich, ihre Ideen und Impulse einbringen WOLLEN. Dabei gilt: Je unsichtbarer und unbekannter Unternehmen sind, desto mehr müssen sie den Unterschied zwischen Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter (und Kunden) verstanden haben – um diese anzuziehen und im Idealfall zu begeistern.
Auswirkungen auf Werte
Die Idee neue, digitale Geschäftsmodelle zu gestalten führt unmittelbar zu der Frage, welches Kultur- und Wertemodell im Unternehmen gelebt wird. Liegt der Fokus auf absolutem Gehorsam, oder auch bestmöglicher, lernender, lebendiger, veränderlicher Zusammenarbeit? Die gelebten Werte und die Kultur sind Teil des Rahmens, den die Unternehmen mit setzen und der auf Ihre Außen- und Innenwirkung (und damit auf den Erfolg ihres Geschäftsmodells) einzahlt.
Die Gefahr liegt darin mit Botschaften wie Präsenz, 9to5 oder der Belohnung durch leistungsabhängige Boni ein Wertebild zu vermitteln, das Kooperation und damit Emergenz durch das Zusammenwirken an neuen Themen unterminiert.
Die Managementmodelle erneuern
Noch ausschlaggebender für den Umgang mit dem Umfeld und der Umwelt der Organisation ist allerdings das bewusst (oder unbewusst) gewählte Managementmodell. Immerhin drückt es das Selbstverständnis für die Art der Zusammenarbeit aus und gestaltet damit mittelbar die Entscheidungsfindung, die Ressourcenverfügbarkeit und damit auch die Befähigung zur Innovation.
Bürokratie (die ultimative Top-Down Führung) und Meritokratie (also kurz gefasst die Nutzung von Information zur Entscheidungsfindung und die Belohnung von Wissensträgern durch Karriere und Boni) sind dabei zwar zwei heute extrem weit verbreitete Modelle, beide sind jedoch auf Steuerung und Kontrolle aufgebaut – auch wenn die Meritokratie hier schon deutlich reaktiver agiert als die Planwirtschaft der Bürokratie.
Mit der Agilität sollte nun ein neues Managementmodell in Organisationen einziehen: Die Adhoc-kratie (engl. „Adhocracy“ – vgl. „Fast Forward“ von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderståle). Dieses neue Verständnis bzw. Modell ist notwendig, um Mitarbeitern den in diesem „neuen“ Kontext benötigten Gestaltungsspielraum zu geben. Es erlaubt, wie die darin einzuordnenden Konzepte der Soziokratie und Holokratie, dass in einem volativen, vielfältigen und damit unsicheren Umfeld Entscheidungen schnell getroffen werden und Chancen wahrgenommen werden können. Es erlaubt das Maß an Experimenten und Lernumgebungen, dass die Mitarbeiter brauchen, um weiter reaktiv mit den Anforderungen von außen umgehen zu können.
Mit seinem Fokus auf die Befähigung der Menschen reagieren und damit nach innen und außen Wirkung zeigen zu können, ist es das Modell, dass als erstes den Mitarbeitern genug Flexibilität und Raum gibt, um die neuen Geschäftsmodelle tatsächlich zu entwickeln und in den Markt zu bringen.
Wer digitale Geschäftsmodelle auf der Grundlage alte Managementmodelle implementiert, spielt mit seinem Niedergang.
Um über die Agilität hinaus die Potenzial zu nutzen und in eine proaktiv-gestalterische Position zu kommen, braucht man zusätzlich ein klares, gemeinsames und von allen unterstütztes Verständnis für den Sinn der Arbeit. Dies erlaubt Netzwerkorganisationen, die sehr frei agieren und noch intensiver, emotionaler und vor allem noch wirksamer mit ihrem Umfeld in Kontakt treten können – etwas, dass ich Impacracy genannt habe.
Zwar brauchen Unternehmen (fast) immer einen Mix aus den ersten drei genannten Modellen, um in unterschiedlichen Geschäftsbereichen und mit unterschiedlichen Stakeholdern interagieren zu können, jedoch brauchen Unternehmen mit neuen, digitalen Geschäftsideen IMMER auch mindestens Adhoc-kratie in diesem Mix!
Neue Führung lernen
Agilität ist bei weitem nicht so einfach in Organisationen zu verankern, wie es klingt. Mit den altbewährten Managementmodellen stehen uns nicht nur das Selbstverständnis für Zusammenarbeit, sondern auch klassisches Führungsverständnis und die etablierten Führungsstile im Weg. Wer bislang mit Zielvereinbarungen transaktional und vielleicht schon transformational geführt hat, wer Führung als Steuerung und Kontrolle (er)lebt (hat), der kann nicht vonheute auf morgen einfach loslassen.
Andererseits, wer stets angeleitet und geführt wurde, wem gesagt wurde, wo der Zuständigkeitsbereich beginnt und endet, wieviel Entscheidungsbefugnissen er hat oder nicht hat, der muss auch erst erleben und erfahren wie mehr „selbst-irgendwas“ funktioniert.
Immer mehr lohnt es auch, Führung mehrdimensionaler zu denken und fachliche, operative wie strategische, und vor allem Menschenführung voneinander zu trennen.
Organisation neue Struktur geben
Sie ahnen es. Auch die lange gelebten Organisationsstrukturen funktionieren für die Menschen die in der Technologieentwicklung oder dem Aufbau neuer Netzwerke und Plattformen an der Spitze stehen, die solche „digitalen“ Geschäftsmodelle aufbauen, nicht mehr. Wer mehr Gestaltungsraum für die Umsetzung von Ideen, für schnellere Entscheidungsfindung und die Reaktion auf individuelle Kundenanfragen braucht, der baut heute oft neben der Linie oder Matrix sein eigenes Netzwerk auf, der umgeht die Struktur – oder bekommt die Gelegenheit eine Struktur mitzugestalten, die ihm und der neuen Art der Zusammenarbeit besser entspricht. Das ist wichtig, denn mit der Organisationsstruktur setzen wir auch immer den Rahmen dafür, wie wir miteinander kommunizieren, wie wir Konflikte lösen, Gespräche führen und Entscheidungen treffen. Sie sind Teil des fragilen Gebildes von Engagement und Motivation.
Unternehmen, denen dies bewusst ist und die dennoch zugleich bestehende Geschäftseinheiten in alten Strukturen und mit alten Modellen brauchen, um das Kerngeschäft weiter zu betreiben, haben bislang oft versucht, eigene Innovationsbereiche in Hubs, Labs und Clustern weit außerhalb des Sicht- des Einflussbereichs der alten Organisation aufzubauen. Ein, wie man immer wieder feststellt, zweischneidiges Schwert. Zum einen gelingt es so Experimente schneller zu starten und durchzuführen, andererseits wächst in der alten Organisation auch schnell der Widerstand in Form von Neid und wachsender Ablehnung des Neuen. Zu groß sind die Unterschiede in der Kooperations- und Lernkultur, zu anders wird zum Beispiel mit Offenheit, Transparenz und Mitgestaltung umgegangen.
Erfolgversprechender erscheint der Ansatz, das Neue sichtbar und transparent „am Rand“ der alten Organisation aufzubauen, den Wissens- und Erfahrungstransfer aktiv zu gestalten und „die andersartigen Neuen“ so zu den Helden und Heilsbringern der alten Struktur werden zu lassen, mit denen man mitfiebert und für deren komische Aktionen man Verständnis hat. Wie junge Bäume von alten profitieren, die Ihnen Nahrung und Schutz bieten, können Intrapreneure so in neue Gebiete wachsen.
Change verändern
Eigentlich logisch, dass bei so viel Veränderung, die so viel von allen Beteiligten abverlangt, von Investoren, Top-Managern, Mittelmanagement und Mitarbeitern, es auch „Change“ nach klassischem Stil immer schwerer hat. Wo agil möglichst viele an möglichst Neuem mitdenken sollen, läuft der Versuch von oben Dringlichkeit für Entwicklung zu vermitteln ins Leere. Wer mit neuen Geschäftsmodellen experimentiert, muss auch für die Transformation aller anderen Strukturen und Modelle mit neuen Ansätzen arbeiten. Ansätzen, die moderne Entwicklungsmethoden allen Interessierten zugänglich machen und ebenso alle einladen selbst an der Entwicklung des Neuen Hand anzulegen. Ansätze, die Vernetzung nach innen und außen fördern und so neue Chancen eröffnen.
Das ganze Mosaik
Tritt man einen Schritt zurück und betrachtet das Mosaik aus den vielen Modellen und Konzepten die Unternehmen in ihrem Innern ausmachen, so erkennt man, wie neue „digitale“ Geschäftsmodelle dieses Gesamtkonstrukt ganz wesentlich beeinflussen und die Notwendigkeiten verändern. Mit all den Implikationen auf all die systemisch verbundenen, einzelnen Modelle liegt der wesentlichste Hebel im Gesamtverständnis der Organisation beim genutzten Managementmodell und dem damit verankerten „Betriebssystem“, der Verfassung, den Grundsätzen der Zusammenarbeit.
Wer mit neuen Geschäftsmodellen spielt muss bereit sein, die Arbeit auf sich zu nehmen das Management- und die übrigen Modelle – und damit oftmals sich selbst und die übrigen das Unternehmen prägenden Persönlichkeiten – bzgl. ihrer Wirkung und ihrer implizit sowie explizit verankerten Haltung zu reflektieren und zu hinterfragen. Wem die Bereitschaft fehlt den MitWirkenden, den Technologie und dem Organisationssystem gleichermaßen Impulse in Richtung Zukunftsfähigkeit zu geben, der sollte als guter Schuster bei seinen alten Leisten bleiben.
Vieles “muss neu” – aber Schritt für Schritt und vor allem bewusst reflektiert!
Top-Entscheider in Unternehmen, die im Rahmen der digitalen Transformation, dem gängigen ökonomischen Imperativ folgend auf ein neues Geschäftsmodell setzen, leisten damit – bewusst oder unbewusst – neuen Arbeitsformen und der Sehnsucht nach freierer, selbstbestimmterer Arbeit vieler (Wissens-)Arbeiter Vorschub. Ob dies auch zu einem ebenso wichtigen gesellschaftlichen Mehr an Wohlstand und Wachstum führt, ob es uns gelingt von Ego-System zu einem echten gemeinschaftlichen Ökosystem zu gelangen, wie Otto Scharmer es im Kontext der „Theory U“ nennt, bleibt dabei die Frage, deren Antwort am Ende vor allem die Kunden, die Investoren und Mitarbeiter, also die Entscheider, geben müssen. Die neu zu denkenden Betriebssystemmodelle öffnen dafür jedenfalls den Raum.
Fragen Sie sich doch einmal:
- Denken Sie über neue, digitale Geschäftsmodelle nach, oder arbeiten Sie bereits daran?
- Planen sie gleichzeitig ihr Management-, Führungs- oder Organisationsmodell zu überarbeiten?
- Besitzt ihr Management Team eine „agile“ Haltung, d.h. ist es offen für Veränderung, dafür loszulassen und sich selbst immer weiter zu entwickeln?
- Beurteilen Sie die Chancen durch technologischen oder wissenschaftlichen Wandel (oder beides) in Ihrem Geschäftsfeld als vergleichsweise hoch?
- Sind ihre Möglichkeiten ihr betriebliches Umfeld als Unternehmen selbst zu ihren Gunsten zu beeinflussen eher groß?
Wenn Sie mit mehr „Ja“ als „Nein“ geantwortet haben, sollten sie sich ganz bewusst überlegen, in welchen Richtung Sie ihr Managementmodell, ihr Betriebssystem und damit das Zusammenspiel aller Modelle entwickeln wollen.
Unternehmen, die sich bewusst auf den Weg begeben, vertrauen vermehrt, gerade um ihren Startpunkt zu klären, ihre dynamischen Fähigkeiten zu identifizieren, bestehende Potenziale zu nutzen und Störungen frühzeitig zu eliminieren, fortgeschrittene Analysewerkzeuge wie zum Beispiel die Agility Insights Diagnostik, die auch in anderen Kontexten in den vergangenen 12 Jahren in über 100 Unternehmen punktgenau und zielgerichtet die Themen aufgedeckt hat.
Der Erfolg neuer Geschäftsmodelle und der Organisation insgesamt hängt davon ab, wie bewusst und reflektiert sich die Unternehmen überlebens- und zukunftsfähig aufstellen – und er hängt davon ab, wie klar allen das gemeinsame Ziel ist.
An den alten Modellen festzuhalten führt gerade bei der Digital(-Sozialen) Transformation dazu, dass die Probleme sich vervielfältigen und manchmal zu wahren Katastrophen heranwachsen. Doch, die Veränderung lässt sich meistern, das beweisen immer mehr kluge Unternehmen und Top-Entscheider.
18.05.17 | Allgemein, Blog |
Um’s kurz zu machen: Ja! Wer Querdenker sucht, um sie fest angestellt und dauerhaft ins Unternehmen zu holen, hat schon längst verloren. Insbesondere hat er im Grunde keine Chance, dass der Querdenker einen nennenswerten Veränderungsimpuls ins Unternehmen trägt.
Warum?
„Querdenken“ – und der Ruf nach ihnen – hat heute Hochkonjunktur. Die Kombination aus Digitaler Transformation und der damit einhergehenden Veränderung der Zusammenarbeit aka „New Work“ lässt sich nur dann in sinnvoll kurzer Zeit umsetzen, wenn es gelingt schnell neue Denkmuster zu etablieren. Der notwendige Wandel der unterliegenden Managementmodelle hin zur Fähigkeit, mit Agilität, Innovation, VUCA, Disruption und all den Einflüssen der neuen Wirtschaftswelt umzugehen (Stichwort „Adhoc-kratie“), braucht am Übergangspunkt von Steuerung zu Wirkung Impulse und Reflexionen auf allen Ebenen – vor allem aber auf der Ebene der echten Entscheider, der Eigentümer, Investoren und des Top-Managements!
Im Bereich neuerer, auf Wirkung ausgelegter Managementmodelle, wird quer denken nicht nur akzeptiert, sondern, weil erkannt ist, dass dies ein wesentlicher Faktor ist um mit dem Unplanbaren umzugehen, auch aktiv unterstützt. Doch damit ist hier die Notwendigkeit weitere Querdenker ins Boot zu holen gering, denn die Mitarbeiter sind bereits quer unterwegs. 
Andererseits ist in den Bereichen, in denen „Steuerung“ das Credo der Führung ist, die Akzeptanz für unkontrollierbare Querdenker nicht gegeben. Die Gefahr, dass ein dahergelaufener „irgendwer“ am etablierten Selbstverständnis der Organisation knabbert ist zu groß. Die Angst am Ende doch als Kaiser ohne Kleider erkannt zu werden, blockiert den Zugang zu solchen Provokateuren.
Falls Querdenker doch den Weg in diese Strukturen finden – geplant oder zufällig – ist ihr Wirken angesiedelt zwischen dem Ritt auf dem Vulkan und dem Gang zum Scheiterhaufen, mit der Option zuvor einen Lorbeerkranz überreicht zu bekommen.
Querdenken ist hier unbequem, verdächtig und vor allem strukturgefährdend!
Querdenker sind wichtig!
Der Übergang in eine „neue“ digitalere Welt wird ohne ein tiefgreifend verändertes Denken nicht gelingen. Doch wo soll dieses Denken herkommen, wenn der Mut zur gemeinsamen Selbstreflexion als Organisation fehlt und Führungskräfte Angst um ihre ganz persönliche Zukunft haben? Auf diesem antiseptischen Nährboden wächst kein Gras und sicherlich keine zeitgemäße Entwicklung. Es braucht den Impuls, des braucht neue Perspektiven und es braucht angstfreie Zugänge zu beidem.
Wie die „Digitalisierung“ und „New Work“ teilt sich auch Querdenken in zwei Bereiche auf. Zum einen ist es das quer- und digitaldenken von Produkten, Services, Prozessen und sonstiger digitaler Arbeitsunterstützung („Innovationsquerdenken“), zum anderen in das Hinterfragen, Neu- und Querdenken von Kultur, Führung, Struktur, Kommunikation, Entscheidungswegen und der Zusammenarbeit im Unternehmen(“kulturelles Querdenken”).
Sind Innovationsquerdenker im Kontext digitaler Produkte etc. bereits im Mainstream und den Unternehmen angekommen, so wird das kulturelle Querdenken zwar als Monstranz gerne vor sich hergetragen, doch am Ende selten konkret angegangen.
Damit entgeht den Organisationen viel „Erweckungspotenzial“. Querdenker machen mit neuen Perspektive und Ansätzen alte Probleme sichtbar, zeigen Chancen auf, geben zielgerichtete Impulse und beschleunigen vor allem auch die sonst so mühsame kulturelle Innovation.
Doch, wer quer denkt, wer hinterfragt, wird – je nach Selbst-Bewusst-Sein des Umfelds – schnell als „wahrsinnig gut“ und „wahrhaft böse“ betrachtet. Je reflektierter die Organisation mit sich umgeht – sowohl auf der Mitarbeiter, wie auch auf der Führungsebene -, desto eher werden die neuen Perspektiven als hilfreicher Beitrag anerkannt. Je weniger desto… tja, Schade eigentlich.
Querdenken aushalten können
Haben Sie sich schonmal gefragt, wieviel querdenken Ihre Organisation verkraften würde? Würde sie es überhaupt aushalten, wenn neue Querdenker dazukämen?
Wo unbedacht und dennoch aktiv nach Querdenkern gesucht wird, ist der Boden für sie selten bereitet und das Immunsystem der Organisation reagiert allergisch. Andererseits, Organisationen die Querdenker aushalten könnten, brauchen im Grunde selten welche.
Querdenken muss, wie jeder substantielle Eingriff in das Betriebssystem von Organisationen, in die Kultur und die Parameter der Zusammenarbeit, muss vom Top-Management nicht nur geduldet, sondern gewollt sein. Ein Management, das diese Entwicklung möchte und bereits vorlebt, schafft, außer in wirklich großen Strukturen mit ihren Bereichs-Fürstentümern und Lähmschichten, das Fundament auf dem sich die Kultur weiterentwickeln kann. Eine Kultur die mithin auch Querdenken ermöglicht und erlaubt.
Ein Management, das als Hygienefaktor Querdenker sucht, erschafft mit diesem Ansatz gleichzeitig den Treibsand in dem diese untergehen. Sie verschlimmert die Gesamtsituation, indem die suggerierte Offenheit die vorhandenen, bislang verdeckt agierenden „Rebellen“ aus der Deckung treten lässt und sie damit, aufgrund mangelnder echter Akzeptanz, verbrennt.
Gleichzeitig verändert allein die Aussage, dass Querdenker erwünscht sind, die Kultur – wie so viele bedachte und unbedachte Handlungen des Managements. Kulturelle Querdenker sind im besten und zugleich in schlechtesten Sinn Brandbeschleuniger. Wo sie aktiv wirken (können), verändern sie um ein vielfaches mehr und schneller ihr Umfeld. Dies muss man sich deutlich bewusst machen, den diese Veränderung erzeugt Emotionen zwischen Begeisterung und Angst und damit Reaktionen zwischen Euphorie, Lähmung und Widerstand.
Querdenken.Ernst.meinen!
Organisationen und Top-Manager, die es mit dem Querdenken tatsächlich Ernst meinen, sollten ganz bewusst entscheiden mit welchem Bereich des Querdenkens sie starten wollen: mit der Kultur und dem Betriebssystem oder der Produktinnovation.
So sehr der Digitalisierungsdruck dazu animiert sich zunächst ins Innovationsquerdenken zu stürzen, so sehr gilt es dabei einen wichtigen Punkt zu bedenken: Ohne die Bereitschaft innovative Ideen mitzutragen und umzusetzen, bringen diese nichts. Wie Strukturen wirken, die diese Bereitschaft nicht besitzen, hat Gunter Dueck in z.B. “Schwarmdumm” anschaulich beschrieben. Ohne die kulturelle Basis ist Innovationsquerdenken ein ineffizienter Spießrutenlauf.
Drei Wirkebenen kulturellen Querdenkens
Wer als „Kulturquerdenker“ mit offenen Ohren und unverbrauchtem, weitgehend leitplankenbefreitem Denken in Organisationen hineingeht, wirkt auf den drei wichtigsten Hierarchieebenen sehr unterschiedlich. Er fungiert zum einen für Mitarbeiter als Ventil und Blitzableiter, für das mittlere Management als Übersetzer & Vernetzer und im Management und für die Eigentümer als Stethoskop, um den Herzschlag des Unternehmens ungefiltert zu vernehmen. Gleichzeitig nehmen Querdenker ganz explizit Einfluß. Jede Bewegung, jeder Anstupser, jeder Gedanke, jeder Idee und jeder Impuls führen zu Reaktionen – und zu Gegenreaktionen. Die Kunst ist, dabei nicht nur provokant die Menschen zu bewegen, sondern, schon vor bevor man beginnt Salz in die Wunde zu reiben, (Re-)Aktionsmöglichkeiten durchdacht zu haben. Wer immer nur auf Probleme aufmerksam macht, ohne Konzepte und Lösungen zu initiieren ist Querulant und nicht Querdenker.
Ein guter Querdenker ist damit irgendwo zwischen einem guten Coach und Daniel Düsentrieb verortet. Man ist als Neo-Generalist zugleich blauäugig und tiefgängig.
Querdenker in Festanstellung?
Ob es zielführend ist, insbesondere kulturelle Querdenker in Festanstellung in Unternehmen zu holen, ist davon abhängig wie umfangreich die Strukturen sind, wie komplex das organisationale Umfeld gestaltet ist und wo der Weg startet. Nur wenn das Unternehmen so groß ist, dass mehrere Unternehmensbereiche dauerhaft viel Unterstützung benötigen, macht es Sinn kulturelle Querdenker fest hereinzuholen. In kleineren Organisationen geraten auf kulturelle Themen fokussierte Querdenker schnell in den Leerlauf.
Dabei ist die Frage nach dem Startpunkt, dem Status Quo der Organisation in Bezug auf den „inneren Zustand“ eine der kritischsten – auch weil sie trotz ihrer enormen Bedeutung selten im Fokus der Top-Entscheider steht. Solange der Motor läuft beschäftigen sich nur wenige damit, diesen bei Zeiten weiter zu entwickeln. Wozu das führen kann, zeigt sich heute und weiter zunehmend in der Automobilindustrie. Der Wechsel der “Antriebstechnologie” betrifft nicht nur die Produkte & Fahrzeuge, sondern – daran arbeitet z.B. Daimler im Moment sehr aktiv – die Unternehmensführung und deren Führungsphilosophie. “Elektro” oder “Verbrenner”, “Steuerung” oder “Wirkung” ist keine Frage des persönlichen Geschmacks mehr – sie ist fundamental entscheidend für den zukünftigen Erfolg!
Die Frage nach dem geeigneten Betriebssystem wird immer entscheidender. Gerade hier ist es ratsam vor einem Engagement kultureller Querdenker eine tief gehende Analyse des Status quo mit erfahrener professioneller Unterstützung durchzuführen.
Herrscht Klarheit bezüglich des Startpunkts und des Zustands, lohnt es die Option temporärer, externer Querdenker, aka „Berater“, zu betrachten. Diese, mit dem bewussten Auftrag versehen die Unternehmenswelt aus anderen Perspektiven zu beobachten, können anders agieren als die Propheten, die Gefahr laufen im eigenen Land unbeachtet zu bleiben oder gar als Überbringer schlechter Nachrichten geköpft zu werden. Allerdings – ohne die Kollegen herabwürdigen zu wollen – nicht jeder ist immer bereit dem Kunden zu viel der eigenen Wahrheit einzuschenken. Wenn der Auftrag vom Wohlwollen des Kunden abhängt ist auch hier querdenken nicht immer einfach. Besteht jedoch ein ausreichend großes Vertrauen auf beiden Seiten, ist die gegenseitige Akzeptanz gegeben, erleichtern externe Impulsgeber den schnellen Einstieg ins Thema und helfen die Voraussetzungen zu schaffen, die „interne“ später brauchen, um ihre Potenziale zu entfalten.
Den Boden bereiten
Wie weit der Boden für zielgerichtetes Querdenken bereitet ist, zeigt sich daran, ob der Fisch bei „vom Kopf her“ stinkt oder duftet….
Wenn „der Kopf“ Raum gibt, wenn Akzeptanz dafür herrscht vor den Spiegel zu treten, Irrtümer zu reflektieren, ehrlich, offen und vorbehaltlos Dinge anzusprechen, wenn ein erwachsener Umgang miteinander gepflegt wird, dann ist ein erster Schritt getan, um „anderes“ Denken tatsächlich zu etablieren.
Altbewährte Regeln und Glaubenssätze stehen dem oft im Weg. Intransparenz ist noch immer eher Normalität als die Ausnahme – auch weil die geeigneten Kommunikationswege noch nicht gefunden und etabliert sind. Misstrauen ist ohnehin ein Kulturungut, das wir mit der Muttermilch aufgenommen haben. Konflikt und Kommunikationsfähigkeit, die bewusste Differenzierung von Tatschen, Interpretationen und den zugehörigen Emotionen ist selten vorhanden.
Die andere Seite
Auch wenn der Boden im Unternehmen optimal bereitet ist, sollte sich „die andere Seite“ – der potenzielle, neue Querdenker – im beiderseitigen Interesse klar machen, was er will und worauf er sich einlässt.
Was ist das Ziel? Wo liegen die Kompetenzen und Fähigkeiten? Geht es um die Kultur, darum das unsichtbare zu bewegen, oder ist das Thema Innovation und sollen sichtbare neue Dinge entstehen? Was ist es, was den Querdenker, bei allem möglichen Widerstand, jeden Morgen mit Freude aus dem Bett holt? Ist es die Selbstwahrnehmung Teil einer tief gehenden Entwicklung zu sein oder die, das neue Aushängeschild, das neue Top-Produkt auf den Weg gebracht zu haben? Welche Struktur hilft auf diesem Weg? Welche Führung, welches Leadership? Vor allem: Welche Freiheiten braucht der Querdenker, welche kann und will das Unternehmen gewähren?
Ohne klare Antworten auf diese und weitere Fragen sollte niemand in diese Rolle starten. Wer es dennoch wagt, begibt sich offenen Auges in die Gefahr nach einem Jahr in der Organisation ver- und selbst ausgebrannt zu sein.
Querdenken ist ein Hammerjob – mit dem Potenzial unendliche Befriedigung und Zufriedenheit zu erhalten und/oder sehr Tief abzustürzen.
Wenn es gelingt warten Ruhm, Ehre … und hundert andere Querdenker
Egal, ob sich die Organisation intern oder extern Querdenker leistet, wo immer quer gedacht werden darf und kann, tauchen schnell all diejenigen aus der Organisation auf, die bislang ist Querungspotenzial ganz bewusst unterm Scheffel gehalten haben. In jeder Organisation gibt es sie bereits: Die versteckten Rebellen, die geschwiegen haben, solange die Gefahr bestand, dass der Kopf vom Rumpf getrennt wird, wenn er zu weit herausgestreckt wird. Sie sind da und haben (mit etwas Glück) darauf gewartet, endlich die Dinge anzusprechen und anzugehen, die sie so lange als unpassend, als hinderlich, als verquer wahrgenommen haben. Auch damit muss die Organisation klar kommen!
Aber: Damit muss auch der „neue“ Quereinsteiger-Querdenker klar kommen. Wenn er den Job gut macht, wirkt die Vorbildfunktion als Katalysator und Motivator. Dann blühen, wo vorher Wüste war, plötzlich überall zarte Knospen auf.
Schätzungsweise 10% – 15% Mit-Querdenker sind so zu finden. Nicht alle mit der Energie „des neuen“, aber alle mit dem Wunsch Dinge anzugehen und etwa zu bewegen. Genug, um eine kontinuierliche Entwicklung in Gang zu bringen und den Tipping Point der Struktur zu erreichen. Genug, um als Organisation neue Wege bewusst und erfolgreich gehen zu können.
Fazit
So gerne Unternehmen kommunizieren, dass sie mehr Querdenker wünschen, so wichtig ist, sich der Folgen bewusst zu sein und sich entsprechend vorzubereiten. Strukturen die Querdenker brauchen, sind meist dafür noch nicht bereit. Strukturen die bereit sind, brauchen oft nur wenige Impulse von außen.
Beide Seiten sollten sich klar werden, ob sie temporär oder dauerhaft zusammenarbeiten möchten. Sie sollten die gegenseitigen Erwartungen austauschen und gegenseitige Akzeptanz für das zu erwartende Vorgehen entwickeln.
Unternehmen die sich nicht sicher sind, wie viel Querdenken sie verkraften, sollten bewusst und mit professioneller Unterstützung klären, wo sie stehen und welche Maßnahmen zuvor angegangen werden sollten.
Wenn Sie ausprobieren möchten, wie sich externes Querdenken anfühlt – ganz kurz und auf den Punkt – dann schauen Sie auf www.freikopfler.de vorbei und buchen einen Termin.
Wenn Sie verstehen wollen, wo ihr Unternehmen in Bezug auf seine „kulturelle Bereitschaft“ ist, dann nutzen Sie Tools wie die Agility Insights Diagnostik. Eine kostenfreies Testanalyse finden Sie hier.
Wenn Sie sich über ihre persönlichen Querdenker-Erwartungen und -Erfahrungen austauschen wollen oder externe Begleitung suchen, dann schreiben Sie hier einen Kommentar oder vereinbaren Sie hier, schnell und einfach einen Termin mit mir. Oder sie schauen als Startpunkt in mein neues Buch zum Thema Glaubenssätze und Mentale Gegen-Modelle.
Falls Ihnen der Beitrag gefallen hat, freue ich mich, wenn Sie ihn mit „Gefällt mir“ markieren und teilen.
P.S. Es gibt sowohl hervorragende männliche, wie auch weibliche Querdenker. Ich habe zur besseren Lesbarkeit hier nur in der männlichen Variante geschrieben. Ich hoffe dennoch auch auf den Zuspruch und das Verständnis der vielen weiblichen vor-, quer- und anders-Denker!
04.05.17 | Allgemein, Blog |
Je mehr ich an und in Unternehmen am Thema „neue Arbeitswelten“ arbeite, desto mehr erstaunt mich, warum wir ein so banal einfaches Thema heute so totalultraüberverkompilziert angehen (müssen). Andererseits, je mehr ich an und mit den Organisationen an dem Thema konkret arbeite, desto mehr verstehe ich warum wir noch nicht in der Lage sind einen einfachen Weg zu gehen.
Wir sind im mentalen Model gefangen, dass Arbeit schwer und schwierig sein muss und daher die Weiterentwicklung von Arbeit noch schwerer fallen und noch schwieriger gestaltet werden muss.
Natürlich hilft das auch. Es hilft die eigenen Position zu sichern und unbequemen Fragen auszuweichen. Es hilft auch das Thema weiter heraus zu zögern und, wie Gunter Dueck aussagt: „Verknüpft werde die Aufforderung zur “New Work“ […] gerne mit einer neuen Unternehmens-Vision. Geschickterweise werde diese tendenziell erst für “2030” anvisiert. “Das ist früh genug, um das Interesse der Mitarbeiter zu erreichen – und spät genug, so dass niemand wirklich anfangen muss, daran zu arbeiten““
„Wir bauen uns komplizierte Argumentationsketten und komplexes Systemzusammenhänge auf, um unser Denken abzulenken – und am Ende doch festzustellen, dass der Kern „neuer Arbeit“ ist, einfach nur gut zusammen zu arbeiten.“
Und natürlich ist die Veränderung nicht einfach! Denn sie greift in viele Leben ein. Sie erfordert es, sich selbst und andere aus neuen Perspektiven und manchmal „mit neuen Augen“ (an)-zu-sehen, zu verstehen und zu begreifen. Und damit findet letztendlich diese Entwicklung eben doch auch wieder im extrem komplexen System zwischenmenschlicher Interaktion statt.
Um dennoch umsetzbar zu sein, braucht diese Entwicklung jedoch das Verstehen und Verständnis der Beteiligten – also der Menschen über deren Köpfe bislang (zwischen „immer mal wieder“ bis „ständig“) hinweg entschieden wurde. Sie braucht die Gestaltungsfähigkeit, -befähigung und den Gestaltungswillen all jener, die als Weisungsempfänger verstanden wurden und sich dort eingepasst haben. Und sie braucht am Ende auch (die richtigen und womöglich sogar externen) Impulsgeber – die man dann auch noch für die Aufgabe anheuern und womöglich (gut) bezahlen muss – was wiederum schwierig genug ist, denn für „nur begleiten, damit man selbst was macht“ war noch nie irgendwo Budget geplant.
Aber die (zukünftige – immer mehr in Köpfen stattfindende) Arbeitswelt ist eben nicht mehr planbar. Sie besteht immer mehr aus den Komponenten „jetzt“, „gemeinsam“ und „selber machen“.
„Human beings in interaction are the main things, not the processes of production.“schreibt Esko Kilpi in „a working class manifesto“.
Es ist Zeit Wege zu finden, um Zusammenarbeit einfach einfacher zu machen. Zusammenarbeit von Menschen und Maschinen und vor allem die Zusammenarbeit von Menschen mit Menschen. Es ist Zeit Zusammenarbeit einfacher zu machen für Investoren, Inhaber, Geschäftsführer, Führungskräfte und Mitarbeiter und alle anderen Stakeholder. Jetzt ist der Zeitpunkt, sie von den mentalen Hürden und Hemmnissen zu befreien.
Einfacher?
Was können wir tun? Wie beginnt man in einer Welt, die sich im VUCA-Modus befindet damit Dinge – 100%ig kontraintuitiv – „einfacher“ zu machen?
Der Zustand der Arbeits-, Handels- und Wirtschaftswelt überfordert (fürchte ich) viele. Zu undurchsichtig sind die globalen Netzwerke. Zu intensiv greifen heute schon Algorithmen an vielen Stellen in diese Welt ein, wie zum Beispiel in das Handelsgeschehen an den Börsen oder in die weltweite Kommunikation. Zu unklar, ist was Fakt, was Interpretation und war ggf. auch unwahr ist. Sich das klar zu machen und darüber nachzudenken – auch darüber wie die eigene und die gemeinsame Zukunft aussieht, macht auf dieser Grundlage eher Angst als Mut. Und dennoch ist, sofern man auf diesem Planeten lebt, die Zukunft unausweichlich, den Nachdenken damit wichtig und eben auch sinnvoll. Denn nur mit Gedanken und nachfolgenden Taten lässt sich die Zukunft beeinflussen und gestalten.
Dabei ist das „zusammen“ wichtig. Gemeinschaft macht Mut und Gefährten / Wegbegleiter, ob intern oder extern, sind hilfreich auf diesem Weg ins unbekannte und formbare. Auf diesem Weg der sich eben auch aller Planung entzieht und bei dem nur hilft, sich gemeinsam und möglichst gut und umfassend vorzubereiten.
Doch klassischer „Change“ sieht heute zu oft zu anders aus.
Da ist wenig von Gemeinschaft, da ist Fremdbestimmung, komplizierte Wege, Planung und Erwartungsdruck. So als hätte noch niemand erlebt, dass wir mit aller Technik und Erfahrung nicht mal das Wetter, dass uns seit Urzeiten begleitet, für mehr als 3 Tage halbwegs brauchbar vorhersagen oder gar verändern können. Und selbst wir Menschen wollen und vielleicht – mit gutem Grund – verändern , aber niemand will verändert werden.
Dabei lässt sich die zeitgemäße Weiterentwicklung von und in Organisationen in eine ganz einfache „Formel“ herunterbrechen: „Räume öffnen, um gemeinsam bedeutendes zu gestalten.“ Allerdings sollte man sich die Zeit nehmen über die Implikationen fast jeden Wortes (ich nehme „um“ und „zu“ hier aus) ganz bewusst nachzudenken.
„ Zusammen arbeiten , gemeinsam zielgerichtet etwas tun, bewegen und entstehen lassen – ist das zentrale Element im Betriebssystems von „new work“ “
So sehr die Digitalisierung und Technologien, die wir heute noch gar nicht absehen könne, unsere Zukunft dauerhaft beeinflussen werden, ist es dennoch vor allem die zwischenmenschlichen Interaktion, die kreative, kognitive und kommunikative Zusammenarbeit, die über den Erfolg und das Wohlergehen von Unternehmen und Gesellschaften entscheiden wird. Was wir heute Arbeit nennen wird sich, abgesehen von den Routineaufgaben, die wir jedoch in naher Zukunft vielfach an „Automaten“ abgeben werden, in Richtung der Bearbeitung von dem entwickeln, was wir heute aus „Ausnahmen“ bezeichnen. Die „Losgröße 1“, individuelle Lösungen in Form von Produkten und Dienstleistungen werden „das neue Normal“.
Damit wird sich ein Trend vorsetzen, den wir vor Jahren versucht haben mit Work-Life-Balance und dann als Work-Life-Blending zu umreißen. Wir werden begreifen (müssen), dass Arbeit und Leben untrennbar miteinander verwoben sind. Dass Arbeit im Leben stattfindet und Leben damit auch immer mehr Raum am Arbeitsplatz einnimmt.
Es geht nicht mehr um eine künstliche Trennung von Arbeit (als Last) und Leben (als Lust) sondern darum, auch die Arbeit als (möglichst) positiven Teil des Lebens wahrzunehmen. Wir brauchen dringend einen anderen, einen gesünderen Umgang mit Arbeit. Einen Um- und Zugang jenseits von Bore- und Burn-Out, jenseits von Frust und Demotivation. Einen der neben Raum für Leben sogar Raum für Emotionen, für persönliche Interessen, Talente und das gemeinsame Erreichen persönlicher Ziele lässt.
Wer mich und den Versuch die Schnittmenge gemeinsamer Ziele zu identifizieren für blauäugig hält (was ich laut Personalausweis bin), dem sei gesagt: Was Sie wollen, wollen andere nicht, denn die haben ganz andere Interessen. Stimmt! Aber es verblüfft Sie sicher auch, dass es hochmotivierte Altenpfleger und Pförtner genauso gibt, wie Sachbearbeiter, Designer und CEOs. Gestatten Sie einfach jedem das Seine.
Sich und anderen ein paar Fragen fragen
Wie jede substanzielle Entwicklung startet IMHO der Weg mit den richtigen Fragen. Fragen die sich an alle richten. Fragen, die von allen, die in und an den ersten Schritten beteiligt sein wollen, gelesen und vielleicht auch beantwortet werden (sollten).
Fragen wie:
- Welches Zeil habe ich persönlich im Leben? Was hat dieses Ziel mit meiner Arbeit zu tun? Ist die Arbeit Teil des Ziels? Ist die Arbeit damit auch bewusster Teil meines Lebens – oder eher notwendiges Übel?
- Wie sieht es mit der Zusammenarbeit mit den Kollegen aus? Haben wir die gleichen Ziele? Haben wir das gleiche Verständnis, warum wir zusammen arbeiten?
- Wie arbeiten wir (bei und und mit anderen zusammen? Haben wir die gleiche Richtung?
- Wie sieht es mit den Zielen des Unternehmens/der Organisation aus? Welchen Beitrag leiste ich dazu? Ist der Beitrag für mich und für andere sichtbar?
… und noch vielen Fragen mehr.
Wenn es Sie interessiert, was andere dazu denken, fragen Sie sie, oder (um es einfach zu machen) teilen Sie diesen Artikel mit Freunden und Kollegen, Chefs und (Geschäfts-)Partnern und warten auf die Resonanz.
Und wenn Sie als Entscheider Antworten finden, die sich nervös machen könnten, stecken Sie schnellstmöglich den Kopf in den Sand. Nur so lässt sich durch den dann entstehenden Sauerstoffmangel im Gehirn, die Zukunft ausblenden. Sollte kein Sand zur Verfügung stehen rate ich allerdings zu einer intensive Reflexion ihrer Erwartung und dem Status Quo Ihrer Organisation. Einen anderen Weg sehe ich dann nicht.
Wenn Sie glauben, solche Sandkastenspiele passten hier nicht hin..… Auch Freude und Spaß gehört zum Leben und damit (in Zukunft immer mehr) zur Arbeit – auch zu meiner und auch mit Kunden. (Das können Sie gerne selbst ausprobieren)
Dann (erst) entsteht ein organisationsindviduell geeigneter Weg
Wenn Sie anfangen Antworten auf die Fragen zu finden – gute Antworten und nicht unbedingt schnelle -, dann haben Sie eine gute Chance einen Weg in Richtung Zukunft finden zu können. Einen Weg, der in kleinen Schritten Entwicklung ermöglicht. Einen Weg, der allerdings wieder gepflastert sein wird mit Fragen und, so sie es sich erlauben, auch mit Impulsen, von innen und von außen.
Das sind Impulse, die aus der Antwort entsteht, dass man gemeinsam vielleicht mehr erreichen könnte und aus der sich anschließenden Frage, wie man zu diesem Zweck Arbeit spannender, interessanter, motivierender gestalten kann. Impulse die aus der Diskussion und dem Dialog mit anderen entstehen. Impulse die man sich von Trends abschaut, von Wettbewerbern und in ganz anderen Brachen. Impulse die auch kontroverse Diskussionen brauchen um zu reifen. Impulse aber vor allem, die nur dann an Energie gewinnen können, wenn man auf Augenhöhe über sie sprechen kann, wenn man zulässt, dass jemand anders denkt und vorgeht.
Impulse brauchen Rahmen – und sind allein keine Veränderung
Diese Impulse jedoch – und hier muss ich vielleicht viele enttäuschen (oder auffordern den Artikel doch an ihre Chefs weiterzuleiten) – brauchen einen Rahmen, den in diesem Moment nur der Inhaber, der Geschäftsführung oder der „Chef“ festsetzen kann. Nur innerhalb dieses Rahmen finden sie Anknüpfungspunkte und können Raum finden. So sehr Sie gute Ideen für Ihre Arbeit zu haben glauben – dieser Rahmen muss sein, um den Fokus behalten zu können.
In diesem Rahmen können dann Dinge entstehen, die Konzepte neu kombinieren, die Chancen aufzeigen, die die Frage nachdem gemeinsamen „Warum“ beantworten und gemeinsame Ziele klarer und damit besser erreichbar machen. Das sind die Momente in denen sich neuer Raum öffnet, die neue Ressourcen aufzeigen und in denen neue Ideen entspringen.
Dennoch – noch sind es eben auch nur Ideen, die man bewusst ausprobieren muss, damit sie sich beweisen und manifestieren können. Erst mit dem Versuch, dem Irrtum oder dem Erfolg, mit dem dann konkreten Hinterfragen von Paradoxien, von alten Mustern und Strukturen, leitet sich Veränderung tatsächlich ein.
Jeder will sich persönlich angesprochen fühlen
Heute macht Change, bzw. die Muster und Konzept mit denen wir Change heute betreiben, noch immer den Fehler, die Menschen zwar abholen zu wollen aber dabei nicht aktiv ins Zentrum zu stellen. Menschen sind immer noch Beiwerk und ausführendes Organ statt im echten Fokus der Aktivität.
Um zu einer neuen Art der Zusammenarbeit zu kommen, braucht es aber genau diese Menschen. Aktiv und mittendrin statt nur dabei.
„The lack of a connecting agenda may be one of the big, so far undiscussed, challenges facing the emerging post-industrial society.“ Esko Kilpi
Wenn Sie hier etwas gefunden haben, worüber Sie nachdenken freut es mich. Aber, denken Sie nicht allein, denken sie gemeinsam! Teilen Sie Ihre Gedanken und als Auftakt dazu vielleicht auch diesen Artikel. Wenn Sie mit mir der Meinung sind, dass die Zukunft einfach mehr einfache Zusammen-Arbeit bringen sollte, ist dies in jedem Fall ein einfacher Anfang.
Zum Schluss noch ein paar Fragen zum „draufrumkauen“ und vorher noch ein Impuls: Vielleicht versuchen Sie (als kostenfreier Input aus meiner Arbeit für und mit Ihrem Unternehmen) als besondere Übung in denAntworten Fakten, von Interpretationen und Emotionen zu trennen Das ist ein erster Schritt, um Ihre Glaubenssätze bewusst zu machen, zu hinterfragen und ggf. auch neue zu etablieren.
Für Inhaber, Investoren, Geschäftsführer und „Chefs“:
- Ist Ihr Unternehmen – auch mit Blick auf die Trends und Entwicklungen der Zukunft – noch auf Kurs? Ist die Zielsetzung stark genug, um nicht nur das Überleben zu sichern, sondern auch die zukünftig immer mehr benötigten Energien zu mobilisieren?
- Wissen Sie, welche Ideen, Konzepte, Trends und Chancen Zusammenarbeit in derZukunft – auch für Sie – einfacher und erfolgreicher machen können?
- Welchen Raum geben Sie „Ihren“ Mitwirkenden, d.h. allen Stakeholdern und insbesondere den Menschen die ihre Arbeitskraft und (manchmal auch) ihre Ideen bei Ihnen einbringen?
- Wie sehen Sie die (Arbeits-)Welt der Zukunft? Sind sie bereit die Chancen anzunehmen oder zielt ihr Streben darauf auf das den Status Quo zu sichern? Ist dieser Status Quo so frei von Hemmnissen und Problemen, dass er als Fundament für die Zukunft taugt?
Für MitWirkende in und an Unternehmen:
- Was wollen Sie (im Arbeits-Leben) erreichen? Wieviel Herzblut stecken Sie in Ihre Arbeit? Bedeutet Ihnen Ihre Arbeit mehr als die Sicherung des Lebensunterhalts?
- Wie können/dürfen Sie sich einbringen, wenn Sie wollen?
- Haben Sie als „Arbeitsgemeinschaft“ auch eine Zielsetzung, die sie alle – von ganzen oder „nur“ mit halbem Herzen – teilen? Passt das zur Zielsetzung des Unternehmens?
- Welche Kompetenzen und Potenziale würden Sie gerne einbringen, wovon könnte das Unternehmen profitieren?
Wenn Sie Antworten haben, sprechen Sie doch einfach mal mit den Kollegen drüber. Ich bin sehr gespannt darauf, was sich in Ihrem konkreten Fall daraus entwickelt.
20.04.17 | Allgemein, Blog |
Eigentlich dürfte dieser Artikel keine Leser finden. Denn obwohl viele Unternehmenslenker und -denker versuchen, Themen wie die Digital(-sozial)e Transformation zu verstehen und zu gestalten, so sehr sind sie alle gleichzeitig vom „Jetzt“ okkupiert. Es kommen einfach täglich immer mehr Dinge auf unsere Bildschirme, bei denen wir nicht mehr schnell genug beurteilen können, ob sie wirklich wichtig oder dringlich sind – oder ob es sich um irrelevante – „echte“ fake News handelt.
Und dann noch dieser ganze „elitäre“ Hype einiger abgedrehter Unternehmen (alles nur PR?!) und von noch mehr „Berater“ rund um „new work“ und den ganzen Schmu. Dafür hat im Grunde doch nun wirklich keiner Zeit. Und was soll’s auch – die Zukunft kam die letzten 4,5 Mrd. Jahre ja eh jeden nächsten Tag von selbst.
Und doch – es gibt da was, was mich, als Zukunft-neu-denken-Hype-Berater immer wieder aufhorchen lässt. Es gibt da was, was zwar nicht neu ist, aber was vieles einfach leichter machen könnte – auch wenn’s multidimensional komplex und dynamisch daherkommt. Es gibt da etwas, das Zusammenarbeit für alle leichter machen könnte. Einfach etwas, dass nicht „new“ ist aber „gut“. Also „gute Arbeit“, statt „Arbeit 4.0“.
Wäre denn gute Arbeit?
Haben Sie sich das eigentlich schonmal wirklich gefragt: „Was bedeutet für mich ‚gute Arbeit‘?“ *) Schon im ersten Schritt würde ich hier ein paar Dinge unterscheiden wollen. Gute Arbeit setzt sich (für mich) aus vielen Aspekten zusammen, z.B. einer guten Arbeitssituation (etwa dem Ort, der Investition von Zeit oder Wissen, der Aufgabe). Dazu kommt gute Zusammenarbeit, gute Strukturen, gutes Management, gute Führung. Erfolgreich oder zumindest erfolgversprechend sollte sie sein und Sinn ergeben, zur eigenen Zielsetzung passen – zumindest wenn man die eigene Zielsetzung, den Sinn und was Erfolg bedeutet halbwegs geklärt hat.
Das alles sind rationale und eben auch emotionale Komponenten „guter Arbeit“, und vor allem sind es Komponenten, die, Stand heute, zumindest zu großen Teilen selten umfassend erfüllt werden. Hier liegt (nebenbei) für mich auch der eigentliche Kern von „new work“ jenseits aller Hypes – nämlich Arbeit einfach (und damit Millionenfach verschieden) „gut“ zu gestalten.
Nachhaltig gut
Doch dies ist nicht die einzige Multidimensionalität der Zukunft. Denn „gute Arbeit“ hat mindestens drei weitere Dimensionen und Fragestellungen, die sich aus dem Kontext „starker Nachhaltigkeit“ ergeben: Ist die Arbeit „sozial gut“, „ökonomisch gut“ und auch „ökologisch gut“?
Dabei sind zwei der drei Bereiche in vielen Unternehmen deutlich unterrepräsentiert. Dennoch steckt gerade in dem Zusammenwirken all dieser Dimensionen die Energie für die langfristige Weiterentwicklung der Organisation.
Spätestens jetzt sollte Ihr gesunder Menschenverstand aussteigen und sagen: „lass mich mit dem ganzen Sch.. in Ruhe, ich hab mit dem täglichen Mi.. genug zu tun“. Doch gleichzeitig sagt in den meisten Fällen das gesunde Menschengefühl: „lies mal weiter, schau was kommt, vielleicht hilft’s ja und gibt auch mir ein besseres Gefühl…!“
Klar kann man das alles (weiter) ignorieren oder zumindest negieren. Die Veränderungen der Unternehmensumwelten, allem voran getrieben von den sich verändernden Ansprüchen vieler Stakeholdergruppen, kommen dennoch auf Sie, auf uns alle, zu. Und auch wenn Planung heute nicht mehr funktioniert, ein weiterhin probates Mittel ist es, sich vorausschauend und bestmöglich vorzubereiten. Es ist wie bei der 5-tägigen Bergtour, bei der niemand weiß, wie sich das Wetter, der Berg und die Kameradschaft entwickelt. Was Sie dennoch tun können ist geeignete Kleidung, das beste verfügbare Equipment und eine klare gemeinsame Zielsetzung und eine gehörige Portion Gelassenheit einzupacken.
Gerade bei den letzten beiden Punkt ist dann auch jeder selbst gefragt für sich zu klären, was er will und wieviel Unsicherheit er aushalten kann. Diese Reflexion wird immer mehr zum Hand- und Kopfwerk vieler Arbeitsrollen gehören. Je mehr sie mit der Ausrichtung von Unternehmen zu tun hat, je mehr sie im Management angesiedelt sind, desto wichtiger werden diese Punkte – auch in der Zukunft – sein. Es lohnt sich über das eigene (rationale und emotionale) Denken nochmal intensiv nachzudenken!
Auch „gute Arbeit“ ist, aufgehängt zwischen Neokortex und limbischem System, zwischen rationalem Denken und emotionalem Wahr-Nehmen, eine Frage die „vernunftgeprägtes“ und „gefühltes“ einschließt. Und damit ist hier, wenn man „gute Arbeit“ als Impuls weiter denken möchte, Management und Führung anders gefragt als bisher.
Und auch in ihrer Wirkung ist „gute Arbeit“ mit ihrem direkten Einfluss auf Individuen, das Organisationssystem und die Gesellschaft mehrdimensional. Einfluss der sich gestalten lässt in Form von Strukturen, Prozessen, Technologien und deren Nutzung, durch die Interaktion mit Stakeholdern und nicht zuletzt durch den Raum, den man aktiven Dialogen von Sinn, Kultur, Werten und eben auch der gemeinsamen Zukunft einräumt.
Eine „erfolgreiche“ Zukunft braucht alle: Management, Führung und MitWirkende
Viel davon wir ein Unternehmen in der Zukunft klar kommt, hängt davon ab, welche Entscheidungen es zu strukturellen und konzeptionellen Ideen und Ansätzen fasst. Der Aufbau und die Orchestrierung des bestgeeignetsten organisationsindividuellen Mix zeitgemäßer, vielfältiger, teilweise ineinander verwobener Managementmodelle ist die, nach gut 100 Jahren fast-Stillstand, schwierigste und zugleich wichtigste Aufgabe für die Top-Führungsriege von Unternehmen. Während viele Unternehmen sich zwischen Bürokratie und Meritokratie eingerichtet haben, fordert das Umfeld dynamisch komplexitätsrobuste Agilität. Ein Spagat der Unternehmen derzeit in der Mitte auseinanderreißt. Doch die Schritte hin zu Adhoc-kratie und darüber hinaus erfordert nicht nur ein Dekret und ein neues Leitbild für die Organisation. Sie fordern von jedem Beteiligten die eigene Haltung zu ergründen und ggf. zu hinterfragen. Sie erfordern insbesondere vom Management sich in neue Rollen einzufühlen und zu einzuleben.
Ähnlich wie bei der Frage, warum Kunden und Geldgeber in das Unternehmen investieren sollten, geht es in Zukunft, in der der Deal „Arbeits-LebensZeit gegen Geld“ alleine nicht mehr funktioniert, darum, ein Umfeld und Strukturen zu schaffen, in denen alle im Unternehmen aktiven (vom Management, über die Führung, die Leader und die Mitwirkenden) bereit sind ihre Zeit, ihr Talent, ihre Fähigkeiten, ihre Ideen und ihre Kompetenzen gerne und womöglich mit Begeisterung für das gemeinsame Ziel einzusetzen. Die wichtigsten Investoren der Zukunft sind diejenigen, die zeitgemäße und zukunftweisende Impulse geben.
Die Top-Tasks des Managements
Wer für sich den Anspruch hat ein Unternehmen in die Zukunft zu begleiten, ob als Top-Führungskraft von innen, wie (wie ich) von außen, dessen Aufgabe ist es zunehmend, den Sinn der gemeinsamen Arbeit in den Fokus zu rücken und die Energie im Unternehmen auf dieses Ziel hin auszurichten. Die gemeinsame Zielsetzung (mir gefallen die englischen Begriffe „Purpose“ und „Meaning“ hier allerdings besser) ist der Motor um dynamisch, agil und zugleich nachhaltig & langfristig vorwärtsgerichtet agieren zu können.
Die Aufgabe des Managements ist es, hier den offenen, transparenten, manchmal auch rigiden Rahmen zu schaffen. Dies beginnt bei der Frage, welcher Managementmodellmix passt, welche Zielsetzungen die Stakeholder, vor allem die im Unternehmen, haben, welche Strukturen benötigt werden, wie die Interaktion gestaltet wird. Wie „Valve“ im Handbuch für neue Mitarbeiter schreibt (bzw. 2012 schrieb) gilt vor allem in für die Top-Führung „… [Du wurdest nicht eingestellt], um eine bestimmte Position zu füllen. Du wurdest eingestellt, um dich stets danach umzusehen, wo du den besten Beitrag leisten könntest.“ Und der Wert – behaupte ich hier frech – liegt nicht im der Kontrolle von ex-post KPI oder der (sinnlosen) Planung neuer Zielwerte. Er liegt darin, sich die Zeit zu nehmen, aus der Vielzahl neuer Modelle und Konzepte diejenigen zu identifizieren, die im geeigneten Mix das Unternehmen nach vorne bringen. Die ihm Raum geben den gemeinsamen Purpose zu „leben“ und jedem helfen die Bedeutung in der eigenen Arbeit zu erkennen. (Eine Alternative wäre sich hier von außen unterstützen zu lassen und die zweitbeste Option wäre – bevor der Job liegen bleibt – wäre jemanden dafür einzukaufen dies alles zu tun. Aber beides wäre jetzt Werbung für meine Arbeit und ich möchte hier nicht ablenken.)
Die weitere Aufgabe des Managements ist, diese Erkenntnisse zu teilen, sie vertrauenswürdig, kompakt und transparent zu transportieren, um den Weg für die anderen zu verkürzen. Denn Effektivität und Effizienz sind und bleiben wichtige Bestandteile guter Zusammenarbeit und um eine immer bessere geht es ganz zentral mit Blick auf diese vieldeutige, multidimensionale Zukunft.
Grundlegend dafür ist jedoch – auch wenn Sie es nicht mehr hören können – sich selbst und vor allem auch die Organisation zu verstehen und zu reflektieren, welche (ungenutzten) Potenziale und welche Hemmnisse vorhanden sind. Wenn Sie unsicher sind, wie sie dies schnell, einfach und gezielt angehen können, dann testen Sie hier ganz unkompliziert die AgilityInsights Diagnostik – mein absoluter Favorit um einen klaren Startpunkt zu identifizieren. (Das war der vorerst letzte Werbeblock)
Die neue Rolle von Führung
Ein paar Hinweise, welche lohnenden Entwicklungsrichtungen ich für Führungskräfte sehe, habe ich letzte Woche hier gegeben. Auch hier wird es darum gehen den Kongruenzbereich des gemeinsamen Sinns zu identifizieren und ganz konkret die Kollegen dabei zu unterstützen jeweils für sich Klarheit zu gewinnen. Nicht jeder kann auf Zuruf seine Talente, Fähigkeiten, seine Potenziale und vor allem auch seine „Sehnsüchte“, seine Ziele (im Leben und bei „guter Arbeit“) benennen. Können Sie?
Neues Verständnis der Zusammen-Mit-Arbeit
Auch für die Zusammen-Mit-Arbeiter bedeutet eine Entwicklung in Richtung „guter Zusammen-Arbeit“ sich zunächst ein paar Fragen zu stellen. Etwa die, ob man auch mal „den Lead“ übernehmen wollen würde. Wie man zu Selbstverantwortung und dem Willen zu eigenen Entscheidungen steht. Die Gestaltung einer „guten“ Arbeitssituation gelingt nur, wenn man sich selbst dafür öffnet daran mitzuwirken – und allem voran für sich selbst zu klären, welchen Sinn und welche Bedeutung die Arbeit für einen selbst hat und wie bzw. was man an (positiven) Energien daraus zieht.
Für alle geht es darum, das eigene Verständnis von Rollen und Aufgaben, die eigene Haltung mit der der Anderen abzugleichen und in der Schnittmenge aktiv zu werden. Die kritische Frage die sich anschließt ist dann allerdings, ob die „alten“ Strukturen weiterhin zu den Aufgabenstellungen, der Organisation, der Bereiche, Abteilungen und Teams und den sich weiter wandelnden Anforderungen der internen und externen Anspruchsgruppen passen?
Alles in allem sollten sich alle Beteiligten damit nicht nur auf mehr persönliche und gemeinsame Reflexion einstellen, sondern auch auf einen, (Buzzwordalarm) von (organisations-)lebenslangem Lernen geprägten, kontinuierlichen Entwicklungsprozess. Ein paar Gedanken zu einem Ansatz den ich „allow“ nenne, finden Sie hier.
„First we shape our structures, and then our structures shape us.“
Winston Churchill
Das Rüstzeug
Mit Blick auf die bevorstehende Bergtour stellt sich die Frage nach dem geeigneten Equipment. Wenig überraschend unterscheidet es sich danach, welche Rolle man für den Weg auf den Gipfel einnimmt. Die einen (die Top-Entscheider) brauchen ein Mindset, dass einen offenen intellektuellen und ebenso pragmatischen Zugang zu den Ideen und Impulsen für die Zukunft erlaubt. Dazu gehört auch die Bereitschaft „verrückte“ Ansätze zu betrachten und auf die eigene Situation zu spiegeln. Es gehört die Bereitschaft dazu die Resonanz auszuloten und der Mut das eigene Modell zu finden – auch wenn es bedeutet ohne klaren ROI, ohne KPI und Benchmark ins kalte Wasser zu springen und in nicht vertrautes, noch nicht greifbares zu investieren. Das Risiko entsteht eher durch das Verweilen im Stillstand, als durch bedachte, bewusste kleine Schritte.
Bei diesen (Berg-)Führern in die Zukunft liegt es auch, alte und neue Öko- und Kooperationssystemen zu identifizieren, auf die zukünftiger Erfolg aufbauen kann und damit auch die Frage zu beantworten, warum jemand Ideen und Lebenszeit gerade in dieses Unternehmen stecken sollte.
Zusätzlich gilt für sie auch, was für alle anderen gilt: Die eigenen Zukunft – individuell wie gemeinsam – zu gestalten bedeutet, sich in Dialogen Raum zu geben und sich auf sie einzulassen. Dialoge über den Sinn, die Kultur, die Werte, den eigenen Beitrag, die Ideen die Zukunft. Zuhören, nachdenken und aussprechen was man denkt. Manchmal wütend, manchmal wohlwollend aber immer angstfrei.
Wem es gelingt zu diesen Dialogen auch externe einzuladen, die Netzwerke zu aktivieren und zu vergrößern, der erweitert nicht nur die eigene Informations- und Wissensbasis, sondern schafft auch ein Fundament für die, in der Agilität notwendige Sicherheit und Stabilität.
Raus aus den alten Modellen
Wenn Sie Interesse haben, sich und die Organisation für die sie aktiv sind in die Zukunft zu entwickeln, dann nehmen Sie sich die Zeit für das neue Buch von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderstale „Fast/Forward – Make your company fit for the future“. Es lohnt insbesondere um zu verstehen, warum es jetzt hilfreich ist sich mit Managementmodellen wir Bürokratie und Meritokratie auseinanderzusetzen. Nicht, um sie besser anwenden zu können, sondern um die eingelaufenen Pfade zu verlassen und sich klar zu machen, wie wichtig es ist, neue Wege zu gehen. Zwar gehe ich mit meinem „x“ darüber hinaus, was die beiden beschreiben, eine gute fundierte Grundlage ist das Buch dennoch ohne Zweifel.
Die Kernaussage ist dabei, dass, wer sich allein auf Bürokratie und Meritokratie stützt, mit der Dynamik und Komplexität der zukünftigen Entwicklungen nicht weiter klarkommt. Schon heute stoßen viele an die Grenzen dieser Modelle. Wenn es stimmt, dass sich die Geschwindigkeit der Entwicklungen in vielen Bereichen weiter erhöht, dann ist der Verbleib in den alten Modellen tatsächlich ein gefährliches Unterfangen.
Dennoch ist (mir) auch der Schritt in die Adhoc-kratie zu kurz gegriffen, da er dazu verleitet, langfristiges und eben auch nachhaltiges Denken zu vernachlässigen. Hier aber genau liegen die größte Chance und die größten Herausforderungen beieinander. Ist der Weg in die Adhoc-kratie einer, der eine Entwicklung des Mindsets verlangt, so ist der Schritt darüber hinaus um so mehr fordernd. Bereits Adhoc-kratie verlangt von uns Zusammenarbeit „besser“ zu gestalten. Sie verlangt Intuition und Ratio zu kombinieren. Trotzdem kann der Fokus hier noch darauf liegen das eine Projekt, das eine Produkt umzusetzen. Dafür braucht es wenig vorausschauendes Denken. Man kann auch ohne den großen gemeinsamen „Purpose“ arbeiten. Doch, ganz ehrlich, wem, egal wo er im Unternehmen sitzt, reicht ein solcher Zeithorizont aus, um sich sicher zu fühlen und sich wirklich zu engagieren? Die meisten suchen mehr als das.
Um eine High Performance Organisation zusammenzubringen – und Ihnen dafür hier Impulse zu geben ist mein Ziel, auch wenn sie mit weniger zufrieden sind und nur Teile davon für sich mitnehmen – sind neben dem Mut Neues auszuprobieren, offen zu sein und neben Vernetzung und Vertrauen, Verbundenheit und Verbindlichkeit wichtige Zutaten. Und gerade letztere ergibt sich aus dem gemeinsamen Sinn für das, was zusammen geleistet wird.
Gerade dieses Zusammenspiel erleichtert es auf dem Weg zum Ziel vom geraden Weg abzuweichen und der Realität eine Chance zu geben. Mit dieser Offenheit bekommen oftmals knappe Ressourcen wie Aufmerksamkeit, Achtsamkeit, Zeit und vor allem die Klarheit bezüglich der Bedeutung des eigenen Beitrags Raum. Raum der auf alle im System positiv wirkt. Raum der es erlaubt schnell und gezielt aktiv zu werden.
Was ist zu tun?
Wenn Sie die Qualität von Management, von Führung und von Zusammenarbeit nachhaltig und langfristig verbessern wollen, wenn sie „gute“ Arbeit fördern wollen, dann rate ich zu folgendem:
- Gehen Sie in sich und schauen Sie wo Sie stehen, was Sie können und vor allem was Sie wollen. Individuell, wie auch als Organisation (eine Diagnostik dazu hatte ich oben empfohlen.)
- Geben Sie denen Raum, für die Ihr Unternehmen arbeitet, für die Sie Produkte und Services gestalten, denen, die im Fokus Ihrer Zielsetzung stehen – wahrscheinlich Ihre Kunden. Holen Sie sie als Partner in die Dialoge und Diskussion.
- Klären Sie ob die bisherigen Strukturen, Prozesse, Regeln, Aufgaben, Positionen auch in der Zukunft relevant und hilfreich sind. Wenn nicht, scheuen Sie sich nicht über neue Rollen, Aufgaben und Wege nachzudenken und sich darüber auszutauschen.
- Überlegen Sie, wie sich offener, klarer und zielgerichteter mit Kommunikation, Wissen und Information umgehen können. Sie sind Schlüsselelemente guter Zusammenarbeit.
- Lassen sie neben der Ratio, der Logik auch Emotionen und Intuition Raum. Lernen Sie damit umzugehen. Sie sind von wachsender Bedeutung für zwischenmenschliche Tiefe.
- Finden Sie Wege allen Beteiligten ihre jeweilige Bedeutung bei der Zusammenarbeit vor Augen zu führen. Die Bestätigung der Selbstwirksamkeit ist ein tiefes menschliches Bedürfnis.
- Je mehr Technologie Sie verwenden, desto mehr sollten Sie auch menscheln.
- Druchdringen Sie welche Zielsetzung, welchen Purpose sie gemeinsam in die Welt bringen wollen. Sozial, Ökologisch und natürlich auch Ökonomisch. Machen Sie deutlich worum es Ihnen geht; in einem Wort, einem Satz, einem Bild, einem Ritual, einem Symbol oder einer Geschichte, oder in allem, oder in ganz etwas anderem. Wichtig sind Kongruenz, die Schnittmenge und die Resonanz.
Fokussieren Sie auf den/die Stakeholder, die es zu überzeugen und begeistern gilt. Die, die Sie dazu bewegen wollen, nicht mehr von Ihnen loszulassen. Egal, ob das Kunden, Lieferanten, das soziale / lokale Umfeld oder die Menschen ganz allgemein sind.
- Machen Sie Erfolge sichtbar. Zeigen Sie, wo Sie Ihrem Ziel einen Schritt näher gekommen sind.
- Finden Sie Ansätze für kontinuierliche Entwicklungswege, die Ihnen entsprechen (mein Ansatz „allow“ ist sicher nicht für alle Unternehmen geeignet, daher suchen Sie besser selbst).
- Bilden Sie bewusst die Multidimensionalität in Ihren Strukturen ab, auch wenn dies den bisherigen Ansätzen die komplexe Welt zu vereinfachen widerspricht. Die Komplexität frisst sich sonst um so schneller in Ihre Organisation hinein. Bedenken Sie: „Leben“ findet in komplexen Systemen statt – nicht in Abteilungen und Silos.
- Versuchen Sie auch ungewöhnliche, für Sie abstruse Trends und Entwicklungen zu verstehen. Sie wissen nie, wann Sie mitten drin stehen könnten.
- Aktivieren Sie so viele Mitmacher, wie sie können. Die Aufgaben, die vor Ihnen liegen, lassen sich auf viele Schultern verteilt deutlich leichter bewältigen. ABER: Sie brauchen das gemeinsame Ziel – Ihren Purpose.
Als Management & Top-Führungskraft stehen Sie ganz vorne, wenn es in Richtung Zukunft geht. Das ist heute nicht anders als in den nächsten Jahren. Die Bedeutung der Rolle wächst, den sie wird mehr den je über Erfolg oder Untergang entscheiden.
Zukunft ist immer wieder die Zeit sich neu zu erfinden. Nicht nur Produkte, nicht nur den Umgang mit Kunden und Technologien, sondern auch die Modelle, nach denen Unternehmen geführt werden. Und, Zukunft ist nicht zuletzt auch eine Haltung und sie ist Arbeit mit den Menschen und einer Kultur die gute Zusammenarbeit ermöglicht.
Danke, dass Sie bis zum Ende durchgehalten haben und viel Glück und Erfolg auf Ihrem Weg in die Zukunft. Vielleicht trifft man sich ja?!
*) Danke an Sarah Biendarra für den Impuls zu „gute Arbeit“
