Schauen Sie bei jedem Change im Job in den Spiegel, Führungskräfte sogar in drei!

Sind Sie, ist Ihr Unternehmen mit Blick auf die Zukunft zufrieden oder gar auf der sicheren Seite?
 
Erkenntnisse der Verhaltenspsychologie sagen zwar auch, dass wir im Nachhinein große Krisen als weniger bedrohlich wahrnehmen, als im Vorfeld, unsere Ratio und unser Überlebenswillen erkennen selbst in fundamentalen Krisen Lernaufgaben bzw. messen den positiven Aspekten eine größere Bedeutung zu, als in dem Moment, in dem das Thema noch auf uns einströmt.” Gerhard Fehr hat dies vor kurzem hier in einem Blogartikel zusammengefasst. Aber die große Frage ist, ob es soweit kommen muss. Gerade in Unternehmen bremsen bevorstehende, verunsichernde Themen die Nutzung der Potenziale deutlich. Der Krisenmodus ist hier kein Zeitraum optimaler Leistungen.
 
Veränderungsprozesse wie Change-Projekte, Restrukturierungen und Transformationen in Unternehmen sind solche Momente, die Teile der Mitarbeiter als dramatische Einschnitte wahrnehmen. Auch, weil sie oft zum Spielball von Einflüssen gemacht werden, die sie selbst in den gegebenen Strukturen nicht beeinflussen konnten. Herausfordernd ist, dass Veränderungen in vielen Organisationen zu einem Dauerzustand werden. Kontinuierliche, sich laufend den Anforderungen anpassende (Weiter-)Entwicklungen und Projektarbeit ersetzen frühere auf Langfristigkeit angelegte Strukturen und Prozesse.
 
Daniel Goleman empfiehlt die eigene Wahrnehmung immer wieder auf drei Bereiche zu fokussieren: Den “inner focus” auf sich selbst, die Fähigkeit die eigenen Gedanken, Gefühle und Emotionen wahrzunehmen, den “other focus”, die emphatische Verbindungslinie zu anderen und den “outer focus” der in dem er das aufzubringende Verständnis für die von außen auf uns einströmenden Kräfte und Gruppen zusammenfasst.
 
Die drei Bereiche zusammengenommen sind die Fokusbereiche, und damit auch der Spiegel, in den jeder Mitarbeiter im Kontext der auf ihn einströmenden immer neuen Anforderungen zum Zweck der Selbstreflexion blicken sollte. Die Reflexion erleichtert, sich auf die eigenen Herausforderungen zu konzentrieren, sie anzugehen, zu meistern. Sie hilft zugleich den Kontakt zu anderen zu wahren und das Gesamtbild der Veränderung zu erfassen und zu verstehen.
 

Mehrwert statt Krise

Für viele Unternehmen werden die Veränderungen in dem Bereich den Goleman als “outer” bezeichnet immer bedeutungsvoller. Es geht zunächst um das Verständnis, des sich in der Folge von wachsender Komplexität, Dynamik, Mehrdeutigkeit und damit Unsicherheit veränderndes Rahmens der eigenen Geschäftstätigkeit. Daran anschließend darum, diese Entwicklungen zu antizipieren und das Unternehmen optimal auf die neuen Gegebenheiten einzustellen, derzeit häufig in Form von Digitalisierungsmaßnahmen, Agilitätsimpulsen oder new work Ansätzen.
 
Doch damit schleicht sich in die Unternehmen die Notwendigkeit ein, neben zusätzlichen, alternativen Geschäftsmodellen und der Anpassung von Prozessen und Strukturen, auch das Verhalten und die Haltung der Mitarbeiter zu betrachten und ggf. damit umzugehen. Und dies (ebenso notwendigerweise) bis hinauf ins Top-Management. Immer mehr Ambidextrie ist gefordert, nicht nur im Kontext von Geschäftsmodellen und Innovation, sondern gerade auch im Kontext der Gestaltung von Zusammenarbeit (aka Management).
 
Zugleich sehe ich immer wieder, dass in (zu) vielen Organisationen lieber am bestehenden, “erprobten”Managementdenken festgehalten wird. Kontinuität (bis zum Verrecken) nach dem Motto “Ett hätt noh immer joht jejange” (Es ist noch immer gut gegangen) scheint hier wichtiger, als selbst-bewusste Schritte zu gehen.
 
Doch ich will hier kein Managementbashing betreiben. Im Gegenteil: Viele Führungskräfte sind selbst getriebene Ihres Umfeldes!
 
In der Definition von Management als der Kunst die Rahmenbedingungen für bestmögliche Zusammenarbeit zu gestalten bedeutet dies auch das eigene Denken und Handeln den Veränderungen anzupassen. Dies idealerweise aus der Erkenntnis heraus, dass zum Wohle des Unternehmens, der Mitarbeiter und Kunden auf diesem Weg Mehrwert geschaffen werden kann – und nicht aus Anlass einer bevorstehenden (oder bereits eingetreten) Krise.
 

Die Magische Entwicklungszone

Für Führungskräfte und Top-Manager haben Veränderungs- und Entwicklungsprozesse zwei weitere wichtige Dimensionen.
 
In Anlehnung an Golemans Ansatz lassen sich neben dem ersten Reflexionsbereich der Selbstreflexion noch zwei weitere identifizieren, neben dem individuellen Bereich, eine Selbstreflexion mit den Fragestellungen: „Was will ich, was erwarte ich, was kann ich?“, sind dies:
 
Der organisationale Bereich mit den Fragestellungen: „Was kann die Organisation leisten, welche Potenziale sind noch ungenutzt, welche Störungen hindern die Organisation daran optimal zusammenzuarbeiten und Leistung zu erzielen?“, und der Bereich der Umwelt, mit den strategischen Fragestellungen: „Welche Trends, welche Entwicklungen sind für das Unternehmen, und unsere Kunden relevant? Wollen wir darauf reagieren und wenn nein, warum nicht und wenn ja, wie?“
 
Im Bereich der Schnittmenge dieser drei Bereiche ergibt sich dann der Entwicklungsraum, den ich die “Magische Zone der (Management)Entwicklung” nenne, weil hier die Antworten (und Energien) zusammenkommen, die die Weiterentwicklung deutlich erleichtern.

Die Dinge verlieren ihren Schrecken

Der Harvard Business Manager beleuchtet in seiner aktuellen Ausgabe in “Agile at Scale“, wie wichtig die Reflexion im organisationalen Bereich insbesondere für den bewussten Start der Entwicklung, Implementierung und Skalierung von Agil(er)en Strukturen in Unternehmen ist.
 
Dabei geht es um einige wohlbekannte Aspekte, wie z.B. um eine bewusste Auswahl, in welchen Bereichen zu welchem Zeitpunkt agile Strukturen sinnvoll und hilfreich sind und wo ggf. mit der Umsetzung gewartet werden sollte. Ein anderer Punkt ist der, dass die (nicht ganz so agile) Restorganisation die Offenheit und ein Verständnis dafür entwickeln muss, dass die agilen Teams anderer Anforderungen und Erwartungen haben (müssen) um den an sie selbst gestellten Erwartungen gerecht werden zu können.
 
Der Hintergrund dieser Aussagen ist dabei nicht neu: Trifft ganz neu auf ganz alt, trifft Agilität auf Bürokratie, knallt es immer erstmal.
 
Die drei Autoren des Artikels raten entsprechend dazu, im Management selbst agile Methoden und Strukturen auszuprobieren, um selbst zu erfahren, was umsetzbar ist und was nicht.
 
Die Führungskräfte, die diesen Weg auf sich nehmen, können dabei auf die oben angesprochene Erkenntnis aus der Verhaltenspsychologie bauen, dass zunächst erschreckende Dinge nach ihrem Eintreten bzw. der Umsetzung ihren Schrecken verlieren und man die positiven Wirkungen leichter erkennt.
 

Der Invest lohnt

Selbst ohne Verhaltenspsychologie wäre es für >95% aller Unternehmen ökonomischer Irrsinn, den Weg einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und der derzeit anstehenden großen Transformationen zu vermeiden.
 
Alle verfügbaren Zahlen und Erkenntnisse sprechen dafür, sich an die Entwicklungen der Zeit anzupassen – auf ganzer Linie, auf allen Ebenen!
 
Nicht nur, dass Führungskräfte durch agilere Führungsansätze selbst mehr Freiraum gewinnen und sich damit stärker mit den langfristig für das Unternehmen wichtigen Dinge befassen zu können, wie der Gestaltung, Kommunikation und Verankerung einer zielführenden Vision und Kultur oder anderen den strategischen Prioritäten.
 
Erste Ergebnisse einer globalen Studie, die ich vor kurzem mit den Kollegen von Agility Insights zum Thema „Agiles Management“ durchgeführt habe und bei der 220 Organisationen in die Auswertung einflossen, zeigen auch, dass Unternehmen, die auf zeitgemäße Managementstrukturen setzen, im Vergleich zu denen, die eher traditionellen Ansätzen pflegen, deutlich bessere Ergebnisse in Bezug auf die interne Zusammenarbeit (+65%), Kulturwahrnehmung (+48%), Wahrnehmung von Führung (+40%) und Erfolg (+49%) aufweisen.
 

Die Werkzeugkiste für die Reflexion

Auch wenn die Autoren des Artikels im Harvard Business Manager einen typisch agilen Ansatz als State-of-the-Art darstellen, bei dem die Managementteams in kleinen Experimenten die agilen Teams beobachten und dann jeweils die Strukturen anpassen, kann ich aus der Erfahrung nur dazu raten deutlich strukturierter zu starten, z.B. entlang der drei identifizierten Reflexionsbereiche:
 

Die individuelle Reflexion:

Jeder Mitarbeiter und insbesondere jede Führungskraft sollte sich die Auswirkungen der Arbeit in einem neuen Kontext klarmachen. Oft geht es dabei um neue, agile(re) Arbeit in ersten Teams, also um den Raum zwischen der notwendigen “maximalen Freiheit” dieser agilen Teams und der ebenso (oft noch) notwendigerweise bürokratisch(er)en Strukturen in der Restorganisation. Es geht darum für sich zu klären, welcher Weg leicht und gerne (mit)gegangen werden kann. Wer dies nicht alleine angehen möchte, der kann auf andere Ansätzen oder eine individuelle Mischeun setzen. Gängige Methoden sind etwa das Reflekting-Team (um mehr über die eigene Fremdwahrnehmung zu erfahren), Peer-Coaching (ggf. auch moderiert, um neue Perspektiven kennen zu lernen) oder erfahrene (externe) Mentoren (die neues Wissen einbringen können).
 
Die ganz große Herausforderung in Führungsteams ist es, sich über die jeweiligen individuellen Erkenntnisse auszutauschen. Die Hemmschwelle ist enorm hoch, der mögliche Gewinn ist es jedoch auch. Die mit der Preisgabe der eigenen Gedankenwelt explizit gemachte Verletzlichkeit führt in Teams, die nicht auf reinem Konkurrenzkampf “aufbauen” (abbauen wäre der passenderer Begriff) zu einer stärkeren Verbundenheit und mehr Vertrauen. Doch sollte hier im Zweifel immer eine Moderator hinzugezogen werden, um den Dialog für alle gewinnbringend zu gestalten.
 

Die objektive Reflexion der Organisation:

Nur wenige Tools schaffen es Führungskräften einen ungeschminkten und unbeeinflussten Blick auf das Unternehmen zu ermöglichen. Ein paar der großen Beratungshäuser haben hier mittlerweile Angebote am Start wie McKinsey mit dem Corporate Health Index. Andererseits erlebe ich auch immer wieder, dass „handgestrickte“ Befragungen und Analysetools genutzt werden, die über das Niveau der Arbeit eines engagierten, aber dennoch leider unerfahrenen, Praktikanten nie hinausgekommen sind. Traurig, aber hier fehlt oft Qualität, obwohl sie gerade in diesem hochsensiblen Kontext dringend benötigt wird.
 
Vor diesem Erfahrungshintergrund baue und vertraue ich selbst zum Beispiel auf ein bereits länger im Markt verfügbares, mehrfach wissenschaftlich validiertes und dennoch vergleichsweise günstiges Tool, dass auch bei der o.g. Studie eingesetzt wurde: den Design Check von Agility Insights. Als Ergebnis einer mehrdimensional skalierbaren Online Befragung erhält der Auftraggeber einen Tiefen Einblick in die Potenziale, Störungen und vorhandenen bzw. fehlenden dynamischen Fähigkeiten seiner Organisation, auf Wunsch bis hinunter in einzelne Gruppen und Teams. (Aber damit sei hier auch genug Werbung gemacht).
 

Die Reflexion der Entwicklungen im Umfeld:

Sie ist zugleich die einfachste und schwierigste, brauchen Unternehmen doch oft nur ihre Kunden und Geschäftspartner zu befragen und einzubinden. Zusätzlich sollten Trendanalysen und die gute alte Wettbewerbsbeobachtung, neuerdings aber auch in branchenfernen Bereichen eingebracht werden. Sonst werden Entwicklungen zu leicht übersehen. Die Beispiele von Nokia, Kodak, Blockbuster etc. kennen Sie ja sicherlich alle.
 
Der direkte Kontakt und Austausch mit Kunden und Geschäftspartnern, wie auch das Einholen von der Perspektive von Trendexperten und Zukunftsforschern, setzt jedoch Offenheit und Vertrauen auf beiden Seiten voraus und ist mitunter nicht unbedingt gegeben. Der Mut einer ehrlichen, ungeschönten Betrachtung von Kundenfeedback kann hier ein guter erster Schritt sein. Einige vertrauen auf ihre Social Media Systeme, andere auf die offenen Ohren der Mitarbeiter im Vertrieb und der Logistik. Wieder andere Unternehmen bringen hier Kunden und Mitarbeiter/Führungskräfte bewusst in den intensiven Austausch, um das Feedback eindrücklich und emotional als echtes Erfahrungswissen zu verankern. Und natürlich gibt es hier eine Vielzahl strukturierter Angebote auf der Beraterseite.
 
Welchen Weg Sie auch immer gehen. Nehmen Sie das Feedback ernst. Es ist Ihr Zugang zu echtem Mehrwert für Ihre Kunden.
 

Resilient mit Hochdruck arbeiten

Diese umfassenden Reflexionen alleine und aus dem Bauch heraus anzugehen gelingt nur wenigen. Andererseits werden Ihnen wenige Kollegen und schon gar nicht die Wettbewerber verraten, dass sie diesen Weg eingeschlagen haben.
 
Zu ungewohnt ist der umfassende Ansatz, insbesondere bei einem Start auf der individuellen Ebene und dem Austausch mit anderen. Zu sehr sind wir alle in unseren Erwartungen, Annahmen und Glaubenssätzen gefangen. Zu wichtig ist uns nur auf die Dinge zu fokussieren, die uns in ein positives Licht rücken.
 
Andererseits kann ich aus der Erfahrung nur dringend dazu raten, das Thema (bewusst genug) anzugehen.
 
Mit den Ergebnissen der Reflexionen lässt sich deutlich leichter, schneller und konzentrierter an den Themen arbeiten, die als wesentlich für eine erfolgreiche Weiterentwicklung erkannt wurden. Sie stellen eine optimale Informationsbasis für die Gestaltung eigener, optimal auf die Organisation abgestimmter Zielbilder dar, die dann, in Kenntnis der bestehenden oder leicht zu weckenden dynamischen Fähigkeiten des Unternehmens angegangen werden können.
 

Blicken Sie mit offenen Augen bewusst in alle drei Spiegel

Bleibt die Frage, wer den Werkzeugkasten dieser Reflexionsbereiche in die Hand nimmt?
 
Hier ist, ganz hands-on, die Führungsspitze selbst gefragt, sich mit der Benutzung der Werkzeuge auseinanderzusetzen. Allein schon aus Eigenschutz & Eigennutz, bergen die möglichen Ergebnisse, insbesondere der ersten zwei Reflexionsbereiche, doch (möglicherweise) enorme Angriffsflächen. Allenfalls den Personalern und HR (= Human Relationships)-Zuständigen kommt hier noch die Rolle des vertrauen persönlichen Spiegels zu.
 
Niemand, der heute oder in Zukunft mit einer Führungsaufgabe vertraut ist/wird, kommt umhin, sich mit diesen drei Reflexionsbereichen auseinanderzusetzen und die damit einhergehenden Fragen zu beantworten. Zu sehr sind die Themen Führung, Management und (neues) Leadership in Zeiten der digitalen, agilen und new work Transformation mit dem Wohl und Wehe der Unternehmen verknüpft.
 
Es gilt “all management is about people” und Menschen gelangen am leichtesten zu neuen Erkenntnissen, wenn sie sich Raum und Zeit nehmen, die Welt um sie herum umfassend zu reflektieren. Wer sich darauf einlässt, ein so komplexes System wie eine Gruppe Menschen zum Erfolg zu führen, tut extrem gut daran, dies bewusst und, eben, reflektiert zu tun.