11.05.17 | Allgemein, Blog |
Seit mindestens einem Jahrzehnt wabert die Idee der Work-Life-Balance durch die Welt. Eine Idee, die im Grunde abstruser nicht sein könnte, da sie scheinbar voneinander trennt was ineinander stattfindet. Wer arbeitet lebt und viele arbeiten um sich dieses Leben, und das der Familie, zu finanzieren.
Andererseits ist die Idee rational nachvollziehbar, denn sie zeigt auf, wie wir Arbeit verstehen - als etwas, dass vom Leben getrennt ist, oder etwas, dass wir zumindest vom Leben getrennt sehen möchten. Vielleicht ist diese Wahrnehmung sogar tief in unserer Geschichte verankert. Der Begriff „Arbeit“ leitet sich interessanterweise vom germanischen Wort „arabi“, dass „Mühsal, Plage“ bedeutet und erst im mittelhochdeutschen als „arebeit" die Bedeutung einer Tätigkeit mit Wert erhalten hat. Ganz anders übrigens als der englische Begriff „work“, der eng verwandt mit dem Begriff „werken“ bzw. „wirken“ ist. Arbeit scheint also für uns etwas zu sein, das wenig Gutes verheißt.
Mit Spaß arbeiten?!
Haben Sie schonmal etwas gerne getan? Egal, ob sie dafür monetär entlohnt wurden, oder nicht?
Es macht Spaß zuzusehen, wie aus einer wagen Idee ein nutzbares „etwas“ wird. Den allermeisten macht es auch Spaß mit Freunden an gemeinsamen Ideen zu arbeiten. Es macht Spaß sich auszutauschen zu lernen, zu wachsen, sich mit neuen Dingen zu beschäftigen.
Allerdings haben wir diesen Spaß schon ab dem Kindergarten, teils echt mühsam, aberzogen bekommen. Wir wurden in einem, im Grunde 150 Jahre alten, Bildungssystemen auf ein Verständnis von konkurrierender und bewerteter Zusammenarbeit getrimmt.
Daneben haben wir gelernt mit all dem umzugehen, was wir vielfach - ich weiß, ich übertreibe hier - weder aus der Schule, noch aus dem Beruf kennen: den weltweit und jederzeit verfügbaren Zugang zu stetig wachsender Information für uns zu nutzen um uns zum Beispiel Wissen und neue Kompetenz anzueignen - oder einfach nur Spaß (miteinander) zu haben.
„Arbeit“ und „Leben“ waren aus dieser Perspektive noch nie soweit auseinander wie heute.
„Arbeit findet immer mehr mitten im Leben statt.“
Arbeit nach 17:00?
Und gleichzeitig findet immer mehr Arbeit mitten im Leben statt. Wer, wie ich, zu den Menschen gehört, deren Kopf auch nach 17:00 einfach weiterdenkt, der Lösungen für Aufgabenstellungen auch in der übrigen Lebenszeit und an gewöhnlichen und ungewöhnlichen Orten findet, der weiss zu schätzen, dass der digitale Notizblock, die Internetsuche oder der Videoimpuls nie weiter weg sind, als das allgegenwärtige Smartphone. Arbeit hat noch nie zuvor so viele Lücken im Nicht-Arbeits-Leben genutzt wie heute.
Das zeigt ein strukturelles Problem auf, dass wir in unseren Managementmodellen und Organisationsstrukturen mit uns herumtragen. In der Logik, die Verteilung von Aufgaben vorgeben und planen zu müssen, in der Logik des Akkords und der Erbringung maximaler Leistung (= Arbeit pro Zeit) und in der Logik des „Scientific Management“ und der proaktiven oder reaktiven Steuerung (ausgedrückt in Bürokratie und Meritokratie), war früher - und ich bis heute - kein Raum für „echtes Leben“ während der Arbeit. Wenn der Kopf denkt soll der Hand nur handeln. Da ist keine Zeit für etwas anderes eingeplant.
Digitalisierung im echten Leben
Die im „echten Leben“ schon längst angekommene „Digitalisierung“ erzeugt ganz andere Notwendigkeit und setzt ganz andere Maßstäbe. Notwendigkeiten und Maßstäbe, die auch die Systeme nach denen wir Arbeit gestalten immer schneller und umfassender berücksichtigen müssen. Neben der Neugestaltung von Produktions- und Serviceprozessen sind - viel nachdrücklicher - auch diese Arbeitsgrundlagen betroffen.
Wo die digitale Technik Einzug hält rufen viele nach mehr Agilität. Viel mehr als nach Plan zu arbeiten geht es darum opportunitätsgetrieben und damit, oft reaktiv, wahrnehmbar mehr Wirkung zu erzeugen. Aus der Wahrnehmung heraus, dass bei klassische Abläufen am Ende der angestrebte Nutzen niedriger als möglich und beabsichtigt ausfiel, zum Beispiel der Bedarf teilweise ein anderer war, hatte schon das agile Manifest den Fokus darauf gesetzt, Arbeit für Kunden und Entwickler sinnvoller, ergebnisorientierter und erfolgversprechender zu gestalten und damit (ganz nebenbei) für spürbar mehr Zufriedenheit zu sorgen. Spürbare Zufriedenheit, wohlgemerkt nicht nur auf dem Konto des Unternehmens, sondern auch im Leben der Menschen, der Kunden UND der Mitarbeiter.
Heute belegen Studien, wie wichtig diese Zufriedenheit für Unternehmen ist. Wenn es gelingt mit einem kleinen bisschen mehr gelebter Menschlichkeit zu agieren, sorgen zufriedene und begeisterte Mitarbeiter für mehr Zufriedenheit und Begeisterung bei den Kunden und umgekehrt. Der Ansatz bringt nicht nur höhere Produktqualität, bessere Außenwahrnehmung, weniger Krankheitstage und geringere Fluktuation mit sich. Er bringt auch in vielfacher anderer Hinsicht bei minimalen Invest einen maximalen ROI in Bezug auf die Ökonomie UND in Bezug auf „das Soziale“ und das Betriebsklima.
Warum also gehen so wenige Unternehmen den Schritt und versuchen Arbeit zu einem interessanten, inspirierenden, attraktiven Bestandteil von Leben zu machen?
Viel hat mit der Selbst- und Fremdwahrnehmung dieser Unternehmen zu tun. Dies zeigt sich exemplarisch, wenn man eine Ebene tiefer in die Organisationen blickt. Wie ein aktuelle Befragung von Führungskräften durch Gallup zeigt, halten sich zwar 97% der Führungskräfte selbst für gut in dieser Rolle, aber nur 30% der Mitarbeiter noch nie eine „schlechte“ Führungskraft hatten.
Ähnlich ist die Wahrnehmung auf der Ebene ganzer Unternehmen. Da morgens noch immer die meisten Mitarbeiter pünktlich zur Arbeit erscheinen, kann es um diese Arbeit nicht so schlecht bestellt sein. Die konkreten Ergebnisse beim Blick in Unternehmen hinein zeigen dann aber eben doch ein anderes Bild.
Anders arbeiten - wie kann das gehen?
Wer es sich, wie ich zumindest teilweise, aussuchen kann, mit wem er neue (eigene) Ideen ausarbeitet und Projekte aufsetzt, lernt schnell zu schätzen, was es bedeutet im Netzwerken nach einem grundlegenden und sehr einfachen Prinzip zu arbeiten. Es ist das Prinzip der „Arbeit wie mit Freunden“, dass dazu führt, dass viel positive Energie entsteht, die die gemeinsamen Aufgaben schnell weiter bringen. Es ist die grundlegende Logik die gestattet, dass in 30 Minuten intensiven Austauschs mehr entstehen kann, als an „normalen“ 8 Stunden Tagen. Es ist auch die einfache Logik, dass mehr Menschlichkeit im Umgang miteinander und vor allem auch eine klare, einfache, fassbare und vor allem gemeinsame Zielsetzung - statt abstrakter Visionen und Leitbilder - erlaubt ganz natürlich Leben und Arbeit im positiven miteinander zu kombinieren.
Eine Logik, die umso erfolgsversprechender ist, je mehr und transparenter weitere Stakeholder (außer den Klassikern = Mitarbeiter & Kunden) involviert werden.
„Der große Vorteil der digitalen Welt ist, dass wir Arbeit menschlicher, lebensnäher und erfolgreicher gestalten können. Wir müssen uns nur trauen.“
Folgt nach der „Agilität“ die „Menschlichkeit“?
Spannend wird es, wenn man dieses Prinzip auf die Idee des „Management von/mit Agilität“ - auf die Adhoc-kratie als Managementmodell - aufsetzt, denn dann kann es gelingen die Organisation zu befähigen, sich vorausschauend und damit proaktiv auf das (immer schneller und immer mehr kommende) Neue vorzubereiten. Es kann gelingen wieder, wie in den Anfängen des Managements, zu gestalten, statt sich getrieben zu fühlen. Der Schlüssel dazu ist, einen aktiv positiven zwischenmenschlichen Umgang miteinander zu etablieren und damit den Raum zu öffnen in dem die Köpfe gemeinsamen im Sinne der gemeinsamen Zielsetzung denken können. Dabei kann das Ziel extrem unterschiedlich aussehen, zum Beispiel eine Stadt „sauber bzw. müllfrei und zu halten und die Lebensqualität für alle zu erhöhen“, eine möglichst gesunde Kommune entstehen zu lassen, das coolste technologische Gadget oder ein vollkommen neues, bahn-(und auto-)brechendes Mobilitätskonzept auf die Beine zustellen. Das Ziel muss „nur“ zur den Menschen passen, etwas in ihnen „zum Klingen bringen“ und sie anregen sich tatsächlich aktiv zu beteiligen.
Das dies kein Hirngespinst ist, zeigen Unternehmen, denen es gelungen ist zu der Masse arbeitender Hände auch die Köpfe zum mitdenken anzuregen. Unternehmen, die nicht umsonst immer wieder als führend bei „new work“ herausgestellt werden. Unternehmen, diese dieses neue Level an sinnfokussierter und menschlicherer Zusammenarbeit leben.
Prognose: Menschlichkeit ist der wichtigste Schlüssel für zukünftigen Erfolg
Ich wage eine Prognose. Ich glaube (mindesten) zwei Dinge:
Erstens wird die Digitalisierung nicht Arbeitsplätze kosten, sondern und neue Möglichkeiten eröffnen und neue Arbeitsformen bringen, von denen wir heute noch keine Ahnung haben - dass allerdings schneller als wir glauben,
und
zweitens werden diejenigen Unternehmen leichter zu diese Arbeitsformen finden und damit schneller erfolgreicher sein (sowohl ökonomisch, wie auch sozial und hoffentlich ökologisch), die es schaffen den Köpfen Raum zu mitdenken, zum mithandeln, und mitverantworten zu geben.
Wer als Unternehmen und Unternehmer heute im Kontext „mehr Menschlichkeit am Arbeitsplatz“ zögert, wer versucht an altbewährter Planung und Steuerung festzuhalten, wer diese Lernfähigkeit jetzt oder in naher Zukunft nicht aufbringt, wird untergehen.
Viele wagen bereits erste Schritte, einige sind sie schon gegangen, viele andere stehen in den Startlöchern. Ich kann und will Sie ermutigen schnell und gezielt weiterzugehen. Je größer Ihr Unternehmen ist, umso schneller, gezielter und umfassender sollten Sie starten, losgehen, Raum geben und denken (lassen).
Drei Fragen
Wie Sie zu mehr Menschlichkeit gelangen ist dabei eigentlich ganz einfach. Beginnen Sie doch mit drei (Selbst-)Reflexionen:
- Wie wann und wo finden bei Ihnen Arbeit und Leben zusammen?
- Finden Sie für sich selbst heraus, warum Sie morgens für die Arbeit aufstehen und mit wem sie den Arbeitstag, mit Fokus auf ein begeisterndes Ergebnis, am liebsten verbringen möchten.
- Finden Sie fünf Gründe, warum jemand gerne und intensiv „wie mit Freunden“ bei Ihnen arbeiten kann.
Wenn Sie antworten haben, sprechen Sie die Menschen in Ihrem Umfeld auf deren Perspektive an!
Oder schreiben Sie es hier in den Kommentar.
Und/oder versuchen Sie ein Bild/ein Foto zu finden, dass ausdrückt, wie Sie arbeiten wollen (z.B. bei pixabay.com) und machen Sie es zum Hintergrundbild auf Ihrem Smartphone. Tun Sie einfach etwas, das Sie daran erinnert, dass Arbeit ein positiver Teil von Leben sein sollte und mehr (Zwischen-)Menschlichkeit auch Ihnen dabei hilft.
Wenn es uns - als Gesellschaft gelingt - umfassend Arbeit und Leben miteinander in Einklang zu bekommen und auch hier mehr (Zwischen-)Menschlichkeit zu leben, bin ich überzeugt, dass wir uns als Volkswirtschaft auch langfristig keine Sorgen machen müssen.
Ich arbeite übrigens auch mit Unternehmen, die einen weniger ambitionierten Ansatz verfolgen und nur so für eine bessere interne Zusammenarbeit sorgen wollen. Gute Impulse, individuelle Ansätze und aktive Begleitung bei der Veränderung helfen schließlich allen, ob ganz groß, oder ganz klein.
P.S.: Ich habe mich in diesem Kontext gefragt, wie ein es aussehen würde, wenn man Verlauf eines Menschenlebens auf ein Arbeitsleben spiegelt. Meine "Erkenntnisse" aus diesem Prozess können Sie hier nachlesen.
11.05.17 | Allgemein, Blog |
Vor ein paar Tagen habe ich mich gefragt, wie es aussehen würde, wenn man den Verlauf eines (zugegeben idealisierten) Menschenlebens auf ein Arbeitsleben spiegelt. Die Ergebnisse diese Überlegungen ergebt ein interessantes Bild, über das es sich insbesondere auch als Führungskraft lohnt nachzudenken. Ein Bild, dass vielleicht, trotz seiner Abstraktheit, helfen kann in beiderseitigem Interesse - als Führungskraft (oder Leader) und als Mitarbeiter (oder Kollege) jeweils maximalen Nutzen aus der Beziehung zu generieren.
Von der Zeugung zur Geburt
In den ersten 40 Wochen eines Menschenlebens sind wir auf dem Weg und befinden uns bereits im Kontext unseres zukünftigen Lebensraums, aber wir haben nur einen recht indirekten Kontakt mit der Außenwelt. Gleichzeitig leben wir in einer vergleichsweise sicheren Umgebung die uns hilft die wesentlichsten Fähigkeiten zu entwickeln, die wir später - in den ersten Monaten benötigen. Gleichzeitig entstehen die ersten Elemente des Urvertrauens zum Leben in diesem neuen Kontext und insbesondere zu der Person, die uns in dieser ersten Wachstumsphase trägt.
Von der Kontaktaufnahme bis zum ersten Tag im Unternehmen
In den Monaten die zwischen der ersten Kontaktaufnahme zum zukünftigen Arbeits-Lebens-Mittelpunkts und dem Beginn der Arbeit können wir uns Schritt für Schritt annähern und immer weiter verstehen, wie Arbeit dort ganz konkret funktioniert. Auch wenn der Kontakt nur auf Distanz stattfindet, hilft er, ein erstes Gefühl von Geborgenheit und Sicherheit aufzubauen. Je mehr klar wird, was von mir im Detail verlangt wird, desto mehr kann ich mich vom ersten Tag an mit meinen Fähigkeiten einbringen.
Wie kann ich als zukünftiger Kollege, als Führungskraft und als Unternehmen diese allererste Annäherung so unterstützen, dass der Start ins echte Arbeits-Leben leichter fällt?
Welche Kontakte kann man aufbauen? Welche Informationen geben?
Geburt und Kleinkindphase
Die Geburt und die Kleinkindphase sind für alle Beteiligten anstrengende und nervenaufreibende Zeiten. Das Einfinden in den neuen Lebensraum ist ein Kraftakt. Wir können uns nicht verständlich ausdrücken und können die Worte und deren Bedeutung nicht verstehen. Wir blicken noch nicht durch und erleben alles erst noch schemenhaft. Was immer wir tun ist ein Versuch mit ungewissem Ausgang.
Wen wir so weit sind krabbeln und laufen zu lernen fallen wir unendlich oft hin, tun uns weh und freuen uns, über jeden kleinen Erfolg und jede kleine Hilfestellung.
Die ersten Monate im Unternehmen
Die ersten Tage sind intensiv. Wir lernen jede Menge neue Kollegen, Prozesse, Strukturen, Regeln und Vorgaben kennen. Es fällt schwer den Kontext zu verstehen oder einzuordnen wie die Themen miteinander zusammenhängen. Wir müssen lernen Beziehungen zu den Menschen mit ihren unterschiedlichen Persönlichkeiten aufzubauen. Wir versuchen die Kultur mit all ihren geschriebenen und ungeschriebenen Feinheiten zu verstehen. Nicht alles was wie versuchen ist sofort ein Erfolg. Manchmal müssen wir herbe Rückschläge verkraften. Da tut es gut, Begleitung, Hilfe und Zuspruch zu erhalten. Die vielen neuen Erlebnisse und Erfahrungen wollen verarbeitet und verankert werden.
Wie können neuen Mitarbeitern schnell die geeigneten Kontakte und Informationen für die zu bewältigenden Aufgaben vermittelt werden? Wer kann unterstützend zur Seite stehen und den Kontext erklären? Wer hat Zeit die vielen Fragen zu beantworten?
Vom Kleinkind zum Jugendlichen
Die Zeit als Kinder ist die Zeit des Lernens, des Wachstums und des sich und andere Ausprobierens. Es ist die Zeit in der Grenzen ständig neu ausprobiert und erweitert werden. Wir lernen jeden Tag neues, und je sicherer wir in dem werden, was wir können, desto häufiger verlassen wir die etablierte Komfortzone (unsere und die unseres Umfelds), um zu schauen, was denn noch so möglich ist. Wir beginnen die Regeln zu hinterfragen um sie besser zu verstehen und sie an unsere Bedürfnisse anzupassen.
Das erste Jahr
Nach der ersten Eingewöhnung erleben wir, welche Einflussmöglichkeiten wir tatsächlich besitzen. Wir kenn die Kollegen so gut, dass wir wissen, wer mit welchen Fähigkeiten erfolgreich ist, und können dieses Wissen für unsere Arbeit aktiv nutzen. Manche beginnen nun die Grenzen auszuloten und Regeln neu zu interpretieren. Andere fokussieren auf ihren Arbeitsbereich um hier wie erwartet Leistung zu bringen. Wir sammeln immer mehr Erfahrungen. Das Arbeitsleben fällt nun leichter, auch wenn es immer wieder Neues gibt, mit dem wir umgehen müssen.
Wie kann man einerseits die Grenzen aufzeigen und andererseits (andere) dazu animieren, ihre eigenen Grenzen auszuweiten? Wie kann eine kontinuierliche Weiterentwicklung und die Offenheit für Neues unterstützt und bewahrt werden?
Das Erwachsenenalter
Als Erwachsene besitzen wir die größten Möglichkeiten unser Umfeld aktiv nach unseren Bedürfnissen zu beeinflussen. Wir nutzen unsere Erfahrungen und manchmal gelingt es uns, die Dinge ruhiger angehen zu lassen und genießen dies. Wir beginnen Einfluss auf andere zu haben und zu nehmen. Wir können unser Wissen weitergeben und sind zugleich in der Lage es immer wieder mit neuem zu kombinieren.
Die Jahre zwei bis ….
Wir sind angekommen. Wir wissen was wir tun, was wir tun sollten, und wovon wir besser die Finger lassen. Wir nutzen unsere Erfahrungen, bringen diese ein, wo wir darin Erfolg sehen und können und müssen nicht unbedingt immer die ersten sein, die sich eine blutige Nase holen. Wenn wir mit Neuem konfrontiert werden, dann versuchen wir zunächst selbst zu klären wie und wo uns die Dinge unterstützen können. Manchmal macht es auch Spaß ein paar von den „Jungen“ auf ihrem Weg zu helfen. Nur verändert zu werden, dass mag jetzt keiner mehr. Schließlich soll das Arbeits-Leben irgendwann ruhiger werden.
Wie kann ich etablierte Kollegen zur Reflexion und Weitergabe ihrer Erfahrungen animieren? Wie kann ich sie unterstützen sich aktiv mit Veränderungen auseinanderzusetzen? Wie kann es gelingen, dass der Austausch von Wissen allen hilft und Junge von Alten bzw. Alte von Jungen lernen?
Bis das der Tod….
Irgendwann spüren wir, dass wir alt werden. Die Gesundheit lässt nach, die Zipperlein nehmen zu. Die Welt scheint sich immer schneller zu drehen und was uns früher leicht viel ist plötzlich schwer und anstrengend. Bei all dem schönen was sich als Erfahrungsschatz angesammelt hat wäre es jetzt schön in einen Jungbrunnen steigen zu können um mit diesem enormen Wissen die Welt nochmal umzubauen - oder zumindest wieder leichter in ihr klar zu kommen.
Doch irgendwann ist auch das vorbei und wir sind schlicht am Ende angekommen.
Rente oder Neuanfang
Wenngleich ein ruhiges Arbeitsleben interessant ist, so verleitet es auch sich auf dem Auszuruhen was man erreicht hat. Doch mit dem Ausruhen veralten auch die Erfahrungen. Das Neue dringt nicht mehr so durch und man verliert irgendwann dann doch den Anschluss. Es ist einfach mühsam und scheint wenig lohnen sich immer wieder aufzuraffen, um doch mit den Jungen mithalten zu können. Dabei hätte man viele Erfahrungen weiterzugeben. Doch die Sprache scheint sich zu verändern. Man dringt einfach nicht mehr durch. Man leben neben den Kollegen, zwar im gleichen Unternehmen, aber doch irgendwie auch in unterschiedlichen Welten.
Wie gelingt es die Lücke in der Kommunikation miteinander zu vermeiden? Wie gelingt es Arbeit mit neuen Aufgaben so interessant zu gestalten, dass zum einen die vorhandenen Erfahrungen lohnend eingebracht werden können und zum anderen da Kollegen sind, die diese aufnehmen? Wie kann man einen eventuellen Abschied als ein für alle Seiten positives Erlebnis gestalten?
05.05.17 | Allgemein, Blog |
3 Blöcke und 13 erste Fragen zur strukturierte Selbst-Weiter-Entwicklung
Wie startet ein Unternehmen, das die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung erkannt hat, bei dem das Know-Why vorhanden ist, diesen Weg? Wie erarbeitet man sich das Know-How diese Entwicklung, die, das wird immer mehr Unternehmensführern klar, von innen kommen muss?
In meinen Projekten habe ich die Erfahrung gemacht, dass es zwar selten am Willen fehlt das Unternehmen gemeinsam voran zu bringen, oftmals aber die Möglichkeiten und Konzepte unklar sind, die im organisationsindividuellen Fall Erfolg versprechen.
In meinen Impulsdialog zeige ich im Detail immer wieder diese Chancen auf und initiiere damit Veränderung. Einen Metaplan vorzustellen habe ich dabei allerdings immer vermieden, um den Eindruck zu vermeiden, dass es vielleicht doch best practices oder eine Blaupause für den eigenen Weg gibt.
Andererseits ist es immer wieder die gleiche Abfolge, die Unternehmen (mit mir) auf dem Weg gehen. Diese Abfolge - so banal sie im ersten Moment anmutet - besitzt, egal in welchem Umfeld und unabhängig von der Größe des Unternehmens, von der persönliche Entwicklung als Führungskraft oder Selbstständiger, über das 50 Leute Unternehmen bis zum Konzern, maximale Erfolgswahrscheinlichkeit.
In drei Blöcken wird die Organisation als Ganzes darauf vorbereitet, die gegenwärtigen und kommenden Herausforderungen zu meistern. Jeder Block ist von einem anderen Unterstützungsrahmen geprägt, die die zunehmende Selbstinitiative berücksichtigen und nahtlos an den organisationalen Alltag andockt.
Verstanden als kontinuierlicher Entwicklungsprozess fällt die „agile“ Weiterentwicklung so leichter.
Vor dem Start
Unabhängig davon, mit welchem Gesamtzustand und Führungs- und Managementmodell ein Unternehmen startet, steht am Anfang die Notwendigkeit mir als Inhaber und Geschäftsführung mir über die Zielsetzung der Entwicklung ganz bewusst klar zu werden. Die Haltung gegenüber der Entwicklung hängt entscheidend von diesem Bewusstsein ab. Ohne den so aufgespannten Rahmen ist jede Entwicklung für alle Beteiligten extrem gefahrvoll.
- Welches sind die Ziele der Inhaber/Investoren?
- Welche Ziele hat die Geschäftsführung für das Unternehmen?
- Welche Stakeholder sollen bei der Entwicklung eingebunden werden?
- Mit welchem organisationalen Status Quo startet die Entwicklung? Wo steht das Unternehmen jetzt?
Dabei sind insbesondere diese ersten Fragen Teil einer Reflexion, die intensiv von außen begleitet und unterstützt werden sollte, um blinde Flecken zu vermeiden.
„verstehen“
Im ersten Block geht es darum, ein Grundverständnis für mögliche Entwicklungsrichtungen und Wege aufzubauen. Die Vorstellung möglicher Modelle und Konzepte, der Chancen, Risiken, Folgen und Hintergründe in gezielten Impulsen und Workshops ist notwendige Grundlage, damit ein internes Kernteam frei und bewusst über die in dem jeweiligen Zyklus mögliche Entwicklung entscheiden kann.
Im ersten Block werden die Rahmenparameter festgelegt. Die Kommunikationswege, die Methoden, der Grad der Beteiligung der übrigen Mitarbeiter und vor allem die Zielrichtung werden geklärt.
- Welche geeigneten Modelle gibt es für die anstehende Entwicklung der Organisation?
- Wieviel Veränderung kann die Organisation in diesem Schritt (er)tragen?
- Welche Grundannahme leitet die Entwicklung ein?
Ein externer Wegbegleiter nimmt in diesem Schritt den größten Einfluss auf die Entwicklung. Je ergebnisoffener er die Chancen und Herausforderungen darstellt, desto mehr Raum hat das Kernteam, die für die Organisation in diesem Moment beste, unbeeinflusste Entscheidung zu treffen.
„gestalten“
Der zweite Block fokussiert auf die Gestaltung und damit auf die erste, eigene Umsetzungen der ins Auge gefassten Konzepte, verbunden mit eigenen Ideen, konkret auszugestalten. Hier sind neben dem Wegbegleiter und dem Kernteam (möglichst viele, wenn nicht) alle Mitarbeiter gefragt. Mit einer möglichst umfassenden aktiven Teilnahme steht und fällt am Ende der Erfolg der Entwicklung.
Je mehr Mitarbeiter beginnen mit den Konzepten zu spielen und sie für die eigenen Zwecke zu adaptieren, desto leichter gestaltet sich der gemeinsame Weg.
Die Rolle des Kernteams, unterstützt von außen, ist die notwendige Methodenkompetenz zu vermitteln, Interessenskonflikte und Spannungen zu identifizieren, aufzudecken, gezielt zu vermitteln und die Reflexion der einzelnen Mitgestalter zu unterstützen. Es setzt, innerhalb des äußeren, durch die Inhaber und Geschäftsführung vorgegeben Rahmen, die Leitplanken für die Entwicklung.
- Wer braucht welche Unterstützung in Form von z.B. Methodenwissen, Lernerfahrungen, neuen Perspektiven?
- Wie können Teams mit gleichen Interessengebieten leicht zusammenfinden?
- Welche technischen Hilfsmittel unterstützen den Prozess optimal?
„begleiten“
Im dritten Block setzt das Unternehmen, zunehmend selbstständig und selbstverantwortlich, um, was es für sich als Weg und Ziel gefunden hat.
Das Kernteam ist hier in der Rolle der Kommunikatoren und Koordinatoren gefordert. Es geht vor allem darum die Energie zu nutzen, Hemmnisse aus dem Weg zu räumen, neuen Experimentalraum aufzuspannen und die Dinge zusammenzubringen, die zusammengehören. Um die Lernerfahrung allen zugänglich zu machen sind regelmäßige Retrospektiven - idealerweise wie aus agilen Umfeldern bekannt von außen begleitet - notwendig.
Externe Sparringspartner sind der Schlüssel um Irritationen zu verringern und bei aller Aktivität das „Big Picture“ im Auge zu halten.
- Stimmt die Zielrichtung der gemeinsamen Aktivitäten (noch)?
- Wo können Aktivitäten kombiniert, wo sollte separiert werden?
- Wer braucht welche Ressourcen?
Ich kann hier nur kurz darstellen, was sich in der aktiven Umsetzung in vielen Gesprächen über Monate hinweg an Impulsen, konkreten Aktionen und Vorgehen entwickelt.
Als kleiner Impuls die Chance der eigenen (Weiter-)Entwicklung anzugehen, trotz der Last des Arbeitsalltags, ist es für Sie hoffentlich dennoch wertvoll.
Wie das bei Ihnen ganz konkret aussehen kann, egal ob Sie 5 oder 50.000 Mitarbeiter haben (Dank eines großen, exquisiten Netzwerks auch große und größte Unternehmen auf dem Weg unterstützen), können wir gerne besprechen - Online oder on-Site, denn auch hier sind neue Wege einfach und bei der schnellen, gezielten Umsetzung förderlich.
04.05.17 | Allgemein, Blog |
Je mehr ich an und in Unternehmen am Thema „neue Arbeitswelten“ arbeite, desto mehr erstaunt mich, warum wir ein so banal einfaches Thema heute so totalultraüberverkompilziert angehen (müssen). Andererseits, je mehr ich an und mit den Organisationen an dem Thema konkret arbeite, desto mehr verstehe ich warum wir noch nicht in der Lage sind einen einfachen Weg zu gehen.
Wir sind im mentalen Model gefangen, dass Arbeit schwer und schwierig sein muss und daher die Weiterentwicklung von Arbeit noch schwerer fallen und noch schwieriger gestaltet werden muss.
Natürlich hilft das auch. Es hilft die eigenen Position zu sichern und unbequemen Fragen auszuweichen. Es hilft auch das Thema weiter heraus zu zögern und, wie Gunter Dueck aussagt: „Verknüpft werde die Aufforderung zur "New Work“ […] gerne mit einer neuen Unternehmens-Vision. Geschickterweise werde diese tendenziell erst für "2030" anvisiert. "Das ist früh genug, um das Interesse der Mitarbeiter zu erreichen – und spät genug, so dass niemand wirklich anfangen muss, daran zu arbeiten““
„Wir bauen uns komplizierte Argumentationsketten und komplexes Systemzusammenhänge auf, um unser Denken abzulenken - und am Ende doch festzustellen, dass der Kern „neuer Arbeit“ ist, einfach nur gut zusammen zu arbeiten.“
Und natürlich ist die Veränderung nicht einfach! Denn sie greift in viele Leben ein. Sie erfordert es, sich selbst und andere aus neuen Perspektiven und manchmal „mit neuen Augen“ (an)-zu-sehen, zu verstehen und zu begreifen. Und damit findet letztendlich diese Entwicklung eben doch auch wieder im extrem komplexen System zwischenmenschlicher Interaktion statt.
Um dennoch umsetzbar zu sein, braucht diese Entwicklung jedoch das Verstehen und Verständnis der Beteiligten - also der Menschen über deren Köpfe bislang (zwischen „immer mal wieder“ bis „ständig“) hinweg entschieden wurde. Sie braucht die Gestaltungsfähigkeit, -befähigung und den Gestaltungswillen all jener, die als Weisungsempfänger verstanden wurden und sich dort eingepasst haben. Und sie braucht am Ende auch (die richtigen und womöglich sogar externen) Impulsgeber - die man dann auch noch für die Aufgabe anheuern und womöglich (gut) bezahlen muss - was wiederum schwierig genug ist, denn für „nur begleiten, damit man selbst was macht“ war noch nie irgendwo Budget geplant.
Aber die (zukünftige - immer mehr in Köpfen stattfindende) Arbeitswelt ist eben nicht mehr planbar. Sie besteht immer mehr aus den Komponenten „jetzt“, „gemeinsam“ und „selber machen“.
„Human beings in interaction are the main things, not the processes of production.“schreibt Esko Kilpi in „a working class manifesto“.
Es ist Zeit Wege zu finden, um Zusammenarbeit einfach einfacher zu machen. Zusammenarbeit von Menschen und Maschinen und vor allem die Zusammenarbeit von Menschen mit Menschen. Es ist Zeit Zusammenarbeit einfacher zu machen für Investoren, Inhaber, Geschäftsführer, Führungskräfte und Mitarbeiter und alle anderen Stakeholder. Jetzt ist der Zeitpunkt, sie von den mentalen Hürden und Hemmnissen zu befreien.
Einfacher?
Was können wir tun? Wie beginnt man in einer Welt, die sich im VUCA-Modus befindet damit Dinge - 100%ig kontraintuitiv - „einfacher“ zu machen?
Der Zustand der Arbeits-, Handels- und Wirtschaftswelt überfordert (fürchte ich) viele. Zu undurchsichtig sind die globalen Netzwerke. Zu intensiv greifen heute schon Algorithmen an vielen Stellen in diese Welt ein, wie zum Beispiel in das Handelsgeschehen an den Börsen oder in die weltweite Kommunikation. Zu unklar, ist was Fakt, was Interpretation und war ggf. auch unwahr ist. Sich das klar zu machen und darüber nachzudenken - auch darüber wie die eigene und die gemeinsame Zukunft aussieht, macht auf dieser Grundlage eher Angst als Mut. Und dennoch ist, sofern man auf diesem Planeten lebt, die Zukunft unausweichlich, den Nachdenken damit wichtig und eben auch sinnvoll. Denn nur mit Gedanken und nachfolgenden Taten lässt sich die Zukunft beeinflussen und gestalten.
Dabei ist das „zusammen“ wichtig. Gemeinschaft macht Mut und Gefährten / Wegbegleiter, ob intern oder extern, sind hilfreich auf diesem Weg ins unbekannte und formbare. Auf diesem Weg der sich eben auch aller Planung entzieht und bei dem nur hilft, sich gemeinsam und möglichst gut und umfassend vorzubereiten.
Doch klassischer „Change“ sieht heute zu oft zu anders aus.
Da ist wenig von Gemeinschaft, da ist Fremdbestimmung, komplizierte Wege, Planung und Erwartungsdruck. So als hätte noch niemand erlebt, dass wir mit aller Technik und Erfahrung nicht mal das Wetter, dass uns seit Urzeiten begleitet, für mehr als 3 Tage halbwegs brauchbar vorhersagen oder gar verändern können. Und selbst wir Menschen wollen und vielleicht - mit gutem Grund - verändern , aber niemand will verändert werden.
Dabei lässt sich die zeitgemäße Weiterentwicklung von und in Organisationen in eine ganz einfache „Formel“ herunterbrechen: „Räume öffnen, um gemeinsam bedeutendes zu gestalten.“ Allerdings sollte man sich die Zeit nehmen über die Implikationen fast jeden Wortes (ich nehme „um“ und „zu“ hier aus) ganz bewusst nachzudenken.
„ Zusammen arbeiten , gemeinsam zielgerichtet etwas tun, bewegen und entstehen lassen - ist das zentrale Element im Betriebssystems von „new work“ “
So sehr die Digitalisierung und Technologien, die wir heute noch gar nicht absehen könne, unsere Zukunft dauerhaft beeinflussen werden, ist es dennoch vor allem die zwischenmenschlichen Interaktion, die kreative, kognitive und kommunikative Zusammenarbeit, die über den Erfolg und das Wohlergehen von Unternehmen und Gesellschaften entscheiden wird. Was wir heute Arbeit nennen wird sich, abgesehen von den Routineaufgaben, die wir jedoch in naher Zukunft vielfach an „Automaten“ abgeben werden, in Richtung der Bearbeitung von dem entwickeln, was wir heute aus „Ausnahmen“ bezeichnen. Die „Losgröße 1“, individuelle Lösungen in Form von Produkten und Dienstleistungen werden „das neue Normal“.
Damit wird sich ein Trend vorsetzen, den wir vor Jahren versucht haben mit Work-Life-Balance und dann als Work-Life-Blending zu umreißen. Wir werden begreifen (müssen), dass Arbeit und Leben untrennbar miteinander verwoben sind. Dass Arbeit im Leben stattfindet und Leben damit auch immer mehr Raum am Arbeitsplatz einnimmt.
Es geht nicht mehr um eine künstliche Trennung von Arbeit (als Last) und Leben (als Lust) sondern darum, auch die Arbeit als (möglichst) positiven Teil des Lebens wahrzunehmen. Wir brauchen dringend einen anderen, einen gesünderen Umgang mit Arbeit. Einen Um- und Zugang jenseits von Bore- und Burn-Out, jenseits von Frust und Demotivation. Einen der neben Raum für Leben sogar Raum für Emotionen, für persönliche Interessen, Talente und das gemeinsame Erreichen persönlicher Ziele lässt.
Wer mich und den Versuch die Schnittmenge gemeinsamer Ziele zu identifizieren für blauäugig hält (was ich laut Personalausweis bin), dem sei gesagt: Was Sie wollen, wollen andere nicht, denn die haben ganz andere Interessen. Stimmt! Aber es verblüfft Sie sicher auch, dass es hochmotivierte Altenpfleger und Pförtner genauso gibt, wie Sachbearbeiter, Designer und CEOs. Gestatten Sie einfach jedem das Seine.
Sich und anderen ein paar Fragen fragen
Wie jede substanzielle Entwicklung startet IMHO der Weg mit den richtigen Fragen. Fragen die sich an alle richten. Fragen, die von allen, die in und an den ersten Schritten beteiligt sein wollen, gelesen und vielleicht auch beantwortet werden (sollten).
Fragen wie:
- Welches Zeil habe ich persönlich im Leben? Was hat dieses Ziel mit meiner Arbeit zu tun? Ist die Arbeit Teil des Ziels? Ist die Arbeit damit auch bewusster Teil meines Lebens - oder eher notwendiges Übel?
- Wie sieht es mit der Zusammenarbeit mit den Kollegen aus? Haben wir die gleichen Ziele? Haben wir das gleiche Verständnis, warum wir zusammen arbeiten?
- Wie arbeiten wir (bei und und mit anderen zusammen? Haben wir die gleiche Richtung?
- Wie sieht es mit den Zielen des Unternehmens/der Organisation aus? Welchen Beitrag leiste ich dazu? Ist der Beitrag für mich und für andere sichtbar?
… und noch vielen Fragen mehr.
Wenn es Sie interessiert, was andere dazu denken, fragen Sie sie, oder (um es einfach zu machen) teilen Sie diesen Artikel mit Freunden und Kollegen, Chefs und (Geschäfts-)Partnern und warten auf die Resonanz.
Und wenn Sie als Entscheider Antworten finden, die sich nervös machen könnten, stecken Sie schnellstmöglich den Kopf in den Sand. Nur so lässt sich durch den dann entstehenden Sauerstoffmangel im Gehirn, die Zukunft ausblenden. Sollte kein Sand zur Verfügung stehen rate ich allerdings zu einer intensive Reflexion ihrer Erwartung und dem Status Quo Ihrer Organisation. Einen anderen Weg sehe ich dann nicht.
Wenn Sie glauben, solche Sandkastenspiele passten hier nicht hin..… Auch Freude und Spaß gehört zum Leben und damit (in Zukunft immer mehr) zur Arbeit - auch zu meiner und auch mit Kunden. (Das können Sie gerne selbst ausprobieren)
Dann (erst) entsteht ein organisationsindviduell geeigneter Weg
Wenn Sie anfangen Antworten auf die Fragen zu finden - gute Antworten und nicht unbedingt schnelle -, dann haben Sie eine gute Chance einen Weg in Richtung Zukunft finden zu können. Einen Weg, der in kleinen Schritten Entwicklung ermöglicht. Einen Weg, der allerdings wieder gepflastert sein wird mit Fragen und, so sie es sich erlauben, auch mit Impulsen, von innen und von außen.
Das sind Impulse, die aus der Antwort entsteht, dass man gemeinsam vielleicht mehr erreichen könnte und aus der sich anschließenden Frage, wie man zu diesem Zweck Arbeit spannender, interessanter, motivierender gestalten kann. Impulse die aus der Diskussion und dem Dialog mit anderen entstehen. Impulse die man sich von Trends abschaut, von Wettbewerbern und in ganz anderen Brachen. Impulse die auch kontroverse Diskussionen brauchen um zu reifen. Impulse aber vor allem, die nur dann an Energie gewinnen können, wenn man auf Augenhöhe über sie sprechen kann, wenn man zulässt, dass jemand anders denkt und vorgeht.
Impulse brauchen Rahmen - und sind allein keine Veränderung
Diese Impulse jedoch - und hier muss ich vielleicht viele enttäuschen (oder auffordern den Artikel doch an ihre Chefs weiterzuleiten) - brauchen einen Rahmen, den in diesem Moment nur der Inhaber, der Geschäftsführung oder der „Chef“ festsetzen kann. Nur innerhalb dieses Rahmen finden sie Anknüpfungspunkte und können Raum finden. So sehr Sie gute Ideen für Ihre Arbeit zu haben glauben - dieser Rahmen muss sein, um den Fokus behalten zu können.
In diesem Rahmen können dann Dinge entstehen, die Konzepte neu kombinieren, die Chancen aufzeigen, die die Frage nachdem gemeinsamen „Warum“ beantworten und gemeinsame Ziele klarer und damit besser erreichbar machen. Das sind die Momente in denen sich neuer Raum öffnet, die neue Ressourcen aufzeigen und in denen neue Ideen entspringen.
Dennoch - noch sind es eben auch nur Ideen, die man bewusst ausprobieren muss, damit sie sich beweisen und manifestieren können. Erst mit dem Versuch, dem Irrtum oder dem Erfolg, mit dem dann konkreten Hinterfragen von Paradoxien, von alten Mustern und Strukturen, leitet sich Veränderung tatsächlich ein.
Jeder will sich persönlich angesprochen fühlen
Heute macht Change, bzw. die Muster und Konzept mit denen wir Change heute betreiben, noch immer den Fehler, die Menschen zwar abholen zu wollen aber dabei nicht aktiv ins Zentrum zu stellen. Menschen sind immer noch Beiwerk und ausführendes Organ statt im echten Fokus der Aktivität.
Um zu einer neuen Art der Zusammenarbeit zu kommen, braucht es aber genau diese Menschen. Aktiv und mittendrin statt nur dabei.
„The lack of a connecting agenda may be one of the big, so far undiscussed, challenges facing the emerging post-industrial society.“ Esko Kilpi
Wenn Sie hier etwas gefunden haben, worüber Sie nachdenken freut es mich. Aber, denken Sie nicht allein, denken sie gemeinsam! Teilen Sie Ihre Gedanken und als Auftakt dazu vielleicht auch diesen Artikel. Wenn Sie mit mir der Meinung sind, dass die Zukunft einfach mehr einfache Zusammen-Arbeit bringen sollte, ist dies in jedem Fall ein einfacher Anfang.
Zum Schluss noch ein paar Fragen zum „draufrumkauen“ und vorher noch ein Impuls: Vielleicht versuchen Sie (als kostenfreier Input aus meiner Arbeit für und mit Ihrem Unternehmen) als besondere Übung in denAntworten Fakten, von Interpretationen und Emotionen zu trennen Das ist ein erster Schritt, um Ihre Glaubenssätze bewusst zu machen, zu hinterfragen und ggf. auch neue zu etablieren.
Für Inhaber, Investoren, Geschäftsführer und „Chefs“:
- Ist Ihr Unternehmen - auch mit Blick auf die Trends und Entwicklungen der Zukunft - noch auf Kurs? Ist die Zielsetzung stark genug, um nicht nur das Überleben zu sichern, sondern auch die zukünftig immer mehr benötigten Energien zu mobilisieren?
- Wissen Sie, welche Ideen, Konzepte, Trends und Chancen Zusammenarbeit in derZukunft - auch für Sie - einfacher und erfolgreicher machen können?
- Welchen Raum geben Sie „Ihren“ Mitwirkenden, d.h. allen Stakeholdern und insbesondere den Menschen die ihre Arbeitskraft und (manchmal auch) ihre Ideen bei Ihnen einbringen?
- Wie sehen Sie die (Arbeits-)Welt der Zukunft? Sind sie bereit die Chancen anzunehmen oder zielt ihr Streben darauf auf das den Status Quo zu sichern? Ist dieser Status Quo so frei von Hemmnissen und Problemen, dass er als Fundament für die Zukunft taugt?
Für MitWirkende in und an Unternehmen:
- Was wollen Sie (im Arbeits-Leben) erreichen? Wieviel Herzblut stecken Sie in Ihre Arbeit? Bedeutet Ihnen Ihre Arbeit mehr als die Sicherung des Lebensunterhalts?
- Wie können/dürfen Sie sich einbringen, wenn Sie wollen?
- Haben Sie als „Arbeitsgemeinschaft“ auch eine Zielsetzung, die sie alle - von ganzen oder „nur“ mit halbem Herzen - teilen? Passt das zur Zielsetzung des Unternehmens?
- Welche Kompetenzen und Potenziale würden Sie gerne einbringen, wovon könnte das Unternehmen profitieren?
Wenn Sie Antworten haben, sprechen Sie doch einfach mal mit den Kollegen drüber. Ich bin sehr gespannt darauf, was sich in Ihrem konkreten Fall daraus entwickelt.
27.04.17 | Allgemein, Blog |
Viele Unternehmen brauchen neue Arbeits- und Managementmodelle. Nicht in fünf oder drei Jahren, sondern so schnell wie möglich! Warum? Weil das Alte im Neuen ganz einfach nicht mehr funktioniert.
Was auch immer Arbeit in den letzten Jahren verändert hat. Es hört einfach nicht auf. Nicht weil jemand das dennoch einfach anders will, nicht weil es jemand anders plant, nicht für Geld und nicht für gute Worte. Ob VUCA, Leadership, Agilität oder Digitalisierung - es hört wirklich nicht auf.
Das Problem: Die Ideen wie Menschen (Zusammen-)Arbeit bis heute zumeist organisieren, basiert - wenn wir ehrlich sind - vor allem auf Misstrauen und dem Verständnis, dass da dumme Leute angeleitet und kontrolliert werden müssen.
Das jedoch ist in einer Zeit, in der wir mit mehr Bildung und Informationen mehr Wissensarbeit denn je leisten, einer Zeit in der sich die Digitalisierung immer mehr auf Wissensarbeit und Produktion auswirkt und in der wir aus vielerlei Gründen „Agilität“ hypen nicht mehr zeitgemäß und am Ende ein Schuss ins Knie.
Dabei treffen die genannten und bekannten Auslöser dieser massiven Veränderung auf lange „erprobte“ klassische Strukturen. Strukturen, in denen fachliche Aufgabenbereiche künstlich getrennt wurden, nur um sie anschließend durch die höhere Intelligenz von Führung, Planung, Steuerung und Kontrolle wieder zusammenzuführen - denn getrennt waren sie vollständig inkompatibel zum Leben außerhalb des Unternehmens. Wir opferten und opfern bis heute, ganz der Tradition der Industrialisierung folgend, große Teile der Leistungs- und Lebensfähigkeit von Organisationen auf dem Altar optimaler Steuerbarkeit.
Alte Modelle!!
Auf dieser Logik basieren auch die zwei bis heute dominanten Managementmodelle - die Bürokratie und die Meritokratie.
Sie arbeiten beide nach dem Paradigma, dass Steuerung notwendig ist, um Produkte und Services optimal in den Markt zu bringen, den Bedarf der Kunden zu befriedigen und so den Erfolg zu maximieren.
Doch auch die besten Steuerungs- und Regelungssystem erweisen sich zunehmend als ungeeignet, um mit den äußeren Veränderungen des letzten Jahrzehnts mitzuhalten. Planung und Steuerung lassen es kaum zu vorhandene Chancen schnell und effektiv zu nutzen - falls sie überhaupt erkannt werden. Sie lassen es nicht zu, schnell auf neuen Wettbewerb und neue Produkte zu reagieren. Sie lassen es nicht zu, auf den zunehmenden Wunsch von Kunden nach individuellen Lösungen einzugehen. Sie lassen es nicht zu, die Ideen und Potenziale der Mitarbeiter effektiv und effizient zu nutzen. Sie lassen einzig und alleine zu, am alten festzuhalten - bis zum Untergang.
Neue Modelle?!
Wenn man die Kernelemente derjenigen Führungsmodelle vergleicht, die in den vergangenen Jahren als Reaktion auf diese wahrnehmbaren Entwicklungen entstanden sind, so finden sich hier Wert- und Strukturelemente wie Mitarbeiterorientierung, Lernbereitschaft, Selbstführung & -reflexion, Vertrauen, Vernetzung und/oder die Kopplung von Visionen und persönlicher Zielsetzung. Alles Elemente, die darauf abzielen, statt optimaler Steuerung vor allem eine optimale Wirkung - nach innen und nach außen - zu erzielen.
Dieser Übergang von einer hierarchisch kontrollierten Steuerung hin zu einem System, dass den Beteiligten Raum für ein Verständnis von Zusammenarbeit mit dem Ziel gibt, gemeinsam möglichst viel erreichen, ist grundlegend. Er bedingt die Anpassung von Strukturen und Prozessen genauso, wie das Hinterfragen von Glaubenssätzen und Wertemodellen. Kein Wunder, dass so viele kluge Unternehmer und Unternehmen so zurückhaltend sind, die Digitale Transformation - als einen der mächtigsten Auslöser - unbedacht anzugehen.
Der Wandel zu einem neuen Führungs-, Organisations- und Managementdenken hat tiefgreifenden Einfluss auf Strukturen, Führungssysteme und Entscheidungslogiken. Aus der Perspektive traditioneller Denke(r) scheinen sich Anarchie und Chaos breit machen zu wollen.
Und doch stellt sich in der Praxis oftmals auch schnell heraus, dass die allermeisten Stakeholder auch weiterhin - und zudem mit mehr Vertrauen und Klarheit - fokussiert zusammen-arbeiten möchten. Allerdings losgelöst von den Fesseln und Belastungen der alten Systeme. Denn das Neudenken der Zusammenarbeit besitzt Charme.
Die Idee viele der bislang unter den Teppich gekehrten Chancen, Möglichkeiten, Talente und Potenziale tatsächlich zu nutzen, statt sie weiter verkümmern zu lassen, kann schnell und nachhaltig begeistern. Sie gibt Hoffnung auf mehr Selbstwirksamkeit und damit insbesondere darauf, die Bedeutung des eigenen Beitrags am Gesamtergebnis zu erkennen. Motivation pur!
Denn - auch das zeigt die Praxis - die Haltung Dinge gemeinsam, statt gegeneinander, voranbringen zu wollen - wenn man denn endlich mal kann und darf - ist vielfach vorhanden. Allein das Umfeld fehlt vielfach, um dem auch Raum zu geben.
„customer service is an attitude - not a department“ (unbekannt)
Wie erzeugt man „Wirkung“
Um Wirkung zu erzielen, lohnt es sich ein bisschen in der Ursachenkiste zu stöbern. Wirkung im physikalischen Sinn ist „Energie * Zeit“. Je mehr und je länger ich Energie aufwende, desto mehr Wirkung erziele ich.
Das ist eine Formel, die am Geschäftsalltag katastrophal vorbei zu zielen scheint, solange jedenfalls, bis man Energie als „organisationale Energie“ versteht. Prof. Heike Bruch bezeichnet so die Energien, die in Unternehmen (über die Zeit) Wirkung zeigen. Diese können sich als korrosive oder resignative Energie zeigen und deutlich negative Wirkung mit sich bringen. Oder sie nehmen als Mischung von „produktiver Energie“ und „angenehmer Trägheit“ signifikant und positiv Einfluss auf das Ergebnis.
Aber auch weniger akademisch lohnt es, sich nochmal intensiv mit Themen wie dem Kundenbedarf und den eigenen Fähigkeiten zu befassen. Zielten steuernde Ansätze darauf ab, die festgelegten Anforderungen durch den optimalen Ressourceneinsatz (Kompetenz, Finanzen und Zeit) zu erfüllen, tendieren agile Konzepte dazu mit den vorhanden Ressourcen (Kompetenzen, Finanzen und Zeit) das Bestmögliche, optimal an den Bedarf des Kunden angepasste und damit zugleich meist auch veränderliche Ergebnis zu erzielen.
Mit diesem Verständnis steigt der Notwendigkeit Kompetenzen vorausschauend „ins Boot zu holen“, d.h. konkret die Vernetzung mit anderen Strukturen und Stakeholdern bis hin zu temporären Mitarbeitern zu intensivieren, um so flexibel reagieren zu können.
Julian Birkinsaw und Jonas Ridderstrale benennen in „Fast/Forward - make your company fit for the future“ unter anderem sechs Prinzipien, die Organisationen berücksichtigen sollten, die im den Bereich der „adhocracy", und damit - in meiner Logik - im Bereich der „Wirkung“ agieren wollen.
- Organisation um Möglichkeiten herum (Organize around opportunity)
- Möglichkeiten sind vergänglich (Opportunities are transient)
- Geschwindigkeit ist essenziell (Speed ist essential)
- Aktivitäten sind transparent (Activities are transparent)
- das Management kümmert sich nur um die Rahmenbedingungen (Management is light touch)
- Eigentümerschaft ist flexibel (Governance is flexible)
Übersetzt man diese Prinzipien in alltagstaugliche Strukturen und Konzepte, so gelangt man schnell zur Logik kleiner, intensiv miteinander vernetzter Einheiten, die die Kompetenz und Fähigkeit besitzen alle relevanten fachlichen Aufgaben selbst zu erledigen. Das sind Strukturen wie man sie bei den Vorreitern „neuer Arbeit“ wie im großen W.L. Gore, im „Mittelstand“ bei Buurtzorg oder im kleinen heute bei einer zunehmenden Zahl von Softwareunternehmen als den „agilen Weichenstellern“ findet.
Es sind Strukturen, die unternehmerische Kompetenz, Relevanz und heterogene, flexible, teils fluide Teamstrukturen mit Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit kombinieren. Strukturen, die intensiven Austausch, große Transparenz und damit wahrnehmbaren Lernwillen dokumentieren. Strukturen, die vorausschauendes Denken mit einem Fokus auf eine gemeinsame klare und zufriedenstellende oder „erfüllende“ Zielsetzung verbinden und die bereit sind, sich immer wieder selbst neue(n) Herausforderungen zu stellen.
Allerdings: Dies sind auch sind Strukturen, die man nicht steuern kann. Es sind Strukturen, die in engen Regelwerken nicht funktionieren, deren Abläufe in kein Handbuch passen und die jenseits von Kontrolle und Plan agieren. Strukturen für die und mit denen man entweder beginnt konsequent anders zu denken oder die man vermeiden sollte wie der Teufel das Wiehwasser. Für „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ ist hier kein Platz.
Das wiederum bedeutet - da man Stand heute nicht auf die gute alte Bürokratie etc. verzichten kann, allein schon, weil man ausserhalb des Unternehmens damit zu tun hat -, dass man sehr bewusst damit umgehen muss, welcher Teil des Unternehmens sich wie aufbaut, wer wie agiert und wer damit welche Anforderungen erfüllen kann.
Agilitätsrobust und Sinnfokussiert
Wenn Sie es bereits versucht haben, werden sie selbst festgestellt haben, dass alte Managementkonzepte und „neue“ Agilität inkompatibel sind. Command & Control zerbricht an Agilität genauso wie Agilität durch Kontrolle und Steuerung bis zum Stillstand ausgebremst wird. Wie kann man sich also „neu“ und „anders“ organisieren um agilitätsrobust aktiv werden zu können, ohne im totalen Chaos unterzugehen.
Antworten finden sich in Ansätzen wie Soziokratie und dezentralen Organistionsarchitekturen. In allen diesen Konzepten werden umfassend kompetente Gruppen gebildet, die schnell, unkompliziert und ohne lange Entscheidungswege auf Anforderungen von außen reagieren können. Diese Gruppen besitzen hohe fachliche Diversität und sind miteinander vernetzt. Je ähnlicher ihre Geschäftsbereiche sind, umso mehr.
Sie können fokussiert - und idealerweise mit einem klaren Sinn für die gemeinsame Arbeit - (Entwicklungs-)chancen wahrnehmen. Um so schlank wie möglich und zugleich so effektiv wie möglich zu sein, sind sie über direkte Repräsentanten mit zentralen Einheiten verbunden. So kann die Kompetenz von Teams, die sich um die Ökonomie, die Produktentwicklung, die langfristige Geschäftsausrichtung etc. kümmern genutzt werden, ohne sie zig-mal zu reproduzieren.
Die Vertreter beider Teile, der dezentralen Teams und denen mit zentraler allokierten Aufgaben, sollten dabei mit bedacht gewählt werden. So sind die einen weiterhin - auch in einer heterogeneren Mischung - Spezialisten ihres Fachs, während die anderen zwar fachliche Expertise benötigen, zugleich aber ein generalistisches Verständnis brauchen, um die An- und Herausforderungen der unterschiedlichen Gruppen verstehen zu können.
Den Umbau gestalten
Douglas Adams, der Autor von „Per Anhalter durch die Galaxis“ soll drei Gesetze für unsere Reaktion auf Technologien beschrieben haben. Erstens: Alles, was zum Zeitpunkt unserer Geburt bereits vorhanden war, wird als Bestandteil der natürlichen Ordnung empfunden. Zweitens: Alles, was in der Zeit zwischen dem fünfzehnten und fünfunddreißigsten Lebensjahr erfunden wurde, ist aufregend, revolutionär und fördert vielleicht sogar die eigene Karriere. Drittens: Alles, was nach unserem 35. Geburtstag erfunden wurde, verstößt gegen die natürliche Ordnung der Welt und wird abgelehnt.
Da ich davon ausgehe, dass die meisten Entscheider in den bislang verbreiteten Managementstrukturen diese letzte Altersgrenze überschritten haben, stellt sich die Frage, wie man diese Ablehnung überwinden kann? Wie kann man emotionale Erfahrungen schaffen, die die alte Haltung, die alten Glaubenssätze bzgl. der Ordnung der Welt aufweichen lassen und neue gestaltbar machen?
Es ist ein Weg, die ich in der Vergangenheit schon oft erklärt und aufgezeigt habe. Ein Weg kleiner Schritte und positiver Entdeckungen. Ein Weg der persönliche und gemeinsame Reflexion erfordert. Einer, auf dem und auf den man möglichst viele einlädt von Anfang an Teil der Entwicklung zu sein und sich aktiv bereits bei der Ideenfindung einzubringen.
Einer, der damit beginnt den Status Quo in Tiefe zu erkunden und bei dem man bereits im zweiten Schritt die Kontrolle und Steuerung zugunsten von mehr Vertrauen, Verbundenheit, Verbindlichkeit und Vernetzung aufgibt.
Wer nun glaubt der zweite Schritt sei der schwierigste irrt nach meiner Erfahrung. Die meisten scheuen schon den ersten! Sich als Organisation im Spiegel zu betrachten wagen - gerade auf der Ebene der Top-Entscheider - nur wenige. Dabei gibt es durchaus auch Wege diese Offenbarung im kleinen zu vollziehen. Gemeinsam mit einem Coach, einem Mentor und - um ausreichend umfassend schauen zu können mit Hilfe geeigneter Werkzeuge (wie der von mir weiter favorisierten Agility Insights Diagnostik).
Wer den Mut hat diesen ersten Schritt zu gehen, sollte eines beachten: Starten Sie mit maximaler Energie, denn es gilt viel Anfangsträgheit zu überwinden. Wie bei jeder neuen Gewohnheit zählen die ersten drei Monate. Sind diese überstanden, hat man es geschafft sich immer wieder an die Zielsetzung zu erinnern und mit Fokus daran zu arbeiten, dann fällt der Rest deutlich leichter.
Beim Umbau sollte man vor allem im Auge behalten, dass es darum geht Relevanz zu erzeugen. Relevanz für den Kunden und Relevanz der Teams für das Unternehmen. Der externe Bedarf muss damit genauso verstanden werden, die die eigenen Potenziale und Fähigkeiten - die Kompetenz als wichtigsten Ressource im Spiel um mehr Wirkung.
Beim Umbau sollte man auch im Auge behalten, dass nicht alles Alte schlecht war und ist. Allerdings sollte man sich dabei die Frage, was vom Alten noch taugt und was nicht, auf allen Ebenen und in allen Bereichen bewusst und ergebnisoffen stellen. Wer hier halbherzig vorgeht verliert.
Das betrifft auch die handelnden und nicht handelnden Personen. So sehr „mehr Wirkung“ durch „mehr Menschlichkeit“ entsteht, so wichtig ist es, dass diese Menschen die beste Position finden können um selbst-wirksam zu sein. Wenn auch der Wandel danach klingt, dass man ggf. weniger hierarchische Führungsstrukturen und -kräfte braucht - die neuen Strukturen brauchen dringend gute Botschafter, Vermittler, Moderatoren und Vernetzer. Das sind die Rollen, die langfristig bedeutsam sind.
Wie sieht das konkret aus?
Ein Beispiel: Kennen Sie die Diskussion um die Digitalisierung im Personalbereich? Hier geht es darum ob man „Human Resources“ (HR) in Zukunft noch braucht, oder ob das weg kann. Einerseits wird „das Digitale“ dafür Sorgen, dass Gehaltsabrechnungen und alles was mit monatlicher Routine und Administration zu tun hat, automatisiert wird. Andererseits geht es bei „mehr Wirkung“ auch um mehr Mensch, mehr Menschlichkeit und mehr Bewusstheit der eigenen Bedeutung für die gemeinsame Arbeit. Es geht damit um sehr intensive und persönliche Beziehungen des Einzelnen mit „dem Unternehmen“.
In der angesprochenen Diskussion droht sich HR in der digitalen Bedeutungslosigkeit auszulöschen, wenn nicht zielgerichtet (und schnell) gehandelt wird.
Welche Chance hat also HR, wenn man in neuen Mustern denkt?
Ein paar Impulse:
Recruiting - Wenn Teams Bedarf an neuen Mitwirkenden erkennen, werden sie selbst aktiv, suchen in ihren (sozialen) Netzwerken und tragen die Botschaft nach draußen. Idealerweise hat ein zentrales (HR-)Team schon Kompetenzträger identifiziert und ins Netzwerk des Unternehmens eingeladen, die nicht nur das gleiche wollen, sondern auch bereit sind mit dem Team in Kontakt zu treten, um einfach mal gemeinsam am Thema zu arbeiten (sei es an einem halben Tag in einem Workshop oder auch länger). Sollte es eine Ausschreibung brauchen, ist das HR-Teams durch seine direkte Vernetzung mit dem Team nah dran und das Verständnis für die Arbeit im Team groß. Der Vertrag wiederum kommt automatisch und das Onboarding macht das ganze Team.
Personalentwicklung - Wo bislang der Mitarbeiter vorgeschlagen und der Chef entschieden hat, kann im neuen Denken der Mitarbeiter sich selbst von den Kollegen und vom HR-Team beraten lassen und sich für Lernerfahrungen in der Geschwindigkeit und aus den Quellen entscheiden, die ihn auch wirklich persönlich und für die Gemeinschaft weiterbringen. Wer frei entscheiden kann, entscheidet zwar auch mehr für sich - aber damit bringt man sich später auch (meist) mehr ein.
Organisationsentwicklung - Wer in Zukunft darüber nachdenkt, in welche Richtung sich das Organisationsmodell des Unternehmens entwickeln soll, muss mit einer zentralen Brille schauen können. Andererseits sollte HR auch hier am Puls der Zeit bleiben und sich intensiv mit der Außenwelt vernetzen, um zu lernen wie andere Arbeiten. Dieses Wissen bringt dann auch den dezentralen Teams etwas, wenn es darum geht auf neue Anforderungen von außen zu reagieren. Wie sich ein Team neu aufstellt und auf- bzw. abbaut, wird vom Team selbst ausgehen. Die Übersicht, mit welchen anderen Teams es sich austauschen und vernetzen sollte, kann und muss andererseits das HR-Team einbringen.
Sinn - Wo es bislang um hochtrabende Vision und damit zu oft um Umsatzsteigerungsziele ging, gewinnen Sinn, „purpose“ und „meaning“ an Bedeutung. Der Raum für HR wird sich immer mehr im Spannungsfeld von individueller und gemeinschaftlichen Zielsetzungen und dem WirkRaum für die Menschen entwickeln. Mit einem Plus an Menschlichkeit im Unternehmen und dem Verständnis, dass Mitarbeiter in agil wirksamen Strukturen das A und O sind, wächst parallel die Bedeutung der Aufgabe „HR“.
Vernetzung - Wo heute zufällige Bekanntschaften Netzwerke bilden, ist in der Zukunft wichtig dieses Thema gezielt um mit klarem Sinnfokus anzugehen. Die Organisation innen und außen aktiv mit möglichst gleichgesinnten Stakeholdern zu verbinden ist, aus meiner Sicht, zukünftige Hauptaufgabe von „alt HR“.
Und was jetzt - auch jenseits von HR?!
Unabhängig von der Zukunft von „HR“ gibt es ein paar Fragen, die und denen sich alle stellen sollten - auch weil sie ganz direkt Antworten auf die eigene Zukunft(-sfähigkeit) geben:
- In welchem Managementmodell sollte die Organisation in Zukunft arbeiten? In welchem möchte ich arbeiten? Was ist in fünf Jahren (noch) zeitgemäß?
- Welche Wirkung erwarten die Stakeholder (Kunden, Investoren, Mitarbeiter, …) vom Unternehmen und wie kann diese Wirkung bestmöglich erzielt werden? Wer macht (morgen) was?
- Wieviel Energie hat das Unternehmen um den Arbeitsalltag zu gestalten? Wer hat Energie, Ziet, Raum, Ideen das alte zu überdenken und ggf. neues zu gestalten?
- Wie sollten die alten (und neue) Aufgaben (an)geordnet werden, damit Raum für neue Impulse entsteht?
- Was bedeuten all diese Überlegungen für den Einzelnen?
- Sind das noch Strukturen in denen ich aktiv sein will? Sind die neuen Modelle attraktiv für mich und will ich darin arbeiten?
- Wer kann und sollte sich bei der Beantwortung dieser Fragen gegenseitig unterstützen? Wer kann ggf. frische Impulse einbringen?
- Wer ist heute in der Position, die (Nicht-)Entwicklung zu verantworten? Wen braucht es um Klarheit über den Weg - oder den Verbleib im alten - zu gewinnen?
Denn ja - auch die „gute alte Zeit“ hatte was. War halt alles noch irgendwie in Ordnung, damals.
20.04.17 | Allgemein, Blog |
Eigentlich dürfte dieser Artikel keine Leser finden. Denn obwohl viele Unternehmenslenker und -denker versuchen, Themen wie die Digital(-sozial)e Transformation zu verstehen und zu gestalten, so sehr sind sie alle gleichzeitig vom „Jetzt“ okkupiert. Es kommen einfach täglich immer mehr Dinge auf unsere Bildschirme, bei denen wir nicht mehr schnell genug beurteilen können, ob sie wirklich wichtig oder dringlich sind - oder ob es sich um irrelevante - „echte“ fake News handelt.
Und dann noch dieser ganze „elitäre“ Hype einiger abgedrehter Unternehmen (alles nur PR?!) und von noch mehr „Berater“ rund um „new work“ und den ganzen Schmu. Dafür hat im Grunde doch nun wirklich keiner Zeit. Und was soll’s auch - die Zukunft kam die letzten 4,5 Mrd. Jahre ja eh jeden nächsten Tag von selbst.
Und doch - es gibt da was, was mich, als Zukunft-neu-denken-Hype-Berater immer wieder aufhorchen lässt. Es gibt da was, was zwar nicht neu ist, aber was vieles einfach leichter machen könnte - auch wenn’s multidimensional komplex und dynamisch daherkommt. Es gibt da etwas, das Zusammenarbeit für alle leichter machen könnte. Einfach etwas, dass nicht „new“ ist aber „gut“. Also „gute Arbeit“, statt „Arbeit 4.0“.
Wäre denn gute Arbeit?
Haben Sie sich das eigentlich schonmal wirklich gefragt: „Was bedeutet für mich ‚gute Arbeit‘?“ *) Schon im ersten Schritt würde ich hier ein paar Dinge unterscheiden wollen. Gute Arbeit setzt sich (für mich) aus vielen Aspekten zusammen, z.B. einer guten Arbeitssituation (etwa dem Ort, der Investition von Zeit oder Wissen, der Aufgabe). Dazu kommt gute Zusammenarbeit, gute Strukturen, gutes Management, gute Führung. Erfolgreich oder zumindest erfolgversprechend sollte sie sein und Sinn ergeben, zur eigenen Zielsetzung passen - zumindest wenn man die eigene Zielsetzung, den Sinn und was Erfolg bedeutet halbwegs geklärt hat.
Das alles sind rationale und eben auch emotionale Komponenten „guter Arbeit“, und vor allem sind es Komponenten, die, Stand heute, zumindest zu großen Teilen selten umfassend erfüllt werden. Hier liegt (nebenbei) für mich auch der eigentliche Kern von „new work“ jenseits aller Hypes - nämlich Arbeit einfach (und damit Millionenfach verschieden) „gut“ zu gestalten.
Nachhaltig gut
Doch dies ist nicht die einzige Multidimensionalität der Zukunft. Denn „gute Arbeit“ hat mindestens drei weitere Dimensionen und Fragestellungen, die sich aus dem Kontext „starker Nachhaltigkeit“ ergeben: Ist die Arbeit „sozial gut“, „ökonomisch gut“ und auch „ökologisch gut“?
Dabei sind zwei der drei Bereiche in vielen Unternehmen deutlich unterrepräsentiert. Dennoch steckt gerade in dem Zusammenwirken all dieser Dimensionen die Energie für die langfristige Weiterentwicklung der Organisation.
Spätestens jetzt sollte Ihr gesunder Menschenverstand aussteigen und sagen: „lass mich mit dem ganzen Sch.. in Ruhe, ich hab mit dem täglichen Mi.. genug zu tun“. Doch gleichzeitig sagt in den meisten Fällen das gesunde Menschengefühl: „lies mal weiter, schau was kommt, vielleicht hilft’s ja und gibt auch mir ein besseres Gefühl…!“
Klar kann man das alles (weiter) ignorieren oder zumindest negieren. Die Veränderungen der Unternehmensumwelten, allem voran getrieben von den sich verändernden Ansprüchen vieler Stakeholdergruppen, kommen dennoch auf Sie, auf uns alle, zu. Und auch wenn Planung heute nicht mehr funktioniert, ein weiterhin probates Mittel ist es, sich vorausschauend und bestmöglich vorzubereiten. Es ist wie bei der 5-tägigen Bergtour, bei der niemand weiß, wie sich das Wetter, der Berg und die Kameradschaft entwickelt. Was Sie dennoch tun können ist geeignete Kleidung, das beste verfügbare Equipment und eine klare gemeinsame Zielsetzung und eine gehörige Portion Gelassenheit einzupacken.
Gerade bei den letzten beiden Punkt ist dann auch jeder selbst gefragt für sich zu klären, was er will und wieviel Unsicherheit er aushalten kann. Diese Reflexion wird immer mehr zum Hand- und Kopfwerk vieler Arbeitsrollen gehören. Je mehr sie mit der Ausrichtung von Unternehmen zu tun hat, je mehr sie im Management angesiedelt sind, desto wichtiger werden diese Punkte - auch in der Zukunft - sein. Es lohnt sich über das eigene (rationale und emotionale) Denken nochmal intensiv nachzudenken!
Auch „gute Arbeit“ ist, aufgehängt zwischen Neokortex und limbischem System, zwischen rationalem Denken und emotionalem Wahr-Nehmen, eine Frage die „vernunftgeprägtes“ und „gefühltes“ einschließt. Und damit ist hier, wenn man „gute Arbeit“ als Impuls weiter denken möchte, Management und Führung anders gefragt als bisher.
Und auch in ihrer Wirkung ist „gute Arbeit“ mit ihrem direkten Einfluss auf Individuen, das Organisationssystem und die Gesellschaft mehrdimensional. Einfluss der sich gestalten lässt in Form von Strukturen, Prozessen, Technologien und deren Nutzung, durch die Interaktion mit Stakeholdern und nicht zuletzt durch den Raum, den man aktiven Dialogen von Sinn, Kultur, Werten und eben auch der gemeinsamen Zukunft einräumt.
Eine „erfolgreiche“ Zukunft braucht alle: Management, Führung und MitWirkende
Viel davon wir ein Unternehmen in der Zukunft klar kommt, hängt davon ab, welche Entscheidungen es zu strukturellen und konzeptionellen Ideen und Ansätzen fasst. Der Aufbau und die Orchestrierung des bestgeeignetsten organisationsindividuellen Mix zeitgemäßer, vielfältiger, teilweise ineinander verwobener Managementmodelle ist die, nach gut 100 Jahren fast-Stillstand, schwierigste und zugleich wichtigste Aufgabe für die Top-Führungsriege von Unternehmen. Während viele Unternehmen sich zwischen Bürokratie und Meritokratie eingerichtet haben, fordert das Umfeld dynamisch komplexitätsrobuste Agilität. Ein Spagat der Unternehmen derzeit in der Mitte auseinanderreißt. Doch die Schritte hin zu Adhoc-kratie und darüber hinaus erfordert nicht nur ein Dekret und ein neues Leitbild für die Organisation. Sie fordern von jedem Beteiligten die eigene Haltung zu ergründen und ggf. zu hinterfragen. Sie erfordern insbesondere vom Management sich in neue Rollen einzufühlen und zu einzuleben.
Ähnlich wie bei der Frage, warum Kunden und Geldgeber in das Unternehmen investieren sollten, geht es in Zukunft, in der der Deal „Arbeits-LebensZeit gegen Geld“ alleine nicht mehr funktioniert, darum, ein Umfeld und Strukturen zu schaffen, in denen alle im Unternehmen aktiven (vom Management, über die Führung, die Leader und die Mitwirkenden) bereit sind ihre Zeit, ihr Talent, ihre Fähigkeiten, ihre Ideen und ihre Kompetenzen gerne und womöglich mit Begeisterung für das gemeinsame Ziel einzusetzen. Die wichtigsten Investoren der Zukunft sind diejenigen, die zeitgemäße und zukunftweisende Impulse geben.
Die Top-Tasks des Managements
Wer für sich den Anspruch hat ein Unternehmen in die Zukunft zu begleiten, ob als Top-Führungskraft von innen, wie (wie ich) von außen, dessen Aufgabe ist es zunehmend, den Sinn der gemeinsamen Arbeit in den Fokus zu rücken und die Energie im Unternehmen auf dieses Ziel hin auszurichten. Die gemeinsame Zielsetzung (mir gefallen die englischen Begriffe „Purpose“ und „Meaning“ hier allerdings besser) ist der Motor um dynamisch, agil und zugleich nachhaltig & langfristig vorwärtsgerichtet agieren zu können.
Die Aufgabe des Managements ist es, hier den offenen, transparenten, manchmal auch rigiden Rahmen zu schaffen. Dies beginnt bei der Frage, welcher Managementmodellmix passt, welche Zielsetzungen die Stakeholder, vor allem die im Unternehmen, haben, welche Strukturen benötigt werden, wie die Interaktion gestaltet wird. Wie „Valve“ im Handbuch für neue Mitarbeiter schreibt (bzw. 2012 schrieb) gilt vor allem in für die Top-Führung „… [Du wurdest nicht eingestellt], um eine bestimmte Position zu füllen. Du wurdest eingestellt, um dich stets danach umzusehen, wo du den besten Beitrag leisten könntest.“ Und der Wert - behaupte ich hier frech - liegt nicht im der Kontrolle von ex-post KPI oder der (sinnlosen) Planung neuer Zielwerte. Er liegt darin, sich die Zeit zu nehmen, aus der Vielzahl neuer Modelle und Konzepte diejenigen zu identifizieren, die im geeigneten Mix das Unternehmen nach vorne bringen. Die ihm Raum geben den gemeinsamen Purpose zu „leben“ und jedem helfen die Bedeutung in der eigenen Arbeit zu erkennen. (Eine Alternative wäre sich hier von außen unterstützen zu lassen und die zweitbeste Option wäre - bevor der Job liegen bleibt - wäre jemanden dafür einzukaufen dies alles zu tun. Aber beides wäre jetzt Werbung für meine Arbeit und ich möchte hier nicht ablenken.)
Die weitere Aufgabe des Managements ist, diese Erkenntnisse zu teilen, sie vertrauenswürdig, kompakt und transparent zu transportieren, um den Weg für die anderen zu verkürzen. Denn Effektivität und Effizienz sind und bleiben wichtige Bestandteile guter Zusammenarbeit und um eine immer bessere geht es ganz zentral mit Blick auf diese vieldeutige, multidimensionale Zukunft.
Grundlegend dafür ist jedoch - auch wenn Sie es nicht mehr hören können - sich selbst und vor allem auch die Organisation zu verstehen und zu reflektieren, welche (ungenutzten) Potenziale und welche Hemmnisse vorhanden sind. Wenn Sie unsicher sind, wie sie dies schnell, einfach und gezielt angehen können, dann testen Sie hier ganz unkompliziert die AgilityInsights Diagnostik - mein absoluter Favorit um einen klaren Startpunkt zu identifizieren. (Das war der vorerst letzte Werbeblock)
Die neue Rolle von Führung
Ein paar Hinweise, welche lohnenden Entwicklungsrichtungen ich für Führungskräfte sehe, habe ich letzte Woche hier gegeben. Auch hier wird es darum gehen den Kongruenzbereich des gemeinsamen Sinns zu identifizieren und ganz konkret die Kollegen dabei zu unterstützen jeweils für sich Klarheit zu gewinnen. Nicht jeder kann auf Zuruf seine Talente, Fähigkeiten, seine Potenziale und vor allem auch seine „Sehnsüchte“, seine Ziele (im Leben und bei „guter Arbeit“) benennen. Können Sie?
Neues Verständnis der Zusammen-Mit-Arbeit
Auch für die Zusammen-Mit-Arbeiter bedeutet eine Entwicklung in Richtung „guter Zusammen-Arbeit“ sich zunächst ein paar Fragen zu stellen. Etwa die, ob man auch mal „den Lead“ übernehmen wollen würde. Wie man zu Selbstverantwortung und dem Willen zu eigenen Entscheidungen steht. Die Gestaltung einer „guten“ Arbeitssituation gelingt nur, wenn man sich selbst dafür öffnet daran mitzuwirken - und allem voran für sich selbst zu klären, welchen Sinn und welche Bedeutung die Arbeit für einen selbst hat und wie bzw. was man an (positiven) Energien daraus zieht.
Für alle geht es darum, das eigene Verständnis von Rollen und Aufgaben, die eigene Haltung mit der der Anderen abzugleichen und in der Schnittmenge aktiv zu werden. Die kritische Frage die sich anschließt ist dann allerdings, ob die „alten“ Strukturen weiterhin zu den Aufgabenstellungen, der Organisation, der Bereiche, Abteilungen und Teams und den sich weiter wandelnden Anforderungen der internen und externen Anspruchsgruppen passen?
Alles in allem sollten sich alle Beteiligten damit nicht nur auf mehr persönliche und gemeinsame Reflexion einstellen, sondern auch auf einen, (Buzzwordalarm) von (organisations-)lebenslangem Lernen geprägten, kontinuierlichen Entwicklungsprozess. Ein paar Gedanken zu einem Ansatz den ich „allow“ nenne, finden Sie hier.
„First we shape our structures, and then our structures shape us.“
Winston Churchill
Das Rüstzeug
Mit Blick auf die bevorstehende Bergtour stellt sich die Frage nach dem geeigneten Equipment. Wenig überraschend unterscheidet es sich danach, welche Rolle man für den Weg auf den Gipfel einnimmt. Die einen (die Top-Entscheider) brauchen ein Mindset, dass einen offenen intellektuellen und ebenso pragmatischen Zugang zu den Ideen und Impulsen für die Zukunft erlaubt. Dazu gehört auch die Bereitschaft „verrückte“ Ansätze zu betrachten und auf die eigene Situation zu spiegeln. Es gehört die Bereitschaft dazu die Resonanz auszuloten und der Mut das eigene Modell zu finden - auch wenn es bedeutet ohne klaren ROI, ohne KPI und Benchmark ins kalte Wasser zu springen und in nicht vertrautes, noch nicht greifbares zu investieren. Das Risiko entsteht eher durch das Verweilen im Stillstand, als durch bedachte, bewusste kleine Schritte.
Bei diesen (Berg-)Führern in die Zukunft liegt es auch, alte und neue Öko- und Kooperationssystemen zu identifizieren, auf die zukünftiger Erfolg aufbauen kann und damit auch die Frage zu beantworten, warum jemand Ideen und Lebenszeit gerade in dieses Unternehmen stecken sollte.
Zusätzlich gilt für sie auch, was für alle anderen gilt: Die eigenen Zukunft - individuell wie gemeinsam - zu gestalten bedeutet, sich in Dialogen Raum zu geben und sich auf sie einzulassen. Dialoge über den Sinn, die Kultur, die Werte, den eigenen Beitrag, die Ideen die Zukunft. Zuhören, nachdenken und aussprechen was man denkt. Manchmal wütend, manchmal wohlwollend aber immer angstfrei.
Wem es gelingt zu diesen Dialogen auch externe einzuladen, die Netzwerke zu aktivieren und zu vergrößern, der erweitert nicht nur die eigene Informations- und Wissensbasis, sondern schafft auch ein Fundament für die, in der Agilität notwendige Sicherheit und Stabilität.
Raus aus den alten Modellen
Wenn Sie Interesse haben, sich und die Organisation für die sie aktiv sind in die Zukunft zu entwickeln, dann nehmen Sie sich die Zeit für das neue Buch von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderstale „Fast/Forward - Make your company fit for the future“. Es lohnt insbesondere um zu verstehen, warum es jetzt hilfreich ist sich mit Managementmodellen wir Bürokratie und Meritokratie auseinanderzusetzen. Nicht, um sie besser anwenden zu können, sondern um die eingelaufenen Pfade zu verlassen und sich klar zu machen, wie wichtig es ist, neue Wege zu gehen. Zwar gehe ich mit meinem „x“ darüber hinaus, was die beiden beschreiben, eine gute fundierte Grundlage ist das Buch dennoch ohne Zweifel.
Die Kernaussage ist dabei, dass, wer sich allein auf Bürokratie und Meritokratie stützt, mit der Dynamik und Komplexität der zukünftigen Entwicklungen nicht weiter klarkommt. Schon heute stoßen viele an die Grenzen dieser Modelle. Wenn es stimmt, dass sich die Geschwindigkeit der Entwicklungen in vielen Bereichen weiter erhöht, dann ist der Verbleib in den alten Modellen tatsächlich ein gefährliches Unterfangen.
Dennoch ist (mir) auch der Schritt in die Adhoc-kratie zu kurz gegriffen, da er dazu verleitet, langfristiges und eben auch nachhaltiges Denken zu vernachlässigen. Hier aber genau liegen die größte Chance und die größten Herausforderungen beieinander. Ist der Weg in die Adhoc-kratie einer, der eine Entwicklung des Mindsets verlangt, so ist der Schritt darüber hinaus um so mehr fordernd. Bereits Adhoc-kratie verlangt von uns Zusammenarbeit „besser“ zu gestalten. Sie verlangt Intuition und Ratio zu kombinieren. Trotzdem kann der Fokus hier noch darauf liegen das eine Projekt, das eine Produkt umzusetzen. Dafür braucht es wenig vorausschauendes Denken. Man kann auch ohne den großen gemeinsamen „Purpose“ arbeiten. Doch, ganz ehrlich, wem, egal wo er im Unternehmen sitzt, reicht ein solcher Zeithorizont aus, um sich sicher zu fühlen und sich wirklich zu engagieren? Die meisten suchen mehr als das.
Um eine High Performance Organisation zusammenzubringen - und Ihnen dafür hier Impulse zu geben ist mein Ziel, auch wenn sie mit weniger zufrieden sind und nur Teile davon für sich mitnehmen - sind neben dem Mut Neues auszuprobieren, offen zu sein und neben Vernetzung und Vertrauen, Verbundenheit und Verbindlichkeit wichtige Zutaten. Und gerade letztere ergibt sich aus dem gemeinsamen Sinn für das, was zusammen geleistet wird.
Gerade dieses Zusammenspiel erleichtert es auf dem Weg zum Ziel vom geraden Weg abzuweichen und der Realität eine Chance zu geben. Mit dieser Offenheit bekommen oftmals knappe Ressourcen wie Aufmerksamkeit, Achtsamkeit, Zeit und vor allem die Klarheit bezüglich der Bedeutung des eigenen Beitrags Raum. Raum der auf alle im System positiv wirkt. Raum der es erlaubt schnell und gezielt aktiv zu werden.
Was ist zu tun?
Wenn Sie die Qualität von Management, von Führung und von Zusammenarbeit nachhaltig und langfristig verbessern wollen, wenn sie „gute“ Arbeit fördern wollen, dann rate ich zu folgendem:
- Gehen Sie in sich und schauen Sie wo Sie stehen, was Sie können und vor allem was Sie wollen. Individuell, wie auch als Organisation (eine Diagnostik dazu hatte ich oben empfohlen.)
- Geben Sie denen Raum, für die Ihr Unternehmen arbeitet, für die Sie Produkte und Services gestalten, denen, die im Fokus Ihrer Zielsetzung stehen - wahrscheinlich Ihre Kunden. Holen Sie sie als Partner in die Dialoge und Diskussion.
- Klären Sie ob die bisherigen Strukturen, Prozesse, Regeln, Aufgaben, Positionen auch in der Zukunft relevant und hilfreich sind. Wenn nicht, scheuen Sie sich nicht über neue Rollen, Aufgaben und Wege nachzudenken und sich darüber auszutauschen.
- Überlegen Sie, wie sich offener, klarer und zielgerichteter mit Kommunikation, Wissen und Information umgehen können. Sie sind Schlüsselelemente guter Zusammenarbeit.
- Lassen sie neben der Ratio, der Logik auch Emotionen und Intuition Raum. Lernen Sie damit umzugehen. Sie sind von wachsender Bedeutung für zwischenmenschliche Tiefe.
- Finden Sie Wege allen Beteiligten ihre jeweilige Bedeutung bei der Zusammenarbeit vor Augen zu führen. Die Bestätigung der Selbstwirksamkeit ist ein tiefes menschliches Bedürfnis.
- Je mehr Technologie Sie verwenden, desto mehr sollten Sie auch menscheln.
- Druchdringen Sie welche Zielsetzung, welchen Purpose sie gemeinsam in die Welt bringen wollen. Sozial, Ökologisch und natürlich auch Ökonomisch. Machen Sie deutlich worum es Ihnen geht; in einem Wort, einem Satz, einem Bild, einem Ritual, einem Symbol oder einer Geschichte, oder in allem, oder in ganz etwas anderem. Wichtig sind Kongruenz, die Schnittmenge und die Resonanz.
Fokussieren Sie auf den/die Stakeholder, die es zu überzeugen und begeistern gilt. Die, die Sie dazu bewegen wollen, nicht mehr von Ihnen loszulassen. Egal, ob das Kunden, Lieferanten, das soziale / lokale Umfeld oder die Menschen ganz allgemein sind.
- Machen Sie Erfolge sichtbar. Zeigen Sie, wo Sie Ihrem Ziel einen Schritt näher gekommen sind.
- Finden Sie Ansätze für kontinuierliche Entwicklungswege, die Ihnen entsprechen (mein Ansatz „allow“ ist sicher nicht für alle Unternehmen geeignet, daher suchen Sie besser selbst).
- Bilden Sie bewusst die Multidimensionalität in Ihren Strukturen ab, auch wenn dies den bisherigen Ansätzen die komplexe Welt zu vereinfachen widerspricht. Die Komplexität frisst sich sonst um so schneller in Ihre Organisation hinein. Bedenken Sie: „Leben“ findet in komplexen Systemen statt - nicht in Abteilungen und Silos.
- Versuchen Sie auch ungewöhnliche, für Sie abstruse Trends und Entwicklungen zu verstehen. Sie wissen nie, wann Sie mitten drin stehen könnten.
- Aktivieren Sie so viele Mitmacher, wie sie können. Die Aufgaben, die vor Ihnen liegen, lassen sich auf viele Schultern verteilt deutlich leichter bewältigen. ABER: Sie brauchen das gemeinsame Ziel - Ihren Purpose.
Als Management & Top-Führungskraft stehen Sie ganz vorne, wenn es in Richtung Zukunft geht. Das ist heute nicht anders als in den nächsten Jahren. Die Bedeutung der Rolle wächst, den sie wird mehr den je über Erfolg oder Untergang entscheiden.
Zukunft ist immer wieder die Zeit sich neu zu erfinden. Nicht nur Produkte, nicht nur den Umgang mit Kunden und Technologien, sondern auch die Modelle, nach denen Unternehmen geführt werden. Und, Zukunft ist nicht zuletzt auch eine Haltung und sie ist Arbeit mit den Menschen und einer Kultur die gute Zusammenarbeit ermöglicht.
Danke, dass Sie bis zum Ende durchgehalten haben und viel Glück und Erfolg auf Ihrem Weg in die Zukunft. Vielleicht trifft man sich ja?!
*) Danke an Sarah Biendarra für den Impuls zu „gute Arbeit“
Das dies kein Hirngespinst ist, zeigen Unternehmen, denen es gelungen ist zu der Masse arbeitender Hände auch die Köpfe zum mitdenken anzuregen. Unternehmen, die nicht umsonst immer wieder als führend bei „new work“ herausgestellt werden. Unternehmen, diese dieses neue Level an sinnfokussierter und menschlicherer Zusammenarbeit leben.
