27.06.17 | Allgemein, Blog |
„Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
Als Vor-Wegdenker für einfach.besseres.zusammen.wirken freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse geben zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.
Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook . #ahcamp
Das Alter Ego von Unternehmen: Management Modelle
Meiner Meinung nach die einflussreichsten und zugleich am wenigsten bewussten Elemente in Organisationen, mit einem riesigem – und vielleicht deshalb, weil als „zu groß“ empfundenen – nicht be(tr)achteten Potenzial für Entwicklung, sind die tief in der Kultur und den Strukturen verankerten Management Modelle. Diese sind uns so sehr in „Fleisch und Blut“ oder besser in Struktur und Gedankengut übergegangen, dass wir meist, ohne Anstoß von außen, gar nicht auf die Idee kommen sie zu durchdringen und zu hinterfragen.
Das ist fatal, denn es vollzieht sich in immer mehr Unternehmen ein so wesentlicher Wandel des Geschäfts- und Prozessmodells, dass dieser nicht nur unmittelbare Wirkung auf das Management Modell hat, sondern es gleich auch einem fundamentalen Paradigmenwechsel unterzieht. Es lohnt daher sich den eigenen Status Quo bewusst zu machen und einen Ausblick in die Zukunft und die damit einhergehenden Entwicklungen zu wagen.
Je größer ein Unternehmen, desto wichtiger ist es sich früh- und rechtzeitig Gedanken zu machen, um entsprechende Weichen zu stellen.
Aber, was meine ich eigentlich mit „Management-Modellen“
Es geht um so tief verwurzelte Dinge wie Bürokratie, Meritokratie und die derzeit immer weiter Fuß fassende Adhoc-kratie. Sie alle zeichnen sich durch eindeutige Muster aus, die „bestimmen“ wie Menschen motiviert werden (sollen), wie strategisch wichtige Entscheidungen getroffen werden oder wie Aktivitäten abgestimmt und koordiniert werden. Und, sie können jeweils einem Umfeld zu geordnet werden, indem sie das präferierte Modell darstellen.
Bürokratie etwa lässt sich als ein Modell beschreiben, in dem die formale Position wesentlichen Einfluss und Autorität beinhaltet. Sie eignet sich für sehr stabile Umfelder, in denen Planbarkeit, stabile Märkte und sichere Rahmenbedingungen gegeben sind. Die wichtigen Entscheidungen werden hier hierarchisch „top-down“ getroffen, die Aktivitäten durch Regeln und Abläufe bestimmt und gesteuert und Motivation durch extrinsische (Geld)Mittel geweckt.
Meritokratie, abgeleitet vom lateinischen „meritum“ = „Verdienst, gute Tat, Wohltat bzw. „merere“ = „einer Sache würdig sein“, hat dort seinen Weg gefunden, wo individuelles Wissen besonderen Wert für die Organisation besitzt. Entscheidungen beruhen hier auf dem Ergebnis von Diskussion und argumentativem Austausch und können in ihrem Ursprung auch von Mitarbeitern kommen, die die in der Bürokratie in diesem Fall notwendige formale Autorität zur Ideenentwicklung nicht besitzen. Im Gegenteil leben diese Organisationen davon, dass Impulse und Ideen ihren Weg gehen und finden können, was in der Konsequenz bedeutet, dass diejenigen die sich so besonders hervortun auch auf der Karriereleiter schneller vorwärts kommen.
Diese ersten beiden Modelle funktionieren bis heute gut in Strukturen, deren Erfolg auf Steuerung und Kontrolle beruht. Vor allem die Meritokratie beinhaltete hinreichend viel reaktive Flexibilität, um mit vielen Geschehnisse umgehen zu können. Zumindest bis vor kurzem.
Doch – immer mehr Unternehmen müssen in Umfeldern agieren, die ein größeres Maß an Dynamik und Komplexität in sich bergen als es in meritokratische Strukturen abbildbar ist – zumindest so abbildbar, dass es den Wunsch von Kunden nach schneller Reaktion und den der Mitarbeiter nach Entscheidungsfreiheit erfüllt. Dies sind Umfelder, denen Planbarkeit, Steuerung und Kontrolle egal und andererseits eine (positive) Wirkung und Agilität wichtig sind.
Womit ich bei den Adhoc-kratie (im englische „Adhocracy“) angekommen bin, einem Modell, dass Aktivität und Überzeugungskraft relevante Faktoren darstellen und das sich damit für Umfelder eignet, die vergleichsweise unvorhersehbare oder sich schnell verändernde Anforderungen stellen. Hier helfen Experimente innerhalb klarer Rahmenbedingungen, um Lösungen auf (auch) strategische Fragestellungen zu finden. Damit stehen diese Art Probleme und die sich ergebenden Möglichkeiten im Fokus und diejenigen profitieren, die sich die Anerkennung der Kollegen erarbeiten oder sich durch besondere Fähigkeiten auszeichnen beziehungsweise denen es gelingt (genial) einfache Lösungen schnell zu etablieren.
In dem sich zunehmen verändernden Geschäftsumfeld von Unternehmen bahnt sich immer mehr der Wechsel von der (Büro-)Meritokratie hin zur Adhoc-kratie an. Dieser Wechsel des Managements Modells bedingt zeitgleich einen Paradigmenwechsel, weg von reaktiver Steuerung hin zu „reaktiver Wirkung“. Ein Wechsel der auf viele interne Prozesse, Kommunikations- und Organisationsstrukturen Einfluss hat, und der dennoch (in meinen Augen sträflich oft) vernachlässigt wird ,
Sessionimpuls & Reflexionsfragen
Wie wäre es also mit einer Session zu den ih euren Organisationen gelebten Managementmodellen? Auch wenn kaum ein Unternehmen nur ein Modell am Start hat, sondern diese oftmals vermischt auftreten, so dominiert in den Köpfen und in der Kultur meist ein Modell. Welches ist es? Passt es zur Zielsetzung, oder sollte es sich verändern? Wenn ja, woran erkennt ihr den Veränderungsbedarf? Wie kann ein Wandel aussehen? Was sollte anders werden?
Mein (vorerst letzter) AUGENHÖHEcamp Blogpost in der nächste Woche:
- 04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen
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08.06.17 | Allgemein, Blog |
Einer der heute wohl anerkanntesten und beliebtesten Pilgerorte ist das Silicon Valley. Hier verorten wir den Entstehungsort unserer digitalen Zukunft und wirtschaftlichen Erfolgs.
Es ist erst ca. 50 Jahre her, da war die Bay Area mit San Francisco in ihrem Zentrum für eine ganz andere, bis heute nachwirkenden Bewegung bekannt. Vor 50 Jahren war die Hochzeit der Flower Power Bewegung. In San Francisco ging es um die Zukunft der Menschheit, um „make love, not war“ und um Blumenkinder.
Die Flower Power Bewegung war damals, ohne, sich dessen bewusst sein zu können, eine der Keimzellen unserer heutigen digitalen Welt. Ohne die gedanklichen Freiräume dieser Zeit hätten (wahrscheinlich) deutlich weniger mutige Innovationen ihren Weg aus den heute berühmten Garagen gefunden.
Heute überrollt eine Auswirkung dieses Freidenkens, die Digitalisierung, viele Unternehmen. Der Fokus liegt auf Technik. Technik, die in Form zunehmender Automatisierung und damit mit einer wachsenden Angst um Jobsicherheit und der Frage nach zukünftigen Aufgaben vielfach droht ihre eigenen Wurzeln zu fressen: Die kreativen Freiräume engagierter Menschen.
Doch die Digitalisierung kommt nicht ohne Nebenwirkungen. Sie bringt signifikante Veränderungen von Prozessen, Aufgabengebieten und damit nicht zuletzt Strukturen und Arbeitssituationen mit sich.
Diese „neue Arbeitswelten“ sind eine zwangsläufige Folge der Digitalisierung, wobei die Gefahr besteht, dass diese in einem zu geringem Maß bewusst wahrgenommen werden und sich so aktiver Gestaltungsmöglichkeiten entziehen. Doch diese Arbeitswelten beinhalten neuen Wirkungsraum für Menschen, der gefunden werden soll, will und muss. Raum der Leistung und sinnvolle Wirkung ermöglicht und Raum der zugleich neue ökonomische Chancen eröffnet.
Wie eng die Themen Digitalisierung und „Neue Arbeitswelten“ miteinander verwoben sind, welche Treiber dahinterstehen und welchen wirtschaftlichen Einfluss das moderne „Blumenkinderdenken“ neuer Ansätze für eine wirksame Zusammenarbeit haben, ist Thema einer Studie der Hochschule St. Gallen die vor ein paar Tagen veröffentlicht wurde.
Ohne die Studie hier in allen Details vorstellen zu wollen (Sie können Sie bei Interesse hier herunterladen und brauchen ca 20-30 Minuten um die Hauptaussagen zu lesen), möchte ich Ihnen hier einige Kernaussagen vorstellen.
Die Studie befasst sich mit der Fragestellung welchen Einfluss das Top-Management auf die Implementierung neuer Arbeitswelten hat, wie sich spezielle Einflussfaktoren auf die Entwicklung von Organisationen auswirken und u.a. welche spürbare ökonomische Wirkung die aktive Förderung neuer Arbeitsmodelle in den Unternehmen besitzt.
Inhalte der Studie
Im Rahmen der Studie wurden in der Zeit von Dezember 2016 bis Januar 2017 in 128 vornehmlich Schweizer Unternehmen unterschiedlichster Branchen, von Finanz- & Versicherungsunternehmen, über produzierende Industrie bis Dienstleistungen wie Hotelketten, 762 Mitarbeiter, HR- und Kommunkationsverantwortliche dazu befragt, welche Rolle ihrer Wahrnehmung nach das Top-Management bei der Entwicklung in Richtung Digitalisierung und „Neue Arbeitswelten“ spielt.
Unternehmen streben heute, nicht anders als in der Flower Power Zeit nach lukrativen Geschäftsmöglichkeiten, Wettbewerbsfähigkeit und einer schnellen, fokussierten Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Anders als früher hat sich der Markt in vielen Bereichen von einem Anbieter zu einem hochdynamischen, weltweiten, individuellen Kundenmarkt entwickelt, was tradierte Strukturmodelle vor besondere Herausforderungen stellt.
Als Lösungskonzept ist die Notwendigkeit zu umfassenden Digitalisierung in den Köpfen angekommen, die „Wichtigkeit einer gleichzeitigen „New Work Transformation“ ist allerdings größtenteils noch nicht erkannt und ein großes Potenzial in Bezug zur New Work Transformation wird nicht ausgenutzt.“
«Es gibt die Annahme, dass Digitalisierung gleich Arbeitswelt 4.0 ist. Das stimmt nicht. Auch die Auswirkungen sind andere. Die Kultur spielt bei dem Wandel der Arbeitswelt eine besondere Rolle.›› Michael Hilti, Verwaltungsratsmitglied, Hilti
Dabei wirkt die Digitalisierung, gerade auch aus ökonomischer Perspektive, ohne eine gleichzeitige bewusste Gestaltung neuer Arbeitswelten in einem deutlich geringeren, wenngleich positiven Maß.
„Um dies zu analysieren wurde die Gruppe der Vorreiter im digitalen Wandel und in der New Work Transformation mit der Gruppe verglichen, welche als Nachzügler wenig oder kaum Fortschritte gemacht hat und in ihren unternehmerischen Kennziffern auf die Leistung hin unterschieden.“
Besonders betont wird auch die Dauer einer solchen Entwicklung. Sie ist nach einhelliger Meinung nicht im Rahmen eines Change Prozesses abbildbar, sondern sollte als kontinuierlicher Entwicklungsprozess die Organisation über Jahre begleiten.
«Eine riesen Fallgrube sind falsche Erwartungen, wie lang so ein Prozess dauert. So ein Prozess dauert nicht ein paar Monate sondern Jahre. Es braucht vor allem Zeit und Freiraum, und das wird oft unterschätzt.›› Dr Christoph Birkholz, Co-founder impact Hub Zürich
Die Studie beinhaltet zudem einige Erfahrungen und Empfehlungen, insbesondere auch an das Top-Management von Unternehmen, die ihr Unternehmen voranbringen möchten. So werden die „Entwicklung einer New Work Philosophie“, also eines klaren, von den Stakeholdern geteilten Zukunftsbildes, ein „gebündeltes Handeln“, also die aktive und intensive Zusammenarbeit aller im Unternehmen, ein vorbildhaftes Handeln des Top-Management, „Prototyping, Experimentieren und Mut zum Scheitern“ und „neue Führungsansätze“ empfohlen.
Bewertung der Studie
Die Studie bringt eine der klassischen Mythen im Kontext von „new work“ mit wissenschaftlicher Genauigkeit ein Stück weit zu Fall. Wird der Ansatz manchmal als altruistisches Gutmenschentum mit dem Ziel eine teure Wellness Oase für Mitarbeiter zu schaffen abgetan, so zeigt die Studie das über die reine Digitalisierung hinausgehende wirtschaftliche Potenzial.
Andererseits greift sie in meiner Wahrnehmung an einigen Stellen zu kurz, was dem Studiendesign und der Tiefe der Auswertungs-/Befragungsmöglichkeiten geschuldet sein mag. Meine Erfahrung zeigt, dass zusätzlich zu der Bedeutung des Top-Management im Prozess auch gerade informelle Netzwerke mit ihren Multiplikatoren ausschlaggebend und damit auch ökonomisch förderlich für den Prozess sind.
Ein zweiter Punkt ist die Ausgangslage der Unternehmen. Viele Organisationen nutzen heute, auch vor dem Start in die Digitalisierung oder neue Arbeitswelten, die vorhandenen Potenziale nicht aus. Diese „analogen“, geerbten Störungen und Hemmnisse berauben Unternehmen ca. 30% ihres Leistungsvermögens. Ein Umstand, den es lohnt vor oder zu beginn einer Transformation zu beheben oder ihn auf dem Weg aufzugreifen und in die Entwicklung einfließen zu lassen.
Im Kontext der Philosophie und neuer Führungsansätze lohnt es, sich mit agilen Unternehmensstrukturen und aktuellen bzw. zukünftigen Managementmodellen zu befassen. Gerade die von Julian Birkinshaw in „Fast Forward“ umfassend beschriebene Logik der „Adhocracy“ und ggf. auch die davon ausgehend weiter gedachte Idee des „Impacracy“ (also der „Stärke durch Wirkung“ und des Zusammenwirkens des gesamten Organisation) dürften hier für die Top-Entscheider von Bedeutung sein.
Fazit
Wer an die Notwendigkeit der Digitalisierung für sein Unternehmen glaubt, kommt an der Umgestaltung der Arbeitswelt der Organisation nicht vorbei. Beide Transformationen verlaufen, bei unterschiedlicher Zielsetzung immer gleichzeitig, da insbesondere die Digitale Transformation zwangsläufig zu neuen Arbeitswelten hinleitet. Anderseits beinhalten neue Arbeitswelten fast immer digitale Technologien.
Doch, auch wenn dieser Wandel sich als Notwendigkeit darstellt, beinhaltet er, sinnvoll und zielführend ausgestaltet, deutliches ökonomisches Potenzial. Um dieses Potenzial zu nutzen ist es gerade auch für das Top-Management in Unternehmen wichtig, diese Rolle aktiv anzunehmen und auszufüllen.
Reflexionsfragen
- Wo steht Ihr Unternehmen bei der Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle?
- Wo steht Ihr Unternehmen bei der Implementierung „neuer“ Arbeitswelten“?
- Welche Impulse geben Sie als Top-Manager im Kontext „neuer Arbeitswelten“ aktiv ins Unternehmen?
- Welche der Maßnahmen sind die die Stakeholder sichtbar, welche werden gut, welche weniger gut angenommen?
Die Grafiken sind der im Juni 2017 erschienenen Studie „Top Management zwischen Digitalisierung und Arbeitswelt 4.0, Leadership-, HRM- und Kommunikationsstrategien bei Schweizer Unternehmen“ von Prof. Dr. Heike Bruch und Christina Block in Zusammenarbeit Mit der Farner Consulting AG entnommen.
06.06.17 | Allgemein, Blog |
„Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
Als Vor-Wegdenker für einfach.besseres.zusammen.wirken freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse geben zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.
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Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern hat viele Facetten. Je mehr man sich bewusst ist, mit wem man es zu tun hat, welche Motivation(en) vorhanden sind, welche Erwartungen, welche konkreten Ziele, desto leichter lässt sich miteinander arbeiten.
Doch um welche internen & externen Partner muss man sich überhaupt in dieser Form kümmern? Wer ist tatsächlich wichtig, wer taucht zwar häufiger auf, aber hat eigentlich wenig Einfluß auf „das Geschäft“? Wenn die Antworten auf diese Fragen nicht klar sind, wird leicht Zeit aufgewendet, die an anderer Stelle, mit größerer Wirkung genutzt werden könnte.
Um die vorhandenen und ggf. noch nicht vorhandenen Kontaktwege und Ansprechpartner strukturiert betrachten zu können, habe ich vor ein paar Jahren eine recht einfache Übersicht erstellt, die zum einen organisationsspezifisch angepasst und zum anderen, mit den wichtigsten Informationen gefüllt werden kann. In 3 konzentrischen Kreisen werden dabei zunächst die Kernelemente einer Organisation (Vision, Kultur, Führung), dann der Kreis der internen Stakeholder und schließlich die externen Stakeholder betrachtet. Dabei geht es sowohl darum diese zu identifizieren, als auch die in Bezug auf ihre Kommunikationswege, Ansprechpartner, Ansprüche, Erwartungen, in die beiderseits gegebenenfalls notwendigen Investitionen zu betrachten.
Diese kleine einfache Analyse bringt schnell mehr Klarheit und damit Ansatzpunkte für tiefergehende Betrachtungen.
Reflexionsfragen & Sessionimpulse:
- Welche Bedeutung haben die verschiedenen Stakeholder auf das Zusammenwirken in der Organisation?
- Sind alle Stakeholder allen bekannt?
- Wer hat den größten Einfluß?
- Wer sollte mehr oder weniger Einfluß besitzen?
- Wie wirken die Handlungen der verschieden Stakeholder auf die Kernelemente der Organisation?
Einen ähnlichen Ansatz, aber ein anderes Vorgehen verfolgt die Betrachtung der „Reife“ einer Organisation und ihres Umfelds. Ausgehend von der Frage, wie in der Organisation miteinander umgegangen wird, d.h. wer welche Erwartungen an andere Stakeholder hat, beziehungsweise welche Fähigkeiten voraussetzt oder erfüllt werden. Haufe hat diese Fragestellung – allein bezogen auf die gegenseitigen Erwartungen und Fähigkeiten von Management und Mitarbeitern – im sog. „Haufe Quadranten“ zusammengefasst.
Wenn man die Blickrichtungen auf die übrigen Stakeholder ausdehnt, ergeben sich schnell interessante Fragestellungen, etwas wie mit Kunden umgegangen werden kann, die z.B. eher social Media nutzen, während im eigenen Unternehmen noch e-mail den Standard darstellt.
Reflexionsfragen (und Sessionimpulse) zur Reife von Führung bzw. Mitarbeitern sind:
- Wie weit können und sollten Mitarbeiter können selbst über die Gestaltung ihrer Arbeit entscheiden, d.h. über Arbeitsort und Arbeitszeit?
- Warum bzw. warum nicht verhandeln Mitarbeiter ihre Ziele auf Augenhöhe mit ihren Team-Kollegen? Wo funktioniert das, wo nicht und warum?
- Treffen Mitarbeiter alle Entscheidungen, die sie sie und ihren Arbeitsbereich betreffen, inklusive Personalentscheidungen, selbstständig (ggf. nach Konsultation mit Kollegen)? Wenn nicht, warum nicht? Welche Regeln und Glaubenssätze stehen dem im Weg? Ist das sinnvoll?
- Trauen sich Mitarbeiter aktiv vorhandene Freiräume für ihre Arbeit zu nutzen bzw. schaffen sie sich Freiräume um ihre Aufgaben umzusetzen?
- Sind Mitarbeiter Stolz auf die Organisation? Kennen und identifizieren Sie sich mit ihrem Wertbeitrag, den sie in die Organisation einbringen?
Mein (veränderlicher) AUGENHÖHEcamp Blogpost für die nächsten Wochen:
13. Juni 2017 – Mit dem “Future Canvas“ die Herausforderungen auf dem Weg in die Zukunft greifbar machen
20. Juni 2017 – „allow-Change“ als Ansatz für einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess
27. Juni 2017 – Managementmodelle bewusst machen: von Bürokratie bis Adhoc-kratie und darüber hinaus
04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen
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02.06.17 | Allgemein, Blog |
Als Henrik Zaborowski zusammen mit Winfried Felser zur einer „NextRecruiting“ Blogparade aufrief, bin ich zunächst davon ausgegangen, dass es sich nicht lohnt über eine Teilnahme nachzudenken. Zu weit weg ist mein „Management- und Organisationsjedööns“ vom Expertenthema Recruiting. Dann aber kam der Gesamtsystembetrachter in mir wieder durch und schnell stand mein Entschluss fest, doch zu versuchen eine vielleicht neue, andere, vielleicht etwas weiter gefasste Perspektive einzubringen. Damit ist dieser Blogpost mein Beitrag zu #nextrecruiting17 geworden. Soviel zur „Geschichte“.
In Henriks Zusammenfassung der Recruiting-Events der letzten Wochen tauchten erstaunlich wenige Buzzwords auf, die sich auch in meiner Arbeit finden. Einzig „Persönlichkeit“ ist etwas, das bis in die Leader(ship)gestaltung vordringt. Da war kein Agil, da war keine Vision, nichts zu Strukturen, zur Identifikation mit Unternehmen, zu Stolz, zu Engagement, zu Begeisterung…. Allein ein ganz klein wenig „Mensch“ konnte ich in dem Text verorten – und meinen Tweet zu gesundem Menschengefühl in Ergänzung zu Henricks „gesunden Menschenverstand“ (diese Doppeldeutigkeit muss sein ;).
Personalbeschaffung heute, zumindest das, was davon bis zu mir durchdringt, erinnert mich nicht nur an die „Beschaffung schlechter Maschinen“. Mit dem (ich übertreibe bewusst) unreflektierten abarbeiten, unreflektierter Wunschlisten, unreflektierter Führungskräfte haben sich die Beteiligten (alle!) in einem unglaublichen Maß vom „echten Leben“ entfernt. Ich meine damit das echte Leben, dass dem Zusammenspiel vieler Faktoren besteht, aus kleinen Unzulänglichkeiten, aus verwobenen, multidiziplinären Anforderungen, aus Diskussionen und Reibungspunkten. Leben, wie es in sozialen Gemeinschaften normal ist, aber sich in Unternehmensstrukturen und der Abgrenzung in Stellenbeschreibungen nicht wiederfindet. Das dies heute so ist, verwundert allerdings wenig, denn viele Unternehmen agieren mit ihren Abteilungen, Silos und Planungsprozessen eben auch weit weg von diesem „echten Leben“.
Wir haben dieses Denken als lebendiges Relikt der Industrialisierung geerbt und es in Managementmodellen und -paradigmen, in der Bürokratie (der „Herrschaft durch Kontrolle“), der Meritokratie (Der „Herrschaft durch Belohnung, Aufstieg & Wissen“) bis heute bewahrt und tief verankert. So tief, dass wir sie, in einer Zeit, die die altbewährte Beschaffung von Humanressourcen auf den Kopf stellt und in der sich neue Organisationsmodelle ihren Weg bahnen, kaum mehr loswerden.
Wirk(ungs)raum statt Arbeitsplatz
Was wir gerade, alle gemeinsam, egal wo wir organisationsgestalterisch unterwegs sind, vor der Brust haben, ist eine der großen und diesmal wohl auch ganz schnellen Umwälzungen der Arbeitswelt. Die Idee statt durch Steuerung, Kontrolle und künstlicher Verknappung von Information, Unternehmen durch agiles, flexibles, schnelles „Wirkung erzeugen“ auszurichten, auf Transparenz und Miteinander statt gegeneinander zu setzen, verändert sich die Arbeitswelt in fast allen führenden Wirtschaftsnationen – weltweit. Teil dieser Veränderung ist ein neues Selbstverständnis der darin aktiv MitWirkenden, die mit dem Verständnis, dass sie richtig, richtig gute sind und daher auch wirklich, wirklich wertvoll sind, immer mehr beginnen sich als knappe Ressource, statt austauschbares Maschinenbedienteil zu sehen. Sie ahnen, dass die Zeit, in der Sie aussuchen können, was sie, wann, für wen machen und mit wem dies tun wollen begonnen hat.
Wo man früher über die Gestaltung von Arbeitsplätzen für die Mitarbeiter nachdachte wird man sich morgen mit dem Wirkungsraum der Kooperationspartner beschäftigen müssen. Wo heute nach Skills von Einzelpersonen gesucht wird, wird man morgen erstmal das Unternehmen selbst besser verstehen, besser, klarer positionieren müssen, bevor man sich mit ganzen Communities darüber austauscht wer bereit ist mitzuwirken. Communities, die sich finden, weil sie gleiches wollen, die gleichen Ideen haben, weil sie harmonieren und weil sie eben auch miteinander an interessanten, spannenden Dingen arbeiten möchten. Wahlfreiheit wird ihr Thema sein.
Wenn Sie jetzt fragen, wer denn den ganzen Rest macht, den Routinekram, die weniger interlektuellen Arbeiten. Die Frage wird sein, ob dies die autonomen, künstlichen „Communities“ sein werden. Werden es Menschen sein, so wird es auch hier um Passung gehen, um maximale WIrkung erzielen zu können. Passung im sozialen miteinander, Passung der Haltung, heterogene Passung der Skillsets, und eben auch Passung im Umfeld.
In einer anderen Ecke des Spektrums ruft man heute gerne nach Querdenkern, ohne sich klar zu sein, ob man die als Organisation überhaupt aushalten kann (Link). In einem NextRecruiting Szenario wird man nicht nur nach Querköpfen, sondern nach Quernetzen suchen, nach ganzen Netzwerken in denen nach links, rechts,, oben und unten, in denen vor- und nachgedacht wird um auf das unbekannte, was da kommen mag reagieren zu können.
Die Quadratur des Kreises
Vor „Human Ressources“ und dem Recruiting steht eine der schwierigsten und herausfordernsten Aufgaben, die es in zukünftigen Unternehmen zu bewerkstelligen gibt. All jede, die sich mit Menschen befassen, die Menschen in ihrem Wachstum unterstützen wollen, die Menschen finden sollen um neue Aufgaben, neue Produkte, neue Themen zu bearbeiten, werden nichts weniger tun müssen, als ihre eigene und eine gemeinsame Quadratur des Kreises zu finden.
Sie werden nicht nur für schnell verändernde Aufgabenstellungen geeignete Kompetenzträger identifizieren und engagieren müssen. Sie werden die Zukunft ahnen und in die Gegenwart tragen müssen. Sie werden Menschen für Unternehmen begeistern müssen, sie in Netzwerken um das Unternehmen scharen, von denen Sie nicht wissen, ob, wann und wofür sie möglicherweise eingesetzt werden. Sie werden insbesondere auch, vielleicht als einzige, die Gesamtzusammenhänge im Unternehmen vollständig durchdringen, die Systemiken erkennen, die Strukturen verstehen und diese mit den besten Menschen für den Job in diesem Moment füllen müssen.
Sie werden diese Netzwerke aufbauen, die jeweiligen Zielrichtungen mit der des Unternehmens abgleichen, die Überlappungsbereiche erkennen und gestalten können müssen. Sie werden sich darauf einlassen müssen Haltung und Persönlichkeitsmerkmale*) zu erkennen, zu verstehen und an der richtigen Stelle einzusetzen. Sie müssen die Bedingungen für langfristige soziale Bindungen schaffen. Sie müssen fluide Organisationen gestalten, statt starre FTE Rahmen zu füllen.
Denn am Ende sind Sie es, die der Vision, der Zielsetzung des Unternehmens Leben geben. Leben in Form von lebendigen Mitwirkenden, von Menschen die einen Platz gefunden haben, an dem sie sich für ein bestimmtes Thema, für eine bestimmte Zeit einbringen wollen, um so unter anderem die Lebensfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu erhöhen.
Das klingt zu groß, um es alleine hinzubekommen?! Ist es auch!
Das ist eine Aufgabe, die ein Recruiter alleine nicht stemmen kann, genauso wenig, wie die eine Recruiting Abteilung der einen Unternehmen. Es ist eine Aufgabe in der sich auch die Recruiter über die Grenzen der Unternehmen und Branchen hinweg vernetzen und kooperieren müssen.
Das neue Mindset kommt nicht von selbst
Der allererste Schritt ist dabei die Vermessung der eigenen Welt, d.h. sowohl der „Personalwelt“ und der Unternehmenswelt. Welche Haltungen, welche Fähigkeiten, welche Ansätze sind da, was wird – mit Blick auf die Netzwerkorganisationen und Organisationsnetzwerke der Zukunft – gebraucht? Wo steht das Unternehmen? Welche Hemmnisse, Störungen aber auch Potenziale und Haltungen gibt es hier? Welches Denkmodell liegt der Zusammenarbeit zugrunde?
HR und Recruiting der Zukunft ist die Zukunft der Unternehmen. Sie sind die Gestalter, nicht der Produkte, aber der viel wichtigeren Grundlagen dazu: der kreativen Köpfe genauso, wie der Abarbeiter, der Kommunikatoren und vor allem eben der funktionierenden Netzwerke.
Um dahin zu kommen müssen Recruiter am schwächsten Glied der Kette beginnen. Bei sich selbst, bei ihrem Selbstverständnis, bei ihrer eigenen Haltung, ihrem Menschenbild, ihren Erwartungen und Anforderungen an sich, an die Kollegen im Unternehmen und an die Mitglieder der neuen temporären oder dauerhaften Kooperationsnetzwerke.
Das NextRecruiting wird damit vielschichtig sein, es wird nach Passung in Bezug auf Zielsetzungen, auf soziales Miteinander, auf handfeste Fähigkeiten suchen, auf individueller Ebene, in Netzwerken und mit Kooperationspartner aller Art.
Um diesen hohen Anspruch erfüllen zu können, muss NextRecruiting die gegenwärtigen und zukünftigen Modelle des Zusammenwirkens, der Management- und Organisationsstrukturen verstehen und wird sie mitgestalten. NextRecruiting wird Netzwerkgestalter, Visionsvermittler, und Persönlichkeitserkenner sein müssen. In dieser Funktion wird NextRecruiting ganz wesentlich und dennoch nur mittelbar den Erfolg der Unternehmen verantworten. In 5 oder 10 Jahren deutlich mehr als heute vorstellbar.
*) Zu dem Thema lohnt ein Blick in den Harvard Business Manager, Ausgabe Juni 2017, Seite 30-35, ein Interview mit Helen Fisher, „Jeder Mensch ist flexibel – bis zu einem gewissen Grad“
01.06.17 | Allgemein, Blog |
Manchmal – ganz selten – platzt mir die Hutschnur. Etwa wenn ich lese, dass der Präsident der USA „sein“ Land aus dem Pariser Klimaabkommen herausholen will. Völlig losgelöst von dem, was ich als gesunden Menschenverstand und gesundes Menschengefühl bezeichne, von dem Verständnis, dass es dringend notwendig ist, den Einfluss des Menschen auf das Klima unseres Heimatplaneten so weit wie möglich zu reduzieren, insbesondere, um die Lebensfähigkeit unserer Spezies zu erhöhen, geht da eine Gruppe von Menschen mit irgendwelchen „besonderen Interessen“ mit unserer Zukunft ganz bewusst in einer Weise um, die ich nicht nachvollziehen kann.
Manchmal – gar nicht so selten – reagiere ich allerdings auch mit Kopfschütteln, wenn ich wahrnehme wie eine andere Gruppe Menschen, wahrscheinlich aus überlasteter Unbewusstheit, mit dem Arbeitsklima in Unternehmen in einer Weise umgehen, die die Lebensfähigkeit und Zukunft dieses Unternehmens und der Menschen darin nachhaltig negativ beeinflusst.
Bei allem was weltweit an Aktivitäten gestartet wurde, um auf globale Klimaveränderungen und deren Folgen hinzuweisen, wünsche ich mir sehr, dass es etwas ähnliches auch für den “ Arbeitsklimawandel“ gäbe, so etwas wie eine „Global Corporate Climate Change Association“.
Kein Raum für GMV & GMG
Es ist lange erwiesen und beim Einsatz von gesundem Menschenverstand (GMV) und gesundem Menschengefühl (GMG) klar: wie Menschen bei der Arbeit miteinander umgehen hat direkte, nachhaltige und vor allem auch wirtschaftlich spürbare Folgen für alle Beteiligten. Nein, und ich schreibe jetzt keine lange Liste dazu, wer, wann, wie mit wem umgehen sollte, wie „gute“ Führung aussieht, oder welche Werte grundsätzlich wichtig sind. Genauso wenig werde ich hier thematisieren, dass „zufriedene Kunden“, „qualitativ hochwertige Produkte“, „perfekter Service“ sich leichter, schneller, günstiger erzielen lassen, wenn man sich auf „die Kollegen“und ihre Arbeit, die Wirksamkeit ihres Handelns verlassen kann. Und genauso logisch ist, dass die Strukturen die zusammenwirken müssen um solche Ergebnisse zu erzielen, komplexe System sind, allein schon, weil sie mit komplexen Menschen und Beziehungen zu tun haben.
Allein, dass es in der Verantwortung der federführenden Menschen in diesen Organisationssystemen liegt, Neues zu initiieren, das werde ich (noch) nicht müde zu betonen.
Lange, spätestens beginnend mit dem Aufbau erster massenhafter Mensch-Maschine Interfaces in den ersten Jahren der Mechanisierung und Industrialisierung, wurde einen Teil der Wahrnehmung für die Bedeutung dieser einfachen Zusammenhänge durch immer ausgeklügeltere Managementmodelle und bürokratische Regelwerke überdeckt. Das ist heute weiterhin spürbar. Anders gesagt: Viele Unternehmen stehen sich „aus Tradition“ beim Heben all der Möglichkeiten, die sie besitzen, selbst im Weg.
Kontraproduktives Arbeit weit unterhalb der Möglichkeiten
Wieso es zunehmend wichtig ist, in dem Köpfen möglichst vieler Beteiligter mentale Freiräume zur Entdeckung neuer Lösungsräume zu schaffen, habe ich schon oft in meinen Artikeln und Büchern, respektive Buchbeiträgen thematisiert. Es geht immer mehr darum, nicht nur einen Job zu machen, sondern den „Job to be done“ (gem. Clayton Christensen) zu erkennen und entsprechend (re-)agieren zu können. Solange Unternehmen sich so selbst die Fähigkeit nehmen, adäquate Antworten zu entwickeln, operieren sie, bei allem aktuellen Erfolg, weit unterhalb ihrer Möglichkeiten und damit gleichzeitig, im Kontext eines nachhaltigen, zukunftsgerichteten, langfristigen Erfolgs, kontraproduktiv.
Die Folgen solchen Handelns erleben Unternehmen, die – aktiv oder reaktiv – versuchen mehr Agilität in die interne und externe Zusammenarbeit zu bringen. Die einfache Formel lautet: „Mehr Agilität = weniger Steuerungsmöglichkeit“. Andererseits sind Steuerung und Kontrolle die Kernelemente der beiden heute am weitesten verbreiteten Managementmodelle: Bürokratie und Meritokratie. Adhoc-kratie, die Zulassung teilweise ergebnisoffener, flexibler und vergleichsweise kurzfristiger Prozesse, und damit das Verständnis für „Wirkung“ statt „Steuerung“ beginnt erst langsam sich tatsächlich Raum zu erobern.
Maximierung der Wirksamkeit könnte einfach sein
Wer „agil“ unterwegs ist, wer die im „agilen manifest“ verankerte Haltung als die eigene erkennt, der ist sich seiner Wirkung auf das Gesamtergebnis meist durchaus bewusst. Schließlich geht es (auch) darum, durch eine bestmögliche, soziale und technologisch unterstützte Zusammenarbeit zum Kontext beizutragen. Die Wirkungsrichtungen sind dabei nicht alleine Kunden, sondern auch das eigene Team, die Kollegen und Kooperationspartner. Bewegt man sich in diesem Umfeld und bezieht mal weitere Konzepte wie etwa „Effectuation“ mit ein, so kann man weitere Perspektiven zur Maximierung von Wirksamkeit hinzufügen, etwa die aktive Nutzung der eigenen Netzwerke und Ressourcen. Dies alles haben Unternehmen auch schon früher versucht, doch gewinnen diese Ansätze im Zusammenhang mit einem neuen Verständnis für einfach.besseres.zusammen.wirken heute mehr Relevanz, Akzeptanz und Erfolgswahrscheinlichkeit.
Allein kann ich agil sein, gemeinsam entsteht agile Emergenz und mehr Wirkung.
Die Wahl ohne Qual
Unternehmen haben die Wahl. Entweder sie schaffen ein Arbeitsumfeld, dass kontinuierlich daran arbeitet, Zusammenwirken leichter, einfacher und „besser“ zu machen, oder sie erzeugen, durch ihr nicht handeln, mittelfristig neue Stolpersteine und Hemmnisse für die eigene Entwicklung.
Nur sind die wenigsten dafür gerüstet, sich in diesem Sinn zu bewegen. Das Selbstverständnis, die Selbstwahrnehmung, die Offenheit für diese neue Entwicklung ist zwar oft unterschwellig vorhanden, aber sie wird fast nie offen an- und ausgesprochen. Klassische Karriere- und Sozialisierungsstrukturen lassen es kulturell (fast) nicht zu, solch vermeintlich heikle Themen offen anzusprechen. Zumindest solange nicht, wie sie nicht „von oben“ thematisiert werden, oder als sarkastische und zynische Aussagen über das eigene Unternehmen von unten hochkochen. Im Ergebnis berauben sich Unternehmen damit produktiver Energie mit direkter, negativer Auswirkung auf die Wirtschaftlichkeit.
Ein erster, fundamentaler Schritt hin zu einer solchen kulturellen Wandlung, einem neuen Gesamtverständnis für die Art des Zusammenwirkens, und damit ebenso grundlegend für die Digitale Transformation von Organisationen ist, sich zu erlauben neue Perspektiven einzuholen, sie selbst einzunehmen und Raum zu schaffen um sich über Bedarfe, Motivationen, Erwartungen und Glaubenssätze offen auszutauschen. (Sie werden erstaunt sein, wieviel sie dabei über „ihr“ Unternehmen und „ihren“ modus operandi, ihr Managementmodell und Betriebssystem lernen werden.) Ein Schritt, der zugleich neue Sichtweisen öffnet und Anschlussfähigkeit der Entwicklung und der gegebenenfalls kommenden Veränderung an die bestehende Struktur sicherstellt. Und ein Schritt, der der erste hin zu einem vollkommen neu gestalteten „Change Management“ sein kann.
Ein zweiter Schritt ist, sich Beziehungsmuster anzusehen. Die Formulierung von Leitfragen rund um die 5 „V“: Vertrauen, Verbundenheit, Verbindlichkeit, Vernetzung und Vision führen zu Aussagen über den Status von Beziehungen und der damit verbundenen Fähigkeit die vorhandenen Potenziale zu nutzen. Es sind symmetrische Beziehungen, die freie Nutzungsmöglichkeit von Ressourcen und offene Organisationsstrukturen erlauben. Sie sind Grundlage für Organisationen auf Augenhöhe, die, so schießt auch Esko Kilpi in„Rethinking skills and responsibility“, essenziell sind für das Überleben von Unternehmen in den sich heute entwickelnden neuen ökonomischen Umfeldern.
„The really big objective of digital transformation is to reconfigure agency in a way that brings these relationships into the center. Success today is increasingly a result of skillful presence: it is about empathy and interaction. Through new technologies and ubiquitous connectivity, we have totally new opportunities for participation and communication in the new economic spaces“ (Esko Kilpi)
Forschungsresultate aus dem Kontext der Management Diagnostik von Agility Insights zeigen, dass nur 2/3 der Kapazitäten, Fähigkeiten und Leistungspotenziale der Menschen in Organisationen genutzt werden. 1/3 geht durch nicht mehr zeitgemäße Management- und Organisationsmuster verloren. Natürlich kann man das machen, man muss es aber nicht! Insbesondere, wenn sich der mögliche Mehrerfolg im Form von mehr Zufriedenheit, Lebenswert und/oder Geld, und damit in Form starker, d.h. sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit auswirkt.
Zeit- und Ressourcenmangel behindert, wie so oft, auch hier die Entwicklung
Der größte Hemmschuh auf diesem Weg ist jedoch, dass nur die wenigsten Entscheider, Führungskräfte, Vernetzer und Beziehungspfleger die Gelegenheit haben, sich mit vertretbarem Aufwand mit all den Konzepten, Ansätzen oder auch nur den Indikatoren für alte und neue Management- und Betriebssystemmodelle auseinanderzusetzen. Und selbst wenn – für die meisten wäre es wenig sinnvoll investierte Lebenszeit und ebenso wenig sinnvoll investiertes Geld, sich in Tiefe damit zu befassen. Zielführender – früher wie heute – ist es sich Umgestaltungsexpertise für Organisations-, Management, und Betriebssystemmodelle „as a Service“ temporär einzukaufen, den Pulscheck des eigenen Unternehmens auszulagern und sich auf dem Entwicklungsweg kompetent begleiten zu lassen.
Allerdings ist das Angebot wirklich guter, objektiver, umfassend fachkundiger, unvoreingenommener (Anti-)Berater, Mentoren und Wegbegleiter noch klein und unauffällig. Der Weg der Unternehmen scheitert daher (wahrscheinlich) mitunter auch an der Sichtbarkeit möglicher Wegbegleiter, trotz, oder wegen aller Hypes um „New Work“ und die Digitalisierung.
Gerade wegen der Hypes steckt in zu vielen neuen Schläuchen alter Wein, zu oft wird altes neu verpackt, um das eigene „Beratungsangebot“ der Nachfrage anzupassen. Ein Thema, das nicht nur den Unternehmen bei der Auswahl geeigneter Unterstützer, sondern auch den „echten“ zukunftsgerichteten Weiterdenkern zu schaffen macht. Auch so ein Thema, bei dem mir manchmal die Hutschnur platzt.
Arbeit.Wirkung.zurück.geben
Dabei – und damit zum Ende auch zurück zur Kernbotschaft dieses Beitrags: modernes Management, moderne Führung, die mit Bewusstheit für nachhaltiges, langfristiges, gemeinsames Wirken agiert, die das „Inner Game“ verstanden hat und mit klarem Fokus, Vertrauen und Wahlfreiheit gibt, die das Zusammenwirken von Menschen als wichtige Chance für die Zukunft der Organisation begreift, hat die Möglichkeit Arbeit wieder eine positive Wirkung für alle Beteiligten zurückzugeben. Sie hat den Schlüssel in der Hand mittelfristig ein Managementmodell für sich zu etablieren, dass sinnfokussierte, vorausschauende Aktivität ermöglicht. Sie hat den Schlüssel in der Hand am System zu arbeiten, statt darin zu verharren und ein für sich geeignetes Modell zu etablieren, dass das Unternehmen erfolgreicher aufstellt. Ein Modell, das die Menschen und ihr zusammenwirken in den Fokus stellt und das ich als „Impacracy“, als „Stärke durch Wirkung“, bezeichne.
Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren wollen, können Sie hier online & ganz einfach einen Termin vereinbaren.
30.05.17 | Allgemein, Blog |
Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
Als Vor-Wegdenker für einfach.besseres.zusammen.wirken freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse geben zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.
Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook . #ahcamp
In der letzten Woche war mein Thema „Regeln & Glaubenssätze“ bzw. „mentale Gegen-Modelle“. In dieser Woche geht es mir darum, (Netzwerk-)Kooperationen bewusster zu betrachten und zu gestalten.
Wenn wir versuchen miteinander zu arbeiten, spielen unsere unterschiedlichen Motive, Erwartungen und Erfolgsparameter eine große Rolle. Gleichzeitig ist Diversität in Teams wichtig, um verschiedene Fähigkeiten aktiv nutzen zu können. Der Netzwerk-Canvasist ein Impuls, um die Vielfalt leichter zu erfassen, gemeinsam Ansätze zu identifizieren und so das zusammen wirken zu verbessern.
Er dient zur Selbstreflexion, zur Kommunikation, zum Ver- und Abgleich der Zielsetzungen und zur Visualisierung von eigenen Bedürfnissen & Erwartungen und der gemeinsamen (konsolidierten) Erwartungen des Netzwerks an seine (neuen) Mitglieder.
Der Canvas ist damit Diskussionsgrundlage bei der Gestaltung und des Ausbau von Teams und Netzwerken und kann als Basis zum Überblick der Kommunikationsstrukturen und der Außenwahrnehmung genutzt werden. Seinen Wert hat zeigt er auch als Spiegel bei der Selbstreflexion von Wahrnehmungen und Erfahrungen bei der gemeinsamen Arbeit.
Der Canvas kann was, unter anderem unter creative commons (Namensnennung, Weitergabe unter gleichen Bedingungen, keine kommerzielle Nutzung) Lizenz genutzt werden. 😉
Reflexionsfragen & Sessionimpulse für das AUGENHÖHEcamp
- Welche Erwartungen habe ich an das Team mit dem ich tätig bin?
- Welche gemeinsamen Erwartungen haben wir?
- Wieviel bin ich bereit zu investieren? Was bringen die anderen ein?
- Welche gemeinsamen bzw. sich widersprechenden Erwartungen und Befürchtungen gibt es?
Mein (veränderlicher) AUGENHÖHEcamp Blogpostpplan für die nächsten Wochen:
6. Juni 2017 – Die Stakeholder besser und die eigene Organisation besser verstehen
13. Juni 2017 – Mit dem “Future Canvas“ die Herausforderungen auf dem Weg in die Zukunft greifbar machen
20. Juni 2017 – „allow-Change“ als Ansatz für einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess
27. Juni 2017 – Managementmodelle bewusst machen: von Bürokratie bis Adhoc-kratie und darüber hinaus
04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen
Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook. #ahcamp
