„Die größte Gefahr in turbulenten Zeiten ist nicht die Turbulenz, sondern mit der Logik von gestern zu handeln.“ (Peter Drucker)
Stimmt das so noch ??? Immerhin ist dieser Peter Drucker Zitat schon etliche Jahre alt.
„Die Zeiten“ waren gefühlt schon immer turbulent. Und so hätte schon immer eine „neue Logik“ angewendet werden müssen, um mit den jeweils aktuellen Entwicklungen Zeit“ besser umzugehen, um besser Lösungen zu finden oder zumindest die Probleme besser zu verstehen.
Blickt man in die Masse der Unternehmen etwas tiefer hinein, so scheinen sie das Zitat grundlegend zu widerlegen! So turbulent die Zeiten auch sein mögen, die alten Logik funktioniert weiterhin. Die alten Strukturen führen weiter zu guten Erträgen, die alten Managementprinzipien, die bewähren Organisationsmuster - alles funktioniert - trotz der weiterhin bestehenden und manchmal zunehmenden Turbulenzen.
Natürlich haben sich Unternehmen - unter der sichtbaren Oberfläche - mit diesen Turbulenzen auch schon immer weiter entwickelt. Natürlich haben sie im Detail - und manchmal in größeren Strukturen - verändert, um besser auf den Markt und Kunden reagieren zu können. Natürlich findet all das für den Betrachter von außen normalerweise im Verborgenen statt. Es braucht ja auch niemanden zu interessieren, wie ein Unternehmen seine Produkte und Services in den Markt bringt, solange der Kunde bekommt war er sucht und braucht. Die Kommunikation darüber ist schließlich nur in Ausnahmefällen der Geschäftszweck. Und natürlich werden besondere Entwicklungen und Projekte dennoch immer auch nach außen kommuniziert - allein auch schon um dem Bewerbermarkt zu zeigen: Schau, hier passiert was!
Doch passieren tut kaum etwas - eine neue Logik wird weder gesucht noch (zufällig) gefunden. Nur ganz wenige Unternehmen gehen bewusst (und öffentlich) große Schritte sich ein tragfähiges Fundament für eine neue Logik zu geben. Vielen scheint es zu reichen von außen hui und von innen pfui zu sein.
Die Verlierer
Dieses Vorgehen lässt allerdings einige (große) Verlierer zurück. Verlierer, die sich in den alten und bislang mehr oder weniger erfolgreichen Strukturen zwar auskennen und mit ihnen umzugehen wissen, die aber doch wissen, dass das Gras auf der anderen Seite des Zauns tatsächlich grüner ist und einfach besser schmeckt. Die verstanden haben, dass es lohnt die alten Dinge in neuem Licht zu betrachten - gerade weil dann auffällt, wie verrottet sie sind und weil dann an ihnen gearbeitet werden kann.
Ein Teil dieser Verlierer macht sich Luft indem sie sich zusammentun.
intrinsify.me ist in etwa so entstanden - als Netzwerk von Menschen, die ahnen, dass es anders besser geht, aber denen die Hebel fehlen, um das im Unternehmen umzusetzen.
Schwierig wird es, wenn sich diese „Verlierer“ an Positionen befinden, die es ihnen nach landläufiger Meinung erlauben würden etwas signifikant zu verändern, die aber dennoch im Grunde noch mehr in den alten Mustern ´gefangen sind als die „einfachen“ Querdenker. Diese visionären Geschäftsführer gibt es - und es sind wahrscheinlich deutlich mehr als es denn Anschein hat.
Ihre besondere Herausforderung ist, dass sie sich nicht bewegen dürfen. Sie können nicht einfach in Social Media ihr leid klagen, sie können sich nicht auf Barcamps austauschen und informieren, sie können nichts Öffentliches tun, ohne Gefahr zu laufen in das Spannungsfeld der Erwartungen von Investoren, Führungskollegen, Aufsichtsräten, Kunden, Mitarbeitervertretern und der Belegschaft selbst zu geraten. Jede (unbedachte) Äußerung kann sich zu schnell auf das persönliche Gesamtsystem und gleichzeitig das der Organisation in einem Maß auswirken, dass niemand möchte.
So sind sie Gefangen zwischen der persönlichen Erkenntnis, dass eine neue Logik und ein neuer Weg für das Unternehmen von Vorteil wäre und den Zwängen der „alten Logik“.
Für sie ist es ungleich schwieriger über die vielen kleinen und ungelösten Herausforderungen zu sprechen, als für die vielen (teilweise in erlernter Hilflosigkeit erstarrten) Befehls- und Weisungsempfänger. Trotz und gerade wegen ihres Jobs als Entscheider, Geschäftsführer und Vorstand, haben sie kaum die Gelegenheit in ausreichender Breite die mehr Chancen und Risiken außerhalb ihrer - dafür immer zu kleinen und zu gleich denkenden - etablierten Netzwerk- und Beraterfilterblase zu diskutieren.
Dazu kommt, dass wir es einfach nicht gesellschaftlich akzeptiert ist einfach mit jedem über alles zu reden. Wir reden schon kaum über unsere körperlichen Zipperlein. Wie käme man dann darauf mit irgendjemand - zu dem keine echtes tiefes Vertrauensverhältnis besteht - über Dinge zu sprechen, die den Eindruck entstehen lassen könnten, dass man seinen Job und sein Geschäft nicht beherrscht.
Und doch - so sch…wierig es ist - es scheint heute deutlich mehr Potenzial darin zu liegen, die neuen Chancen in größerer Breite zu diskutieren, Gleichgesinnte zu identifizieren und dann gemeinsam vorzugehen, als am vermeintlich bewähren weiter festzuhalten. Je breiter, je interdisziplinärer man sich dabei austauscht, desto mehr kann entstehen.
Dabei gibt es allerdings kein richtig und falsch mehr. Es gibt nur den Bereich zwischen „mulmig mutig“ und „verhalten euphorisch§ in dem man - gerade als Angehöriger der „C-Suite“ - versuchen kann seinen halbwegs auskömmlichen Platz zu sicher.
Die CxO Falle
In der jetzigen Wahrnehmung von CxOs, von „Chief whatever Officers", sind viele Themen, die sich als problematisch herausstellen, schon im jeweiligen Begriff vorprogrammiert. Ein CFO hat sich um Finanzen zu kümmern, ein COO ums operative, ein CHRO um das Humankapital, ein CEO schließlich - quasi als einziger - darum, dass das Unternehmen insgesamt gut läuft und nach außen auch so wahrgenommen wird. In vielen Unternehmen ist er damit mehr Außenminister, als Regierungschef.
Und - es gibt eine Menge „CxOs“ und damit eine Vielzahl von Herrschaftsbereichen - selbst wenn man diese Herrschaft gar nicht beabsichtigt. (
Auf Wikipedia findet sich eine lange Liste weiteren CxO Aufgabenfelder.) Denn mit dieser Auf- und Einteilung (er)leben auch die Mitarbeiter und die Außenwelt fast zwangsläufig eine gedankliche Vorsortierung. Es entstehen ganz automatisch durch die so vertraue Begriffsbildung, all die Silos, von denen wir verstanden haben, dass sie mehr Fluch als Segen sind.
Leider lässt sich dieses Verständnis nicht einfach aushebeln. Zu tief ist in unserer Sozialisierung verankert, dass der Controller ohnehin nur das Budget zusammenstreichen will, dass der Vertriebler keine Ahnung von Technik hat und dass das Marketing nur bunte Bilder druckt. Zu tief sitzt das „wir gegen die“, zu tief sitzen die von Kindesbeinen verankerten Glaubenssätze, die am Ende eben auch unseren tief verwurzelten Wunsch nach Klarheit und Ordnung befriedigen. Schließlich sehen wir die Dinge zumeist so, so wie wir sie sehen wollen (und kennen) und - gerade Neues - nicht so, wie sie sind oder sein könnten.
Seelenlos
Dieser Wunsch nach Stabilität, Übersichtlichkeit, Verständlichkeit, Sicherheit und Ordnung, der gerade wenn die Turbulenzen zunehmen - wenn VUCA sichtbarer wird - die Einfachheit ins Zentrum der Sehnsucht stellt, hat in unserem Wirtschaftssystem etwas auf die Spitze treiben lassen, dass diesem Wunsch gleichzeitig mehr und mehr den Boden entzieht.
Das Wirtschaften nach KPI und (Quartals)Ergebnissen hat Arbeit schon früher entseelt. Heute, in einer Zeit in der Algorithmen mehr und schneller Börsenwert bewegen und Unternehmen glorifizieren oder ruinieren als Menschen, in der auch sonst die Öffentlichkeit Geschehnisse ganz anders in den multimedialen Vordergrund rückt als noch vor 20 Jahren, scheint es mehr um Produkte, Innovationen und eben auch Zahlen zu gehen, als um Visionen und Menschen.
Raus aus dem Dilemma
Falls ich mit meiner Beschreibung halbwegs richtig liege stellt sich die Frage, wie man sich, als fortschrittlich denkender und handelnder CxO, aus diesem Dilemma befreien kann?
Wie kann man - ganz in Sinne des „what’s in for me“ - den persönlichen und gemeinsamen Weg in und für die Organisation gestalten, wenn da keiner ist, mit dem man reden und sich austauschen kann?
Wie kann man, analog oder digital, die Unterstützung finden, die tatsächlich auf den Punkt genau hilft, ohne dabei zu riskieren? Und wie findet man überhaupt heraus, wo dieser Punkt ist und wie er aussieht?
Wie und wo soll - außer in exklusiven Executiveprogrammen wie sie an einigen führenden Hochschulen zu entsprechenden Preisen angeboten werden - jemand zu Lehrinhalten einem Erkenntnisgewinn kommen, ohne sich einer (teilweisen) Öffentlichkeit (und damit Spott oder Neid) auszusetzen? Wie und wo kann man sich mit seinesgleichen Vernetzen, ohne sich bei digitalen Fakeaccounts oder in „Altdenker“-Netzwerken wiederzufinden?
Die (meine) Antwort gleicht interessanterweise der, die ich auch anderen „normaleren“ Mitarbeitern geben würde - und doch ist sie ganz anders. Bei der Antwort geht es um Gemeinsamkeit - um den Austausch in mit Menschen, die die gleichen Probleme und Chancen haben (könnten). Bei beiden Antworten geht es darum, sein Umfeld aktiv und bewusst daraufhin abzuklopfen, wie vertrauenswürdig und vertrauensvoll es ist. Und bei der Antwort geht es darum Menschen und Methoden in diesem Umfeld zu finden und zu (be)nutzen, die mit viel (Lebens-/Arbeits-)Erfahrung eine externe Perspektive einbringen und die Begleitung auf dem Weg anbieten können.
Dieser Ansatz führt für die „normaleren“ Mitarbeiter in öffentliche Soziale Netzwerke wie facebook und Twitter und führt auf Open Space Veranstaltungen wie BarCamps.
Doch dies wäre für heutige CxO’s eine fatale Idee. Für sie heißt es weiterhin die etablieren „elitären“ Veranstaltungen aufzusuchen. Doch bleiben Sie hier den Keynotes und Ablenkungen fern. Fokussieren Sie auf die Netzwerkräume und suchen Sie sich diejenigen für Gespräche heraus, die nicht in den Rahmen passen. Machen sie aus den Veranstaltungen auf diesem Weg eine Art Executive Open Space. Und finden sie Menschen, die einen Schei…. darauf geben in ihr Weltbild zu passen. Versuchen Sie die Nerds, Freaks und Weltverbesserer zu finden, bei denen Sie das Gefühl haben, dass sie - so quer diese auch denken - so denken wie sie selbst. Um es anders zu sagen: Sie finden die Menschen, die sie wirklich unterstützen und voranbringen können mit viel höherer Wahrscheinlichkeit außerhalb ihrer Komfortzone als innerhalb - Das gibt ganz nebenbei auch für die „normaleren“ Mitarbeiter…
Mit etwas Glück entsteht so eine Vielzahl an persönlichen Netzwerken der Vertrauens und Verstehens, die CxOs als Raum für persönliches Wachstum - und das der Organisation - dienen könnten.
Reflexionsfragen
Welche Antworten haben Sie auf die oben gestellten Fragen?
Wie gehen Sie für sich vor?
Kennen Sie schon die Punkte, an deren es sich lohnt anzusetzen um ihre Organisation vielleicht doch zu entwickeln?
Wann ist ihre nächste Gelegenheit ihre Komfortzone zu verlassen? Ein kleiner Tipp am Rande - heutzutage müssen sie niemanden mehr physisch aufsuchen - miteinander reden und sich sehen kann man auch von Schreibtisch und vom Smartphone aus.
Warum es bei den „CxOs der Zukunft“ ganz andere Personen mit ganz anderen Rollen sind und welche dies sein können sind lesen Sie hier.
Ich arbeite schon lange in dem Kontext dieser Veränderung. Lange habe ich auf der Seite der Betroffenen, bei der Arbeit an „leading edge" (oder eher „bleeding nose") Projekten „das Digitale“ kommen sehen. Gleichzeitig wurde ich im alten Muster durch Veränderungsprojekte geschleust. Dann habe ich die Seiten gewechselt und intensiv nach Wegen gesucht, um Change zu dem zu machen, was es für die Beteiligten sein kann. Die Chance zu persönlicher und gemeinsamer Verbesserung, statt herum geschoben oder verändert zu werden. Die Möglichkeit den individuellen Vorteil zu erkennen, zu nutzen und gleichzeitig für die Organisation großes zu bewirken, die Option mich einzubringen und mehr Beteiligung zu (er)leben.
Wie erleben Sie Change Projekte in Ihrem Umfeld? Wie stark fühlen Sie sich eingebunden, bzw. wie stark binden Sie die Beteiligten ein? Haben diese ein Mitspracherecht? Können sie Ideen einbringen und verwirklichen?
Heute in einer agilen VUCA Welt, nimmt sich klassischer Change nach Kotter oder Levin tatsächlich anachronistisch aus. Im Kontext agile Methoden werden längst die Köpfe und nicht mehr nur die Hände der Beteiligten aktiv genutzt. Persönliche und gemeinsame Reflexion gehört zum Standardrepertoire sinnvoller und auf anpassungsfähig ausgelegter Führung. Crowdsourcing und Design Thinking setzt auf die Ideen vieler und die Abstimmung auf die wahren Bedürfnisse.
Die Gestaltung von selbstorganisierten Entwicklungsräumen und Netzwerken zur Erprobung und Umsetzung von Ideen und der Nutzung von Innovationspotenzialen finden sich ebenso wie die Hebel "Ganzheitliche Sicht", "Bedeutung der (eigenen) Aufgaben" in der modernen Organisationsgestaltung.
Selbstmotivation, engmaschige, regelmäßige Reviews und Zielanpassungen sind Teil sowohl agiler Softwareentwicklung (SCRUM) als auch von Gamification.
Prototyping auf der Basis vertretbarer Verluste und Nutzung der Kompetenzen im Netzwerk findet sich als Erkenntnis erfolgreicher Gründer im Kontext Effectuation.
Die gemeinsame Entscheidungsfindung bei der Evaluation von Ideen sowie die Relevanz von Netzwerken ist oftmals Bestandteil von Ansätzen nachhaltiger, interdisziplinärer Zusammenarbeit z.B. bei Collaboration, Co-Working und Crowdfunding.
Nimmt man viele dieser kleinen Elemente zusammen, von denen wir verstanden haben, dass sie für sich genommen alle große Vorteile bieten und fasst sie unter Berücksichtigung der Systemik in Organisationen zu einem Prozess kleiner Schritte zusammen, so entsteht ein Ablauf, der es tatsächlich erlaubt viele, wenn nicht fast alle, Beteiligte für Veränderungen zu aktivieren und der es zugleich ermöglicht schnell auf Veränderungen der Rahmenbedingungen zu reagieren.
Wie modern denkt ihre Organisation? Wie anpassungsfähig ist sie? Kennen und nutzen Sie agile Methoden? Wie stehen Sie zum digitalen Wandel, ist er Fluch oder Segen? Sind sie für den Wandel auf externe Hilfe angewiesen, oder schaffen Sie ihn mit „Bordmitteln“?
Das Entwicklungsmodell für eine agil(e,) lernende Organisation besteht aus fünf wesentlichen Schritten:
der Reflexion, der Entwicklung von Prototypen, der Konsolidierung dieser Prototypen, der Implementierung der gemeinsam entwickelten Ideen und einer stabilen Phase. Sie werden von fünf Zwischenschritten unterbrochen und unterstützt, die jeweils dazu einladen, die aktuellen Entwicklungen Revue passieren zu lassen.
Der Entwicklungsweg sollte dabei bewusst und ganz unten begonnen, mit einer ehrlichen und umfassenden Reflexion des Gesamtzustands der Organisation. Mit einem ruhigen, ungeschönten, sachlichen Blick in den Spiegel.
Dieser Reflexion, als zentralem Anfangs- und Ankerpunkt der Entwicklung, kommt dabei immense Bedeutung zu. Ziel sollte sein, aus verschiedenen Perspektiven und in unterschiedlichen Tiefen die Organisation, die Interaktion mit internen und externe Stakeholder zu beleuchten. Sie führt damit im Idealfall zu einem vollständigen, multiperspektivischen Bild der Organisation, der insbesondere die systemischen Zusammenhänge aufdeckt und Fähigkeiten, Kompetenzen, Chancen und die vorhandenen Störfelder aufzeigt.
Doch - dieser Tiefe Blick in den Spiegel kann weh tun, deckt er doch auf, was die Kultur, die Normen, Regeln und mentale Modelle lange (aber oft wenig erfolgreich) kaschieren sollten. Doch dieser Schmerz ist wahrscheinlich gering im Vergleich zu dem, die „große Transformation“ zu vermasseln.
Ist dieser Schritt überstanden wird es leicht - zumindest, wenn man der Wert des Wertes „Transparenz“ ernst nimmt und verstanden hat. Jetzt geht es darum, die Ergebnisse der Reflexion in möglichst großer Runde - man kann natürlich auch in vertrauter kleiner Runde beginnen - zu konsolidieren, um so maximalen Raum zur Selbsterkenntnis zu eröffnen. Wichtig wird dieser Schritt, wenn man anschließend zur Ideenfindung übergeht, denn hier werden diese Ergebnisse genutzt, um Ansätze für die erkannten Opportunitäten, Potenziale und Störfelder zu entwickeln und so Maßnahmen ergreifen zu können, die die Organisation ihrer Gesamtzielsetzung näher bringen. Dabei ist das Ziel - wieder in einer möglichst großen Runde - Lösungen für die dringlichsten und wichtigsten Chancen zu entwickeln und diese später in Prototypen zu überführen. Hier zeigt sich der Wert eines zweiten Wertes, der „Partizipation“.
Wie transparent gehen Sie mit dem Zustand der Organisation um? Ist die Kommunikation und Zusammenarbeit eher angenehm, oder von Zwist und Sarkasmus geprägt? Wie offen gehen Sie miteinander um? Wären Sie und Ihre Kollegen bereit Ideen zu teilen und gemeinsam weiter zu entwickeln?
Sind Transparenz und Partizipation möglich und vermittelt, sind Tür und Tor geöffnet um (wieder gemeinsam) aus den Ideen Prototypen werden zu lassen.
Natürlich können jetzt auch Albträume starten, etwa dann, wenn versucht würde, jede Idee - koste es was es wolle - umzusetzen, oder sie danach zu bewerten in welcher hierarchischen Position der Ideengeber sitzt. Um dies in sinnvolle Bahnen zu lenken folgt für jeden Prototyp eine GO / NO-GO Entscheidung. Die Prototypen sollen und müssen schließlich dem Anspruch genügen, für einen signifikanten Teil der Organisation eine relevante Lösung zu einem in der Reflexion erkannten Thema zu beinhalten.
Dieser Filter dient dazu, die bei der Ideenfindung und im Prototyping skizzierten Ideen auf ihre erwartete Wirkung auf die Organisation zu analysieren und ihre Sinnhaftigkeit für die Entwicklung der Organisation (auf Basis der gemeinsamen Vision und Zielsetzung) hin zu überprüfen. Gleichzeitig kann so die Menge der auf die Organisation einströmenden Ideen auf ein umsetzbares Maß beschränkt werden. Zugleich ist wichtig zu erkennen, welche Prototypen die größte Wirkung und die beste Implementierungsprognose besitzen.
Um zu vermeiden, eine zu große Zahl an Prototypen durch die Organisation zu schleusen, werden jetzt Verlauf einer Konsolidierung, die mit einem Review startet, die Prototypen gemeinsam und in der Gesamtsicht betrachtet. Prototypen, die Gemeinsamkeiten zum Beispiel in ihrer Zielsetzung, der Nutzung technischer Ressourcen, der Zielgruppe o.ä. aufweisen, können jetzt zu einem gemeinsamen Implementierungsstrang zusammengefasst werden. Schließlich sollte die zusätzliche Belastung der Organisation durch die Implementierung so gering wie möglich gehalten werden das Tagesgeschäft läuft ja weiter.
Was nun folgt tut der Organisation (meist) nur noch gut - Ruhe vom Wandel deutet sich an. Abschließender und in seiner Bedeutung gemeinsam mit der Reflexion wichtigster Teil des Weges, ist der Aufbau einer stabilen „Weiterarbeitsumgebung“. Die Menschen in der Organisation sollten Ruhe erhalten, um sich von den erhöhten Beanspruchung aus dem bisherigen Prozess zu erholen und die für die Entwicklung von Agilität notwendige Sicherheit und Stabilität zu erzeugen. Eine zu hohe Dauerbelastung führt zu einem Verschleiß, der einem nachhaltigen und langfristigen Erfolg nur im Weg steht.
Das hier aufgezeigte Prozessmodell vereint Agilität mit der Ideen lernender Organisationen und schafft Raum für eine verstärkte Nutzung (vorhandener) dynamischer Fähigkeiten. Es bringt ein neues Verständnis für Veränderung und Zusammenarbeit und gibt insbesondere allen unmittelbar und mittelbar Beteiligten neuen Entwicklungsraum. Es ist - schlicht gesagt - für jeden etwas drin.
Beginnend mit einer umfassenden Reflexion mit Innen- und Außenperspektive über den Aufbau lebendiger und aktiver Netzwerke bis zur Identifikation und Ansprache von Kompetenzen in einem weitreichenden, vielleicht weltweiten, fluiden Netz schafft der Ansatz Raum für eine nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklungslogik. Wo dieser Prozess in Ergänzung zum Tagesgeschäft als Standardroutine gelebt wird, gelingt es die interne Zusammenarbeit umfassend zu stärken und es öffnen sich neue Räume für die Entwicklung der Organisation.
Eine solche Reise, ein solcher Prozess hat das klare Ziel, das Unternehmen stärker, besser und agiler zu machen. Sie bringt an vielen Stellen die Gelegenheit Aufgaben und Rollen zu reflektieren, so dass zum Beispiel Top-Management und Führungskräfte wieder führen können ohne managen zu müssen. Und Mitarbeiter leichter lernen können, Verantwortung aktiv zu übernehmen. Vor dem Hintergrund, dass es heute in vielen Bereichen immer unklarer wird, welche Aufgaben in fünf Jahren zu erledigen sein werden und durch wen – allein darüber zu reflektieren, ist für das Unternehmen Gold wert.
Wie gehen Sie den Wandel an? Haben Sie bereits einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess etabliert oder hangeln Sie sich von Change zu Change? Ist die Anpassungsfähigkeit Ihrer Organisation in den letzten 5 Jahren gestiegen, oder durch die wachsende Dynamik und Komplexität gesunken?
Dieser Text steht unter creative commons Lizenz für die unveränderte Weitergabe bei Namensnennung zur Verfügung.
Dazu kommt, dass die Menschen, vor allem, diejenigen, die die Unternehmen aktiv voranbringen wollen - und das sind glücklicherweise beileibe nicht nur die Führungskräfte - oftmals zu wenig Raum und Chancen haben, dies zu tun. Sie sind zu oft eingezwängt zwischen Regeln, Normen und mentalen Modellen, die mehr verhindern als ermöglichen. Nach Jahrzehnten, in denen immer wieder (inzwischen) tradierte Führungs- und Managementverhaltens- und -haltungsmuster weitergegeben, vermittelt und entsprechend auch gelebt wurden, fällt es schwer die aktuellen Entwicklungen schnell und agil mitzugehen. Auch, wenn diese nachweislich sowohl ökonomische, soziale als zugleich auch ökologische Vorteile für die Unternehmen und deren Umfeld bieten.
Heute sind sie machtvoll und ohnmächtig zugleich - sie können, treiben, mitgehen, beobachten oder aktiv verhindern…. Dabei könn(t)en sie schon morgen überflüssig sein oder aber mittendrin dabei, um eine neue Welt zu gestalten. Die Chancen und Probleme für das mittlere Management sind - gerade in Zeiten, die wie heute die Entwicklung von Unternehmen in einem Tempo und in einer Breite treiben wie wohl nie zuvor, noch deutlich größer, als die der anderen Mitarbeiter. Das alte Rollenbild ist vielfach nicht nur gefährdet, es wird durch die kommende (und gestartete) Entwicklung in weiten Teilen obsolet.
