24.10.16 | Allgemein, Blog |
Unternehmen, Unternehmer und Führungskräfte, die ihr Umfeld aktiv in Ihre Arbeit und Entscheidungen einbeziehen, stehen heute besser da, als diejenigen, die sich abschotten und weiterhin versuchen vor allem durch Planung und nach Zahlen, Daten und Fakten (ZDF) zu führen.
Bei allem tradierten (und überholten) Glauben an ZDF geht es im Kern all unseres Tuns weiterhin „nur“ um das: „Was bringt’s mir“ – allerdings, und das ist die (wenig) erstaunliche Erkenntnis aus der Betrachtung von Unternehmen, die trotz oder gerade wegen VUCA immer erfolgreicher sind – in neuen Dimensionen.
Schon auf der persönlichen Ebene scheitern wir häufig an der einfachen Frage: „Was wollen wir eigentlich im Beruf, im Leben – und überhaupt?“. Wir wollen Karriere – und opfern uns dafür auf. Wir wollen Leben – und schieben das Ausleben unserer Wünsche bis zur Rente vor uns her. Wir wollen Kinder – und parken Sperma und Eizellen in Gefrierschränken. Wir leben auf Pump eines Lebens, dessen Ende mit jedem Ticken der Uhr gnadenlos näher rückt und dessen Endtermin wird – wieder unabhängig von allem ZDF – wir nicht planen, geschweige denn mit einem Termin versehen können.
Bei all dem verkennen wir häufig, dass wir sowohl im Leben, wie auch insbesondere bei der Arbeit in Systemen agieren. Systeme, die es uns weder ermöglichen autark und ohne Beeinflussung von außen zu agieren, noch etwas zu planen. Als aktiver Teil eines Systems interagieren wir mit ihm und gegen reaktiv auf Veränderungen ein, zu selten jedoch gelingt es aus dem reaktiv ein kreativ zu machen und zu gestalten.
Jedoch können wir die Chancen unsere Unternehmensumwelt zu beeinflussen vergleichsweise einfach erhöhen, indem wir das „Mir“ im „Wir“ spiegeln.
Doch dieses spiegeln ist nicht trivial und hat seine Tücken. Es gelingt dann um besser, je bewusster wir uns selbst kennen, je erwachsener wir mit uns selbst umgehen und je klarer wir uns machen, welche Bedürfnisse und Erwartungen wir mit uns herumtragen. Da wir nicht allein sind – weder auf der Welt, noch im Job oder im Leben – ist es ein notwendiger Anfang sich klar zu machen, welchen Beitrag wir bewusst oder unbewusst zu dieser Welt leisten. Und hier wird es spannend für Unternehmen. Ich behaupte, dass es den meisten Mitarbeitern in Unternehmen mit mehr als 25 Beteiligten nicht mehr klar ist, welchen Beitrag ihre Aufgaben und Rollen für die Wertschöpfung des Unternehmens leisten. Damit ist eine der wesentlichsten Grundlagen für (selbst-)Motivation verloren gegangen. Die Folge ist im Grunde ganz natürlich: wir fühlen uns zwar der Gruppe in der wir arbeiten, verpflichtet – wir leben mit und für das Team – der Rest geht uns, mangels Sichtbarkeit und Einflussmöglichkeit aber (gelinde gesagt) vollständig am Ars… vorbei. Die meisten Menschen in Unternehmen können gar kein Gemeinschaftsverständnis und damit keine Wahrnehmung für Risiken und Chancen entwickeln, einfach weil sie keine Gelegenheit haben das große Bild auch nur zu sehen. Natürlich versuchen viele Unternehmen diese „Klarheit“ über eine Vision zu schaffen – doch zu selten ist diese gut gemacht und noch seltener ist dabei eine echte Gelegenheit für die Menschen im Unternehmen, sich daran zu beteiligen oder sich auch nur darin wiederzufinden. Kurz, die Folgen von Führung nach industriellen Normen oder die „entmündigte Führung“ industrialisierter Unternehmenslogiken haben das „wir gemeinsam“ und die interne bereichsübergreifende Kooperation zugunsten besserer Planbarkeit und einfacherer Strukturen aufgegeben. Doch die (neue) Zeit holt die Unternehmen langsam ein. Egal, ob Unternehmen sich kundenzentriert, gewinnmaximiert oder auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ausrichten, sie müssen heute mit zunehmend dynamischeren und komplexeren – oder für den planenden Beobachter „chaotischeren“ – Anforderungen ihres Umfeld klarkommen. Das bedeutet, dass – egal, ob sie im Top-Management sitzen oder an der Kundenschnittstelle – Sie alleine nichts sind und das Wissen und die Kompetenz der Gemeinschaft alles ist.
Und – jetzt wird’s kompliziert und zugleich komplex: Je mehr wir gemeinsam an einem Strang ziehen müssen, je schneller und unabhängiger wir entscheiden können müssen, je undurchsichtiger „das Geschäft“ ist, desto wichtiger ist es für jeden einzelnen erkennen zu können, was für ihn/sie ganz individuell „drin ist“. Wahrscheinlich nie zu vor war es so wichtig wie heute, das Ego und die Ergebnisse des eigenen Tuns in der Gemeinschaft zu stärken und gleichzeitig die Gemeinschaft über das Ego zu stellen!!!!!
Nun stehen wir vor diesem Berg von Wandel und bekommen den Hintern nicht hoch… Und das gleich in mehreren Dimensionen. Diese Dimensionen zu verstehen ist jedoch der Schlüssel um nicht nur als Unternehmen, sondern als starker Wirtschaftsstandort wirken und überleben zu können.
Die erste Dimension habe ich bereits versucht zu beschreiben. Ziel muss es sein, innerhalb der Organisationen mündig miteinander umzugehen, das Gesamtbild erfassbar zu machen und zu transportieren und die Erwachsenen, die hier tätig sind, als solche mit Respekt zu behandeln, also Transparenz, Vertrauen, Verbundenheit zuzulassen und so die Basis für Verbundenheit und Vernetzung zu schaffen. Es ist Zeit in den Dialog miteinander einzutreten und organisationale Gemeinschaft neu zu denken. Nicht von oben nach unten, sondern intensiv miteinander vernetzt. Wer in diesen Dialog einsteigt, stellt allerdings fest, dass es keinen rein internen Dialog mehr gibt. Unternehmen, die sich als geschlossene Systeme verstehen, agieren schon heute nicht mehr marktgerecht und sind damit im Grunde handlungsunfähig. Die Wahrnehmung von Organisationen als offenes System, mit einer Vielzahl an externen Schnittstellen und Einflussgrößen ist unabdingbar, um mit dem heute notwendige Maß an Komplexität umgehen zu können. Der externe Dialog muss geführt werden – nicht nur auf Top-Management und der klassischen Entscheiderebene – er muss buchstäblich jedem ermöglicht und nahegelegt werden. Sei es der Diskurs mit Geschäftspartnern, Kunden oder Wettbewerbern, oder der mit dem Zulieferer oder dem Kindergarten in der Nachbarschaft. Wichtig ist zu verstehen, dass wir uns in unserem Tun gegenseitig so intensiv beeinflussen, dass wir alle besser da stehen, wenn wir frühzeitig wissen und erkennen, was den anderen antreibt und was er tun möchte. Unabhängig davon, dass die Stärke unseres Wirtschaftsstandortes nur gewinnen kann, wenn Co-opetition statt Wettbewerb unser Handeln prägen. Es ist Zeit neue Koalitionen zu finden und zu gestalten.
Damit wird die zweite Dimension sichtbar auf der das „ME“ und das „WE“ gekoppelt sind: Unternehmen brauchen vermehrt Netzwerke in und mit denen sich Neues schaffen. Auch auf dieser Ebene gilt es die Komfortzone zu verlassen, um in die magische Zone neuer (interdisziplinärer) Zusammenarbeit vorzustoßen. Auch hier gilt es alte Glaubenssätze zu reflektieren und zu überwinden. Es gilt den Austausch zu fördern, gemeinsam zu arbeiten, zu erproben, zu scheitern und zu lernen. Es gilt gemeinsam zu reno- und innovieren, Altes zu erneuern und vollständig Neues entstehen zu lassen. Es gilt die Ressourcen optimal zu nutzen und Kosten zu senken und es gilt neue Märkte gemeinsam zu entwickeln und zu gestalten.
All dieses geschehen zu lassen bedarf allerdings einer Fähigkeit, die uns abhanden gekommen zu sein scheint: in einer Zeit, die „Probleme“ als „Herausforderungen“ umschriebt und in der Fehler nicht vorkommen, ist uns die Gabe zur öffentlichen und transparenten Problemwahrnehmung weitestgehend abhanden gekommen. Weder im Unternehmen, noch in den (wenigen) unternehmensnahen Netzwerken wird öffentlich kritisiert und disputiert. Allenfalls wird einmal ein Berater geholt der als Hofnarr die Wahrheit aussprechen darf – nur um danach dann wieder das Feld räumen zu müssen. Wir sind in Tiefe unehrlich mit uns und unserer Arbeit geworden. Das Verhalten Negatives zu vermeiden ist zu einer Haltung und Grundeinstellung geworden, die nicht nur Unternehmenskulturen verdirbt, sondern auch Umsätze und Erträge verringert. In einer Zeit in der nichts – gar nicht – von der Öffentlichkeit ferngehalten werden kann, führt dieses Paradigma dazu, dass Unternehmen sich immer weiter unglaubwürdig machen und in der Akzeptanz ins Bodenlose fallen. #dieselgate ist nur ein Beispiel dafür, dass Schwindel sich für niemanden mehr lohnt.
Doch es geht auch anders – mit Offenheit, Transparenz, Ehrlichkeit und Fehlern. Mit dem Bewusstsein, dass die Menschen im Unternehmen dort Leistung bringen sollen, können, dürfen und wollen. Im kleinen, wie im großen. In „fünf Mann“-Betrieben und in multinationalen Konzernen. In jeder Branche und auf jedem Fleck dieser Erde. Bei dem Hersteller von Gore-Tex, bei dem Produzenten der Getriebegabel in Ihrem Auto und beim Alten- und Pflegedienst. Das dies lohnt und vor allem auch die Unternehmensführung vereinfacht, dafür gibt es inzwischen hundert- wenn nicht tausendfach Literatur, Listen von Unternehmen, Filme, handfeste „besuchbare“ Beispiele und (zunehmend) Netzwerke, in denen sich unzufriedene Betroffene der „alten Führung“ mit erfolgreichen Neudenkern treffen – auf Mitarbeiter und auf Führungsebene (wobei auch diese Klassifizierungen immer mehr verschwimmen).
Bleibt die Frage was und wie Sie etwas für und mit Ihrem Ego tun können, um selbst besser und leichter leben, arbeiten und auch führen zu können. Wie Sie die ganz persönliche – und auch die organisationsweite – Frage nach dem „Was ist denn nun drin, in der Zukunft, für mich und für uns?“stellen und beantworten können. Es braucht dazu wohl das, was man einen gemeinsamen Mutanfall nennt. Einen Ausbruch von Mut der sowohl auf der persönlich/individuellen, wie auch auf der organisationsweiten Ebene Energie und Anstoß gibt, sich gemeinsam zu hinterfragen und das gemeinsame Vorgehen zu überdenken. Das ist – ganz ehrlich – allerdings einer der wohl schwierigsten Schritte, die man als Unternehmen, und insbesondere als verantwortungsvolle Führungskraft gehen kann. Andererseits ist es der Schritt, den man gerade als verantwortungsvolle Führungskraft und Unternehmen heute (schnellstmöglich) gehen muss!!!
Schafft man das aus eigener Kraft?
So sehr sich meine Kollegen in dem weiten Netzwerk ähnlich denkender und ich uns über Aufträge freuen, um Unternehmen auf diesem Weg zu begleiten, so zeigt die Erfahrung, dass es natürlich auch externe Unterstützung geht. Doch – und das zeigt die Erfahrung ebenso – mit ihr geht es leichter, schneller und risikoärmer. In jedem Fall hilft es in der zweiten Dimension zu denken und sich mit gleichgesinnten (Unternehmen) zusammen zu tun, sich auszutauschen und gemeinsam Erfahrungen zu machen. Und zugleich hilft es Hofnarren und Bewusstmacher mit an Bord zu holen, die den Weg ebnen können, für all die guten Geister, die es auch bei Ihnen schon gibt und die darauf brennen das Unternehmen nach vorne zu bringen. Das hilft dann auch deren Egos, den wenn wir ehrlich sind, dann geht es am Ende eben doch immer nur, um unser eigenes, also auch Ihr Ego.
07.10.16 | Allgemein, Blog |
Viele der heutige (Arbeits)Organisationen sind in ihrem Kern überaltert. Dabei sind weder das Management oder die Mitarbeiter zu alt, zu unfähig oder zu wenig bereit zu lernen und sich zu „erneuern“. Doch die meisten Organisationen arbeiten mit einem veralteten Betriebssystem. Sie arbeiten in einem sich schnell verändernden Umfeld mit regelbasierten Prozessen und lang- und mittelfristigen Planungen. Sie haben, wie es die Lehrbücher lange propagierten, normative Strukturen aufgebaut, um das Geschäft, wie es früher war, optimal zu gestalten. Doch die letzten 30 Jahre haben das Wirtschaftsleben verändert – deutlich schneller als die meisten Managementstrukturen nachziehen konnten. Kunden, Geschäftspartner aber auch Investoren erwarten heute deutlich kürzere reaktions- und Adaptionszeiten als früher. Dennoch sind in vielen Organisationen die Mitarbeiter weiter an starre Entscheidungsabläufe gebunden oder es fehlen ihnen die Möglichkeiten und Informationen, um situativ optimal zu agieren. Im übertragenen Sinn schmieden Unternehmen heute häufig noch mit dem Amboss, wo es angebracht wäre zu lasern, zu kleben oder in 3D zu drucken.
Der Anspruch an Unternehmen, zeitgemäß im Markt zu agieren wächst. Die meisten heute verwendeten Management- und Change-Konzepte wurden in und für eine Zeit maximaler Stabilität, starken Wachstums, standardisierter Produkte und Prozesse, hoher Fertigungstiefe etc. geschaffen. Dieses Instrumentarium ist in einer Zeit, die eine große Kompetenz zur Anpassung an sich dynamisch verändernde Markt- und Wettbewerbsstrukturen – oft auch als „VUCA“ zusammengefasst – voraussetzt, ungeeignet.
Mehr denn je sind heute die Offenheit und das Engagement aller Beteiligten gefordert, um mit den Problemen, Anforderungen und Chancen umgehen zu können.
Die unangefochtene und heute wichtigste Aufgabe des Managements ist es, der Organisation einen Weg in diese neue Zukunft aufzuzeigen. Der Anstoß zu dieser wichtigen, notwendigen und inzwischen dringlichen Weiterentwicklung muss von der Führung und den Investoren gemeinsam kommen. Der Lebenszyklus von Unternehmen in Europa verkürzt sich immer weiter. Das mittel- bis langfristige Bestehen kann nur durch ein fundamentales Umdenken und eine Neupositionierung der mentalen Modelle und des Gesamtverständnisses für die Zusammenarbeit gesichert werden. Der Werkzeugkasten der Zusammenarbeit auf allen Ebenen, angefangen vom Management bis hinunter zum „shop-floor“, braucht neue Impulse und Werkzeuge. Nachhaltiger, gemeinsamer Erfolg fußt auf der Chance jedes einzelnen Beteiligten sich für und mit diesem Erfolg persönlich und individuell weiter zu entwickeln. Die Stärke der Organisation erschließt sich aus der Stärke des Beteiligten und ist, auf einem geeigneten Fundament aufbauend, deutlich größer als deren Summe. Nur so werden die dynamischen Fähigkeiten der Organisation umfänglich zugänglich und nutzbar.
30.09.16 | Allgemein, Blog |
„In was für einer Welt leben wir eigentlich?“ oder „Sind wir wirklich alle gemeinsam so blöd?“
Das sind provokante Fragen, aber je mehr ich mich damit beschäftige, wie man das Thema Arbeit und die begrenze Ressource Lebenszeit so miteinander in Einklang bringen kann, dass es mehr Lust als Last wird, desto mehr brodelt es in mir. Es brodelt in mir, weil ich immer weniger verstehen kann, warum wir viel wertvolles Potenzial nicht nutzen und wir gleichzeitig mit ansehen (müssen) wie Unternehmen an und mit ihrem immer weniger zeitgemäßen Kennzahlenglauben scheitern. Wir besitzen eine unglaublichen Menge an Wertschöpfungspotenzialen – und sind unfähig sie zu nutzen.
Wie ich darauf komme?
Unsere Arbeit hat das Ziel die Rendite des Unternehmens „in dem wir sind“ zu erhöhen. Es geht ganz konkret um das Verhältnis zwischen der Investition in Arbeit(skraft) und den daraus resultierenden Ertrag. Wir leben dabei oftmals noch in der Logik der Dampfmaschinenzeit. Die Dampfmaschine schaffte, nachdem James Watt den Wirkungsgrad verbessert hatte und sie als Antrieb für Fahrzeuge und später Eisenbahnen genutzt werden konnte, etwas nie zuvor erreichtes. Sie verkleinerte die Welt. Sie machte regionale und nationale Märkte für jeden Anbieter von Waren erreichbar. Den Enkeln der Dampfmaschine gelang es schließlich die Welt weiter zu verkleinern und (theoretisch) jedes Warenangebot überall verfügbar zu machen.
Mit der Dampfmaschine verschwand aber auch etwas. Da die Märkte in nie da gewesener und ungeahnter Geschwindigkeit wuchsen, war es plötzlich sinnvoll Waren nicht mehr individuell, sondern immer wieder gleich zu bauen. An Käufern für günstige Produkte mangelte es schließlich immer weniger. So entstanden große Industrien, die perfekt darauf abgestimmt waren, standardisierte und normierte Produkte zu erzeugen. Doch Normen bedingen auch, dass man im Produktionsprozess über die konkrete Ausgestaltung nicht mehr nachdenken sollte. Entsprechend sollte über das, was und wie es produziert wurde nicht mehr jeder frei entscheiden. Es lag in der Verantwortung der Unternehmensführung das Produkt zu entwerfen und es dann genau so und nicht anders herstellen zu lassen. „Denken“ war auf dem shop-floor wohl dass sinnloseste überhaupt. Gedacht wurde oben, gemacht unten.
Neben dem Denken haben wir in dieser Zeit noch etwas verloren. Etwas, dass zuvor ganz wesentlich dafür war, dass Zusammenleben funktionierte: Echte, geistige ZusammenARBEIT. War es vor der Industrialisierung hilfreich und notwendig die (denkenden) Köpfe zusammenzustecken, um die vorhandenen Ressourcen und die vielfältigen Weisheiten und Fähigkeiten bestmöglich zu nutzen, war genau das den meisten Menschen in der Industrialisierung bei Strafe untersagt.
Wie gesagt – oben wurde gedacht und unten gemacht – und ich behaupte es ist heute vielfach noch immer so.
Wie groß dieser Verlust an Kompetenzen, Fähigkeiten, Leistung und (ganz wichtig) auch Ertrag ist kann ich zum Glück nicht schätzen. Die Zahl würde wahrscheinlich den Rahmen sprengen.
Und jetzt?
In den letzten Jahren hat sich etwas ganz grundlegendes verändert. Die Welt ist – fast über Nacht – weiter geschrumpft; inzwischen bis auf die Größe unseres Smartphones. Wir können heute in Bruchteilen von Sekunden mit Menschen auf der gesamten Welt (und auch den wenigen im Weltall) kommunizieren. Wir können unsere Gedanken austauschen, über unsere Wünsche und Befindlichkeiten sprechen. Wir können beim südasiatischen Händler unseres Vertrauens, das neueste technologische Gadget ordern. Wir sind in der Möglichkeit zur selbstständigen Interaktion in einem Maße befreit (und gleichzeitig abhängig geworden), wie es die Menschen auf diesem Planeten zuvor wohl niemals waren. Das eröffnet Chancen und hat gleichzeitig weitreichende Konsequenzen – für uns ganz persönlich, unserer Arbeit und die Gesellschaft!
Wir leben in einer Welt des permanenten Übergangs!
So manche Produkte und Technologien, die wir bis vor ein paar Jahren für ausgereift und stabil im Markt positioniert hielten, gibt es nicht mehr. Teilweise hat ihre Ablösung ganze Unternehmen mit heruntergezogen, weil diese die Entwicklung nicht antizipiert hatten. Ein klassisches Beispiel ist die analoge Photographie – kennen Sie Kodak noch? Die Musikindustrie hatte schon als das Radio aufkam Sorge um den Absatz von Schallplatten. Als dann downloads zur Konkurrenz von CD’s wurden, hat man zunächst abgewartet – solange bis Steve Jobs mit iTunes den Markt komplett aufmischte. Oder wie ist es mit Nokia, Commodore oder Atari – um hier vornehmlich technologieaffine Unternehmen zu nennen, die es schließlich hätten besser wissen sollen…..
Zugegeben, es ist schwer vorherzusagen, wann der Tipping-Point erreicht ist. Allerdings lässt sich heute schon ableiten, dass die Tipping-Points „niedriger“ liegen. Es sind immer mehr Nischenanbieter, die es schaffen „von der Seite“ ganze Branchen neu aufzurollen, indem es ihnen gelingt bestehende Technologien interdisziplinär neu zu kombinieren. Dazu kommt, dass so ungefähr alles was irgendwie mit Technologie zu tun hat, dazu gehört auch das Wissen, sich inzwischen so schnell weiterentwickelt, dass buchstäblich niemand mehr 100% up-to-date sein kann.
Heute kann ihr Smartphone mehr als vor ein paar Jahren die besten Computer. Dabei wird in ein paar Jahren kaum noch jemand verstehen, wozu Smartphones mal gut waren, wie Telefone funktionieren oder warum man Erdöl benutzt hat um zu heizen und Mobilität zu gewährleisten. Die Geschwindigkeit dieser permanenten Entwicklung nimmt immer weiter zu. Heute ist fast alles „beta“ – und einiges kommt über „beta“ tatsächlich nicht mehr hinaus.
Interessanterweise wäre es dennoch ein Fehler abzuwarten, bis wir wieder stabileres Fahrwasser erreicht haben – es sei denn, sie haben buchstäblich ewig Zeit.
Mit den Entwicklungen bei der Kommunikation (von Briefen, über Telefon, Fax, e-mail, hin zu Social Media (als Text, Emoticons, Audio, Video und irgendwann auch Emotionen und Gerüchen, wer weiß) hat sich auch unser Verhalten und unsere Haltung verändert. Früher war schlechter Service einfach nur schlechter Service. Wir haben uns geärgert und aufgeregt und dann irgendwann war die Welt dann wieder in Ordnung und das Thema vergessen.
Heute ist schlechter Service an zu vielen Stellen immer noch ein Thema. Aber wir schlucken das nicht mehr! Wir ärgern uns in aller Öffentlichkeit. Wir schreiben Rezensionen, machen uns Luft und werden los, was wir zu sagen haben. Die früheren Hemmschwellen sind so schnell gesunden, wie die Möglichkeit zur weltweiten Echtzeitkommunikation gewachsen sind. Und das Netz vergisst nie!
Das wirkt! Es reduziert den Stress der Kritisierenden und erhöht ihn auf der Seite der Kritisierten.
Noch etwas hat sich geändert. Kunden wissen heute besser und genauer was wir wollen. Patienten kennen ihre Krankheiten, bevor wir beim Arzt waren. Kunden wissen genau welchen Fernseher sie wollen und Autokäufer konfigurieren ihren Neuwagen zuhause am Computer. Einzig der Weg zum Händler um den Wagen abzuholen und die Anmeldung beim Straßenverkehrsamt sind noch lästig – aber das ist ein Problem, dass sich sicher auch bald anders lösen lässt.
Damit passiert etwas Spannendes. Kunden und anderer „externe Stakeholder“ diffundieren langsam – ein wenig wie ein sich eingewachsener Zehennagel – in die Unternehmen hinein. Immer mehr Leistungen, die die Unternehmen früher selbst erbracht haben, werden im und vom Umfeld erbracht. Das erzeugt gleichermaßen Wohlbefinden und Schmerzen. Zum einen nimmt damit die Menge an vom Unternehmen zu erledigender Arbeit ab – das verschlankt Prozesse und kann zu weniger Beschäftigten führen, denn ja, auch die Pflege der Kundenstammdaten hat früher Menschen ihren Lebensunterhalt gesichert. Solche „einfachen“ Aufgaben gehen damit aus den Unternehmen heraus, zumindest die, die nicht zuvor schon erfolgreich outgesourced wurden.
Damit verbleiben in den Unternehmen vermehrt komplexe Aufgaben, die sich ganz im Zuge einer an Komplexität und Dynamik ohnehin zunehmenden Zeit weiter verdichten.
Das wiederum führt zu Arbeit auf einem deutlich höheren Niveau als in der Vergangenheit. Das erzeugt Druck und Stress bei den Beschäftigten, insbesondere dann, wenn diese nur innerhalb eines sehr eng abgesteckten Rahmens agieren können.
Und das sind noch nicht einmal alle Effekte die jetzt beginnen uns um die Ohren zu fliegen.
Das in Unternehmen gelebte Menschenbild und die damit verbundenen Glaubenssätze stehen vielen Unternehmen auf ihrem Weg in die Zukunft buchstäblich im Wege. Das Menschenbild und die (fast schon) ideologische Trennung von Kopf und Hand, die wir aus dem Industriezeitalter mitgenommen haben, hat sich bis heute fortgesetzt. Welcher „Vorgesetzte“ (denken Sie mal in aller Ruhe über diesen Begriff nach…) glaubt schon, dass seine Mitarbeiter verantwortungsvoll agieren wollen und können. Schließlich wurde ihnen dies spätestens seit Beginn ihrer Schulzeit aberzogen.
Vielmehr scheint es zu oft noch üblich zu sein, die „Beschäftigten“ mit betreten des Unternehmens an der Pforte zu entmündigen und wie kleine Kinder zu behandeln, denen man keine Verantwortung und keinen Zugang zu Arbeitsmitteln geben darf, ohne sie dabei zu kontrollieren. Offene Ersatzteil- und Materiallager sind bis heute eher selten und manchmal müssen sechsstellig bezahlte Mitarbeiter ihre 1.000€ teure Dienstreise schriftlich beantragen.
Man könnte nun glauben, dass das so sein muss. Jedoch gibt es seit Jahrzehnten immer wieder bestätigte wissenschaftliche Studien, die zu den Themen Motivation und Verantwortungsübernahme (wenig) verblüffenderweise herausgefunden haben, dass Menschen ganz anders können und wollen, als sie es so oft „auf der Arbeit“ rauslassen (können). Was denken Sie wie groß der Prozentsatz derer ist, die sie kennen, die gar nicht arbeiten wollen und die entscheidungsunfähig sind? Und jetzt fragen sie sich, ob sie da dazugehören!
Was denken sie, wie all diejenigen diese Frage aus ihrer eigenen Perspektive beantworten würden, die sie gerade gedanklich zu Kindern gemacht haben?
Die alte Logik von Führung funktioniert nicht mehr. Den Mitwirkenden zu sagen, was sie zu tun und zu lassen haben, damit sie ihre Arbeitsleistung vor Ort optimal erbringen, hatte in dem Moment ausgedient, als diese Leistungsträger das Fließband verlassen haben und statt mechanischer nun kognitive Tätigkeiten übernommen haben. Mit klaren, engen Vorgaben und Zielen zu managen widerspricht zu 100% den Anforderungen einer dynamischen und komplexen Umwelt, in der es um Adaptions- und Anpassungsfähigkeit geht. Alte Führung verschwendet Chancen, Talente, Potenziale und Intelligenz.
Unternehmensführung muss heute einer neuen Logik genügen um den Zielen der Investoren (maximaler Ertrag) zu genügen. Das beweisen jeden Tag die Unternehmen, die mit einem klareren Fokus auf die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter handeln, die Freiräume geben, die Kreativität fördern, die Zusammenarbeit – gerade auch über Unternehmensgrenzen hinweg – ermöglichen. Die so ganz im verborgenen und dennoch weithin sichtbar eine andere Kultur etablieren. Nicht von oben verordnet – aber ganz deutlich „von oben“ mit gewollt und mit getragen. Falls sie neugerig geworden sind: Eine kleine Liste der Unternehmen, die sich damit sichtbar gemacht haben findet sich hier.
Nein – es geht mir hier nicht um Entscheider-bashing! Gerade die haben es heute unendlich schwer diesen Weg zu gehen. Zu verbreitet ist das früher erfolgreiche Vorgehen, zu exotisch wirken die Gegenbeispiele. Zu wenige direkte Wettbewerber machen es anders. Bei allem Druck, den sich Unternehmer und Entscheider heute ausgesetzt sehen, scheint dieser Sprung zunächst zu groß, um ihn zu wagen. Daran ist „meine“ Branche nicht unschuldig. Viele Kollegen leben gut davon die Symptome des Veränderungsdrucks immer wieder zu kurieren. Zu wenige haben Ideen, Lösungen und auch Interesse, um die organisationsindividuellen Ursachen aufzudecken und daran zu arbeiten. Denn die Arbeit an den Ursachen ist immer wieder anders. Sie bedeutet einen langen Weg mit vielen kleinen Schritten zu gehen, statt um ein schnelles großes Changeprojekt mit einem riesigen Budget geht es schließlich um die Umsetzung vieler kleiner kommunikations- und dialogintensiver Maßnahmen. Zu sehr sind auch die „alten“ Change Management Logiken auch heute noch Lehrstoff an Hochschulenund in Seminaren – selbst wenn klar ist, dass lernende Organisationen nicht mit Kotters „8 Phasen der Veränderung“ aufgebaut werden können. Viele der Konzepte stammen aus Zeiten, in denen Dynamik nur in der Physik, aber nicht im Geschäftsleben Thema war.
Wenn sie noch mehr als 5 Jahre mit Arbeit zu tun haben… Was können sie tun?
Jeder, wirklich jeder dem ich zuhöre, von dem ich lese oder mit dem ich mich über Zukunft unterhalte zeichnet ein Bild, dass sich in wesentlichen Punkten ähnelt. Immer geht es um Vernetzung, den aktiven Aufbau von Netzwerken mit Menschen, die gleiches besser oder zumindest anders machen als man selbst und um Netzwerke mit Menschen, die etwas ganz anderes tun als man selbst. Es geht darum zu lernen, wie man in diesen losen Verbänden von Menschen mit einer Vielfalt von Wissen und Fähigkeiten, diejenigen schnell identifiziert, die für das aktuelle Problem eine geeignete Lösung haben. Dabei geht es immer weniger um „die eine Lösung“ – der Lösungsraum in komplexen, sich verändernden Umfeldern ist immer mehrdimensional. Gleich gut geeignete Lösungen gibt es viele!
Es geht auch immer um den Raum und die Nutzung von gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl. Die Kombination von Kopf und Bauch, von Intellekt und Intuition ist, was uns Menschen auf absehbare Zeit große Vorteile gegenüber der Technik verschafft.
Apropos Technik. Wir müssen auch diese weiterhin bestmöglich nutzen, um unsere Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu erhöhen. Dazu gehört auch, dass die Technik Routinetätigkeiten und Recherchen übernimmt. Gehen wir diesen Weg nicht, etwa um Sozialverträglichkeit vorzugaukeln, werden Anbieter aus anderen Ecken dieses Planten die Jobs günstiger anbieten… Und der Investor hat am Ende die Wahl – wofür wird er sich entscheiden?!
Noch ist unsere Gesellschaft nicht bereit und fähig dazu, Arbeit in dem uns allen vertrauen Sinn durch ein anderes Konzept zu ersetzen. Noch brauchen auch wir ein Leben im Übergang. Noch müssen wir Wege finden, die Talente und die in den vielen Köpfen in den Unternehmen vorhandene und schlummernde Intelligenz besser zu nutzen. Denn sie nicht zu nutzen ist nicht nur fahrlässig, die Nicht-Nutzung führt zu Frust, innerer Kündigung und Dienst nach Vorschrift. Doch zugleich ist diese Intelligenz
- nicht gewollt (z.B. aus Angst vor Verlust von Status),
- nicht erkannt (z.B. aus Ignoranz und oft auch einfach Unsicherheit im Umgang mit dem ungewohnten Thema)
- ohne Entfaltungsraum (z.B. weil die Gelegenheit fehlt sich einzubringen, und die Strukturen, Hierarchie und Prozesse es nicht zulassen).
Dennoch brauchen wir genau diese Intelligenz der Vielen für etwas ganz Entscheidendes im Zusammenhang mit der Zukunft: für die Weiterentwicklung dynamischer Fähigkeiten.
Was daraus klar wird: Allein das Verhalten und die Haltung öffnen diesen Raum noch nicht. Unternehmer, Führungskräfte und Geldgeber müssen sich auch auf neue Strukturen und Werkzeuge einlassen – und in diese investieren.
Denn – jedes Unternehmen, mit seien Mitwirkenden, seiner Führung, seinen Investoren und seinen weiteren Stakeholdern bildet ein ganz spezielles System, genauer ein System von komplexen Systemen. Damit umzugehen war früher leicht, waren doch alle an ähnliche lokale, kulturelle, und technologische und moralische Regeln gebunden. Heute existieren genau diese immer weniger.
Sich hier klar zu werden, welche Prinzipien weiterhin für den eigenen Arbeitsplatz gelten, ist eine Aufgabe für alle, individuell, wie auch im Team und der Gesamtsicht auf die Organisation uns die Gesellschaft.
Am Ende geht es ganz viel darum Erwachsene erwachsen zu behandeln und zu respektieren. Das scheint allerdings schwer genug zu sein.
Bleibt mir mit einem Appell zu schließen: Da Köpfe und Dynamik die einzige Konstante in einer Welt des permanenten Übergangs sind, ist es die Aufgabe von allen, die heute mit Arbeit zu tun haben, den Mut zu entwickeln, sich der Dynamik und der Komplexität bewusst und gelassen zu stellen und zu reflektieren, welche Fähigkeiten auf der individuellen wie auch auf der organisationalen Ebene vorhanden sind und wie diese optimal genutzt werden können. Tun sie das allein, sprechen sie darüber mit ihren Familie, Ihren Freunden, Ihren Kollegen. Machen Sie sich Gedanken, wie sich sich besser einbringen können. es wird Ihnen helfen in 5 Jahren einen Job zu haben, der Ihnen Freude macht.
Dieser Text kann unter Creative-Commons-Lizenz (auch auszugsweise) kopiert, vervielfältigt und genutzt werden. Bedingungen: Namensnennung, Weitergabe unter gleichen Bedingungen.
Der Beitrag ist auch Teil der Blogparade zur Zukunft Personal: #DigiEmX Digitalisierung ohne Ende – aber wo bleiben die Mitarbeiter?
23.09.16 | Allgemein, Blog |
Sie sind Top-Führungskraft oder erlauben sich dennoch auch mal außerhalb der Normen und Regeln zu denken?
Haben Sie heute – vielleicht am Nachmittag, wenn sich langsam das Wochenende einschleicht – noch ein paar Minuten Zeit?
Ich hätte – nur als kleinen Impuls – da folgende Fragen für Sie:
„Was mache ich hier im Job eigentlich genau?“
„Warum mache ich das, was ich tue eigentlich genau so?“
„Gäbe es ein anderes Vorgehen, dass es mir leichter machen würde?“
„Was kostet dieser Vorgang, so wie er zur Zeit gehandhabt wird, eigentlich insgesamt alle Beteiligten/das Unternehmen? Bringt er insgesamt mehr Vor- oder Nachteile? Was bringt er dem Unternehmen an Umsatz bzw. Profit?“
Häufig entsteht bei der Beantwortung dieser Fragen Bedarf zum Dialog oder der Diskussion mit anderen Beteiligten. Gehen Sie dann doch einfach mal gemeinsam einen Kaffee trinken – das kann man auch am Telefon. Sprechen Sie über ihre Ideen und überlegen Sie, wie sie gegebenenfalls gemeinsam so einen maximalen Vorteil für sich UND das Unternehmen gestalten können?
Wenn sie soweit gekommen sind: Setzten Sie das Ergebnis Ihrer gemeinsamen Überlegungen ebenso gemeinsam in die Tat um.
Und dann lassen Sie ein paar Wochen vergehen und schauen was Ihre Idee verändert hat.
Manchmal ist einfach Zeit für einen Mut-ausbruch.
15.09.16 | Allgemein, Blog |
Viele, wenn nicht die meisten Unternehmen haben sich in den letzten Jahren von einer klar strukturierten und planvoll agierenden Organisation zu einer überforderten, immer weniger selbstbestimmten Arbeitsstruktur verändert. Äußerer wie innerer Veränderungsdruck haben deutliche Spuren hinterlassen, die sich in weiter steigendem innerem Druck widerspiegeln. Die Veränderungen äußerer Parameter, wie die zunehmende Technisierung, globaler Informationsaustausch in Echtzeit und immer neue konkurrierende Produkte, stellen große Herausforderungen und teils echte, existenzbedrohende Probleme dar. Die Probelmlösungsgeschwindigkeit der Unternehmen bleibt dabei weit hinter der Zunahme der Anforderungen an sie zurück.
Dieser Effekt wird durch ineffektive und teilweise in ihrer Wirkung auf die Mitarbeiter sogar schädliche Change-Projekte verstärkt. Auch das Konzept von Change hat sich nicht ausreichend schnell an die veränderte Umwelt angepasst. Die entsprechenden Methoden sind in die Jahre gekommen und in ihrem Kern nicht mehr zeitgemäß.
Heute machen diejenigen Unternehmen den Unterschied, die ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit mit gleichzeitiger maximaler Stabilität verbinden können. Die Basis dafür liegt tief in den „Soft Skills“ und hier in den Themen Vertrauen, Verbundenheit und Vernetzung verborgen. Wer sich zeitgemäß entwickeln will, muss an diesen Elementen intensiv arbeiten.
Zeit also, über ein neues Konzept für den Wandel in Organisationen nachzudenken. Einen Ansatz der Kontinuität, Stabilität, Anpassungsfähigkeit und Vernetzung zusammenführt und die vorhandenen Potenziale der Organisation identifiziert, aufgreift und nutzt.
Doch dies allein reicht nicht, denn der beste theoretische Ansatz scheitert in der Praxis, wenn ihm die Mitwirkung verweigert wird. Er muss entsprechend das Engagement jedes einzelnen Beteiligten und Betroffenen wecken. Dies gelingt, wenn sich aus der Entwicklung des Ganzen auch individuelle, sehr persönliche Entwicklungschancen ergeben. Wenn der einzelne den (nicht monetären) Vorteil in der Entwicklung der Organisation in Form von zum Beispiel mehr sichtbarer Selbstwirksamkeit, persönlichem Wachstum oder mehr sozialer Anerkennung entdecken kann, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die eigenen Ideen und Energien eingebracht werden enorm an.
Der flux-Cycle, ein neues Denkmodell, kombiniert mit einer klaren Methodik, greift diese Anforderungen zur Neudefinition von Wandel als kontinuierlichem Entwicklungsprozess auf. Er beschreibt dabei zudem eine Haltung, die langfristig neben Produkten, Prozessen und Strukturen auch die Kultur und die Führung auf neue Stufen hebt. 
Kern der Idee ist, die notwendige Veränderung als eine, aus der Organisation entspringende, stetige Anpassungsinitiative zu etablieren. Um dies zu gewährleisten, wird dem eigentlichen Entwicklungsschritt eine umfassende, gemeinsame Reflexion des Status Quo der Organisation vorangestellt. Diese Reflexion, die interne und externe Stakeholder, sowie die Kultur, Führung und eine Evaluation der Prozesse umfasst, dient als Basis der konkreten Ideenfindung, s.d. tatsächlich die dringlichsten, wichtigsten aber auch realisierbaren Probleme und Chancen in kleinen Schritten (vor allem) mit den in der Organisation vorhandenen Erfahrungen und Erkenntnissen angegangen werden. Die so sichergestellte aktive Teilnahme der Stakeholder überwindet die zwei schwierigsten Problemfelder herkömmlicher Change-Prozesse, die mangelnde Beteiligung der Betroffenen und die Überforderung der einbezogenen Führungskräfte. Die gemeinsame Entwicklung und Implementierung der Lösungen erhöht ihre Effektivität und Effizienz. Die abschließende Stabilisierungsphase gibt Raum zur Regeneration der Kräfte.
Der Prozess wird durch Reviews unterstützt, die auch im Prozess jederzeit die Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen erlauben.
Insgesamt ist der Prozess schlanker, effektiver und breiter in der Organisation verankert, als herkömmliche Ansätze. Er steigert so die Erfolgswahrscheinlichkeit, senkt die Kosten und verspricht dem Unternehmen nicht nur kurzfristigen größeren Erfolg, sondern vor allem auch langfristig mehr Perspektiven.
12.09.16 | Allgemein, Blog |
Der TED Vortrag von Yves Morieux zu Regeln am Arbeitsplatz hat mich aufhorchen lassen. Nicht, weil er hier darauf eingeht, wie wichtig es ist gemeinsam immer wieder Regeln und damit auch Grund- und Glaubenssätze für die Zusammenarbeit zu reflektieren, sondern weil er das Thema Leistung in den Fokus gerückt hat.
Leistung ist einerseits was Unternehmen im Kern ausmacht, zum anderen, haben wir es zum mess- und bewertbaren Merkmal degradiert. Wir haben eine unglaubliche Menge an „Key Performance Indicators“ ersonnen, die Hinweis darauf geben sollen, ob die mögliche Leistung in den Kernbereichen der Arbeit tatsächlich erreicht wird oder ob nachgesteuert werden kann, muss und sollte.
Gleichzeitig haben wir, Kennzahlen- und statistikgläubig wie wir in Theorie und Praxis „unternehmerisches Handeln“ gelernt haben, diese KPI Kenngrößen mit atemberaubender Relevanz erhoben, ohne uns immer wieder auch die Zeit zu geben zu hinterfragen, ob sie für unser ganz spezieller Business in dieser Zusammensetzung tatsächlich werthaltig sind. Conny Dethloff hat das in einem Beitrag auf der Lean-Knowledge Base nachvollziehbar hinterfragt.
Vor dem Hintergrund dieser beiden Anlässe habe ich mich gefragt, was Leistung denn nun wirklich ausmacht und woraus sie entsteht. Weit weg von der physikalische Bedeutung des Leistung = Arbeit / Zeit bzw. des Leistung = Kraft * Weg / Zeit und aller betriebswirtschaftlichen Interpretationen, geht es mir um einen Blick auf die Ursachenebene und den Versuch einer Neubewertung.
Wie entsteht Leitung?
Leistung – im unternehmerischen Kontext – entsteht im Zusammenspiel von eigener Leistungsfähigkeit und der Leistungsbefähigung durch andere.
Wenn ich Mitarbeitern, die im Fußball herausragende Leistungen vollbringen können, statt Fußballschuhen Sicherheitsschuhe mit Stahlkappen verordne, beeinfluss ich die Leistungsbefähigung in einem Maß, dass wahrscheinlich die Ergebnisse verändert.
Die Fähigkeit guten und erfolgreichen Fußball zu spielen hängt dabei sowohl von der individuellen Kompetenz, wie auch von der Kompetenz zur zielführenden Zusammenarbeit ab. Soft Skills ohne Ende. Dabei lassen sich beide Bereiche sowohl durch Training (gemeinsame Kompetenzvertiefung und -vermehrung) verbessern, als auch durch die Veränderung von technischen, organisatorischen und menschlichen Rahmenbedingungen extrem beeinflussen.
Auf der individuellen Seite braucht jeder Mitwirkende seinen Spiel- und Entscheidungsraum, seine Freiheit sich auf dem Platz dahin zu bewegen, wo er die Notwendigkeit und Chance sieht positiv zum Zusammenspiel beizutragen, und jeder brauch das persönliche und gegenseitige Feedback (die umfassende Reflexion), um die Zusammenarbeit zu verbessern. Darüberhinaus hilf es, wenn der Kapitän versucht deen Überblick zu bewahren, ab und zu die Wogen zu glätten und sich als Primus inter Pares als Mediator, um den internen Austausch kümmert.
Sind technische Voraussetzungen, wie ein Tor, die Spielfeldmarkierungen oder geeignetes Equipment nicht gegeben wird die Leistung schnell heruntergehen, genauso, wenn organisatorisches als Ballast wirkt. (Top-)Mannschaften, die sich um den Bus, die Organisation des Spiele, das Coaching der Mitspieler, den Schiedsrichter und oder um die Eintrittskarten selbst kümmern müssten wären wohl deutlich weniger erfolgreich. Womit wir schon mitten im Bereich der Leistungsbefähigung gelandet sind. Denn gerade die letzten Punkte obliegen weniger nur im Freizeitbereich der Mannschaft. Sobald professionelle Arbeit und Leistung erwartet wird, sind auch hier Befähiger bzw, Enabler gefragt. Sie sind es die sich um die Prinzipien des Zusammenspiels kümmern, die die Übersicht über das Spielfeld haben können und sollen und die dafür sorgen können, dass auf dem Patz eine heterogene Mannschaft steht, die die richtigen Leistungsmerkmale mitbringen. Es ist der Bereich der Leader, die mit ihrer Haltung der Mannschaft die Energie geben können, die den Unterschied zwischen hoher und niedriger Leistung ausmacht.
Im Zusammenwirken von Leistungsfähigkeit und Leistungsbefähigung entsteht so Leistungsvermögen – und das ist weit weg von all den KPI, die wir sonst so mit uns herumtragen.
Was kann man also tun, um das Leistungsvermögen zu erhöhen:
- Reflektieren Sie gemeinsam, wer was macht und wer welche Rollen und Aufgaben hat. Überlegen Sie, ob es sich lohnt die Jobs anders zu verteilen.
- Geben Sie Spiel-, Frei- und Entscheidungsraum, sowie kurzfristiges Feedback. Lassen Sie den Mitarbeitern Raum sich in neue Positionen zu entwickeln und unterstützen Sie sie dabei.
- Finden Sie die Mitarbeiter, die schon heute als Integratoren, Übersetzer und Gestalter der Zusammenarbeit fungieren – und klären Sie, ob Sie nicht doch mehr davon brauchen. Schaffen Sie ein Netzwerk von Befähigern, die der Mannschaft von innen und außen Unterstützung geben.
- Geben Sie Raum, damit Mitarbeiter ihren gesunden Menschenverstand und ihr gesundes Menschengefühl nutzen können. Nur so sind sie an der Stelle, an der der Pass ankommt.
- Lassen Sie Mitarbeiter die Folgen ihrer Handlung erleben – im Positiven wie im Negativen. In beidem steckt die Chance zu lernen und die Gewissheit, dass sie versuchen werden, es beim nächsten mal besser zu machen.
- Belohnen Sie Zusammenspiel und bestrafen Sie Einzelaktionen ohne gemeinsamen Nutzen.
- Reflektieren Sie gemeinsam, ob die Rahmenbedingungen und Regeln Leistung wirklich unterstützen – werden Sie den Ballast los!
- Gehen Sie in die Perspektive der Zuschauer – nicht umsonst sitzt der Trainer am Rand oder analysiert vor dem Spiel per Video, wie die eigene Mannschaft zusammenspielt. Trainerwechsel können vermieden werden, wenn man zur gemeinsamen Reflexion ab und zu jemanden mit frischem Blick dazu holt.
- Schauen Sie, wo Sie es sich leisten können die Leistung herunterzufahren und so mehr Kraft für die (spiel)kritischen Elemente zu gewinnen.
- Achten Sie darauf, dass die Mitarbeiter nicht ständig an der Leistungsgrenze arbeiten, denn die Verlängerung nach jedem 90 Minuten Spiel geht an die Substanz – und führt letztendlich die Mannschaft ins Aus.
09.09.16 | Allgemein, Blog |
Nach den Artikeln mit einem neuen Blickwinkel auf „Change“ brannte es mir unten den Nägeln zu versuchen, die mentalen Rahmenbedingungen, also die geeignete Haltung, in Worte zu fassen.
Dabei herausgekommen ist ein kleines Manifest für diese neue Art von Change.. Eigentlich gemünzt auf die geeignete und zu erarbeitende Haltung der sich im Change entwickelnden …. aber gleichzeitig auch ein wenig Hinweis darauf gebend, welche, für viele vielleicht neue Haltung bezüglich der Interaktion zwischen Mentoren (Beratern) und ihren Auftraggebern (Investoren, Geschäftsführungen und anderen Entscheidern) eine solche Art der gemeinsamen Entwicklung und Veränderung braucht.
Lesen sie selbst – was fehlt, was stört, wo stimmen Sie zu, wo widersprechen Sie? Ich bin gespannt auf Ihr Feedback!
- Wir (die Stakeholder des Unternehmens) reflektieren gemeinsam aus unterschiedlichen Perspektiven und verschiedensten Blickrichtungen den Status Quo unserer gemeinsamen Aktivitäten und identifizieren so Potenziale, Kompetenzen, Störfelder und Opportunitäten.
- Die Erkenntnisse leiten uns bei der Entwicklung neuer Impulse und Veränderungsideen.
- Wir geben Raum, damit sich Menschen aus Engagement, Neugier, Mut und Vertrauen (selbst-)organisiert in Netzwerken zusammenfinden können.
- Wir nutzen die Möglichkeiten, die uns in den Netzwerken zur Verfügung stehen.
- Wir gestalten gemeinsam die Ideen aus oder verwerfen sie gemeinsam.
- Mit einer Idee zu scheitern heißt an (Lern-)Erfahrung gewonnen zu haben und Ressourcen und Kompetenzen in andere Aktivitäten investieren zu können.
- Wir verbinden neue und bewährte Ideen, Strukturen und Prozesse zu einem immer neuen und immer auch bereits bekannten Arbeitsumfeld. Wir gestalten Veränderung in kleinen Schritten und mixen dazu – wo möglich – neues mit bewährtem.
- Wir gehen mit kleinen Schritte weite Wege, geben uns jeweils Zeit anzukommen und erholt die nächste Etappe zu starten.
- Wir betrachten zwischendurch immer wieder, welchen Weg wir gegangen sind, ob Wunsch, Weg und Ziel noch zueinander passen und erlauben uns die Schritte immer wieder neu zu justieren.
- Überraschungen sind Teil des Prozesses und helfen uns dabei unsere Sinne zu schärfen.
- Die gemeinsame Vision ist klar, der Weg ungewiss und die Schritte absehbar.
- Der Weg ergibt sich aus den gangbaren Schritten.
- Wir gestalten gemeinsam die Veränderung, die uns unserer gemeinsamen Vision immer näher bringt.
02.09.16 | Allgemein, Blog |
„Ich nehme auch schon lange wahr, dass „einfach einfach“ nicht einmal in den Situationen das Credo ist, die dies erlauben würden. Früher war es wohl auch ein Alleinstellungsmerkmal, Dinge komplizierter zu machen, um damit zunächst Status und dann auch Macht auszudrücken. Doch heute ist das bewusste verkomplizieren an einem Punkt angekommen, der sich als Ende der Sackgasse erweist. „Die Welt“ ist auch ohne unser aktives Zutun in den letzten Jahren zu komplex geworden. Natürlich hat sich nicht die Welt verändert, aber es hat sich verändert wie wir darin agieren. Mehr Kommunikation, mehr allgemein verfügbares Wissen, mehr Anschlussfähigkeit und Kombinationsmöglichkeiten von Informationen. Die Welt ist damit enger, größer und bunter geworden. So eng, groß und bunt, dass sie zu vielfältig und mehrdeutig ist, um in komplexen Umfeldern wie denen von Unternehmen gute (und richtige) Entscheidungen alleine treffen zu können.
Weil die sichtbaren und relevanten Einflussfaktoren früher weniger waren, die Unternehmenswelt damit überschaubarer, gab es bislang selten die Notwendigkeit einen heute ganz entscheidenden Schritt in die Führung von Unternehmen zu integrieren, nämlich regelmäßig, bewusst und gemeinsam zu reflektieren in welchem Umfeld und in welcher Gesamtsituation sich ein Unternehmen befindet.
Im privaten Umfeld aber auch in der Personal-„Entwicklung“ sind Coachings, also das bewusste Hinterfragen von Hintergründen, Glaubenssätzen und Rahmenbedingungen gängige Praxis. Unternehmen sind hier (noch) nicht angekommen. Doch genau das tut Not, um nicht in die Zukunft hinein zu stolpern, sondern das absehbare zu gestalten, auch wenn der Weg zur klaren Vision unsicher und unbekannt ist.
Als eine der Folgen laufen Unternehmen in vielen Branchen Gefahr, dass Neugründungen mit mehr Entrepreneurgeist die neuen Nischen besetzen und damit alte Geschäftsmodelle aushebeln. Wir sehen das im Kontext von neuen Plattformökonomien (facebook, Twitter haben die (Tele)Kommunikationsindustrie arg gebeutelt; airbnb die Zimmervermittlung und durch das Einbinden neuer Ressourcen auch die Hotellerie; amazon den Einzelhandel; Tesla, Uber und Google werden Mobilität neu aufsetzen; Paypal und viele kleine FinTechs graben den Bankensektor an etc.) und das Ende dieser Entwicklung ist noch lange nicht erreicht.
Wer heute glaubt, unreflektiert weitermachen zu können, wird jeden künftigen Morgen mit mehr Sorgen erwachen. Die besondere Herausforderung ist, dass es im ersten Schritt gar nicht darum geht neue Geschäftsmodelle zu finden, sondern zu ergründen, warum das Unternehmen so funktioniert, wie es funktioniert. Es geht um Führungssysteme, Kultur und das Zusammenspiel der wertschöpfenden Energien. Erst wenn hier die alten Probleme, Hemmnisse und Störfelder gefunden und bearbeitet sind, kann und sollte man sich Gedanken über die Zukunft machen. Aber das zu erkennen ist für viele Organisationen bereits ein Schritt, der über das vorstellbare hinausgeht.
Ich wünsche jedem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, dass die Bereitschaft zur umfassenden Reflexion bald einsetzt. Man kann mit der Zukunft Russisch Roulette spielen, aber man muss es glücklicherweise nicht.“
30.08.16 | Allgemein, Blog |
Wer – gerade im Mittelstand oder in Konzernen – schonmal mit dem Thema Change zu tun hatte weiß, wie sch… es sich anfühlen kann. Egal auf welcher Seite man steht, der Begriff „Change“ ist für die allermeisten negativ besetzt. Entweder man hat den Job die Veränderung (und die Menschen) voranzutreiben – was hinreichend schwierig ist – oder man wird durch die Veränderung geschleust (Und auch wenn manche sich selbst verändern wollen, niemand – wirklich niemand will verändert werden).
Doch was wäre, wenn es gelingen würde Veränderung so zu gestalten, dass für die allermeisten, wenn nicht alle, Veränderung ein positives Thema wäre.
John Kotter hat vor Jahren den noch heute oftmals gelehrten und genutzten Veränderungsweg in acht Phasen zusammengefasst. Einen Weg, den man aus der aktuellen Perspektive veränderter Anforderungen an Organisationen und neuer Ansprüche einer „digitalen“ Generation (jeden Alters) mit einem neuen Verständnis betrachten könnte (und sollte!).
Wie wäre also folgendes:
Statt „Ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen.“
also „Gemeinsam klären, welche Veränderung zum Erreichen des gemeinsamen Ziels am dringlichsten erscheint.“
Statt „Eine Führungskoalition aufbauen“
also „Mitwirkende aller Ebenen identifizieren, die gemeinsam diese Veränderung gestalten und vorantreiben wollen.“
Statt „Vision und Strategie entwickeln“
also „Die gemeinsame Vision aus dem Ergebnis einer gemeinsamen Reflexion entwickeln.“
Statt „Die Vision des Wandels kommunizieren“
also „Wege identifizieren, wie man sich gemeinsam der allen bekannten, gemeinsamen Vision in kleinen Schritten annähern kann.“
Statt „Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen“
also „Raum geben damit sich engagierte Mitwirkende mit ihren Potenzialen, Kompetenzen und Erfahrungen in die Veränderung einbringen können.“
Statt „Schnelle Erfolge erzielen“
also „Auf dem Weg mit kleinen Schritten vorangehen und immer wieder auf die Erfolge und Misserfolge schauen, um daraus zu lernen und die nächsten Schritte noch zielführender zu gehen.“
Statt „Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten“
also „Neue und bewährte Ideen, Strukturen und Prozesse zu neuem und bekannten zusammenfassen und so stetig Entwicklung generieren.“
Statt „Neue Ansätze in der Kultur verankern“
also „Eine Kultur verankern in der neue Ansätze gemeinsam mit Erholungsphasen zu mehr Stabilität, Vertrauen und Identifikation mit dem erreichten führen.“
Dazu noch „Den Weg bewusst und in kleinen Schritten gehen, um immer wieder zurückblicken zu können und die positive Wahrnehmung zu manifestieren, dass entweder gutes, neues geschaffen oder gutes, neues gelernt wurde.“
Diese neue Wahrnehmung von Veränderung würde wohl nicht nur „neue“ Mitarbeiter des Typus GenY ansprechen, sie würde bei vielen, die sich selbst als durchaus veränderungsbereit aber abgestumpft klassifizieren ebenso punkten können.
Schade eigentlich, dass Unternehmen dennoch so viel Potenzial und Ressourcen darauf Verschwenden in Veränderungsprozesse Widerstand zu erzeugen, nur um ihn anschließend – und damit auf Dauer auch die Mitarbeiter – zu brechen.
Wenn Sie für Ihre Zukunft heute schon andere Wege einschlagen wollen, denken Sie daran, es könnte auch anders gehen!
29.08.16 | Allgemein, Blog |
„Wo bleibt der Mensch in vernetzen Unternehmen?“
diese Frage stellt Gunnar Sohn im Vorfeld des für den 06.09.016 geplanten YouBusinessTalk mit Ralf Volkmer, Christine Gebler, David Brych, ihm und mir mit Ausblick auf das V. Symposium CHANGE TO KAIZEN am 26. und 27. Oktober in Mannheim.
Er selbst hat sich mit „Partizipationsrhetorik und das digitale Opium fürs Volk #YouBusinessTalk“ bereits warmgelaufen. Hier ein paar grundsätzliche Gedanken von meiner Seite.
Vernetze Unternehmen? Was ist das überhaupt? Wozu dient die Vernetzung?
Aus meiner Sicht gibt es – unabhängig weiterer Verfeinerungen – vier grundsätzlich zu unterscheidende Arten von „vernetzen Unternehmen“:
- Technisch vernetzte Unternehmen, die Technologie nutzen, um Abläufe und Maschinen miteinander zu verzahnen. Der Mensch mit seinen kreativen und kommunikativen Fähigkeiten ist in solchen Unternehmen (noch (?) notwendiger) Teil des Prozesses. Die Vernetzung dient dabei vor allem der effizienten Steuerung und hilft Abläufe zu optimieren.
- Unternehmen deren Mitarbeiter intern intensiv vernetzt sind, um möglichst effizient (und manchmal möglichst effektiv) miteinander zu arbeiten. Diese internen Vernetzung können die technische Vernetzung und im Sinne der Unternehmensführung nutzen und unterstützen. Sie können aber auch gegen beide (Führung und Technologie) arbeiten und den Versuch einer überzogenen Steuerung unterlaufen, um andererseits Raum für den Einsatz der eigenen Fähigkeiten zu schaffen. Gerade letztere Strukturen kennen wir als Schattenorganisation.
- Unternehmen deren externe Stakeholder intensiv mit dem Unternehmen vernetzt sind, interne Vernetzung aber weniger intensiv betreiben. Als Beispiel fallen mir hier Automobilbauer ein, deren Zulieferer intensiv in die Produktionskette eingebunden sind, bis hin zu eingeforderten exklusiven Entwicklungsleitungen und einem damit verbundenen maximalen Grad gegenseitiger Abhängigkeit. Eine interne Vernetzung ist dabei nicht notwendig, und – wenn man sich das heute zumindest teilweise immer sichtbarere Geschäftsgebaren ansieht – auch wenig erwünscht.
- Unternehmen die eine intensive Vernetzung von internen und externen Stakeholdern (und Technologie) in jedweder Richtung aktiv unterstützen. Diese Unternehmen sind oftmals bewusst transparent in vielen Teilen ihrer Innen- und Außendarstellung und schaffen damit ein Umfeld, in dem die Stakeholder selbst bewusst entscheiden können wie weit sie sich aktiv einbringen. Intensive Kommunikation über neueste Technologien gehört zur Geschäftsphilosophie.
Die Vernetzung ist nie Selbstzweck, sondern auch immer Ausdruck der Führungs- und Geschäftsphilosophie und indirekt der (viel beschworenen) Vision der jeweiligen Organisation. Sie dient dazu die aktuelle oder (manchmal auch) zukünftige Überlebensfähigkeit aus Sicht der Führung und/oder der Investoren zu optimieren. Sie soll die Wahrscheinlichkeit erhöhen von den aktuellen (bzw. zukünftigen) Entwicklungen maximal zu profitieren.
In welcher Welt leben wir eigentlich?
Die Unternehmenswelt ist, wie ich sie wahrnehme, klar strukturiert und geregelt (gewesen). Die Mittelständler die ich elternhausbedingt in meiner Kindheit und Jugend kennengelernt habe, lebten von der Weit- und Einsichtsfähigkeit der Eigentümer. Die Abläufe waren (aus heutiger Sicht) unglaublich langsam, die Chancen nach einer ausführlichen Beratung zu einer be- und überdachten Entscheidung kommen zu können, war auch im kleinen Kreis der Führung gegeben.
In der heutigen Managementlehre finden sich noch viele Hinweise auf diese Zeit. Mein „Lieblingsbeispiel“ ist das Managen von Veränderungen, das sich in der noch heute gelehrten klassischen Struktur an hierarchisch geprägtem Denken und Top-down Vorgaben orientiert.
Mit Blick auf die Entwicklungen der letzten 10 – 15 Jahre sticht heraus, dass sich die Unternehmensumwelt beschleunigt hat. Wo es früher darum ging Prozesse zu standardisieren, Messbarkeit zu gewährleisten und sie damit insgesamt maximal effizient zu gestalten, sind heute individualisierte Produkte und Anpassungsfähigkeit an ein sich immer schneller veränderndes Anforderungsprofil gefordert. Hier kann technische Vernetzung helfen, maximal effektiv ist allerdings wer als Unternehmen die Chance hat „menschliches“ Engagement und Kreativität und nutzen. Nur so lässt sich agil gestalten, was dynamisch nachgefragt wird. Doch Agilität, Engagement und Adaptionsfähigkeit brauchen auch immer einen stabilen und sicheren Rahmen um gedeihen zu können.
Was ist mit dem Mensch im Netz?
Drei Szenarien fallen mir auf, wenn ich an dem Mensch im Netz denke.
- Eine Unternehmenswelt, in der der Mensch keine aktive Rolle im Netz spielt.
Hier ist er wie unter 1) human(oid)er Baustein in einem technisch geprägten Netz, dass dank moderner Steuerungslogiken auch zu einem gewissen Grad zuvor konfigurierte aber hochgradig individuelle Produkte (h)erstellen kann.
Der einzig netzwerkrelevante Mensch ist damit der Kunde, der seine individuellen Anforderungen direkt ins System eingibt. Alle anderen sind potenzielle Störfaktoren. Eine Konstellation, die solange optimal funktioniert, wie die Bandbreite der Anforderungen mit der Bandbreite der Konfigurationsmöglichkeiten übereinstimmt. Sind hier Anpassungen notwendig ist auch hier (oftmals) zunächst der Mensch gefragt, um diese dem (noch nicht künstlich intelligenten System) zu vermitteln.
Meine Prognose: Eine kleine Zahl von Unternehmen wird hier ausreichend Raum finden, ihre Prozesse soweit zu optimieren, dass sie dem globalen Konkurrenzdruck Paroli bieten kann.
- Eine Unternehmenswelt, die im wesentlichen weitermacht wie bisher. Mensch und Technik interagieren miteinander, neue Technologien werden genutzt, um das Zusammenwirken zu verbessern. Insbesondere bleibt es bei den heute üblichen Zeitreisen, d.h. die Mitarbeiter nutzen in ihrem privaten Umfeld aktuelle Kommunikationstechnologien, wie Social Media, Bewertungs-, Informations- und Sharingplattformen, deren Nutzung innerhalb der Unternehmen jedoch nicht gefördert oder gar untersagt wird. Während die Mitarbeiter privat lernen welche Meinungsäusserungs-, Mitsprache- und Einflussmöglichkeiten sie haben, finden Sie im Unternehmen kein entsprechendes Pendant. Das erhöht die (unterschwellige) Kritik der Mitarbeiter an ihrer Führung, Prozessen und Hierarchien senkt Motivation und Engagement.
Die Folge sind nach außen hin stabil wirkende unternehmerische Strukturen, die mit einem zunehmend instabilen Umfeld, das durch eine zunehmende Notwendigkeit zum Austausch und Kommunikation geprägt ist, immer weniger klarkommen.Meine Prognose: Diese Vorgehen ist heute oftmals üblich und kann in den nächsten Jahren weiter Bestand haben, solange zumindest, wie der Wunsch zur Mitgestaltung sowie die Notwendigkeit flexibel und mit hohem Engagement aller Beteiligten auf veränderte Anforderungen zu reagieren klein sind.
- Eine Unternehmenswelt in der Menschen mit Hilfe und Unterstützung aktueller Technologien optimal, effizient und effektiv miteinander kommunizieren und sich zu der vollen (notwendigen) Bandbreite von Themen miteinander austauschen können. Dabei gibt es zwar Abgrenzungsmöglichkeiten zwischen „innen und außen“ die aber flexibel gehandhabt werden können und so zu fluiden Netzwerken führen, in denen Transparenz und Respekt Gestaltungsraum für neue und alte Ideen erzeugt. Die Menschen in diesen Netzwerken erleben ein hohes Maß an Selbstwirksamkeit, Austausch, Reflexion und Feedback und haben den Raum miteinander und aneinander zu wachsen. Das Unternehmen profitiert von den Ideen und der Energie der Organisation. Die Aufgaben und das Rollenverständnis vieler, wenn nicht aller, Beteiligten, intern wie extern, entwickelt sich und erfordert gleichzeitig viel eigenen Willen diese Veränderung mitzugehen und mitzugestalten.
Die Folge sind veränderte Strukturen sind es gelernt haben sich selbst zu reflektieren und dynamisch die Anforderungen zu adaptieren, um optimal darauf zu reagieren. Da interne und externe Strukturen miteinander verwoben sind, erhöht sich insgesamt die Wahrnehmung von Stabilität und Sicherheit und damit die Bereitschaft agil zu handeln.Meine Prognose: So schwierig die Veränderung für die Masse der Unternehmen ist, so notwendig und zielführend ist sie, das sie die optimale Basis bildet, um auf die möglichen Veränderungen des Unternehmensumfelds flexibel zu reagieren.
Und wie gehts weiter?
Mit Blick auf die weltweiten ökonomischen und gesellschaftlichen Entwicklungen der letzten Jahre gewinnt das aktuelle Buzzword VUCA immer mehr an tatsächlicher Bedeutung für Unternehmen. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit sind reale Begleiter und Einflussgrößen jeder wesentlichen unternehmerischen Entscheidung. Diese unter Ausschluss etwaig vorhandener großer, kompetenter und erfahrener Netzwerkteilnehmer zu treffen und dabei die technischen Möglichkeiten auszuschließen ist zwar, da der Status Quo weiter beibehalten werden kann bequem, aber ebenso fatal.
Wie sehr dieses Verhalten verinnerlicht ist, zeigt die schon lange währende und zunehmende Kritik am schon oben genannten Thema „Change“. Auch wenn die Probleme wie überforderte Führung und fehlende Beteiligungsmöglichkeiten seitens der Mitarbeiter bekannt sind und eine Vielzahl von Changeinitiativen kostenintensiv scheitern, sind nur wenige die tradierten Wege zu überdenken oder gar neue einzuschlagen.
Der Verharrungs- und Vermeidungswille ist heute noch vielfach größer, als die Erkenntnis, dass klug und bewusst initiierte Entwicklung mehr wirtschaftliches Potenzial für die Unternehmen bietet.
Zurück zur Ausgangsfrage: Wo bleibt der Mensch in vernetzen Unternehmen?
Ich möchte die Frage drehen? Wo bleiben Unternehmen wenn die Menschen sich weiter vernetzen, was sie tun werden!?! Und was müssen Unternehmen tun, um mit der dann entstehenden Dynamik optimal umzugehen. Verharren ist wahrscheinlich keine der besseren Antworten…
Was ich geschrieben habe, mag in Teilen unbequem und zunächst auch unwahrscheinlich klingen, was aber, wenn ich auch nur in (anderen) Teilen Recht habe?
Ich persönlich rate jedem (Unternehmen) regelmäßig zu reflektieren, welche Aufgabe und Rollen in fünf Jahren noch existent sind, und was jeder individuell tun kann (oder muss) um die aktuelle Position zu halten oder auszubauen. Wann haben Sie so etwas zuletzt getan?
